04月 27, 2013

知乎上有一个问题,创业成功最重要的因素是什么?我写了一个答案:

一是抓住趋势。在正确的时间在做正确的事情,不要市场预热期太长,而在某个领域苦苦坚持和等待市场的春天。

二是自身积累。求人不如求己。项羽创业是20多岁,刘邦创业是40多岁,最后是后者获得了天下。自身积累不够,创业就不会有持续性和聚焦性。自身积累不够,就无法厚积薄发,在艰难创业中形成洞见,打开局面。

三是高人指点。老江湖对市场有良好的感觉,几句话点醒梦中人。身边没有高人就在网络上多学习高人的文章。

四是找对靠山。创业没有靠山不行,绝对不行。在具备前面三个条件后,你才可能找到靠山,然后进入事业发展的快车道。和靠山处理关系时,要适当学会妥协。

五是形成模式。发现了市场需求,找到资源支持,自己的实力也不错,下一步就是形成商业模式和护城河,持续盈利。商业模式需要千锤百炼,形成闭环。要适当开放,也要有自己的核心竞争力。

这个答案当然是不完整的。电影《寒战》中有一句台词我很喜欢,郭富城扮演的一个香港警队处长说:“现实永远是最细腻的”。创业成功常常不是因为足够的大胆,而是因为足够的细腻。我一开始很难接受C2B这种观念,因为B2C和B2B的“革命尚未成功”,超前的谈C2B有什么意义呢?现在认为,超短的供应链,细腻而精细的管理和精准的营销有可能支撑起淘品牌乃至众多中小网商的成长。但做到这一步,淘品牌首先应该事先本地化。

淘宝前主管胖胡斐写的《玩法变了》仍偏重于营销,SK投资人简江最近关于淘品牌的一篇演讲侧重于用户体验和用户心理的把握。而我的观点比较倾向于淘品牌转型首先要织网。特别是从原来电子商务的“天网”转为线下织网,在线下已经星罗棋布的销售网络中,更偏重于社区、会所、行业组织等深耕还不足的销售网络,从而实现线下线上的“双网”。

众所周知,电子商务一开始就是全国性销售,打破了地方性销售网络的局限性,从而实现了电商营收的放量增长。但当电商竞争的深化,与本地化销售疏离的电商处于非常尴尬的位置。如果电商的本地化程度不够,其供应链就会太长,响应市场速度就慢,而且对远距离用户的需求把握也不够细腻。另一方面,部分线下企业已经实现了本地化,渠道也非常专业,并且已经开始网络营销和在线交易。线下的大品牌更是成为了淘宝的主角,双十一中淘品牌只是配角。这种情况下,增加品类和全渠道营销都将是一种粗放的打法。这是大企业可以做到的事情,而淘品牌属于创业型企业,需要找到利基市场,步步为营,方有胜算。

本地化除了线下的人脉、业态和供应链可以借力借势,更重要的是形成了大众点评网、陌陌等网络营销工具。甚至连微博和微信这样的大平台,最终也会向本地化渗透。如果电商先有一个本地化的网购市场,以及打通线下线上的经销网络,可能会有利润去培育品牌。如果电商动不动就做大平台,那么光是物流建设就需要很多资金。淘品牌的出身有义乌的中小企业,有外贸形势不利转型的出口企业,也有一大批个人创业者。对于他们而言,资本金都是有限的。事实上有很多电商已经在线下精耕团购、餐饮等渠道,但这里想强调的还是直接面对消费者,这样才更加有利于做品牌。精耕本地的若干社区、若干会所,把电子商务做得更加细腻,再加上原来面向全国市场网购的优势,可能形成组合拳。通过双网来支撑品牌。而不做品牌的中小电商面对高企的经营成本越来越难生存,这是平台商无法解决的,只能靠淘品牌自力更生。

本地化产品中不得不提到生鲜产品。生鲜产品面临供应不均衡、品控难度大、产品种类多样和供应链不给力等很多难题。淘品牌的本地化既是产品和服务的本地化,也是关系的本地化。在北京和上海的生鲜电商的互动已经非常活跃,沙龙的质量越来越高。星星之火,可以燎原。淘品牌应该有一点信念,C2B是一个信念,双网是一个信念,社会化也是一个信念。希望派代这样的电商服务商也抓住电商本地化的大趋势,为企业提供量身定制的服务。电商的本地化,不等于线下企业的本地化,而是更加细腻的本地化。未来十年,是电商本地化的十年,也是线下线上充分融合的十年。

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04月 24, 2013

“独自等待”是个才子,很爱看他用自己实战经验写的文章。最近他写的《生鲜电商究竟是不是伪命题》(还有《再论篇》)引发了争论,这里也谈一些自己的看法。

首先,生鲜电商经营之难超过了一般人的想象。在接触“独自等待”之前,我对经营生鲜产品或者生鲜电商绝对是持否定态度的。后来和他通话后知道他究竟怎么在网上卖国外的水产品,才知道这条路是可以尝试的。而且他的经营重心不在B2B,而是B2C。当然,他遇到的问题和我接触的一些经营生鲜产品的企业很类似。比如有家企业在深耕北京一个中产阶级聚集的居民社区,做了几年只有千余用户,而整个社区约2万用户,遇到了成长的瓶颈。另一个相同点是,现在的B2C从采购、物流、营销、客服、推销等样样都要做,但找到高毛利的产品却比较难。他们很难形成自己的品牌,融资渠道也不通畅。在这种情况下,他们对经营生鲜产品会产生怀疑主义。有一个朋友,看过很多的农产品经营案例,是业内有名的咨询师。但是,和他的交流中我缺发现他现在有一种“虚无主义”的观点,从来不敢盲目乐观。因为他知道市场上很多模式已经灰飞烟灭。野地里的辛巴写的反驳“独自等待”的观点我不赞成,因为这不是经过残酷实战后的体会。但是,我对“独自等待”的悲观论也不赞成。因为我最近看到了一些正能量的案例。

其次,生鲜电商经营要从品牌代理起步。现在用户购买有两个重要的因素,一是品牌,二是品质,而且用户重视品牌胜过重视品质。现在大家都知道,形成品牌通常要烧钱,不烧不行。如果把有限的资金去做品牌,想要通过品牌来拉动销售,那可就大错特错。正确的做法在于先成为品牌代理,把重点放在建立一个品牌导购系统。这个系统的要点在于横跨线下和线上两个领域。“独自等待”在线下和线上都有一些视野的局限性。线下很多企业容易从团购渠道突破,这样的做法需要一个高毛利的产品。例如茅台50%销售来自团购,团购需要给利益相关方分利,因此产品的毛利率一定要高。但企业的产品组合有多少能达到茅台的级别。线下导购模式的要点在于要直接和目标用户互动。线上导购的要点在于把传播链做通。这都需要深刻理解线下和线上的经营模式,不理解就会找不到新的解决方案。

第三,生鲜电商经营的物流问题可以找到解决方案。既然大家都在谈物流,这里也谈一点物流。昨天收到一个朋友发来的很专业的关于生鲜物流的报告。就说其中一点,顺丰的全冷链模式每单的成本在40元。这里的问题出来了。如果用户不能在指定时间接单,因为一些事情不在家,那么整个物流将空转。这个问题被另外一个朋友发现了,他是一个资深的物流总经理。于是他和同行多次交流,提出了一个解决方案。我举这个例子,是想说“独自等待”期待的产业链进程比他想象的更快。因为另外一个朋友告诉我,他最近接触了很多生鲜企业,这个领域集中了很强烈的市场需求。需求会推动供给。经营生鲜产品不仅仅是中小企业的需求,更是1号店这些大平台的需求。当你接触到价值链上更多的企业主体,倾听他们的尝试和体会的时候,你就会发现“独自等待”在某些方面能力很强,而其他企业在另外一些方面能力很强,他们各自解决了一些问题。剩下的是需要把这个价值链各个环节的问题全部吃透,然后重新找到一个出发点。

真正最有价值的不是资本,不是营销网络,也不是供应链。而是know how。现在不是产品经济时代,也不是服务经济时代,而是体验经济时代。体验是解决生鲜电商问题的起点,而不是物流等环节。

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04月 23, 2013

今天看到一篇分析湖南卫视通过《我是歌手》实现逆袭的文章。文中提到,湖南卫视以往的经营重视低龄化、社会性较弱、搞笑和热闹为主的轻娱乐路线。由于受到更加市场化的灿星公司(《中国好声音》的制作方)的威胁,湖南卫视开始向更具社会性、话题性、更主流和全民参与度更高的重娱乐模式转型,《我是歌手》正是这样一个成功的产品。

这个观点很值得回味。因为和《我是歌手》中的如林志炫般的重量级歌手相比,稚嫩而自我感觉良好的《中国好声音》学员更像是浮云。具有讽刺意义的是,为雅安地震中,新浪微博的风头无两,大大超过了微信。微博重,微信轻。而资金雄厚的腾讯却无懈可击地开发出这款轻量级产品,在重量级产品上却舍不得投入,不希望因为冒险而失败。

当当的CEO李国庆每逢行业大会就攻击京东商城。而二线电商找京东商城单挑仿佛也成为一种风气。因为京东很重,当当很轻,后来的追赶者更轻。轻和重的关系中,我也曾一度偏执地推崇轻资产公司。但轻资产公司的低门槛从商业上是一种灾难,特别是在市场处于萧条的过程中,重资产公司的护城河效应反而显现。

最近看到一个案例,大意是被无限看好的移动广告市场去年总共只有5亿元营业收入,而一下子涌进了60家轻平台公司。结果你懂的。在国内电影市场中,一些小成本的制作如《失恋33天》等取得了以小博大的好成绩,但是缺乏像样的大片对于电影工业而言却是灾难。因为小制作不会催生出3D技术,总是在取巧,就不会有更加经典的大作品。

电视台为了收视率把中国国家游泳队都请了出来。最近的一则新闻是释小龙的助理竟然在一个跳水节目中不幸溺水死亡。韩庚则在一次训练中被水拍昏过去。从一个极端到另外一个极端,为了满足观众的重口味,重娱乐产品的生产又无所不用其极。现在电子商务的零售市场去年只有7800亿销售收入,那么究竟能容下几个重量级的平台商呢?在上篇谈平台升级的文章写完后,逐渐意识到如果平台企业继续做加法,市场的容量如果不同步提升的话,平台大战的硝烟不会熄灭,反而是愈发疯狂和浮夸。

当大路已经足够拥堵,就必需另辟蹊径。然而同质化思维几乎是一种宿命。重资产的电商公司是主力公司,未来发展轨迹有以下几种:一是将平台分拆,去大公司化。阿里目前已经有了一些这样的迹象。但阿里的事业部拿出来单挑竞争力不会明显,阿里整体上市的可能性更大。严格地看,阿里从整体看更象一家轻公司。所以最近才有马云召集更多的企业想投资物流体系。二是并购和整合出一家重资产公司。腾讯努力地在做这件事,但目前没有并购到好公司。反而是苏宁并购了红孩子,从流量不错的母婴产品切入说明苏宁很有眼光。万达未来也是这个道路。三是平台升级。这是京东的菜。京东在去年把开放平台做实和增加金融属性,但这只是平台1.5,即使最近京东推出了B2B的新平台,其升级速度仍然不足。四是平台的落地。这是一个非常重要的问题。现在的电商平台还悬着半空中,纯B2C是非常难做的,这一点几乎成为行业共识。而落地需要技巧,需要新的模式。比如谁在生鲜产品上率先突破?谁能更加细腻地编织线下的网络。平台落地才是关隘。

实体经济中有非常多的企业很落地,但上不了天。平台型电商则在天上飞,急需落地。现在讨论的O2O视野很狭窄。O2O是精密的价值链,需要去一点点编织。这和刷流量、开车丝毫无关。

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04月 22, 2013

电商价格战打与不打,正变成一种哈姆雷特式问题。

京东商城提出的口号是休养生息。众所周知,京东商城的毛利率比较低,大约在5~6%左右。京东商城的销售额现在看上去很高,但是具体到某一个品类上(比如3C产品),就要和线下零售巨头比拼采购成本,比拼销售网络的完善和覆盖面,比拼和供应商关系的紧密度。当苏宁和国美在京东商城一再提示下已经苏醒,和苏美进行硬拼对京东商城而言风险太大。而后者已经洞察“京东风险太大”,所以一定要和京东玩价格战的游戏。当当还在一边煽风点火,因为当当和京东的用户群重合度非常高。京东一旦上市,当当几乎看不见希望。

京东商城的另一个问题是,低估了零售的复杂性。零售不是做到了正品且成本更低,消费者就一定会购买的。消费者的购买行为是一系列的复杂因素。比如品牌因素,比如需要不断“教育用户”,与用户深度沟通;以及友好而持续的服务。电商转化率不高恰恰是因为线下企业在这方面做得更专业,最典型的例子是屈臣氏这种专业化连锁企业。零售的专业化和品类杀手的存在,让电商经过初期的高速成长后遇到真正的劲敌。而任何盲目扩大品类的行为都是自杀性行为。因为不懂、不会和不专业,新增的品类越多,库存就越多。因此,凡客也由自营为主向自营、开放平台双线作战转型。而淘宝的问题则是缺乏自营的经验,但它一开始就做开放平台,并且拥有一批优质商户。

苏宁易购、易讯以及1号店发起的价格战主要是想阻击京东商城甚至是天猫上市。中国网购人群中,价格敏感型用户占据了主流,而苏宁等又有一定的资金优势。无论是天猫提出的商品全生命周期管理,还是京东商城的免战牌,都难以抵御苏美等价格战带来的巨大压力。打价格战还是不打,成为了一种哈姆雷特式的问题。京东有点打不起,而天猫如果勉强去强迫商家打价格战,可能面临商家的流失。而这正是苏美的目的。

电商发展到现在,想要从根本上走出价格战,平台必需要升级。

一是从产品驱动型平台转型为内容驱动型平台及服务驱动型平台。零售是一个高效率的行业,提高用户购物和产品之间的匹配度,是电商需要高度重视的问题。搜索引擎和广告模式还不足以解决这个问题,SNS、移动互联网和电子商务融合是一个不短的过程,比较快的方式是在用户界面上将产品展示型平台切换成内容驱动型平台。现在平台和内容以及社区是割裂的。更合理的方式是用户因为内容而产生购买需求,并且在平台上迅速购物。要知道线下零售的短板恰恰在于其只有货架,而没有内容,购物背后的文化信息、消费信息严重缺失。因此,电商平台升级首先就要做内容。关于服务驱动型平台之前写过阿米巴经营等文章,这里不再复述。

第二,电商平台需要批零兼营,实现B2B和B2C的双平台战略。以电商的专业化能力,靠B2C在短期内赢利非常难。因为B2C必需满足三个基本条件,品牌、供应链和流量,而这三者都非常需要真金白银来支持。美捷步的CEO谢家华总结了自己的经验,其中一条就是要有充裕的资金。电商现在则普遍缺乏资金。B2B将是电商的一个利润中心,换句话说,电子商务现在要进入到批发行业,和批发企业竞争,而不是和更加强势的零售企业竞争。B2B和B2C的双平台模式也是线下所没有的模式。电商却势在必行,否则将很难在价格战中劫后余生。

第三,电商平台需要内外贸兼营。兰亭集势即将上市,但是现在我不看好内外贸分开经营的商业模式。兰亭集势所在的外贸电子商务领域从理论上说应该赢利能力更强,因为国内产品出口后并且直销有很大的价差和利润空间,但实际上兰亭集势去年的营业收入是2亿美元,却亏损了200万美元。电商一直有一种认识的误区,就是规模大了一定会扭亏为盈,但是前面已经说过,电商低估了零售的复杂性,低估了B2C所带来的资金压力,外贸B2C也不例外,而且在品牌力上比内贸B2C更弱。电商平台的内外贸兼营是2013年的新趋势。

电商要么升级,要么堕落。SNS和移动互联网是电子商务的两翼,在与电商的融合中二者才能找到赢利模式。

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04月 12, 2013

李成东垂直电商已死的说法很有代表性,但只看到了表象。用户以电子商务方式进行购买,买的不是平台,而是专业化的产品和服务。垂直电商如果死掉,平台活着有什么意义?但是,垂直电商确实面临极大的生存挑战,需要认真面对。

自去年以来,倒闭、被收购和转型的电商屡见不鲜。正处于电商行业的洗牌的阶段,垂直电商无非面临四大难题:

一、垂直电商面临线下专业渠道商的竞争

目前,垂直电商的竞争力主要表现为渠道竞争力,以品牌和供应链作为核心竞争力的电商非常少。不止一个行业人士因此作出了判断,将线下渠道和线上渠道的销售规模进行比较,线上渠道在5年、10年甚至20年都不可能成为零售的主流力量。

确实,线上渠道的采购规模小,就意味着采购价格高,甚至无法在第一时间拿到最紧俏的商品。但最可怕的还不仅仅是如此。线下渠道已经发展出优衣库、ZARA这样的专业连锁企业,他们能够自产自销,供应链、品牌和店铺管理样样都强。雷士照明的连锁体系中有很多加盟商,用加盟商的资金进行周转。而垂直电商需要渠道、品牌、供应链和平台上进行连续投入,从资金上来说就作襟见肘。

于是出现了一个有趣的现象,一些垂直电商其主要销售收入来自线下的团购、邮寄和目录销售、电视购物等副业,而真正网站的点击率和转化率都比较低。更令人发指的是,线下品牌商不敢垂直电商喘息之机,已经纷纷登陆天猫和京东商城,对垂直电商的发展进行阻击。许多风投见势不妙,都不敢再投垂直电商,更不用说还有一批爱烧钱、不善管理的垂直电商。

二、垂直电商的隐性成本比较高

现在电商都能认识到物流成本、流量成本和营销成本是一笔很大的开支,不作高毛利的产品无法活下去。而为了高毛利,一些垂直电商利用信息不对称做仿货,但这却不是长久之计。垂直电商还有一些不可视的隐性成本。包括电商的信用成本、教育用户的成本。加之垂直电商主要是在做B2C,而垂直电商的一部分货源来自批发市场,缺乏一个在线的B2B,这等于从工厂到垂直电商之间,依然有中间环节,依然有信息不对称,依然是供应链无法协同。

三、垂直电商的融资难问题和线下一样严重

垂直电商一开始依靠渠道扁平化、相对较低的流量成本和大数据营销获得了快速发展,但电子商务的特性意味着着在线渠道毫无稀缺性,于是涌出无数竞争者。唯品会 在其中算一个异类,是依靠买手制和在线品牌折扣店的独特业态保持增长的企业。没有独特性,没有护城河,没有高增长,之前的电商投资者的业绩又是那么尴尬,因此垂直电商融资变得十分严峻。

电商融资难背后是创新能力不足,这甚至可以追究到中国教育问题,用高考培养的几乎都是同质性、缺乏创新思维的人才。

四、垂直电商的管理和信息化时代有些脱节

现在爱学习的电商都开始知道阿米巴经营对于电商管理的重要性,谈电商管理必须谈关明生,谈海底捞,谈精益生产等先进的管理模式。许多事实告诉我们,当电商拥有一个豪华团队,按照MBA教科书去做电商管理的时候,巨大的投入都成为了沉没成本。电商需要对一线员工充分的信任和放权,需要给每一个用户宾至如归的服务,需要与供应链高度协同,需要强大的数据挖掘。这些不是理想主义,而是电商管理的基本手册。

即使面临如此棘手的问题,垂直电商真的是千疮百孔无可救药了吗?并非如此,只需要从以下几点做起:

一、重新设计产品战略

目前电商如果走专业化道路,坚持各个环节都做的非常专业,产品路线是精品路线,这样的思路未必会有好的效果。

这主要因为国内居民消费水平偏低,专业化、品牌化的产品成本反而偏高,导致购买力不足。真正找到用户贴心的产品胜过强悍的研发能力。这就像《失恋33天》等小成本制作创造了一个个票房奇迹,真正走进用户心里的产品才是好产品。

用户爱的是极品,胜过爱精品。比如,葡萄酒这个行业的专业化程度非常高,光是品酒师的评级就非常复杂。其实过度专业化和追求精品是为了追求商业利益最大化,而对于用户而言更真实自然的东西才是最需要的东西。

二、重新设计渠道战略

电商要活下来,必须扩大经营规模,目前只靠线上的销售规模显然不够。垂直电商不会死,但是不与线下渠道进行整合的垂直电商确实十分危险。当线下渠道商在精耕细作,线上垂直电商在粗放增长,那么结局也是一定的。线下和线上如何整合,这里只能说电商必需打破专业化渠道的思维。专业化渠道是线下的优势,电商在渠道战略上有一个大的突破才会有生机,而这必然将走向线下企业和线上企业的协同。

三、要把经营重心放在与用户建立联系

电子商务的范式是用户经济。移动互联网和社交网络是电子商务的两翼,是和用户建立紧密联系的通路。电商的阿米巴经营要更加大胆一些,让员工打破企业的边界,去更加自由的成长。反过来会给企业带来更多的资源和机遇。

相比平台电商做加法的发展方式,垂直电商做减法更为合适,但这需要垂直电商克服对大而全的欲望追求,把有限的资源和精力投入到用户身上,同时将差异化道路与专业化经济、用户经济相结合。“垂直电商已死”这会成为一个山寨的传说。电子商务发展到现在,线下企业和线上企业必需做深度整合,否则双方都面临严峻的挑战。之前笔者认为2013年是电商O2O年,现在修正一下,2013年是协同电子商务元年。

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04月 11, 2013

iDoNews 小牛注:2013年4月9日,史玉柱宣布退休,辞任巨人网络CEO,这是继马云以后又一位宣布退出舞台的互联网公司大佬,阿里巴巴一直会带有鲜明的马云印记,而史玉柱也会给巨人留下他的独特烙印。对于他的离开,iDoNews 资深作者林海对小牛谈了谈他的想法。

昨天刚刚写完电子商务的《极品论》,今天在我心中一个伟大的极品人物史玉柱就退休了。史玉柱还幽默地说,要不是董事会的程序太麻烦,他会比马云先退休。能够先退休对企业家而言是一种荣誉。史玉柱最开始给我留下很深刻的印象不是在他凭借脑白金东山再起的时候,而是和马云一起当《赢在中国》的评委。马云的每一次评论总是很煽情,而史玉柱的点评则是冷峻的现实主义风格。这种风格我喜欢。于是第一次开始关注史玉柱。

史玉柱和牛根生的命运不同,二者的共同点是都曾经得到柳传志等一批企业家的救援,而史玉柱让企业起死回生,并且笑到了最后。蒙牛最后被中粮并购,企业会变得更加规范,但失去了叱咤风云的劲头。巨人则凭借一款《征途》在美国上市,史玉柱甚至华丽转身,成为了巴菲特式的价值投资者。你可以不喜欢史玉柱,但是必需认真研究一下他,看看他身上到底有什么与众不同的基因。

我的结论是,史玉柱是中国非互联网时代最佳产品经理。我不觉得史玉柱真的很懂互联网,尽管游戏免费的创意最开始可能出在史玉柱而不是陈天桥。有一个共识是,史玉柱最擅长的是研究人性。他的一招一式,看上去更多的是传统营销。他之所以能够跨越时代,在狠狠跌倒后成为一个不倒翁,最重要的因素在于他是一个非互联网时代的最佳产品经理,它具有产品经理的气质和思维。这一点,他和同时代的企业家截然不同。

任正非、张瑞敏和柳传志都是管理大师,董明珠是营销女皇,王选是技术狂人。而史玉柱却是一个看上去普通,但实际上高大的产品经理。他总是亲力亲为,把脑白金、《征途》等一个个做成了精品,从对产品的执着看,他倒真的有点象乔布斯。申音曾经有个观点,美国出不了史玉柱,中国出不了乔布斯。史玉柱的遗憾在于,他之前经历过巨大的失败,因此一生的努力都在挽回局面,努力守成,不重蹈覆辙。而互联网的大机遇被马化腾、李彦宏、马云这些后辈一一抢走。在游戏王国里史玉柱也遇到一个悍将陈天桥。快速变化的社会根本不会给一个曾经跌倒过的人以机会,哪怕他的天资、才华、魅力和洞察力不逊于任何人。史玉柱究竟是赢了,还是输了。只有他自己才能评价。但作为旁观者,我认为史玉柱没有赢下互联网战场的游戏,在其他战场上的功绩不能与他的才华相匹配。

幸好,史玉柱在民生银行的投资为他赢得了尊严。中国真的没有价值投资者吗?史玉柱就是。史玉柱对民生银行做过无数草根式的调研,然后一次又一次的增持,获利几十亿元。而那些高大全的企业家们,却没有史玉柱的投资视野,没有集中投资,也没有在投资上的亲力亲为。举一个案例你就懂了,去年某保险公司的主营收入非常不错,而投资亏损了近百亿。产品经理和投资大师身份,在史玉柱身上很混搭。这不是中国教育的产物,而是反中国教育的胜利。

这个时代需要叛逆者,创意人和胜负师,特别是需要以上三种角色融为一体的人。史玉柱就是。因此史玉柱是极品。证明了我昨天写的《极品论》不是杜撰,而是真实的商业逻辑。

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04月 3, 2013

2013年电商经营的重点是什么?是品牌?是融资?是管理?我现在认为2013年是电商的O2O年。无论是渠道模式还是供应链模式,在电商转型中都可能走不通。渠道模式效率太低,供应链模式投入太大。O2O模式可能更加符合中国国情。

说渠道模式效率太低,首先是说的传统渠道模式。首先网点铺设的成本高,其次是人海战术的成本,第三是渠道的多层级和信息沉没。传统渠道除了了有服务这个优势,其经营效率是比较低的,所以才会被沃尔玛这种供应链模式打败,沦为商超的一种补充。线上的渠道模式是否效率就高呢?当大量的品类铺满了网页,直通车又是那么烧钱,优质流量越来越贵,更重要的是不够精准。线上渠道虽然实现了扁平化,在服务扁平化等方面仍有很大潜力,电商创业者没日没夜的拼命,渠道模式依然不够给力。单纯的渠道模式不会产生自然的流量,需要不断烧钱,和专业人士的精细化管理。即使如此,投入和产出相比不是高回报。

供应链模式投入太大。在我眼中,京东商城是实力派,淘宝是偶像派。因为我是用供应链的标准衡量电子商务的发展水平。没有强大的供应链,就没有高效率,也无法通过规模效应来降低运营成本。京东做到了,因此正品问题基本解决了,但是淘宝却没有解决。淘宝的规模比京东大,但是离开供应链谈电子商务没有意义。淘宝是大渠道模式+平台模式,而京东是供应链模式+平台模式。虽然我更认同淘宝的管理,数据挖掘和服务体系,但是从企业效率看,更看好京东。问题是,供应链模式投入太大。亚马逊最近利润下降,原因之一是物流成本高。亚马逊的物流是外包的,而京东商城是自建物流,京东商城摊上大事了。国内房地产行业仍在高位盘整,这对餐饮、物流等服务业而言都意味着高成本。京东商城的供应链模式在国内电商之中属于凤毛麟角,聚美优品等都是渠道模式,但是京东需要调整,否则就只能寄希望于尽快上市。

电商选择O2O模式作为当前电商的突破口绝非偶然。因为现在电商融资难,线下企业的负债率也较高;电商需要优秀的供应商,而线下供应商需要优质且相对公平的渠道。电子商务目前主要是实体经济为主,团购模式涉猎服务业,但商业模式有待完善。最近有一篇文章提出完善团购模式的七个环节值得一读。线下的餐饮,酒类企业受到政策影响,正处于无比痛苦中。O2O模式让线上企业和线下企业双活。这还要说一句题外话。钛媒体的创始人赵何娟最近被罗振宇毁了三观,罗振宇认为,自媒体的出路就是求包养。我认为,自媒体的出路也在于O2O。O2O将让自媒体和传统媒体双活。

微信和电信运营商的冲突,解决方案也是O2O。具体怎么做,这可是收费的哦。呵呵。O2O对于电商未来的影响这里确实不想多说。没有O2O,就没有深度的资源整合,移动互联网也只是一个玩具和摆设。O2O比较垂直,说垂直电商没落的人,要长点心了。

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白酒企业在过去了一年里流年不利,经历了“塑化剂风波”、“禁酒令”等冲击。但是偶然中有必然,高端白酒50%的收入都来自公务市场,这样的市场结构自然是“出来混,总会还的”。但是白酒企业的反应也很快,就提两个创新之举吧。

一是重庆一家品牌公司和酒企联手,推出了面向年轻用户的新品牌—“江小白”。“江小白”在产品的口味、外在包装和市场营销上都为年轻用户量身定制,取得了不错的市场效果。白酒真正的危机在于80后和90后的年轻消费者和白酒的关系变得疏离,年轻人的聚会可以选择红酒、可乐、凉茶、果汁饮料等等,而白酒和年轻用户重新建立关系仅仅改变酒的包装和风味还远远不够。“江小白”很快迎来了模仿者,同时“江小白”的定价偏低,意味着酒质方面也进行了折中。如果用适中的价格销售高品质的白酒,这才是酒类企业需要真正解决的问题。

二是包装的创新。一家酒类企业正在探索设计分酒器,然后一瓶酒可以变成十二瓶小包装的酒。这个微创新让我非常感兴趣,因为我的酒量很差,并且多年也没有练出来,每次喝酒都是一次痛苦的体验。如果将来可以按照每个饮者的酒量来提供小包装的酒,那么才是真正做到了重视用户体验。这个创新再延伸下去,意味着在一次酒宴上,通过小包装的设计,用户可能一次体验到十二种酒的味道。这样的饮酒才会是一种乐趣。但这需要打破企业边界,进行联合销售。

窥一斑而见全豹。白酒企业并不是那么弱不禁风,凭借充沛的现金流,白酒企业转型成功的概率反而更大。但是,白酒企业却有致命的弱点,多数白酒企业都没有电子商务战略,而将经营的重心放在深耕渠道和广告投放上了。这会带来的问题是,首先,主流消费者获得信息的途径越来越依靠互联网,而白酒企业普遍依靠大众营销手段,对于分众营销和精众营销的理解不够。这样会造成大量营销资源的浪费。

其次,互联网时代是一个泛竞争的时代。糗事百科创始人王坚的创业心得令人印象深刻。他说,现在互联网企业面临的最大问题就是不知道竞争对手是谁。当糗事百科在互联网上深耕了七八年,当新浪微博崛起后,一些同类产品的竞争对手如冷笑话精选等就借新浪微博迅速上位,超过了糗事百科在市场上的影响力。这个案例也适合线下的酒类企业。当本地消费者通过互联网和搜索引擎去买酒,首选的可能根本就不是本地酒,消费者通过电子商务买外地的酒和全球的优质饮品,那么传统酒企在渠道深耕还有多大的意义呢?

第三,多数酒企没有完成价值链整合,包括茅台和五粮液这样的企业。电子商务时代的竞争不再是全品类、全渠道和大广告的传统模式,而是以整合价值链为主的全价值链竞争。这是一种最基本的战术素养。《战术素养:李宁需用全价值链的思想经营电子商务》一文中的观点不再重复。即使从降低成本来考虑,通过电子商务和移动互联网两个平台,酒企可以减少很多的铺设网点的成本。企业织网如果现在还主要是线下而不是线上,那就是一种犯罪,是大大的浪费资源。而酒企整合价值链,首先要从餐饮文化开始。如宋河能否挖掘非物质文化遗产,推出一个有古典风格的宋宴?然后用宋宴和仿宋的旅游带动宋酒的销售。全价值链经营是塑造更丰富的用户体验,不是微创新可以涵盖的。爱因斯坦说:“想象力比知识更重要。全价值链经营是一场关于想象力和影响力的盛宴。

不仅仅是酒企,即使如格力这般非常强势的企业,不适应互联网时代的竞争也是浮云。1000亿的经营指标即使实现也注定会被颠覆。白酒企业和电子商务亲密接触至少要做好以下几点:

1、开放式竞争,通过源创新打破企业的边界。用户需要的是全新的体验,这种体验非一家企业可以提供。企业只能打破门户之见,才能做更加深度的产品整合和渠道整合,形成完全以用户为中心的新经营体系。酒类企业竟然也在学习源创新令我非常意外,源创新是一个生态系统的创新,即使淘宝也不能说真正做到了源创新。酒企这种传统企业走源创新之路就更加任重道远。

2、制定电子商务战略。电子商务注定和线下渠道是有激烈冲突的,而且电子商务的东风一定会压倒线下渠道的西风。王健林在西风这一边,一定要走到东风这边。马云在东风这一边,所以才有一年250亿的营业收入。具有讽刺意义的是,电子商务如此重要,但是人才培育体系又如此脆弱。万达高薪招人实属无奈。即使招到了人,电子商务如果在企业中的定位是清库存,多一个增长点,对于企业创新而言毫无意义。

3、把酒文化做到极致。酒文化是一种艺术,是一种生命体验。之前,我参加了一个国内名企组织的国际葡萄酒品鉴会,忽然明白为什么很多人对葡萄酒有一种痴迷。品鉴会上,被友好的主人介绍的第一杯酒是号称“智利拉菲”的“桑雅”。之前也喝过一点国外葡萄酒,但没有体会过什么是葡萄酒中的极品。这款“桑雅”的确非同凡响,由六种葡萄酿制而成,酒的味道丰富而复杂。啜饮的时候忽然想起之前一位业内资深人士说过,拉菲象葡萄酒中的皇后。“桑雅”就是那种高贵而细腻的风格,真是名不虚传。据说一位顶级世界葡萄酒大师曾经给“桑雅”打过95分,是难得的高分数。但是,酒的品质仅仅是葡萄酒体验的一个伏笔,巅峰的体验却还在后面。

晚宴上,来自国外名庄酒的授勋仪式有点漫长,但随后拉丁风格的舞蹈表演却把晚上推向了高潮。尼采的毕业论文中把西方意识分为了日神文化和酒神文化,人生的另外一个维度是激情之力、歌舞之力。日神文化代表的理性精神一直在压抑着酒神文化代表的生命本性。当舞蹈艺术家打破禁忌,纵情跳舞之时,再品上一杯美酒,那时不知道究竟是酒还是艺术让自己完全沉醉了,并触及到西方文化中原始而深沉的部分。葡萄酒文化,说到底是一种生命文化,是超越束缚、张扬个性的文化。当西方舞蹈艺术和葡萄酒在同一个时空中同时呈现的时候,舞者、饮者和酒会融为一体,不分彼此。

对于白酒企业也是如此高的标准和要求。电子商务是线上高效率和线下体验经济的深度整合。有一首歌叫做“你把我灌醉”。酒企经营电子商务的终极目标是创造一种最佳的用户体验,但想把用户从肉体到精神彻底灌醉,酒企自身需要完成多少次改进?

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04月 1, 2013

电子商务既要看到线上,又要看到线下。最近看到真格基金投资人对陈欧的质问,觉得这些质问有些苛刻。假货和价格乱象,是线下很多流通企业也搞不定的问题。真的不要轻易以为电子商务是一个神奇的网站。世界上没有那么多神奇,聚美优品的正品问题非常普遍,因为凡是B2C企业,其实都触及到B2B问题。现在电子商务中B2C发展很快,B2B却只是信息平台而非交易平台。这种发展的不对称性,让B2C企业很难用较低的成本采购到正品。目前电商的转型,B2B是一个绕不过的问题,也是一个巨大的商机。

书归正传。最近发现百度和1号店合作了,网易和酒仙网合作,腾讯据说为易迅准备了6亿的亏损额度。其实,这些互联网企业对电子商务的关注度依然不够。就拿百度来说吧,百度和乐天合作的乐酷天网站以及关闭,爱乐活也面临转型。百度除了搜索,其经营重心在争抢移动互联网入口的门票。电子商务不是百度的菜,因此做电商有些漫不经心。问题是,百度为什么不做电商搜索引擎呢?要知道业界对我查查是多么的诟病,百度不做电商搜索引擎,那么机会留给360和搜狗好了。专业搜索引擎时代正在来临,百度在还在通用搜索引擎上睡大觉。市场会惩罚百度的。

新浪首页最近改版增加了个性化元素,赢得了市场的好评。而不太为人注意的是,网易和酒仙网达成了战略合作。其实门户网站和电子商务的关联度很高,门户网站背后的用户群很大,而电商现在最缺乏的就是流量,将门户的流量做到最大化并转化为营收,这是酒仙网等电商梦寐以求的。门户不仅仅有频道这种细分化的内容,还有邮箱,微博,博客甚至是搜索引擎。门户的真正问题和百度一模一样,根本没有人来制定电子商务战略,反而要在微博中不断想找到赢利模式。门户最大的价值在于品牌的宣传,如果做流量的整合,再和电商进行对接,门户的价值将得到二次发现。但强门户要和强电商联手,因为门户自产自销的优质流量在还是有限,社会化网络的价值对于门户网站而言还没有真正去攫取。Facebook、twitter都在深挖这一块价值,反而是豆瓣这种类社交网站的果子好像快熟了。

腾讯目前最大的烦恼就是微信刚好,势力更大的电信商就开始要向微信收费,令腾讯异常纠结。这里替腾讯说句话,电信的价格是世界上最贵的吧,凭什么还要收费呢?line 是日本的一种微信软件,里面集成了打电话的功能。打击一下电信运营商,正所谓十年河东十年河西。将来的电信成本应该越来越低,而互联网由于内容的精致化反而要从免费的互联网转型为收费的互联网。电信商趁手上还有钱,赶紧在互联网领域布局,要不将来真的会没饭吃。靠打压微信来生存,收不到几个钱,还会被骂死。闲话太多,腾讯做电商向京东商城看齐真的很奇怪。忘了是哪个观察家说的,他说腾讯不发挥自己的流量优势,反而从物流着手和京东比拼,真的有点二。腾讯的问题在于缺乏原创性,社会化电商是一个大题目。腾讯老是想跟进再跟进,但是电子商务本身就有很大的探索性。微信易行,社会化电商则需要更大的创造力。创造力腾讯究竟是可以有,还是真没有,还是悬念。问题是移动互联网在短期内看不到赢利模式,真正能赢利的也不是社交网络,而是电子商务。腾讯不得不关注电子商务。

电子商务想要成功,线下和线上必需有机结合起来。互联网企业的命运和线下企业的命运日益联系在一起。O2O就是全价值链,是打通线下和线上的全价值链,而一些老牌企业应对不好就会成为浮云。集结号已经吹响,只是大多数企业仍然听不见。

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过去一周,习总携手第一夫人出访令广州一家不太知名的品牌“例外”意外走红。爱因斯坦说:“想象力比知识更重要,因为知识局限于我们已经知道和理解的事物,而想象力拥抱整个宇宙,和我们未来希望知道和理解的所有事物。真正的智慧不是知识而是想象力。” 以下文字纯属想象,你是愿意看啊,愿意看啊,还是愿意看啊?

“例外”意外走红其实涉及到一个很有商业价值的领域—泛文化产业。这里不提文化产业,而提泛文化产业,是因为泛产品、泛关系、泛产业是互联网经济的特性。仅仅有文化和创意是不够的,但当创意和产业链紧密结合起来,在广州这个服装文化非常雄厚的地方出现了一两个“例外”绝不会是例外。值得注意的是,文化产业比教育产业商业化和互联网化的门槛更低。目前,又有很多互联网企业飞蛾扑火似的直奔互联网教育行业,包括世纪佳缘的创始人龚海燕二次创业也选择了在线教育,其实在线教育的市场预热期真的非常长,在线文化产业反而更加可能成为一块新兴的淘金之地。

互联网企业中进军文化产业的领军企业不是新浪、当当,而是盛大公司。其实,新浪和当当都和文化产业息息相关,但新浪主要在做微博,当当主要在做百货和服装,一句话,没有对文化产业的想象力。盛大反而是一家非常具有想象力的公司,“2009年,盛大进入资产并购、业务扩张激进期,试图横跨文学、音乐、游戏、旅游等”。盛大一连串的并购动作令人眼花缭乱,据不完全统计,在过去近10年里,盛大共投资了140多个项目。最近起点文学之乱又让盛大走到了聚光灯的焦点,引起业内人士很多的解读。盛大确实是一家非常独特的公司,它的独特在于,腾讯是一家产品驱动型公司,阿里是一家平台驱动型公司,而百度是一家技术驱动型公司,而盛大却是一家资本驱动型公司。盛大通过资本整合产业的大手笔已经在网络文学领域得到淋漓尽致的体现。最近有很多对盛大文学CEO侯小强的抹黑和攻击,实际上,侯小强是陈天桥整合网络文学市场最有力的执行者。70%的市场份额胜于任何雄辩,而诸多网络文学的作者没有倒戈,说明盛大文学给他们带来了实实在在的利益。

再顺着这种笔调写下去,你又以为我是盛大的枪手。这里想谈的反而是盛大的问题。盛大资本驱动的发展路径面临一个瓶颈问题,就是盛大近80%的收入来自于游戏行业。而游戏行业正发生剧烈的变化,移动游戏和社交游戏的兴起削弱了盛大游戏渠道的优势,这个行业在重新洗牌。从酷6开始,盛大就痛苦地发现,他们投资的视频领域、网络文学领域都需要不断烧钱。目前网络文学开始走向赢利,但利润还不是很多。移动互联网则没有很好的商业模式,而盛大的私有化意味着失去了一个重要的融资平台。盛大的资本驱动,以及在文化产业的先发布局开始面临一些不确定性。而盛大的竞争对手如网易等开始觉醒了,原来文化产业是下一个大市场,于是才有了起点文学团队的集体出走。盛大的问题在于大方向正确,但是不够专注。或者说,这么大的构思需要有更多的合作伙伴,而不适合盛大独自玩这个很大的游戏。

互联网几个巨头公司无一例外的都有特别强的看家本领,腾讯擅长做产品,因此才有了微信。而阿里擅长做平台,一个平台不够,还做了阿里、淘宝和天猫三个平台。谢文认为盛大也应该做平台。但是一家公司打破自己的基因是非常困难的,盛大也不例外,除非到了非常关键的时期。起点文学之乱反而会激发出盛大的危机感,更清楚地看到自己在文化产业的优势和劣势。而作为巨头公司,最可怕的就是没有危机感。象百度和网易的现金流那么多,投资却非常少,几乎象一个守财奴。腾讯的危机感又非常过分,在电子商务和各个领域都投资,让很多公司无路可走。盛大的觉醒,首先可能看错电影团购市场的潜力。美团1000亿的梦会遇到打击。其次,盛大会检讨自己以往对职业经理人过于苛刻,开始设定合理的业务指标,稳定军心。第三,盛大从封闭真正走向开放。盛大之前和湖南广电也有合作的经历,无论是全媒体还是自媒体,盛大都可以深度进入,前提是找到合适的合作伙伴和战略投资人。

未来,在经济不景气的大背景中,最具有活力的行业仍然是互联网行业。盛大如果率先脱颖而出,是例外,还是不是例外呢?

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