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今天读到一篇分析当当经营情况的好文章,作者是天下网商的数据分析师胡晨川。这篇文章的标题是《浅析当当过冬的战略转型》,有心人可以搜索一下。就这个话题也发表一些自己的看法。

一 、当当目前最缺什么?目前,垂直化电商普遍经营不景气,但这和电子商务是一个骗局完全是两回事。垂直化电商遇到最大的问题是,必需在供应链、品牌、平台和流量四个关键环节中都持续投入,用户体验才会提升,用户才有消费意愿。但电商的价值链条实在太长,中型垂直电商在完善上述四个环节的过程中很容易被拖垮,出现现金流危机。即使是一线的大型电商,在上面四个环节中也面临各自的问题。其中,淘宝最缺乏的是供应链,但这一点远未形成共识。京东商城不缺供应链,最缺乏给力的开放平台。京东商城正在挖淘宝的商户,但开放平台主要看内功,看是否形成良好的服务模式和企业文化。而当当现在最缺乏的是流量,为了流量当当甚至不惜屈尊到天猫上去开网店。著名的管理学家高德拉特有一个约束理论,大意是企业经营要首先解决瓶颈问题,而不是优化每一个环节。因为瓶颈的存在,整个系统将发挥不出最大效率。当当现在就面临流量的瓶颈,如果这个瓶颈不解决,当当将难以止损。2012年当当亏损4.4亿人民币,同时手中还有14亿现金,可以说当当的CEO李国庆表面嘴硬,内心应该比较焦虑。

二、当当为什么会出现流量的瓶颈?第一个原因是胡晨川提到的当当的引流产品是低购买频次的图书。引流产品、毛利产品、折扣产品和定位产品是零售中的产品组合。图书是当当的发家产品,然后从零售的角度看,图书在引流的作用上远远不如线下的生鲜食品、纺织产品或3C产品。这三大类产品都可能达到2000亿的销售规模,而当当恰恰把重点放在百货、母婴和化妆品。而京东商城和凡客分别在3C产品和纺织品上进行了卡位,生鲜食品则是众所周知的经营难度非常大。这也说明当当进行自我调整的难度比较大。

第二个原因是当当上市后经营风格走向激进,反而让流量的矛盾更加突出。2010年12月,当当在纽交所的成功上市,然后很快就遭遇到京东商城的阻击。当当当时的做法是按照教科书所说的,进行报复性反击。这种决策不无道理,因为当当上市后资金相对充裕,而京东商城没有上市,当当认为拿出恐吓战术就可以逼退京东商城。但是,之后京东商城反而接连成功融资。当当扩充百货等新品类后,流量变得不足,当当只能通过打折活动或请hold住姐来引流。这里举一个相反的例子。王长田的光线传媒也面临好莱坞大片的威胁,但王长田认为,“大制作不是一个公司常态发展应该寄托的东西,那里面赌的成分很大。我们能够不断扩展,是因为我们的投入在一个合适水平,能被更多人所接受。” 在王长田稳扎稳打的风格下,一个“产品质量”中等的《泰囧》反而在市场上得到了满分,创下了13亿的票房成绩。当当应该向光线传媒学习,从电商价格战的“暴力美学”中彻底摆脱出来,采取“你打你的,我打我的”的策略,而不是被竞争对手影响自己的发展节奏和产品布局。

第三个原因就是当当向社会化电商转型并不顺利。当当其实也充分意识到流量问题,提出建立当当SNS(社交网络)的构想,但是当当从骨子里不够草根,从招聘人才上看,就非211学校的学生“不娶”。电子商务是一个三层架构,最上层是电商的交易平台,中层是社交网络,底层是O2O。从当当同豆瓣停止合作上就可以看到当当过于考虑当期的业绩,而对通过社会化电商解决自己的流量问题并没有进行深入的思考。其实,当当向社会化电商转型势在必行,这样才可以充分激活文化素质较高的当当老用户,用关系链带动需求链,用需求链再带动供应链和价值链。

社会化电商是一种自下而上的结构。具有讽刺意义的是,百度和淘宝在发展的过程中,反而更加重视草根站长、广告联盟等基层网站的作用。而现在社会化网络的大潮正在袭来,当当反而不得不成为社会化电商的先行者。这几乎是教科书上没有的东西,而世界上本没有路,路是人走出来的。


3条评论

  1. 目前来说还真的不知道。

  2. 当当为流量,京东是平台,而淘宝是整合。

  3. Until quickly got off work all nothing important abnormality, the person of inside has already started getting off work at this time, the person who work overtime’s also hasing dinner to the dining room, but more being this time Zhu Si more doesn’t dare with the light heart.Until had a very young country to take in Anne’s personnel’s hand lunch-box to walk in to transact building.

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