Tags: ,,,.

下班后,阅读了一遍《刘强东内部讲话,要求团队都要有“店小二”态度》。老刘的内部讲话,粗看一下没什么问题,但细细琢磨还差一层没捅破窗户纸。

上周的时候,《中国经营报》发表了一篇文章–《电商喊冤:“卖正品真的不赚钱!》。这篇文章倒是说出了一些实话。以现在的经营规模,跟正品制造商或品牌制造商谈判的时候,电商明显缺乏议价能力,因此卖正品毛利率就低。而电商的运营成本提高是不争的事实,这样电商就在是否卖正品方面非常纠结。京东商城之所以显得比较另类,就是因为一直坚持卖正品,同时京东商城也是毛利率低的一个代表,只有6%左右的毛利率。鹅的个神啊,它还能活到现在。

毛利率低,又要买正品,京东商城如何生存?答案就是通过精细化的供应链管理来不断扩大规模,这和线下的商超的经营逻辑是完全一致的。规模越大,就能够降低经营成本,提高毛利率。所以老刘嘴上经常挂着一句话,电商在不该赢利的时候赢利就是傻瓜。但问题在于,中国的物流成本偏偏很高,而且土地价格也很贵,人力成本又在不断上涨。因此,京东商城不得不开辟一个新的利润中心—开放平台。而这个时候,京东商城开始遇到了管理问题,这是老刘发表内部讲话甚至是陆兆禧上位的原因。当企业经营达到一定规模后,如果管理仍跟不上,那么到处都在跑冒滴漏,本来利润率就低,想上市哪来的高估值呢?

老刘的内部讲话之所以看上去不给力,是因为现在的企业管理要适应信息化时代的要求,如果不说出阿米巴经营,而只要求团队都要有“店小二”态度反而是真的OUT了。纵观老刘的整个讲话,已经朦胧地意识到京东商城要提倡小二的服务精神,客户为先的精神,并再次强调老刘非常自豪的三大系统:信息系统、物流系统和财务系统的整体威力来鼓劲。但是,老刘并没有提供一个方法论。如果没有阿米巴经营的微观组织架构,京东商城按照准军事化管理的惯性,如何做到对基层员工充分授权?如何形成独立核算、运作灵活的阿米巴经营组织?如何重新塑造京东商城的企业文化?老刘强调客户价值没有错,但从海底捞的实践看,同时还需要强调员工价值。左手海底捞,右手阿米巴,京东商城才可能顺应信息化时代管理的要求,推动京东商城实现彻底的转型。

具有讽刺意味的是,在麦包包、阿芙等规模不如京东商城的中型电商身上,可以更多地看到阿米巴经营的影子,和形散神不散的企业文化。众所周知,阿米巴经营由日本经营四圣之一稻盛和夫所开创,除了在京瓷和KDDI这两家日本上市公司推行,已有超过300家的企业在京瓷关联公司的引导下引进了阿米巴经营模式。稻盛和夫甚至在78岁的垂老之年救活了日本航空公司。当众多的主流观察家认为日航已经无可救药,稻盛和夫仅仅用了一年时间,日航做到了三个第一,即利润世界第一,准点率世界第一,服务水平世界第一(见《中国企业家》有关报道)。阿米巴经营的要害是通过原子化、独立核算的企业组织,让一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,实现“全员经营”体制。这对科层式的企业管理是颠覆式创新。在笔者的圈子里,颇有几个高手推崇日式管理。而老刘就在日本企业中受过熏陶,不熟悉阿米巴经营,也算是“灯下黑”啊。

这里大胆提出一个看法:电商已经进入到正品时代、供应链管理驱动时代和阿米巴经营时代。不懂阿米巴经营的电商,“夏虫不足以语冰”。这三个判断需要时间的检验。但没有管理红利,电商还想高估值上市,做梦去吧。


3条评论

  1. 阿米巴是啥东东?

  2. 阿米巴是个经营理念

  3. バッグ 通販

发表评论

评论也有版权!

无觅相关文章插件