12月 28, 2012

2012年的“末日”下午参加Donews的互联网年度颁奖盛典,发现圈内人士关注的焦点还是移动互联网。其实,目前电子商务才是互联网发展的重心,电子商务兴,则整个互联网行业兴。

电子商务和传统商超不同,电子商务是增值性零售。传统商超效率越高,商品价格就卖得越低,这对生产者和消费者而言,都难以达到价值的最大化。现在很多研究者看到电子商务的运营成本占销售额比重大于已经形成规模的商超,就惊呼电商已死。但这是没有动态地看问题,如果电商能提高客单价,就能够覆盖一部分成本;销售额扩大,就将降低运营成本。电商经营的主要矛盾之一是流量太贵,而这一点在2013年将可能得到缓解。

还是要重复这个概念:电子商务分成前端的产业平台、中端的交易平台和后端的流量平台。国内电子商务的发展首先是中端的交易平台取得了突破,形成了大淘宝和京东商城领跑的格局。但是,这一点在2012年发生了变化,商业地产大佬大连万达决定进入电子商务行业。严格地说,只有要充足的资金、招聘业界顶尖的运营人才和采取优惠甚至零收费的招商政策,交易平台并非无法复制,而大连万达完全具备这些条件。这里有一个问题,交易平台既然可以复制,为什么腾讯的电商平台和淘宝相差许多个数量级?腾讯的收入来源比较多,做电商只是三心二意,而大连万达做电商则是在线上商业地产遇到瓶颈时候的战略转型。可以预见的是,线下巨头公司非常可能象当年组织民生银行一样,以合资的方式推出一个又一个的电商平台。中国移动、建设银行、王府井百货等,是不会畏惧大淘宝的“一万亿”而会逆势前进的。2013年,交易平台的垄断性可能被打破,“去中心化”本来就是互联网的特点。线下商业由于土地资源和地段的不可复制性,尚可以控制优质资源,到了线上只要新生代电商的资本足够雄厚、人才足够聚集,多个大平台的电商格局绝不是幻想。

多个大平台的电商格局在形成的过程中,遇到的第一个问题就是电商的流量严重不足,流量不足又造成流量昂贵,制约了整个电商行业的发展。但这必然催生电商行业流量平台的生长。大流量平台将来自以下三个方面:一是门户网站。之前在一篇文章中已经提到,象搜狐这样的门户网站有自己的搜索引擎,浏览器,游戏平台、SNS平台、论坛和在线商城,集合起来创造流量是没有问题的。小米手机和新浪微博的合作以及淘宝试图并购新浪微博,都说明电商对流量平台的整合已经开始。而门户网站则表现出惊人的迟钝性,没有把巨大的流量整合成电商流量的解决方案销售给电商,但这一天注定是会到来的。二是央视、地方卫视等电视媒体转化成的电商平台。这一支力量创造流量的能力以前被大大低估了。央视和地方卫视本身就是广告平台,而且本身有丰富的频道资源和电视购物的运营经验,一旦形成了网感和电子商务的嗅觉,将给电商提供非常优质的流量。比如央视既可以在频道中为电商宣传,又通过平台的权威性吸引更多用户,这对电商而言至少是多了一种选择。三是新媒体带来的流量。铁血网这类社区电子商务已经赢利了,比较有吸引力的还有虎扑网等新生代的可能做网络分销的新媒体平台。

当电子商务的优质流量平台形成后,优质流量的供应者大大增加,电商的流量成本随之降低,同时客单价可能提升。因此,说2013年电商大逆袭不是随便说的玩的。然而,电商还面临第三个瓶颈,就是产业平台的瓶颈,没有优质的货源和品牌,只有优质的交易平台和流量,电商同样是很难获利的。电商的产业平台是一个沉重的话题。这里不想深入的分析。举一个例子就是诺基亚,诺基亚的惨败就是源自它本质上是一个制造型企业,制造业的基因和互联网基因是有深刻的矛盾的。如果制造类企业不能发生基因突变,C2B或网络分销都无从谈起,等于还是按照传统企业的经营方式在互联网上布局,最终的结果仍然是同质化竞争。品牌商和供应商的基因问题是制约电子商务发展的深层次问题,也为2013年电商大逆袭留下了悬念。但十年后50%的社会零售额由电商创造,这应该作为电子商务行业发展的一个目标。没有梦想,就只能来一点爆款等方面的微创新。

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晚上,偶然在网上看到一篇《京东离职门:一个也留不住》的文章。最近两天正在看美捷步(zappos)总裁谢家华写的一本自传性质的书,《三双鞋》。对了,我想说的就是京东商城就是中国的美捷步,一定会经过十年的周期才能修成正果。美籍华人谢家华第一家创业公司只用了2年就成功了。24岁,微软以2.65亿美元的价格收购他创办“链接交换”公司。这让谢家华产生一种错觉,创业很容易。但当他25岁成立了卖鞋的美捷步网站Zappos时;却辛辛苦苦地打拼了十年,把企业做到10亿美元的规模,最终亚马逊以高达12亿美元的价格收购美捷步。京东商城创办于2004年1月,电商之路的艰辛和美捷步是一致的,不同的地方在于在中国创业更加困难。

王石最近说过一句令人深思的话,他说,中国不缺乏企业家,而缺乏优秀的职业经理人。这句话不需要解释,太多的案例百度一下就行了。中国同时缺乏的是创业文化,在缺乏发达的资本市场的支撑下,国内创业成功的概率也远远低于美国。于是,以十年为尺度,让很多曾经功成名就或有一定能力的职业经理人在一家国内创业型公司中打拼,这就难上加难了。京东商城的职业经理人流失率高并不奇怪。但京东商城的刘强东确实需要向谢家华学习。谢家华认为,打造一个品牌必须先有一个团结的团队,他用了很多精力和方法让团队成员有分享收获的感觉,而不是用KPI督促着企业上市,上市。

京东商城的管理难题也是许多包括上市公司在内的中国企业所面临的共同问题。同时,京东商城还面临另外一个风险。这不是来自于大淘宝的竞争,而是移动电子商务正悄然兴起。京东商城没有把电商变得更轻,而是追求大而全。最近京东商城总结的十大亮点让人看着担心。电子商务是时间元素为主导、动态生长为特征的商业业态,京东商城的空间布局太多了,而缺乏足够的时尚元素和魅力。这是远远比职业经理人流失更加值得担心的问题。当沃尔玛已经把供应链管理做到极致,后来的零售商就只能把用户体验做到极致。美捷步卖一双鞋,却让用户试三双鞋,就是用户体验上大做文章。能逼得亚马逊这样的竞争对手发起并购,极佳的用户体验是大公司也难以复制的东西。

碰巧的是,我在北辰附近一家大酒店开会的时候,会场旁边就是京东商城和中国邮政银行联手推销京东的供应链金融产品。这可以近距离的去感受京东商城的员工有多强烈的服务热忱。用户体验背后是人性化管理以及海底捞式的服务标准。遗憾的是,京东商城的服务还比不上海底捞。但我宁愿相信京东商城离美捷步只差一步。因为在零售的战场上必需做最好的,相信老刘作为第一代电商的标杆企业,一定会去努力超越前面最优秀的电商。要记住供应链金融、支付工具、增强现实技术、大数据支撑的精准推送等并不是最重要的东西。电商要征服的不是强大的竞争对手,而是复杂迷离的人性。这已经超越了商业的范畴,一个最伟大的电影导演或画家,思考的也是人性。从本质上说,电子商务和线下商业最大的区别在于,前者对于人性的探索方面比后者要走的更远。

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12月 21, 2012

电子商务的短板究竟在哪里?有的电商会认为是库存周转能力、品牌吸引力和赢利能力。但是这种说法没有对电子商务的商业模式进行深入的剖析。

在线下有两种主流的销售模式,一种就是中国动向陈义红所说的“品牌+大批发”模式,或者说是“品牌+大渠道”模式,这种模式需要投入非常多的人力资源和资本,而且面临经销商忠诚度低和价格体系容易被破坏等问题。格力走通了这个模式是一个特例。

另外一种就是商超为主导的零售模式,商超“天天低价”的偏好在一定程度上是反品牌的,品牌商对商超又爱又恨,若即若离。紧张的零供关系却意味着给电商留下了机会。

从某种意义上说,电子商务的发展就在于一批注重产品品质但实力还不够强大的企业既无法选择“大渠道模式”,面对商超同样“伤不起”,才毅然决然地投身到电子商务。这部分企业构成了电子商务的中坚力量。同时,大品牌商对电子商务存在着误解,认为电子商务就是一种低价的渠道,线上渠道和线下渠道在定价体系上的矛盾无法化解。但是,一旦线上批零兼营的商业模式开始确立,品牌商将以极大的热情投身到电子商务。同时,传统的互联网格局将面临很大的冲击,因为品牌商本身就是广告主,拿出一部分广告扶持新网站,将强化互联网去中心化的规则。互联网经济和传统经济的交汇融合,也将开始新的旅程。

了解企业营销的人都知道,联想公司有一个著名的“交易型用户”和“关系型用户”的双模式。其实前者就是零售,后者就是批发。电子商务的发展同样也是以双模式展开。目前,由于电商普遍是弱品牌,因此品牌+零售的模式很难执行。而电商要生存,首先要做的是在线分销,腾讯网络媒体系统总裁刘胜义最近在一篇讲话中指出:

1、中国目前拥有5.13亿互联网用户。

2、中国每天新增16.4万互联网用户。

3、每天中国人在互联网上花费大约13亿小时。

4、中国的Android和iOS用户数量超过美国。

5、中国消费者对待社交媒体非常认真,某一条对冰箱的负面评价被转发170次的例子。

这些数据说明什么呢?说明中国的“网络原住民”数量实在是太多了,但目前还没有哪家电商成功地建立在线分销体系,帮助线下的品牌上做分销而获得批发环节的利润。大多数电商在力不从心地做零售而不是做批发,那么集体性亏损又怪谁呢?

当然,要怪的标杆企业非亚马逊莫属。亚马逊一个物流中心就有28个足球场大,从中国的土地资源和所需要的资金看,充满着做零售热情的企业还是要暂时控制一下自己的冲动了。电商在在线批发环节环节可以获得合理利润。关于这一点,恰恰是笔者遇到的一个案例,但具体情况要为当事人保守商业秘密。另外一个不方便说的案例是,进出口环节某些电商也赢利了。这种赢利是批发类电商的胜利,尽管这类电商也在做一部分零售,但是其货源来自上游的国内外品牌商,本质上还是在做批发。

下一个问题是,电商只做在线批发不做在线零售行不行?答案是不行。不做零售就做不好批发,因为通过在线交易,电商可以获得海量的用户数据,这对构建有效的分销渠道当然也是十分有利的。电子商务的特点是既靠大数据,象线下商超一样做零售;也靠优质的人力资源服务水平,象线下经销商一样做渠道。双模式如果嫁接成功,意味着电商有两个利润源。那么拍拍嗜血的投资者的脑袋,你们还在等啥呢?

从联想双模式运行的情况看,双模式运营并不那么简单,对企业信息化管理和人力资源管理有很高的要求。笔者在知乎上受邀请回答一个问题:如何说服传统家族企业的老板必需做电商。当时的回答很罗嗦,现在就是三个字:双模式。

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12月 18, 2012

周末出差参加了一个外地的行业会议,对两点印象很深刻:一是讲课的业内资深专家在分析问题时逻辑的起点是行业的核心价值是什么。二是一家上市公司对企业未来发展策略作了非常深入的调研和思考。同样,作为电商的从业者必需问一个问题,电子商务的核心价值是什么?

最近有一篇文章和一个视频是电商必看的东西,一是中国动向创始人陈义红在《创业家》杂志上分享的他对服装行业库存危机的深度思考。他认为服务企业兵败的原因这个行业的龙头企业普遍采取了“品牌+大批发”而不是“品牌+零售”的模式,导致品牌商并不真正掌握零售端用户需求的情况。这一反思真是一针见血,当企业将商品销售给经销商即“大功告成”,又怎么通过多层级的渠道对市场快速反应?ZARA、优衣库等快品牌的崛起恰恰是加强零售端—门店的作用,真正做到了“品牌+零售”。更加严苛地看,ZARA为了追求零售的高效率,部分牺牲了品牌的价值,服装设计中有很重的模仿成分。而优衣库则和面料公司、设计公司的深度合作,在基本款的面料和款式上有不凡的创新。

二是银泰网COO林琛最近在“3W公开课”分享的《零售-效率PK品牌-心智》。他第一次用零售-品牌的分析框架剖析了当下许多一线电商的模式。或注重零售及效率,或注重品牌及心智,或二者兼而有之。林琛和陈义红其实不谋而合,都看到了“品牌+零售”才是企业经营的本质,只不过一个是从线上,一个是从线下,得出的却是非常相似的结论。

到这里几乎可以认为电子商务就是“品牌+零售”了,且慢,电子商务还有一个非常明显的特征,就是流量为王。很多独立电商生存艰难,恰恰是因为解决不了流量问题,连当当都要去天猫付费买流量。更加严重的问题,大淘宝系自身也面临600万商户规模之下流量严重不足的问题。连大厂商都觉得淘宝的流量越来越贵,小商家更是买不起。于是可以看到,最近风传淘宝加价到原来出价的1.5倍,也要并购新浪微博。线下的“流量”一般是靠巨额的广告费支撑的,央视标王就是一个明显的例子。那么线上的流量产生机制又是什么呢?答案是深度内容产生流量。这是线上零售和线下零售的本质区别。笔者曾经写过一篇文章《隐成本:电子商务经济学是匹配经济学》,其实匹配的机制不仅仅靠搜索,更靠深度内容的创造所引导的消费。值得一提的是腾讯最近和一些名作家签约,大连万达也信誓旦旦地要做文化产业,对于深度内容的控制权之争的暗战正在展开。环顾第一代电商,几乎没有一家一线公司真正在做深度内容,于是也就缺乏自创造流量的能力,那还何必怨天尤人呢?

这里还要举另外一个例子,就是大家熟悉不过的苹果公司。几乎没有人用简单的语言描述苹果的核心竞争力是什么?其实苹果就是前电子商务的“品牌+零售+深度内容”的一个范例啊。苹果高度重视品牌效应不用多说了,线下的体验店按照五星饭店的标准也不用说,APP商店就是苹果的深度内容!只不过APP软件现在偏向娱乐化,因此也不那么有深度了。如果还需要举一个例子就是虎嗅网,六七个编辑的虎嗅网创造了惊人的流量,就是用户对深度内容有巨大的刚性需求。电子商务再定义就是“品牌+零售+深度内容”。通过深度内容创造高匹配度的在线零售,从而覆盖电商发展初期阶段的投入成本,这几乎是电商扭亏为盈的根本出路。

电商在“品牌+零售+深度内容”三个方面都存在着短板。首先,电商并没有很强的品牌控制权。酒仙网和一些酒企签订了10年以上的网络代理权,银泰网也和许多品牌签订了经销权,ZARA和优衣库的发展史更是并购了不少知名品牌。但是卖别人的品牌是很难有高毛利的。电商在自创品牌上还需要另辟蹊径。关于零售,是规模和效率的游戏,也是B2B和B2C的结合。C2B是小众市场,而零售要要面向大众市场和普通青年,而不是文艺青年。在深度内容的创造上,不是靠资本就能完全解决问题,长期的原创性的内容生产,需要有一个良好的场和氛围。需要更多的专业人士和意见领袖参与。从难易程度看,电商还是先在零售上下功夫,逐渐形成品牌效应和积累深度内容才是循序渐进的道路。银泰网的林琛谈到了零售/效率的一些要点,笔者认为,最重要的是三点:个性化ERP、供应链协同效应和海底捞式的服务。这意味着电商的发展正进入到管理驱动的阶段。不擅长管理和坚持封闭模式的电商将面临困境。如果还有余力,电商则要根据经营需要在垂直领域整合品牌商,将网站的形式升级为web2.0。电子商务是一种生活方式,有内容的电商才有真正的用户粘性。

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12月 5, 2012

电商观察家一般会注意到电子商务三个重要的要素:品类、平台和品牌,然后又把电商分成垂直型电商、平台型电商和品牌型电商。然而,笔者认为电商最重要的要素是业态,品类、平台和品牌都是围绕着业态以及为业态服务的。需要记住电子商务是零售业而不仅仅是渠道分销、流通型服务业和流量的平台。按照业态去分析和观察电商,可以很容易分析出每个电商的优势劣势,长板与短板。但在这里不一一分析。

笔者在上篇文章中提出,电子商务在业态的升级将引发百货业的复兴。大家可以百度一篇文章—《11张图揭秘亚马逊物流中心》。“亚马逊在全球拥有80个物流中心,其规模最大的物流中心位于亚利桑那州的凤凰城,相对于28个足球场那么大。”电商从业者最好再去仔细看下这11张图,会比较容易地得出一个结论:亚马逊是地球上任何一家企业都很难复制的,包括沃尔玛也是如此。就拿土地来说,在一线城市或者二三线城市,哪个电商能拿到28个足球场作为自己的物流中心?但是国内电商以亚马逊为榜样的人又何其多?即使奇迹发生了,某一家公司做到了亚马逊的规模,也不可能真正撼动线下商超沃尔玛的地位。沃尔玛还在社区店开始领跑。总之,不做业态上的规划,就轻率地谈规模、平台和品牌,只能是在一条无尽的路上瞎跑。方向比努力更重要。电商首先要向前看清楚方向。

百货电子商务才是电商值得探索的方向。这是因为线下的大型百货公司的连锁体系还未形成,如果在全国开十几家店,线下百货公司需要数十亿甚至更多的资金。同时无论在自营体系还是联营体系上,线下百货公司都存在一些弱点。电商从百货入手应该有机会,百货电子商务才能看到前景。这里提示一下,很多做零售的企业都觉得需要象屈臣氏学习,其实屈臣氏就是一种小百货的业态。电商小百货模式就更加适合电商的发展需要,值得认真探索。

应该指出的是,现在百货电子商务有些生不逢时。百货电子商务的特点一定是品牌长尾、精品化和天天营销。但是从恶劣的经济形势看,用户更加需要物美价廉的产品。就拿葡萄酒来说,入门级的葡萄酒在当前的形势下将更受欢迎。百货电子商务的早期试水者如银泰网等,应该能更加深刻地感受到百货电子商务并不是那么好做。百货电子商务在当前的形势下显然要调整经营手法,通过营销方面的创新来吸引用户,而不是一味维持偏高的价格体系。这里提出一个营销主张,就是反流行。在《中国好声音》和《江南style》中出现了两个反流行的代表人物:杨十二郎和鸟叔。经济不景气的环境下,其实对用户的心态会产生影响,表现怪异和特立独行的人会受到追捧。当反流行是一种时尚,百货电子商务就不要迟疑,按照反流行的风格来推出相应的主打产品,再带动相关的产品销售。所谓天天营销就包括了随机应变的营销理念,从而驱动百货电子商务的动成长。

百货电子商务和传统百货最大的区别在于,百货电子商务十分注重供应链的协同。传统百货针对的是购买力较强的消费者,对价格不是那么敏感。而百货电子商务要在价格和精品之间保持平衡,走出一条中间道路。这需要充分调动积分、SNS、搜索引擎、团购等复合型力量,把百货精彩而高效地销售出去。由于微博和微信的崛起,催生了一批社会化营销的公关公司和广告公司。电商的营销手段变得更加丰富。需要强调的是,电子商务是一种更加依靠主体化创新驱动的业态,比拼性价比是线下商超的拿手好戏。这种不对称的竞争将决定线下业态和线上业态的此消彼长。从芙蓉姐姐、hold姐再到鸟叔,反流行浪潮已经占据了一部分注意力。反流行浪潮中也埋藏着毁品牌的阴影。这需要良好地驾驭题材。适当地展示真我和突出个性。电商销售的是人性,是风格,是当期的感动,而不是期货、性价比和没有个性的模仿。

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12月 4, 2012

今年的电商大新闻莫过于淘宝天猫的交易总额超过了1万亿元。但笔者关注的是电商的新业态是什么?没有业态支撑的电商规模是难以持续的。记得银泰集团的总裁沈国军说过一句话,大意是超市业态更适合西方人来做,百货业态更适合亚洲人来做。这句话值得细细品味。因为多数电商的标杆企业是亚马逊,亚马逊的标杆企业是沃尔玛。这一条路径或许违反了电子商务的发展规律,电子商务的新奇特应该带来百货的复兴,而不是规模更大的在线超市。将超市巨大的销量变成一批批个性化物流,想想北京该怎样堵车?

百货电商的经营至少有以下几个特点:一是工商联营。在超市的业态中,零售商和供应商的利益是比较对立的,而百货业态则存在工商联营的优势。现在有一种说法,百货业的衰落恰恰是因为联营占比高,百货企业应该自营为主,加大买手制的比重。其实工商联营恰恰可以下出好棋,淘宝和天猫的发展,一定程度上也是工商联营的翻版。工商利益如果冲突,从本质上是做不好零售的,而工商联营的模式有很大的创新空间。银泰网以及即将上线的王府井百货、大连万达将上演百货电商的好戏。之前电商习惯于单打独斗和冲击销量,而事实证明工商联营才是一条正路。

二是精品为主。百货和超市的区别在于百货要卖精品,而超市需要放量销售日常用品。需要脑筋急转弯的是,日常用品也可以做成精品,消费者可以少买一点,买精一点。淘宝的幸运在于根据地在浙江,浙江是中小企业王国,不乏一些精品制造。据说一些国外奢侈品的制造也外包给温州企业。意大利也是中小企业为主的国家,而凭借精湛的工艺而创造了很多世界知名的日用品牌。电商百货完全可以兼容并蓄,销售各国的品牌产品,形成品牌长尾。国内产能过剩,殊不知国外也产能过剩,一些国外品牌希望打开中国市场,百货电商的机会窗口正在打开。

三是垂直百货。百货行业真正的弱点是缺乏品类杀手的气质,其实百货也可以做得很垂直,围绕若干品类形成精品百货。百货电商新就新在垂直,选择成长性强的品类作为主导产品,将其做透。垂直百货电商集合了B2B与B2C的优点,所谓B2B就是工商联营,B2C则是垂直的品牌长尾。垂直百货再进一步就是ZARA的变种,品牌更新的节奏快,供应链速度跟得上。

四是内容营销和社会化营销。百货电商要卖文化,通人脉。内容营销和社会化营销既然是线上的优势,就应该发挥到极致。百货电商能催生一批内容型网站,严格地说导流量的美丽说等和内容型网站相比,后者才是流量之源。从网易出来的若干创业者都擅长做内容,YY上市是内容型网站的胜利。随后社交类网站和垂直化搜索公司也将走红,成为百货电商的支撑力。

五是O2O落地。这一点你懂的。O2O是水到渠成的事情。不需要多说。

电商百货的崛起会让更多的企业认识到,真正的商机在线上而不是在线下。象王府井百货如果线下多做几个店,需要几十亿的资金,而做电商几个亿就够了。从这个意义看,电商的投入远远不足。电商竞争的核心是业态的竞争,以上的描述是粗线条的,实际的电商百货是复合型的业态。

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12月 3, 2012

最近读了一篇文章——《中国B2C泡沫何时破灭》。该文作者提出一些重要的观点,他认为:“在百亿以上业务规模基础上,线下连锁店销售3C产品的经营成本和电子商务的经营成本都在15~20%之间。电子商务没有明显的成本优势。电子商务比线下连锁的物流仓储成本、营销成本、平台运营成本要高的多。淘宝帮助网商降低了平台运营成本和营销成本,因此成为了‘聪明的网商’的选择…线上品牌代理商的利润有限,且不会为5%的线上销售而改变线下价格体系等等”。应该说这些观点都是基于现实得出的判断。成本结构确实是电商经营中需要首先考虑的问题。电商的经营成本比一般想象中要高出很多。这一点最近业内人士写的几篇文章中都有反映。

问题在于,电子商务就是线下商超产品性价比之争的延续吗?亚马逊的规模至今也没有超过沃尔玛的规模,亚马逊一定就会失败吗?笔者早就提出,电子商务既不是规模经济,也不是范围经济(长尾理论),而是价值经济和用户经济。即先有价值而后有规模,靠用户驱动和创新驱动支撑电子商务成长而不是靠投资驱动和资本驱动。但现实中电子商务依然没有从传统的商业范式中摆脱出来,依靠规模优势和成本竞争依然是主流的竞争手段。既然要拿成本结构说事,这里要提出一个“隐成本”的概念。先举一个极端的例子,中国某位地产商离婚后分给丈夫200亿港元的股份(这里没有冒犯人的意思),这个案例说明不匹配的选择最后隐含的成本是巨大的。同样,双十一的191亿销售额中有多少是冲动购物,有多少是去库存,真正以满足用户为导向的匹配性交易又占多少?电子商务中包含的搜索成本和匹配成本是电商的隐性成本,却一直没有被充分重视。严格地说,一个用户完全可能在沃尔玛中找不到自己真正想要的产品或服务,沃尔玛的选品原则是天天低价和品类高度集中化,那么对于用户而言沃尔玛的东西再便宜,自己不需要又有什么意义呢?

电子商务中的搜索成本和匹配成本可能是无限大。最近两年的诺贝尔经济学奖更加关注微观经济学,分别颁给了研究失业的搜索成本和研究匹配成本的经济学家。搜索和匹配天天发生在生活中间和工作中间,但作为电子商务的核心价值却很少有人意识到。笔者一直看好百度做电子商务,就是因为在搜索和匹配两大核心价值中,百度可能在电商搜索中占有更大的比重。关于匹配成本,未来的电子商务需要和社交网络融合。无社交,不成交。有效的社交将真正解决用户和商家之间的信息不对称问题,一些在企业内部的信息变得更加开放和透明。而企业本身将意识到,只有打破企业边界,充分利用社交网络的企业才将汇集更多的资源。企业社交网络将成为一个颇具爆发力的投资热点。社交就是商务,商务就是社交。之前的电子商务见物不见人,因此才会比运营成本比不过线下已经形成规模的企业。电子商务是关于人的生意而不仅仅是物的生意。

最近,一些文章对万达进入电商行业颇不看好。但万达和娃哈哈相比至少向前迈进了一步。娃哈哈在线下有星罗密布的渠道体系,越是这样的企业越难以做电商,于是娃哈哈才决定在线下做高端百货。这种选择当然是逆时代潮流而进。京东商城淘宝化是笔者另外一个观点,京东并购网银在线,等于有了自己的支付宝,同时还学习淘宝,开展供应链金融业务。万达一开始就挖淘宝的人才做CEO,说明万达的起点是不低的。但电子商务最大的特征是创新驱动,创造新的顾客和新的市场。在存在市场上做优化不是电商的优势,好的电商一定发现了增量市场。万达在显性电商成本上不可能比淘宝做的更低,降低电商运营的隐性成本,才是万达做电商逻辑的起点。电子商务经济学是匹配经济学。因为匹配才有新业态、新模式和新电商。

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