11月 28, 2012

如何评价魅族MX》是我在知乎获得赞同票数最多的一个问题。其中我提到:“魅族MX,让人想起叶问的“咏春拳”。这并非是一种过奖。“咏春拳”动作敏捷、快速,刚柔相间。李小龙曾经跟叶问系统地学习过“咏春拳”。这正如魅族“系统地”学习过iPhone。”今天看来,说魅族“系统地”学习过iPhone有些过誉,但是多数用户已经看到魅族身上难得的原创精神。当魅族MX被一些厂商由内而外的模仿,魅族MX2又展现出大气而简约的风格,你会不会为之心动呢?

作为魅族MX的使用者,当初刚刚买了3个多月,魅族在小米手机的压力下就开始降价近20%。其实买魅族没有特殊的原因,就是因为太多人用iphone和三星,抱着差异化的心态换魅族试试。关于跑分、硬件是专业人士和发烧友考虑的事,。魅族手机给我的第一个惊喜就是性能比较稳定,我比较关心的是设计和稳定的性能,一天也不想见到售后服务,没想到至今魅族还真的没出现质量问题。而不太满意的是魅族的设计还没有达到想象中的酷。据报道,魅族MX2四大特点:简约完美,不锈钢框架,独特的home键,世界最窄边框。魅族MX2真的可以完爆许多手机品牌吗?

给魅族的两点建议

渠道创新

关于魅族,这里想换一个角度谈,魅族能否成为手机中的格力?之前发现HTC过于依赖电信运营商,这对其产品升级是非常不利的。电信运营商的渠道不会给HTC足够的用户反馈,智能手机还是需要依靠用户的力量来推动产品进化。因此,当时预言魅族和3C销售的京东商城会形成合力,而不看好独立做电子商务的一些智能手机公司

这里需要提到的是,格力通过和经销商相互持股的渠道模式支撑了格力的空调帝国。渠道驱动和营销驱动是国内厂商发展的两大动力,魅族的营销基因却是相对较弱的,现在才意识到要学习小米手机开产品发布会,在营销段位上比小米手机相差不少。但魅族则是比较注重渠道驱动,魅族的连锁店离笔者居住的地方很近,这也是当初买魅族的一个重要因素。渠道创新决定了魅族手机能否在智能手机行业中达到格力电器的高度,但仅凭线下连锁店又是远远不够的。

加强品牌力

这里想要强调一点,格力一再强调的工业精神令其并未发展成为最具影响力的大众消费品牌。工业精神对企业型用户进行营销是有效的,对于普通用户而言,则需要更加感性的内容去打动他或她。过于强调渠道的作用,反而突出了品牌力的不足,而这也是魅族的弱点。大胆想象一下,当小米手机定位在为发烧友而生,魅族手机应该定位在知识阶层的私密社交工具。和高富帅阶层能够抗衡的一个社会阶层就是知识阶层,市场营销定位就是将品牌和最具爆发力的阶层建立联系。笔者认为,特劳特的定位理论容易把企业定死。王老吉就是去火,这样的功能性诉求削弱了品牌的张力。魅族应该充分展现出自我知性品牌的一面,并且利用社会化营销网罗更加高端的知识阶层用户。魅族MX2杀青后还要卖力演出,玩出真我。既然是真性情,真原创,那就尽情闪耀吧。

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11月 26, 2012

文/iDoNews新锐作者 林海

王利阳的《万达做电商B2C/O2O均遇困境》的观点很有代表性,这里对万达进入电商界发表一些不同的看法。王利阳指出了万达做B2C/O2O面临的三个问题:流量、供应链和支付工具。这确实是第一代电商(电商1.0)的三大法宝。但笔者认为,未来的电商发展将呈现出三角规律,即电子商务= B2B+B2C+O2O。当沃尔玛等线下商超牢牢占据了B2C市场的绝大多数份额,电子商务需要给诸多的品牌生产商提供独特的价值,在B2B和O2O领域创造增量市场,才能具备存在的价值。特别是B2B的争夺才是电商2.0的制高点,需要判断万达在B2B市场中是否有优势,才能得出万达入电商前景如何的结论。

电商1.0的三大支撑点是流量、供应链和支付工具,再增加两条是搜索引擎和线下的广告投放。流量、供应链和支付工具为主体的商业模式被一些业内人士调侃为电商的业务就是“搬箱子”。而淘宝、京东都要在线下大量投放广告,说明电商还没有找到凭借自身的力量独立创造充沛流量的实力。线下大量投放广告本身就是惊人的成本。阿里想并购新浪微博的用意也是争夺流量控制权。微信和微博两大流量生产工具至少在目前还没被电商电商1.0公司控制(腾讯是非标准电商),因此王利阳认为万达在SNS上有劣势说的还有点早。为电商服务的专业搜索引擎,目前也未大局已定。电商1.0已是过去时,大量拥有线下资源和品牌的新生代电商正在进入电商行业,用电商1.0的标准去衡量新电商是不合适的。

电商1.0公司有三个最突出的弱点:一是缺乏足够的线下资源。恰恰是新生代电商可能有深厚的产业背景,对于产业发展和流通变革有着深刻的见解,同时能调动跨行业的资源去形成新的商业模式。二是缺乏深入人心的市场品牌。目前线下许多企业面临品牌老化和品牌诚信问题,但相对线下电商的弱品牌和弱会员制,线下企业的品牌影响力更大,会员影响力更强。三是在运营管理的机制创新上,电商作为新企业缺乏企业管理的底蕴。反而是一些线下企业在企业管理和员工培训上做得更加到位。具体说到万达,商业地产的基因如果转化成互联网的产品优势,聚集更多的品牌企业,这是连天猫都要为之震惊的。万达的线下资源除了连锁百货,还需要加强和企业资源的接口,如俱乐部和会所。这样线下线上平台就可以遥相呼应。在运营管理上,万达和万科一样善于培育企业经理人,号称是商业地产界的黄埔军校。电子商务的平台化竞争刚刚开始,大连万达绝对是场内的一家重量级选手,并且恰恰不会按照电商1.0的思路出牌。

电商1.0企业的真正优势是为很多中小企业创造了一个新的平台,这也是电商2.0需要继承和发扬光大的东西。万达真正的弱点在于和中小企业的疏离,而淘宝的先天优势就在于地处浙江,义乌等地的中小企业成为了淘宝电商最早的一批骨干企业。电子商务满足的需求是个性化需求,完全依靠传统的品牌供应商是有问题的。电商2.0企业和电商1.0企业也必需找到某种方式融合,从零开始不是一个好的做法。对于王利阳的观点中比较认同的就是万达缺乏移动互联网基因,延伸一下说,就是缺乏互联网基因。互联网基因不仅仅要求会做线上很酷的产品,还需要和线下真实的需求统一起来。象万达这种重资产公司,一旦电商的经营思维停留在为集团服务,盘活影院、饭店或商业地产的资产,那么就毫无新意。电商的增量市场在B2B市场和O2O市场,特别是在B2B市场。B2B市场的人的生意、物的生意和资本的生意都非常巨大。电商2.0企业一定要换换新思维,而电商1.0企业不要再按照惯性走下去。双十一是加快搬箱子的效率和频率,改变不了搬箱子的本质。

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11月 23, 2012

文/iDoNews新锐作者 林海

传统零售业有一个容易为人忽视的弱点,就是产品和体验的分离。在超市中,四川的牛肉干和青海的牦牛干摆在一起,产品背后的时空、文化、体验都被冷冰冰的货架隔离。“双十一”的促销模式也没有还原产品背后的体验:当你走在成都的街头,以异乡人的身份品尝成都的特产,和从来没有去过成都吃相同的东西,感觉或许完全不同。

《零售业的新规则》一书中提到先占式分销、价值链控制和神经连接等重要的观点,但是没有提及一个概念:体验式品牌。当重新审视苹果公司,会发现苹果手机高附加值的来源之一就在于它是一种体验式品牌,而现在的苹果新产品已经缺乏一种新鲜的体验,而变成了一种随意变形的老苹果。

品牌的秘密就在于要么不断推陈出新,要么塑造出经典的体验。团购和闪购模式会给用户一种新鲜感,但这两种模式和品牌厂商只是短暂的、肤浅的关系。体验式品牌需要厂商和分销商的精诚合作。体验式品牌是O2O的重要因素。具有讽刺意义的是,除非虚拟现实技术得到更快的发展,否则线上的体验不如线下的体验更加真实和可靠。苹果手机的体验店是消费者觉得购买的重要因素,当听见周围人尖叫,当被苹果的产品包围和人潮不断涌来,消费者比在电脑前更容易做出消费决策。

体验式品牌和平台对于电商而言孰轻孰重?遗憾的是,是平台追求体验式品牌而不是相反。平台经济可以让交易成本、搜索成本和匹配成本更低,但这不是购买决策发生的最后一击。最后一击一定是良好的用户体验。一些互联网企业误认为免费将让用户高兴和增加用户黏性。但另外一些互联网企业不免费、提高价格,专门挣发烧友的钱。二者的差别怎么就这么大呢?

体验式品牌和平台的关系也让我们审视究竟二者谁更加能够创造流量?之前,通过会认为平台才是流量真正的创造者。问题是创造了流量但是用户并不购买怎么办?在《老板是怎样炼成的》最近的一期节目中,获胜的一组恰恰没有失败的一组在报名表上签字的多?这并不奇怪,人气多的用户的活动中,对于许多参与活动的用户反而缺乏受尊重感。人气少的用户的活动中,用户反而得到了更多的服务,改善了用户体验。这个例子说明电商平台虽然有利于聚集更多的人群,但是对于单一用户的用户满意度却需要深入的调查和了解。

《非诚勿扰》、《中国好声音》都是口碑不错的体验式品牌,而《非你莫属》则引起了很大的争议。这些口碑好的体验式品牌貌似属于低门槛的真人秀,其实门槛并不低。《非诚勿扰》中有澳门的骆琦这样优秀的女性,《中国好声音》又刘欢、那英这样顶级的导师。体验式品牌中要有一些优质资源,但太多就会提高经营成本。C2B光靠定制就能形成体验式品牌吗?茅台即使没成为商标战中获得最终胜利的国酒,也是永远的体验式品牌。

体验式品牌不是双十一抢购的那种快感,而更像昆曲中刺穿人心的力量。为什么星巴克、麦当劳这些传统的体验式品牌不够给力?因为体验式品牌还是一种穿越的力量。无创意,亦无体验。

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11月 20, 2012

文/iDoNews新锐作者 林海

如果现在能说清电商2.0的形态是什么,那么未来是综合性电商主导还是垂直化电商主导就会一目了然了。电商2.0至少应该具备以下几个特点:

一、批零兼营。做电商一定要知道自己最大的敌人是谁?是亚马逊吗?是京东吗?是淘宝吗?或者是聚美优品?答案都不是。电商最大的敌人只有一个,就是沃尔玛。沃尔玛4000亿美元的销售额,控制着全球的供应链,信息技术和物流技术超前,奉行的是天天低价的理念。电商可以打上几天价格战,可是沃尔玛是靠全球采购和优秀的供应链关联做到了天天低价,这个怎么比?如果想做高毛利产品,线下的品牌商怎么会把最大的利润留给电商?可以说电商高不成,低不就,如果在一个更低层的消费空间里生存,电商如何能健康发展?

国内消费结构可以分为屌丝系统、白领系统、精英系统和贵族系统。电商的生存空间基本在第一层屌丝系统,而白领系统是被做电商的线下品牌商占领(双十一已经很明显地看到这点)或者是沃尔玛占领。后两个系统电商这里暂时不讨论。因此,电商和商超的第一个差异性应该做到批零兼营。所谓的批发就是针对企业用户,即B2B;所谓的零售就是直接销售给个体用户,即B2C。C2B的提法有些天马行空,用户到底是愿意买一件ZARA的产品还是电商定制的产品?

C2B本质上是工业化、信息化和互联网“三化融合”,现在多数电商来个性化ERP都没有,就是说连“两化融合”都没有做到,“三化融合”就更加不可触摸。B2B+B2C才是电商的主流模式。这里需要说一下敦煌网,因为做B2B的电商实在太少,现在垂直化电商的短板除了流量等问题,B2B几乎没有。敦煌网其实也是B2B的一种初级模式,大量的B2B交易发生在线下。比如浙江绍兴的轻纺城,一个服装市场做到几百亿规模以及成为上市公司的案例并不罕见。电商是严重缺乏B2B的视野和B2B的人才的。下面团购的创新也要提到B2B团购。总之,垂直化电商的模式是B2B+B2C,两条腿走路的垂直化电商才能走得又快又好。

二、再造流量。没有流量就没有销量,很多电商都懂得这个道理。现在的问题是,淘宝+天猫是流量最大的电商,制造流量的方法是搜索引擎、广告展示和鼓动电商打价格战。京东商城用大量的资金做植入性广告,在央视露脸,获得流量的成本也很高。而擅长制造互联网流量的几家公司腾讯、百度、新浪、搜狐、人人网等对做电商还没有找到感觉。壮着胆子来做电商的大连万达、中央电视台、顺丰等公司还没有深刻地认识到电商的首要大事就是流量问题。

电商亏损的原因一部分就是高流量成本,高流量成本逼得当当入淘。问题是流量问题如何能从根本上得到解决?这已经涉及到商业秘密以及电商的业态究竟是什么的问题。在此透露一点,电商的本质是零售,电商的零售业态要吃准互联网的发展规律和休闲经济的本质。就购物而谈购物,电商在业态上无法抓人,电商还是无法和屈臣氏竞争。之前。笔者学习的榜样是屈臣氏,但是屈臣氏和电商业态还是有很大差别。电商的业态创新可以根本性地解决流量问题。零售行业是完全公开而没有秘密的,当新的业态一出现,很多答案就会很清晰。

三、虚实结合。电商发展的过程中,要利用好线下线上两张销售网络。而首先产生持续性的现金流往往是线下的销售网络。虚实结合的另外一个说法是O2O。O2O被解释为线上聚客,线下交易,这种看法是片面的。线上交易和线下交易是有机结合的,目前线下产生交易要大于线上产生交易的概率,这是一种不能回避的事实。但线上交易的延展性、资源的聚合性、交易的速度和效率等从长期看是线下交易无法比拟的。

真正能做好电子商务的公司,往往是线下有各种资源的企业,而作为第一批电商如果没有这些资源,就要主动和线下企业合作,这才是现实的O2O。由于电商资源的有限性,多数电商发展的轨迹是垂直化长尾,专注某一品牌成为线上的品类杀手。当当和凡客曾经很专注,而亏损恰恰发生在做综合性平台的时候。垂直化平台并不是绝对垂直,也可以象屈臣氏那样化妆品为主,相关的食品、饰品可以有。但没有主业的电商谈不上知识的积累和用户的沉淀,几轮价格战后就会最先退出市场。

四、里应外合。现在电商还有一个问题就是重营销而轻管理。线下企业的老板文化、家族式管理等问题,也存在于电商中间。之前写过《每个电商都应该是海底捞》、《管理驱动阶段有多少电商会掉队》,就是发现在各种采访中很少看到电商谈管理,更不用说谈管理前沿的东西。如个性化ERP、模块化企业、交易内部化等等。这也是互联网公司的普遍问题,最近百度又提出了狼性文化,殊不知华为走向国际化后就必需去狼性文化。IBM都诞生了很多年,内部人性化的管理文化至今仍为人所称道。

一些一线的电商缺乏内部整合的能力,规划和各种流量工具十分混乱,这样的情况怎么和纪律严明、管理规范的线下商超竞争呢?一些线下商超如步步高都引进了国外高管,并取得了不错效果。电商现在许多是中小企业,似乎不用考虑这些问题。但是,很多中小企业在发展的过程中会自动联合起来,组成一个新公司。没有管理驱动的电商是长不大的电商,而为了做到正规化管理而全面引进管理团队,也可能适得其反。传统的科层组织与电商所需要的快速反应、小批量供货、随机应变存在矛盾。笔者还是比较认同这次电商节诸多电商的协同行动的。未来的电商管理是一种协同式管理和开放式管理,追求流动的流程再造而不是为了加强管理而培育了一批对市场反应慢的管理者。

五、商业创新。未来电商商业创新的三大领域是积分、团购和众包。电商只有成为百分百的互联网企业才可以做到这三点,现在电商要么骨子里是传统企业,要么骨子里是IT企业,真正按照互联网进行游戏的电商不多。关于积分和团购曾经写过两篇文章,众包模式还没有提到过。众包模式实际上是用户经济的一种模型,电子商务不仅仅是规模经济和范围经济(长尾理论),更是用户经济和价值经济。

电子需要用户更多地参与电商的评论、产品设计和营销推广,发挥出企业内部的银行—积分的作用,让用户付出有效劳动,就可以得到积分的回馈。同时,通过逆向团购来解决预售和订单经济的问题,降低用户的购买成本。众包模式是用户经济的深化,众包模式则在小米手机的miui系统的产生中有所体现。众包模式已经是利用用户中的精英分子,成为企业的编外人员,发挥其意见领袖和专业能力,为企业创造更大的价值。

以上所说的是电商2.0的形。更重要的是电商2.0的意。电商要做品牌就必需成为一个长情的企业,对于用户和供应商长情,从商超做得不好的零供关系入手,提高协同化的竞争力。电商是在线的感性综合体,商超是线下的理性综合体。而零售永远是公开的,零售的秘诀是不断学习。将感性和理性融为一体,电商将成为知性化电商,达到电商2.0的成熟形态。

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11月 19, 2012

文/iDoNews新锐作者 林海

唯品会三季度季报表现抢眼,却未免让唱衰独立电商的观察家有些尴尬。“唯品会Q3净营收为1.559亿美元,同比增长197.0%;活跃用户人数增加173.6%,至170万人;订单数量增加157.6%,至540万份;客单价28.87美元。规模化效应使得与供应商议价能力增强,毛利率继续提升,Q3为22.3%”。这些数据背后说明了什么问题?对独立电商有何启示呢?

首先,独立电商要专注于一个业态,把业态做精做实。唯品会通过在线品牌折扣店解决了两个问题,一是获得一手货源,电商的老大难问题是旺季得不到一手货源,用二手货源和线下连锁店的一手货源拼没有底气,与其他电商二手货源拼又是典型的同质化竞争,只能死拼价格。品牌折扣店的业态让唯品会顺利地直接和国外品牌商打交道和进行采购,缩短了流通环节。

二是吸引大量用户的关注和购买。其实很多中国消费者出国购物就是去的国外品牌折扣店,到国外品牌折扣店后就知道这种业态有多火。唯品会等于把一部分海外购物的用户和一些习惯海外代购的用户争取了过来,因此重复购买率才能达到70%。独立电商的业态创新可以解决货源和流量问题,唯品会作出了一个好示范。

其次,唯品会具有外贸企业的管理基因。闪购模式的SKU数量庞大,但唯品会的创始人是外贸企业出身,供应链管理是外贸企业的看家本事。外贸企业的另一项特长就是做好服务,尤其是中国的一些进口企业真正把服务做到了极致,让国外供应商觉得自己做市场是多余的。目前,在国际经济不景气的大背景下,越来越多的外贸大军进入了电商行业,广东省的一些城市的政府部门还拿出真金白银支持外贸企业做电商。唯品会的独立电商模式起到了很好的示范效应,如果外贸企业能做好独立电商为什么不做?上市公司的背景也让唯品会的财务和管理更加规范,让供应商更加放心。

第三,唯品会的规模效应是一种结果,关键仍然在于团购的商业模式是一种有腔调的打折模式。唯品会、聚美优品等企业的崛起都和团购模式有关。这里要介绍一下《团购内幕》这本书,该书的作者蔡勇劲22岁就担任总经理职务,管理400员工的企业,并在电商领域有丰富的经验。目前的职场小说很少由企业总经理这样的高层来撰写的,从管理、物流、营销、资本运营等方面全方位地反映企业运作的真实情况。特别是团购是中国电子商务发展中的一段重要历史,蔡勇劲以企业真实实战为基础去记录这段历史在管理界都是具有一定价值的。

做了这么久广告,只是想说明团购是比积分更加重要的商业模式。一般认为,唯品会主要是限时采购的闪购模式,其实以团购模式为核心的唯品团频道已于2012年4月上线,笔者认为,这可能是唯品会三季度赢利的重要原因,而不仅仅是鲁振旺所称的唯品会抓住了今年服装企业要消化库存的机会。

团购是一种有价值的打折模式。在线下商超购物的用户都有痛苦的排队经历,这说明在商超的付款台一般情况下是很难进行团购的,否则复杂的计算将延长排队时间。而电商的信息化平台让团购变得轻松与合理。特别是电商长尾化后,一些小众的产品如果没有团购模式就无法降低购买成本,供应商不敢轻易生产,用户的需求也就得不到满足。团购也让彼此缺乏联系的消费者有了共同的利益基础,为分享购物经验的社区提供了更多的活跃用户。

未来唯品会的发展并不一定一帆风顺,由于对在线品牌折扣店的业态早有认识,在一个月前知乎的一个问题中,笔者就认为未来京东商城可能推出在线品牌折扣店的新业态。电子商务发展的重要规律是,电商首先是规模经济的竞争,其次才是个性化商业和价值经济的竞争,这和当前国内居民的消费水平有关。当业界对品牌折扣店的业态和团购有了认识,又会出现一拥而上的局面。

唯品会的品类跨度太大,如果不专注于若干品牌,市场份额一定会被逐渐蚕食。唯品会是独立电商赢利的一个特例吗?当然不是。在一次会议中笔者遇见一位独立电商CEO,他告诉笔者三季度他们也赢利了。但是独立电商赢利还真得偷偷摸摸的,他们的担心,你懂的。独立电商现在所占的市场份额虽小,但创新空间却很大,越做越垂直越深入,多层次的创新点也是赢利点。而综合性电商战线拉得太长,金融、数据、流量三大法宝将被独立电商的垂直平台借鉴和吸收。综合性电商变革的方向是商业地产和更加深化的服务业。综合性电商也不会死,只是将面临独立电商的逆袭。

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11月 14, 2012

文/iDoNews新锐作者 林海

刚刚拜读完李成东兄的《2012,独立B2C已死!天猫战后观格局》一文,对于文章中的许多观点都比较认同,但是李兄所认为2012年独立B2C已死,2013年是综合性平台之战的观点,实在不能苟同。

首先,京东商城现在走进了电商的怪圈—收入激增,亏损扩大—其根本原因就是因为京东商城想做在线超市,或者说是综合性平台。笔者在《淘宝PK京东商城:七个平台对三个业态》一文中认为,在线超市需要在线下投入海量的资金,这和电商当前的低毛利是矛盾的。京东商城不能再一意孤行,必需调整自己的发展模式。综合性平台只有沃尔玛能做,但沃尔玛不会做,因为这意味着革自己的命。而独立B2C是垂直化平台,这种商业模式的探索只是一个开始。未来独立B2C一方面将吸收超市、品牌折扣店、便利店以及品牌连锁店四种业态的优点,另一方面将形成B2B+B2C+O2O复合成长的模式。

这里需要先说一下线下流通业态竞争的情况。简单地说,线下流通企业的发展体现出一种规律,即连锁店战胜了非连锁。雷士照明是一个突出的例子,连锁店的体系吸收了加盟商,而雷士照明又仿效了格力电器,对加盟商进行企业化管理和交叉持股,让连锁体系爆发出战斗力。非连锁的企业许多是家族企业,财务、管理等方面都不规范。这样垂直化的连锁企业很容易做大规模,越战越强,形不成规模的非连锁企业只能靠地方保护主义苟延残喘。独立电商应该认识到这一点,原来自己是在单打独斗,从业态和资源整合两方面,其实没有线下连锁体系先进和资源更加丰富。知乎上有个问题,凡客是否能超过优衣库?优衣库把连锁做到了极致,如果没有电商业态上的创新,凭什么如果凡客能超过优衣库呢?如果不能超过就能认为独立B2C已死吗,然后就认为综合性平台为王吗?其实独立B2C是垂直化平台的电商,这恰恰代表着电商的未来。

李成东兄在文中有一个观点,当品牌企业都去了天猫,谁还会在垂直型电商那里购物。这里混淆了一个概念,天猫是在线购物中心,在线购物中心一定是品牌多,但从线下的世贸天街来看,购物中心离主流消费人群的购买力是有距离的,线上品牌云集不等于用户一定会买单。垂直型电商首先需要做平台,把封闭模式转化为开放模式,这样就能吸引众多商户,在处理好零供关系后,供应商就会和电商形成合力,具备了和线下连锁体系抗衡的能力。垂直型电商还可以做内容,自己创造流量,降低用户的获取成本。垂直型电商可以一业为主,象屈臣氏一样增加关联性品类,提高用户的黏性。垂直型电商还可以做移动电子商务,把功能和服务细分化,转化为一个个移动客户端软件。垂直型电商还可以通过做平台增加一份服务性收入。更重要的是,垂直化电商可以通过股权多元化来获得更多的社会资源。独立B2C不仅不会死,而且将展现出惊人的爆发力。

独立B2C的成长反映的是互联网“去中心化”的规律。淘宝和京东商城目前是电子商务的双核心,但需要居安思危,因为独立B2C一定会如雨后春笋般成长。李成东兄只看到了腾讯、亚马逊、1号店和苏宁易购,但更多的电商已经登场:顺丰、娃哈哈、西单商城、中国建行、大连万达、中央卫视等等。独立B2C有了更多的全网营销的选择。当当的战略失误在于过早地做百货,选择高毛利产品。垂直化和深耕市场才是商业规律。垂直化的品类杀手的崛起是线下零售的普世规律,线上也不例外。独立B2C目前最迫切的问题是管理问题。电商对于管理方面的无知令人震惊,这不是长江商学院可以解决的问题。从管理的角度看,电商应该去娱乐化,从个性化ERP、海底捞的人力资源哲学等点点滴滴做起。

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11月 13, 2012

文/DoNews新锐作者 林海

淘宝借助双十一电商节又灿烂了一把,韩都衣舍在电商节销售破亿,老总快乐地跳起了江南style的骑马舞,验证了电商节不仅仅是淘宝的狂欢,也是电商的high点。对于电商节总体值得肯定,虽然线下零售业态也有年底打折回馈用户的传统,但是七到八成的电商用近一个月的时间备战电商节,集体行动的力量声势浩大,也令人惊叹。除了电商节,其实一年有许多节庆,电商的节庆营销可以进一步深化,这是电子商务让人看到希望的地方。

电商节的另一面是,五折的销售不可能常态化,电子商务的社会化分工体系和传统商业相比还有很大差距,电商如果不创造价值,就只有“创造价格”这一条悲催的路了。UC浏览器CEO俞永福认为,互联网公司发展需经历三个阶段,即产品驱动,平台驱动和品牌驱动的阶段,电商的发展路径也是如此。从产品驱动看,电商和线下企业的差距格外大。凡客最近经常自比于优衣库,凡客和优衣库相似之处在于都将生存的根基定位在服装的基本款。而优衣库非常注重和高科技面料的公司合作,在最常见的一些产品如内衣使用了技术含量高的新面料,让产品更加轻薄且保暖。这种产品创新能力是优衣库推出爆款产品屡试不鲜的打法,国内电商几家企业可以做到?另一个案例是,凡客懂得放量就要做基本款,而NOP选择的是主要品类是男装。男装的需求远不如女装,优衣库的变革之始就是从原来销售男装转到了销售基本款。电商在产品定位上如果不能抓住高成长的产品,而在小众市场上做高毛利的产品,是很难发展壮大起来的。

电商的另外一条路径就是品牌驱动,但是真正获得成功的品牌却屈指可数。现在做品牌有几条路径,一种是ZARA式的快品牌,这要求对供应链的掌控能力、对时尚的引导能力和连锁化的零售业态。二是经过岁月沉淀的品牌,如法国的许多名庄酒,其工艺代代相传,日趋精湛。三是苹果手机式的全产业链品牌。四是耐克式的轻资产品牌。五是海底捞式的服务品牌。笔者不看好电商轻易走向品牌驱动的道路,因为品牌驱动都需要以时间和资源来作支撑,短期看电商要以生存为主。百丽、顺丰等电商富二代一开始就有线下品牌,这类电商品牌驱动的道路会相当顺畅一些,但是线下线上两个体系是难以调和的,这是电商富二代的苦恼。

电商剩下的选择就是平台驱动,垂直化电商一定要做好平台,从单打独斗向开放模式转型。这样就是用群体的企业的力量是谋生存,而不是靠个体企业有限的力量去苦撑。最近和一个创业十年的朋友交流,笔者说的所有建议,他几乎都尝试过。他对商业风险的认识就是处处都是风险, 这是付他出代价后得到的结论。笔者在知乎上提了一个问题,对于有十年创业经验的人最需要的是什么?其实笔者心中的答案是平台。围绕平台,笔者有一个电商三角定律,即电子商务=B2C+B2B+O2O。现在的垂直型电商需要补充三角中的B2B+O2O两角,否则无法形成良性循环的商业模式。

企业级市场值得高度重视,因为企业及市场一方面对专业化要求程度高,支付能力较强,能够体现电商的专业价值;另一方面大订单也意味着组织货源、合同履约等更大的经营风险。团购也需要一个企业级市场来支撑,企业级市场的厚利能支持和补贴B2C、团购的薄利。而B2B的难度在于,并不是每种消费品都有一个企业级市场。同时,B2B市场要求很强的组织能力和组织资源。从这个意义上说,电商抱团取暖的时代已经到来,任何一家特立独行的电商都可能倒在前进的路上。

O2O的价值不仅仅在于本地化,移动化,而在于电商一定要进入居民社区,对线下超市进行终端拦截。O2O在电商时间表上可能会领先于B2B,因为其组织难度相对较小。O2O的过程中,关键是对线下资源的整合。电商仍然要回到资源的原点,扩大资源要通过电商的企业社交网络和原有的人脉资源来实现。

电商三角定律还隐含着电商业态的创新,电商互相借用彼此的销售网络和供应商,形成模块化的销售方案。总之电商靠创新而生,这才是电商style。

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11月 12, 2012

文/DoNews新锐作者 林海

2012双十一电商节即将拉开序幕,电商节是一个好策划,全国的电商形成协同效应,在同一天对用户进行优惠活动,将提高电商行业的整体形象。但不和谐的是,京东和淘宝平台上的电商将面临一次站队的问题,阿芙退出京东显然是受到淘宝的压力,全网营销的阿芙其根据地在淘宝,选择不言自明。不仅是阿芙,连当当也选择了天猫。淘宝和京东商城谁才是中国好电商,之前应邀写过一篇文章,因为某种原因未被发表。下面把这篇旧文章分享一下。业态的竞争需要放在一个更加重要的位置,电商节只有一天,而业态才是电商竞争的常态化。

京东商城IPO受阻,其用心良苦策划出来的价格战草草收场,会让很多人开始低估京东商城的价值。但在笔者看来,京东商城已经在并非不重要的战场上取得了重要的胜利。Guang.com创始人白鸦在《导购网站所服务的用户和提供的价值》一文中将网购人群分成“三低人群”、“文青人群”和“小资人群”,认为“三低人群”(低收入、低龄化、低理性)人数多但购买力有限;“小资人群”人数少但购买力相对较强,追求产品品质;文艺青年人数不少,但购买时斤斤计较不愿付费。这个划分很有意思,这里只想指出,追求品质的消费者正在一点点成为电商的主流群体,这个进程虽然相对缓慢,却是电商的兵家必争之地。京东商城在当当网上市之初就发动了价格战,强悍地进军图书市场,正是看到了当当网的用户群恰恰是有知识、有文化的小资人群。而当当网却似乎没有进行强烈的抵抗,就选择了到天猫去做全网营销,这让京东商城的胜利似乎来得太容易。

如果把淘宝和京东商城进行比较,会对电商当前的竞争看得更加清晰一些。马云在9月初淘宝的网商大会上阿里的三步战略时,首先谈到了阿里的平台战略。即阿里集团拥有阿里巴巴的国外、阿里巴巴的国内、一淘、淘宝、天猫、聚划算、云计算七个平台,通过多平台来支持网商成长成为了阿里始终不动摇的既定战略。相对淘宝,京东商城的战略就是做好一个业态:网上的商超。目前京东商城的经营品类主要是3C类产品、图书音像、母婴用品等。电子商务的本质是零售,零售的核心是业态,围绕业态来配置资源,满足特定的人群,这一点京东商城做的很专注。淘宝有两个业态。一个是淘宝集市,一个是天猫。前者主要是在线分销体系,后者主要是在线购物中心,按照中国的金字塔消费结构看(发达国家是纺锤形的消费结构),淘宝的两个业态貌似非常适宜环境,既就高也就低,但是否是最合适、最有力的业态值得商榷。当京东商城祭出正品、低价的大旗,同时在供应链、数据挖掘上都紧紧围绕在线商超的业态运营,其经营资源和力量非常集中。京东商城面临的问题是,真正形成名符其实的在线商超需要在线下用海量的资金投资基础设施和网络建设。电子商务有两张网,一张网在线上,一张网在线下,后者需要大量的资金才能建成。这与商超业态的低毛利产生了矛盾,同时资本市场的变化让京东商城制定的路线图在前进的时候遇到了很大的阻力。同时,京东商城的线下竞争对手苏宁已经苏醒,果断地拿下红孩子,不留给京东商城以机会。假如京东商城减少一点物流的投入,早一点并购红孩子,那么京东的在线优势会进一步放大,但历史中没有假如。

展望京东商城未来的发展,可能由一个业态变成三个业态,也就是于在线商城的基础上,发展在线的便利店和在线的品牌折扣店。唯品会的业绩增长已经证明了在线的品牌折扣店是可行的,而在线的便利店是典型的O2O模式,亚马逊和7-11的合作已经用实际行动做出了回答。每一种业态都是精细而复杂的学问,但一旦建设好不仅仅给自己,也为供应商带来巨大的商机。因为中国居民收入水平相对偏低,低价和品质的折中将体现了上述两种新业态上,如果京东商城真正做到了三种业态齐发,将有利于京东商城的软着陆。之前,高速成长而仅仅立足于一种业态的京东商城象是一场大赌。

回过头来说淘宝,阿里的三大战略是平台、金融和数据。但阿里首先要解决的是流量紧缺的问题。平台、金融和数据听上去都像是一种内向化的战略。现在SNS(社会化网络服务)和移动互联网正在以惊人的速度创造流量,阿里不能仅仅关注金融和数据这些增收的业务,更需要关注的是如何为阿里的用户贡献源源不断的流量、工具和应用。这方面阿里反而要向腾讯和新浪微博学习,腾讯腾讯是互联网的老兵,又是电商的新生代,微信为腾讯加分不少。新浪则是豪赌微博这一新产品,为其带来了优质的新增流量。未来阿里可能增强和新浪的合作与互动,而其他门户和大电商的合作也将空前地得到加强。

最后,说说供应商该如何做选择。对于供应商而言,选择了平台也就是选择了业态,业态比品类问题更重要。但供应商更应该问一个问题是,有没有比业态更加重要的问题。这里引用今天看到网友“沉思路”发的一条新浪微博,他说:“在佛教里,佛有三身,分别是法身、报身、化身。释迦牟尼佛度化人间众生,其实是毗卢遮那佛法身的化身,而报身是卢舍那佛。三者关系就如月亮、月光和水中月影。营销学中定位也一个道理,顾客心中之定位只是化身如月影,法身在企业里。而特劳特只重定位的化身,卖弄而已。”笔者曾经在《中国好声音》的火爆中总结出了一个“源流理论”。源流的思想和法身、报身、化身的思想异曲同工。供应商真正需要做的是从源头上进行创新,这样平台就会追求供应商,而不是供应商追求平台。

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11月 7, 2012

文/DoNews新锐作者 林海

国内电子商务已经从技术驱动和营销驱动主导的阶段,进入到管理驱动和战略驱动为主的阶段。技术驱动换了一身新装,美名其曰大数据时代,大数据是有价值的,但这不是短程的事情。而营销驱动最大的问题是成本太高,用户缺乏忠诚度。之前的盲目扩张后,真正冷静的电商一定会意识到需要管理驱动,而不要又好高骛远地做品牌。

电商管理驱动阶段面临的第一个问题是选择怎样的ERP软件问题。ERP软件多数是格式化而不是定制的,这让其适用性大大降低。而不上ERP电商成天将忙于事务性问题,用户体验也不可能很好。

电商需要一方面需要个性化、定制化的ERP,另一方面在同一个电商平台上,ERP的接口要统一和互联互通,不能自行其是。先说一个例子吧,线下 “农超对接”炒的很热的。但“农超对接”中的“农”有ERP吗,如果没有怎么和有ERP的超市对接?这是一个很现实的问题。ERP是工业化和信息化“两化融合”绕不过去的门槛。现在谈C2B的淘宝还没意识到,两化融合都没有解决,C2B是工业化、信息化和互联网的“三化融合”,怎么可能很快实现?

目前,多数中小电商现在都没有自己的ERP系统,这是一个很大的问题。线下曾经有一个上市公司的高管跟我说,他们公司的ERP被迫推倒重来。即使有ERP的电商,也可能面临推倒重来的问题。ERP问题是平台型电商需要为加盟的电商解决的首要问题,否则光收费中小电商会变得更加艰难。

电商管理驱动阶段面临的第二个问题是对普通员工的素质提升问题。电商应该都是海底捞受到很多非议,问题是服务真正可以增加用户粘性的手段,基层员工在一线,电商没钱做广告,只能靠服务树立口碑。

电商管理驱动阶段面临的第三个问题就是零供关系。现在线下商超做的最成功的就是大润发,而大润发恰恰是在零供关系上做的不错。加入大润发也做电商,或者学习沃尔玛并购1号店,平台型的电商还能对供应商随意收费吗?

电商管理驱动阶段面临的第四个问题就是形成创新文化。中国企业管理的文化是老板文化,这一点对电商是有害的。电子商务有许多领域都是崭新的,老板瞎指挥不行,没有一支稳定的团队不行,被资本左右更不行。创新是非均衡性的,唯唯诺诺的管理文化只能把狼变成羊。具有讽刺意义的是,百度最近又要把羊重新变成狼。创新文化中要有很强的包容性,而这对企业老总而言是一个很大的挑战。

因此,从管理的角度看,平台型电商的竞争还不充分,新的电商平台在不断诞生,尤其是体制内电商纷纷进入市场。以上四个问题,最紧迫的是ERP问题。靠ERP降成本,提高供应链反应速度。但这需要量身定制,不是看哪个软件商品牌好就用哪个的。

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11月 6, 2012

文/DoNews新锐作者 林海

360老总周鸿祎是一个具有争议性的人物,但他有一个观点是对的,做企业必需三年打基础、三年正增长,三年腾飞期。当企业进入一个新领域的时候,即使这个企业之前有品牌,有实力,也要重新打基础。当创新工场从原来的天使投资+孵化器转型为风险投资为主,基础就需要重新建设。对周鸿祎这个观点再修正一下是,其实很多企业打基础不止三年,甚至要走一些弯路。打基础的过程常常就是亏损,而坚持下来的企业才可能获得发展。当创业常常面临一段亏损期,那么许多人是否还敢创业呢?

电子商务的基础层是什么?也许许多电商都没有很认真的思考这个问题。简单的回答是:渠道的扁平化+数据分析+高运营效率。这种商业逻辑貌似是合理的,实际上靠大数据分析是否就能把握复杂的人性和需求是一个未知数。将电子商务的核心竞争力建立在数据分析、渠道扁平化和配送效率上是危险的,电商“搬箱子”做的更快更好不能创造出更大的价值,需要的是带给用户全新的价值链和用户体验。此外,越是直销越意味着商业风险的集中,线下的分销体系过于复杂,但却分散了商业风险。电子商务的直销模式风险更大,而物流基础设施、流量购买等前期投入更大,不做高毛利的产品很难盈利。而一旦有这样的产品,市场的进入者是很多的。做品牌又是一个花钱的思路,电商的基础层究竟是什么?如果和传统流通业态形成差异性,从而保持良性增长呢?

这里不想再讨论B2B或O2O等电商中间层问题,只想分享一下对电商基础层的思考。最近有一篇文章值得电商认真读一下,标题是《积分:企业内部隐藏的银行》。对于积分,很多电商非常熟悉,但是积分背后的内涵却不是一目了然。积分实际上是一种货币,加入某家电商或电商联盟的积分被大量使用和流通,电商就基本上不用考外部融资来养活自己了,积分是一种内部化的货币。问题在于,怎么样让积分真正流通起来呢?答案是积分恰恰涉及到电子商务的基础层问题。电子商务的基础层是用户经济,这是和传统商超的本质区别。当用户为电商付出某种劳动,创造了价值,就可以获得积分,而积分相当于折扣,可以带动更多的购买。

电商至少可以在以下几方面设计积分机制:1、评论机制。这一点京东商城做出了示范。没有评论就不要随意在网上买东西,有公信力的评价机制不应该是免费的,应该用积分来鼓励用户做评论。2、提出合理化建议。现在电商可以用一定的积分换取合理化建议,并且将其全部公开。合理化建议应该是电商的标配,电商成为更加透明的企业有利于电商的经营,和资源丰富的传统企业相比,电商要比透明度,比信用度,这一点应该让更多用户来做监督。3、一些营销、设计、法律咨询等电商工作的外包。威客机制也是电商的标配。4、给予VIP用户更多的积分与服务。积分机制可以让电商找到核心用户,将有限的精力先把核心用户服务好,通过互动和沟通带来更多服务和产品的创新。

如果说传统商超最需要处理好的关系是零供关系,电商最需要处理好的关系是用户关系。但是靠积分来hold住用户只是用户经济1.0。一些用户有丰富的人际资源和社会资源。这恰恰是电商没有的。用户经济2.0是社交经济,这比积分经济的层次更高,也是更加需要面对的挑战。

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