05月 28, 2013

最近有两本书非常值得期待,一是《史玉柱自述:我的营销心得》;二是电商“黄老邪”黄若写的《我看电商》。以我读书的经验,对大前研一、克里斯·安德森(《长尾理论》的作者)这些聪明绝顶但并非一线操盘手的作品非常警惕。这些人往往是高产者,而柳井正这样的企业家一生的实践也只不过能写出一本书。(柳井正的《一胜九败》真的很经典,而他的第二本书《一天放下成功》是一本应景之作。)

特别需要指出的是,史玉柱和宗庆后一样是非常值得研究的企业家,他不像李彦宏那么时髦,马云那么高调,但他深陷低谷后很快触底反弹,一生创业都非常节制,只做了保健品、投资银行和开发网游三件大事。最近比较关注创业管理领域,史玉柱还真的给了我非常多的启示。

一、保守者的胜利。翻看一下过去十多年的中国企业史,会惊人的发现一条规律,那些长盛不衰的企业往往采取的是保守的企业发展战略,可谓是保守者的胜利。就拿娃哈哈来说,一直坚守着成本领先战略长达20年,在产品差异化上,真的没有特别令人惊艳的产品。

这和苹果身上那种颠覆性创新的气质完全相反,但这却代表了中国最成功的企业。在营销上富有创意、市场布局非常大胆的蒙牛最终被中粮收购。李宁非常激进地想要成为国际品牌,而最终战线大幅收缩。勇于走出去的海尔、联想都并非利润丰厚的企业,反而是格力一直稳扎稳打,专注在一个领域,一直保持着不错的利润率。

史玉柱身上有几点令我印象特别深刻。首先,他做营销不依靠广告公司,而是自己去调研,自己出创意。其次,他有很强的管理能力,亏损的游戏公司到他参与管理后,很快成为了上市公司。第三,战略上极其保守。他手上总是持有大量现金,负债率30%就认为极度危险。对银行股的投资看似歪打正着,实际上是在做价值投资。

这三点哪一点都不炫,但了解企业经营的人知道,做到以上三点需要极高的定力。和史玉柱比较象的是王长田。《泰囧》的成功绝不仅仅是产品有多么棒,而是王长田用多年时间打造了一个在国内领先的运营体系,有着极强的市场执行力。能够坚持不拍大片,以中型规模的制作取胜,积小胜为大胜,这就是光线style。

问题在于,作为一个民营企业,在国内这样复杂的环境,节制和步步为营真的是一种美德。在产品创新上做到极致的企业真的是凤毛麟角,大多数企业还是在靠渠道创新建立了自己的王国。宗庆后、史玉柱、陈天桥、王长田等无一例外的都是最擅长做渠道的企业家。马云做的是一个大渠道,并且非常幸运的是,得到了雅虎的巨额资金和技术团队。而苏宁、京东都以供应链管理为核心竞争力,这样的企业在中国是不多见的。

保守者胜利的另一面在于并没有形成消费者心中不可替换的品牌。宗庆后、史玉柱等企业家又无一例外地依靠大规模、低成本的媒体采购建立了自己的强势品牌。但这种品牌基础并不稳固。一个很明显的例子是,拿小米手机这个初创品牌和PC全球第一并且重视智能手机的联想相比,消费者会主动选择谁呢?

小米手机在消费者心智中似乎印象更加深刻。而联想则比较抽象,尽管在第二阵营中联想的销量要超过了小米手机。保守也是会付出代价的,甚至是很大的代价。但从过去看,这些保守的玩家确实赢了。他们在下面的游戏中居于更有利的位置,但也需要做出改变。

二、创新者的窘境。国内创新型企业多数是挟互联网的威力和创投资金的支持获得了长足的发展。但是,精益创业的缺失对这些新锐企业而言却是一种魔咒。在传统企业中,一些优秀的企业纷纷引入了精益管理。对于新兴的互联网企业而言,精益创业成为了必修课。《精益创业》一书已经被引进到国内,但真正按照精益创业原则去发展的企业并不多。精益创业是一种彻底的客户导向主义,是非常节制、精准地使用资源,进行快速迭代的创业模式。

精益创业2.0还将引进更多的社会化元素,众包模式、部落族群等新范式将成为主流。精益创业是一种深创业而不是浅创业,需要敢于跨界,产生不一样的整合性产品。而实践中却充斥着大量缺乏原创性、异常功利性的同质化产品。信息高速公路已经摆在那里,但是创新者生产不出“奥迪”这样的优良产品,而是靠手工做出一个个初级产品。这反映出国内互联网极其缺乏协同创业平台,以及科技产业园区名不符实。随着国外中国概念股出现信誉危机,创新型企业陷入到更深的窘境。

三、跨界。目前还不知道是否会出现一种机制,将之前市场上成功的保守主义者和尴尬的创新主义者汇集在一起。因为,这是两种背景、两种语言的人,他们的关系甚至有些象猪头和愤怒的小鸟。但是,保守主义者阵营出现的巨大变化就是富二代的接班。

他们意识到传统企业在管理上已经出现瓶颈,而新兴领域是一个增量市场值得尝试。同时,创新型经济是有巨大的风险的。相比与传统行业的产能过剩、产品同质化危机,创新型经济一样面临着低水平、同质化竞争问题。

蔡文胜不久前说:“未来属于那些传统产业里懂互联网的人,而不是那些懂互联网但不懂传统产业的人。”互联网创新切忌天马行空,帮助传统行业做营销、做设计和做品牌应该更加现实一些。传统企业正在找出路,互联网企业正在找市场,二者有可能出现一拍即合的新感觉。

传统行业和互联网的跨界势在必行。谁先走出第一步并不重要。但要记住一点的是,反动者赢。保守者的胜利在未来一段时间内依然是一种规律,只不过增加了重要的互联网元素。更high和更炫可能是一种误区。平平淡淡、从从容容才是真。

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05月 27, 2013

晚上在知乎回答了一个问题:知乎为什么要做「知乎日报」这个新 APP?我的答案是:“知乎象搜狗一样,开始打造自己的三级火箭了。其实,蚂蜂窝也有类似的产品系列,如翻译官,旅游攻略等,形成了app产品集群。知乎现在聚集了数量惊人的优质用户,如何做到内容的极简主义是知乎发展的方向。知乎日报显然向正确的方向前进了一步。但这一步还不够。内容的极简主义是以内容创造者的极简主义为基础的。知乎还在经营内容,而不是经营人。不过,知乎终于开始逆袭了,乐见其成”。

极简主义不仅仅是重要的设计理念,更是互联网时代重要的商业法则。在碎片化时代,内容的极简主义才可以帮助用户节省时间,形成产品的黏性和打造产品的品牌。最近很多人都在讨论微博和微信的区别。可以看到,目前张小龙团队在极力抵制微信商业化的诱惑,让微信变得尽量简单。而新浪微博“有着twitter的外表,长着facebook的心”。产品的复杂化是对商业化的妥协,但这非常可能是一种陷阱,用户将选择更加简单易用的产品。当然,微信团队现在面临着内部和外部的巨大压力,想要改变极简主义的微信风格,将微信的后台资源进一步商业化。极简主义在现实中非常难以坚持,因此也格外可贵。

极简主义也是一种并购的原则。最近雅虎以11亿美元并购Tumblr,让人看到雅虎非同凡响的战略眼光。Tumblr以轻盈、优雅的风格赢得了年轻人的喜爱,风头甚至开始超过facebook。更令人惊奇的是,坊间传出雅虎有并购twitter的雄心。假如真的如此,有可能是雅虎的重生。这是因为雅虎也有一定的搜索基因,而twitter在某种意义上就是一种社会化搜索,集中了大量的社会化数据。二者的联合才是珠联璧合,将对谷歌产生真正的威胁。具有讽刺意义的是,百度看不到这一点,新浪微博也糊里糊涂地和阿里结成了姻缘。阿里一系列令人眼花缭乱的并购,就是为了获得流量而采取的没有节制的并购。而梅姐领军的雅虎则更加精准地看待并购市场的猎物,这是值得中国企业学习的。

极简主义是电子商务的重要法则。长尾理论和极简主义看上去是矛盾的。长尾理论代表了空间的无限性,而极简主义却代表了时间的有限性。只有将二者做到有机统一的电子商务,才是一种现实的电子商务。在碎片化时间的时代,真正留给购物的时间会越来越少。社会化的沟通与交流,确实可能是购物的前奏。用户不会再进行大量的搜索,而是通过大数据和来自亲朋好友的推荐来迅速进行购物。闪购也将成为一种主流的零售模式。唯品会在闪购领域无心插柳柳成荫。

问题是,唯品会的竞争对手太多,依靠买手制的唯品会并没有真正洞察时间的秘密。第一代电商形成了庞大的交易规模,由于缺乏管理大企业的经验,管理问题已经让这些企业焦头烂额。而只有穿越时间的隧道才能真正洞察消费的趋势。传统品牌是一种重时间,快品牌是一种轻时间。时间对于零售而言,是分秒必争的事情。将浓缩的精华在最短的时间中进行呈现,制造一种感动。这才是电子商务的原生态。太多的推荐只会带来最少的效果。电子商务只能以不同线下的极简主义的方式存在。

最后,分享一下李敖写的一首诗,《不爱那么多》。这首诗接近我理解的极简主义的境界。

不爱那么多,只爱一点点,
别人的爱情象海深,我的爱情浅,

不爱那么多,只爱一点点,
别人的爱情象天长,我的爱情短,

不爱那么多,只爱一点点,
别人眉来又眼去,我只偷看你一眼。

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05月 22, 2013

雪球的李妍是一个很认真的电商分析师,非常喜欢看她写的文章,但对她最新出炉的文章《当当网和唯品会:一个进退两难,一个一望无垠》却难以苟同。直到现在我也是一个价值投资者,就从价值投资和电子商务两个角度去分析一下当当和唯品会的前景吧。

首先,唯品会缺乏长长的护城河。唯品会副总裁马晓辉曾对记者表示,特卖隐藏的门槛很高,真正决定“特卖”成败的,不是流量、低价,而是获得强势品牌资源的支持以及拿到有竞争力的折扣。但这句话实际上是在说,支持唯品会成长的是规模效应和先发优势。

“目前,唯品会有5000多名员工、300多名经验丰富的买手,以及过去几年积累起来的几万场特卖经验,合作品牌超过6000家,其中独家合作已经增加到800家。”问题是这些因素对京东商城、当当、亚马逊等企业而言不构成护城河。“唯品会目前赢利模式为收取品牌商的销售佣金,根据其高管财报分析电话会议上透露,收取品牌商的佣金比例为20%-26%左右。”这样的利润也足以吸引更多的企业进入到尾货市场。

李妍认为,唯品会所积累下来的供应商关系、复杂的库存管理模式、以及用户忠诚度,是当当的尾品会所不具备的。事实上,当当在百货电子商务上战略性亏损之后,一旦吸收了闪购模式的优点,就可能对唯品会产生真正的威胁。对于同一个国外品牌客户,当当既可以帮助国外品牌销售正品、新款,也可以为其销售尾货。而国外用户真正看重的是新款市场而不是尾货市场,随着时间的积累,唯品会的先发优势将会被当当蚕食,国外用户会优先考虑当当而不是唯品会。这是一个动态经济学,静态地比较唯品会和当当的优势会得出相反的结论。

其次,唯品会不是一个开放的零售体系和业态。其实,我是较早地看好唯品会的商业模式,也较早地提出唯品会面临京东、当当威胁的。我欣赏唯品会,除了因为唯品会身上具有严谨、高效的外贸企业基因;更重要的是,我发现中国人出国会直扑国外的品牌折扣店,去买打折的GUCCI等品牌,宁愿为此排上长队。因此,用电子商务复制品牌折扣店的业态,以业态作为核心竞争力的打法,注定是有前途的。

但是,我也注意到唯品会和韩都衣舍一样,主要是买手制。而国外线下的品牌折扣店是一种开放模式,规模很大,由很多店铺组成。当当的尾品会是一个开放平台,从长期看,这是最符合在线零售规律的做法,而唯品会会处于进退两难的境地。到底是做开放平台,还是继续坚持买手制?如果国外品牌自己到当当开店,再把尾货交给当当处理,唯品会该怎么办?买手制还有多大的生存必要?更深层次看,昨天我写的一篇文章,其中提到做生意和做企业的思维,批判了电商中弥漫着一种生意人的短线思维,而缺乏做企业的长线思维。这一点也适合唯品会。

第三,当当比唯品会的想象空间更大。唯品会走向定制化、自主品牌销售仍有一定发展空间。唯品会当然了解自身的弱点,“唯品会已经开始差异化突破,某品牌在款式量产前就在唯品会做定向区域发售,这样可以快速获得相关数据,帮助品牌厂商进行订款、定价。”未来唯品会还可能做自主品牌。但是,坦率地说,当当的想象空间更大一些。C2B、自主品牌等当当也都可以做的到。当当现在的布局其实并不错,一方面牢牢占领了图书市场的领军地位,有可能向文化产业延伸;另一方面在百货电子商务坚持走下去,而线下的百货公司正面临一场深刻的危机,当当有希望抓住战机,进入到二次平台增长期。这其中最重要的因素在于京东商城可能不具有百货基因,而当当有这种潜质。最大的困难在于银泰网也可能有爆发力,万达还没有出手。

当当需要深刻地看到自己的问题。今天跟上海一个咨询公司的朋友深谈,他服务过中国神华等一流企业。我们的观点非常一致。现在企业在运营层面普遍没有达到精益管理的水平,运营层的薄弱和巨大潜力是将来企业需要解决的第一个问题。这甚至是企业的一种再造。最开始关注这个问题是因为海尔在流程再造方面做了很多尝试。但是,海尔其实需要依靠第三方咨询公司有系统地开展工作,而不是在强势领导人的推动下不断试错。

精益管理和阿米巴经营是企业经营层面再造必需跨过去的坎,同样的商业模式,不同的运营效率,会导致截然不同的结果。这不仅仅是当当所面临的挑战,是国内企业在经济下行大背景下必需迅速做出的调整。国内企业必需扬弃做生意的思维,开始真正做企业,从提高企业运营效率的最基础因素做起,一直到流程再造,形成适应信息化时代、互联网时代的灵活敏捷的高效组织。由于当当目前面临巨大的经营压力,我相信当当会做出更加大的改变和更合理的选择,而不是一季度营收同比增长两倍、扭亏为盈的唯品会。千万不用按照股价去判断一个企业的价值。因为真正做长期投资的价值投资者是稀缺的。价值投资者是真正能洞察企业长期经营走势的少数分子。

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05月 13, 2013

最近读到成都天上友嘉董事丁辰灵写的文章,《如何成功进行电商创业:五大新模式》。严格地说,这篇文章中的很多素材已经耳熟能详,但是和企业微型化的视角相结合来,就会有很多新的解读。

一、企业失灵

电子商务发展就是要将传统商业的社会化大分工和代表着未来趋势的个性化商业统一起来。这一过程充满了挑战。原因之一是传统商业就像一台非常精密的仪器,但过于庞大,从信号的产生到识别再到做出反应是一个非常复杂的过程。无论是传统企业的流程再造,还是阿米巴经营的探索,都是传统企业适应信息化时代高速变化的市场所付出的不懈努力,但依然缺乏足够的工具和方法将巨大的商业机器变得微型化和智能化。于是大型制造业的库存不断产生,经济不景气让企业经营更是雪上加霜,运转失灵。这种现象可称作企业失灵。政府失灵,市场失灵,连企业失灵,世界是不是真的那么让人悲观呢?

二、企业微型化

解决企业失灵的根本办法是企业微型化。首先,企业微型化意味着微零售。阿里用5亿美元入股新浪微博,阿里确实是大赢家。丁辰灵在他的文章中提到一个有趣的现象,真格基金的徐小平老师曾经吐槽,他投资过的一个创业者花了一年多,几百万的资金做出来一个网站,后来突然发现,原来网站所有的功能只要在微博上开个账号就可!招商银行的马蔚华行长曾经说过,移动支付是柜台支付成本的15%。这两个例子意味着企业通过微博或微信可以实现开店的零成本和支付的低成本,这种运营成本比淘宝开店成本还低,更不用说和线下开店相比。这意味着大大降低了制造业企业做零售的转换成本。

其次,企业微型化意味着微品牌。在企业难以支付高昂的流量成本和烧钱做品牌的时候,丁辰灵所举的微博电商、微信电商、社区电子商务、达人经济、野兽派花店和RoseOnly的例子,为企业低成本做品牌找到了可借鉴的道路。比较值得一提的是RoseOnly,它是难得的具有极简主义特点的新网络花店。微品牌意味着不再需要非常多的品类,而将有限的品类做到极致和经典化。RoseOnly比野兽派花店又前进了一步。其背后的动因是花卉这个行业是一个全球化程度非常高的行业,荷兰在其中扮演了非常突出的角色。RoseOnly是在全球价值链的基础上去做微品牌,而不是简单地在网上推出同质化程度高的产品。而RoseOnly的创业团队也非常国际化,这代表着未来网商发展的新趋势。

第三,企业微型化得到了大平台的支撑。科通芯城通过强大的自采购能力,为中小企业提供低成本的IT元器件。这种B2B的模式一是可以复制,二是远远未到成熟的程度。垂直化的B2B又降低了中小企业的采购成本,并且未来还将具有帮助中小企业接订单的功能。

企业微型化现在被表述为小而美,或C2B,实际上是中小企业借助微信、微博、社区、达人等新工具、新平台、新主体实施的广义的企业流程再造和再造企业的过程。这个过程是把大型“企业机器”变得小型化,从而解决企业失灵的根本性途径。

三、网盟

企业微型化的深化预示着未来互联网会出现更多的网盟。丁辰灵意识到,所举的五类案例中的企业,都面临着发展的瓶颈。如社区电商面临着媒体基因和零售基因的平衡,达人经济模式的专业化问题。真正在专业化上做到极致的只有大型企业,专业化是网络化的中小企业的一个天然短板。因此二者在发展的过程只有结成网盟,才能取长补短,形成共生的生态系统。于是,未来将会出现去中心化是大趋势下各种垂直网盟之间的竞争。在各个网盟内部将有自己的平台、融资通路、销售政策、品牌和供应链联盟,在网盟外部则依靠阿里和京东等大平台和线下渠道进行全网营销。

目前,实际上已经有一些小规模、自发的网盟出现。而一些大型企业进军电子商务的势头而猛。网盟将令既有的行业格局发生动摇,进行重新洗牌。互联网和传统行业因为网盟而开始真正走向融合。

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今年2月,京东商城成功融资7亿美元时,我曾经写过一篇文章,认为京东商城在2012年表现出了很高的“战术素养”,向“京东商城淘宝化”迈出了重要的一步。京东商城的毛利率在5%左右,因此将开放平台打造为京东的赢利中心势在必行。2012年,京东商城的开放平台取得长足的发展;10月底,京东商城并购了第三方支付公司网银在线,同时又于11月推出“供应链金融服务”。“平台、数据、金融”,阿里有的京东商城也有了。之所以旧事重提,是觉得“京东商城淘宝化”有可能进一步深化,这是电子商务行业发展中非常有趣的现象。

淘宝最近开展了一系列令人眼花缭乱的并购,去打造一个投资者喜欢的SoLoMo模式。但是,这里需要问一个问题,为什么淘宝+天猫今天的规模远远大于京东商城,是因为淘宝之前采取了SoLoMo模式吗?显然不是。京东商城在3C零售中拼杀出来,又气势如虹地一举挑落曾经领先自己的当当和卓越,其看家本领在于京东商城有很强的供应链基因。京东商城将之前获得的融资不断投入到物流基础设施和信息化系统上,这样通过规模效应降低了运营成本,库存周转率只有30多天,并且销售以正品为主。规模化、正品、运营效率这三个方面,京东商城做到了极致,并让竞争对手胆寒。唯一不怕京东商城的只有淘宝。甚至可以说,淘宝才是最适应中国国情的电商企业。因为淘宝一点也不贪大求洋,淘宝的竞争力并非仅仅来自支付宝、数据挖掘、开放平台和搜索引擎,而是由数百万不辞辛苦、土的掉渣的淘宝店长满足了用户的长尾需求。这一点看似违反常理,但就是常理。

人才是世界上最聪明的机器。而零售的最佳武器除了强大的供应链、数据库和充沛的资金,人的因素始终是最重要的。因为零售是最细腻的,满足消费者最细腻的需求最终还是要靠人。靠人与用户深度沟通,甚至成为朋友。长尾产品带来的可怕的交易成本就在长长的人链和长尾关系中被逐层消解,成为了低成本的交易模式。这是长尾理论没有说出的秘密。

京东商城现在面临最大的问题就是全品类经营后经营成本大大提高,当当是如此,1号店也是如此。只有淘宝在这方面的烦恼才相对较少。苏宁似乎理解了这一点,提出了不是电商而是店商的口号,而云计算、大数据都可以为平台上的店长插上双赢。从这个意义看,京东商城淘宝化只能进一步深化。现在京东谈品牌,谈SoLoMo,甚至谈供应链都有些不找边际了,资金链已经吃不消。向淘宝学习才是争取正确方向。

具有讽刺意味的是,淘宝现在反而有些找不到北。其实,淘宝要做的就是坚持自己,千万别按照资本市场的重口味去改变自己。淘宝如果一定要革自己命的话,就往微电商方向发展。但是,微电商必然涉及到制造业、生产性服务业等深层次问题。SoLoMo太害人了。零售和恋爱一样,消费者内心中追求的不是最近的东西,而是最好的东西。以及最好的服务。

未来的零售业,中间层确实将大量的消失,而网店却会不断增加,成为吸纳就业的主力。优秀的个人站长和个人店长变得很抢手。这对京东商城的大卖场思维是一种颠覆。未来还是会有产品为主的大卖场,但是在线开放平台的主体则是以中小企业和个体户为主。京东商城准备好了吗?

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05月 8, 2013

最近一段时间在广州出差,主要和线下的企业在交流。如果将传统商业模式做到极致,3个外贸员可以在食品领域做到6000~7000万美元的交易额。如果将产品品质做到极致,企业可以在一个细分产品中占据1/6的日本市场,不用非常担心日元贬值。但是,和传统企业背景的专业人士沟通有时也非常困难,中国动向CEO陈义红谈服装企业为什么产生库存时提出品牌+零售才是解决方案。但是和一个获得营销界“金鼎奖”的朋友和另外一个率先用微信平台做网络营销的朋友谈品牌+零售的理念时,却完全无法沟通。他们都有很大的工作压力,几乎没有太多时间去学习最前沿的东西。跟踪市场前沿趋势,这需要用大量时间进行大信息量的阅读和广泛的沟通。而对于一些专业人士而言,60秒钟都是宝贵的时间。

电子商务首先是时间长尾经济学,其次才是空间长尾经济学。从时间的维度看,每一分每一秒对于电子商务的经营都非常有意义。时间的刻度被无限拉长,比空间上增加无限货架,在经营上更有意义。争夺消费者60秒钟的电商可能形成一个成熟的商业模式,而把货架无限延伸的电商却战线不断拉长,赢利遥遥无期。

在竞争十分激烈和消费者时间碎片化的时代,真正最稀缺的是消费者的时间,而不是产品的稀缺性。相反,产品极大丰裕。只有极少数企业象苹果一样走极简主义和创造极大差异性的道路,大多数产品陷于同质化竞争。营销和服务带来的差异性变得十分容易模仿,从零售的角度看,企业最需要重视的是与消费者要有最近的距离和位置,提供足够的便利性;要形成令人深刻印象深刻的品牌和与众不同的用户体验;以及在时间上嵌入到消费者的生活方式,哪怕只占用消费者的60秒钟。但是,这可能是千万用户固定的60秒钟。

资深媒体人罗振宇的“罗辑思维”目前就这样占据着用户的60秒钟,很多用户期期都听这个微信上的微产品。首先,市场上目前尚未有同类产品,60秒钟的独家广播降低了用户的时间门槛,也容易形成收听习惯。其次,罗振宇的“魅力人格体”比较强大,这和老罗的独特人生视角和影响力有关。影响力比注意力其实更加重要,定位理论比任何营销理论都要更快重视影响消费者心智的因素。而人格魅力是重要的一个因素。第三,这是一个专业团队运作的结果。但是,这里也要指出,“罗辑思维”目前仍是一种小作坊的生产方式,这不是真正的小而美。“罗辑思维”的泛定位也很容易让用户产生审美疲劳。当市场上有更多同类的微产品提供,“罗辑思维”的广告价值很容易缩水。

可以预见的是,未来电商经营中会涌现出无数和“罗辑思维”同类的60秒钟的微电台,从而形成新一轮逼迫式网络营销。嵌入式广告或原生态广告都会入侵微信和微博,试图和消费者建立紧密的联系。电子商务和自媒体的结盟将对传统广告行业以及电视媒体形成强烈的冲击波。YY这样的平台也水涨船高。电子商务自媒体化的负面作用是带来无数噪音,越来越多的营销试图通过移动互联网侵入消费者的私人空间。电商将从草莽化到学会雕刻时光,以更友好的用户界面靠近消费者。

在电子商务的刺激下,自媒体将得到新的发展,不满足于传统的科技博客等模式,而呈现出多元化、内容交易化的新趋势。而自媒体领域中,腾讯、新浪等巨头不会缺席,他们的资金实力是很多自媒体企业所没有的。但真正具有价值的自媒体产品,还是要靠强悍的小专业团队做出来,大企业提供平台和交易的功能。之前说过,阿里和新浪微博联姻为市场提供了很大的想象空间。但是,前提是二者都进入到企业微时代的黄金时间。如果企业不细微,不细腻,那么企业一定死了。最近在重温老版的《编辑部故事》,发现编剧王朔的思想是那么超前,他笔下的编辑部开始重视个性化服务和在细微之处满足读者的需求,这让一个体制内的杂志很快起死回生。

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05月 1, 2013

今日晚间消息,阿里入股新浪微博尘埃落定:新浪微博估值33亿美元,阿里巴巴持股18%,未来可优先认股至30%。由于之前小米手机已经通过新浪微博实现热销,新浪微博的微电子商务后台已经基本完备,阿里入股新浪微博确实为阿里上市提供了新的想象空间。这比京东商城提出的休养生息要更为市场接受。之前,阿里把内部分拆为25个事业部采取分权式管理,就可以看出阿里在组织管理上比京东商城略胜一筹。京东商城的集权管理模式和其供应链驱动的重资产模式相匹配,但也暗含了高速成长争取早日上市之意。

阿里在形成开放平台之后,在淘宝、天猫以及未来的移动商城上不断布局。入股新浪微博和并购丁丁网都在从容不迫的展开。但这并不等于阿里就不存在着外部压力。无论网购是否征税,阿里并不怕苏宁这样的重资产公司,真正担心的对手是京东商城和腾讯。京东商城强大的供应链已形成规模效应,出货时间在电商中几乎是最快的,同时京东商城的正品形象已经深入人心,在开放平台的布局上也追赶的很快。腾讯则通过微信在移动互联网上成功卡位,已经有不少人研究微信和app如何与电子商务打通用户界面。易讯在腾讯系电商也脱颖而出,等于是另外一个小京东。另外,万达正在场外虎视眈眈。苏宁、1号店都在各自卡位。所以,阿里用超过市场估值的价格入股新浪微博是势在必行。在管理上马云也进一步放权,让自己更加关于阿里发展的战略性问题。

电子商务发展到现在,已经从平台、供应链、品牌和零售四个维度上充分展开。可以肯定的是,电商平台的竞争已出现趋同的趋势,京东商城有了自己的支付工具和金融功能,在搜索引擎上也可以和服务商合作。苏宁和万达因为实力雄厚,在平台建设上甚至可能后发制人。他们的问题是南京和大连没有足够的电商人才,但他们可以把电商总部建在上海和北京,解决人才不足的问题。

从供应链看,这反而是阿里真正忽略的地方。阿里起家就是B2B,但一直停留在信息服务的层次,敦煌网将外贸B2B发展成交易平台后,阿里才开始跟进。B2B的竞争还远未展开,B2B既意味着线下的物流建设,更意味着将供应商整合在一个平台上形成大数据开放下的协同电子商务。京东商城也于最近推出了B2B平台,但是并未引起媒体的关注,其实这才是京东商城的想象空间。B2B中还包含着零供关系、商业资本和产业资本的关系。可以说,B2B中蕴含着电商的大变局。这对阿里和京东等一线公司都是一个很大的挑战。

从品牌看,阿里和京东似乎都不擅长打造一个适合品牌成长的平台,自身的品牌建设也不能说是高分。比如天猫和京东的标识就不没有足够的精品意识。阿里和京东都没有深刻地理解品牌商的需求,但这也是一个可以改进的地方。万达线下的商业地产经验恰恰让万达在和品牌商合作上有爆发力。而苏宁也走上了去电器化之路。这里只想举一个例子,天使之城。天使之城把视觉营销做到了极致,都说线上的体验不如线下的体验,但是天使之城在国外现场取景再加上服装、模特的展示,确实让用户得到了线下没有的体验,毕竟不是每个用户都去过世界上那么多国家。最近我开始强调电商要重视品牌导购系统,就是看到这方面电商还有很大的可为空间。

电子商务发展到现在,尽管目前一些线下零售背景的专业人才已经加入到主流电商,最大的问题则是在零售这个层面缺乏创新。电商本地化是未来十年电商提高零售竞争力的必由之路。零售业的发展将更加微观和个性化,追求更加细腻的用户体验。通过虚拟零售体系去整合多个业态,形成电子商务的纵贯线,让用户的消费变得更便捷、更生动和更贴心。但这不是简单的全渠道零售的概念,全渠道还是一个偏实体经济的概念。未来的电子商务更加趋于融合,化整为零和化零为整的零售得到了高度的统一。京东的刘强东曾经说过,电子商务不需要特殊的人才(大意)。这其实大大低估了零售的复杂性。商务部将零售的业态就分成了多种,每种业态和电子商务都可能因地制宜地产生有机联系。而这方面的研究尚是一片空白。另外一个冲击则是来自大数据的冲击。没有大数据的C2B毫无新意,而大数据的分享和采集涉及到很多商业上的变革。这不是通过资本运营就可以轻松解决的问题。

总之,对阿里入股新浪微博不可盲目乐观。电子商务正处于一个新的爆发的临界点。阿里和京东都会上市,但游戏没有结束,只是开始。

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最近电商的一个热点问题是传统企业正在携手电商拼命地清库存。这一举动其实有商业的合理性。因为电子商务的特点是长尾经济,库存的长尾消融于电商的长尾之中。其实,对于电子商务是不是长尾经济一直有激烈的争论,因为长尾理论是没有零售经验的前美国《连线》主编发明的。长尾本身就会带来库存,难度电商就喜欢库存?

长尾产品和库存的矛盾在未来的某个时间会被大数据轻易消解。从理论上,不管种类有多多,通过大数据和云计算,用户可以在茫茫如大海的产品品类中找到最合适自己的产品,甚至从虚拟数据中进行新的排列组合,形成大数据基础上的高级定制。离开大数据谈 C2B其实毫无新意。但是,我们现在还生活在大数据时代的前夜。为了坚持到那一天,苹果才是好榜样,因为苹果的高明恰恰在于它不仅仅是产品设计的极简主义,还是商业逻辑上的极简主义。三星现在凭借强大的营销貌似占据上风,但只要消费者腻了,一味做大屏幕的产品线将变得岌岌可危。正确的做法是从做精品到做极品,从多品牌驱动繁杂主义的宝洁过渡到单品战略的苹果。所谓长尾经济,是精致的长尾价值链。任何简单粗暴的长尾都会被用户唾弃。

如果苹果仅仅做到了极简主义,那么很难支撑庞大的苹果帝国。乔布斯是IT企业中为数不多的既做品牌,又做零售的奇葩。银泰网COO林琛曾经在一个演讲中提到,电商必需做出选择,到底是做品牌,还是做零售?这二者高难度的统一才是苹果的秘密。具有讽刺意义的是,供应链背景出身的库克对这点并没有深刻的理解,所以苹果的市值下跌了 40%。库克把注意力都放在推出新产品上,而在整合内部资源进行产品创新方面的能力,库克比不了乔布斯。在零售环节,库克基本无所作为。李开复老师甚至最近尖锐地指出,苹果中国是跨国企业中少有没有中国总裁的子公司。除了这一点,库克真正的问题是要在零售领域进行重大的创新。做好零售必需离用户更近,与用户进行深层次互动,创造更好的用户体验,整合更多的价值链,形成新的商业业态。这种商业业态不同于已有的商业业态,而是更加综合,满足用户的多样性的需求。

库克没有做到。我们很多的传统企业也没有做到。正如中国动向总裁陈义红所言,李宁等公司这么多的库存是因为传统企业的商业模式是品牌 +批发。通过订货会和铺货,把产品销售给经销商就大功告成。这种和消费者远距离的营销模式,再加上供应链中的牛鞭效应,传统企业误判市场后不产生大量库存才是怪事。美特斯邦威是少有的品牌 +零售的公司。但不少专家已经比较了它和ZARA、优衣库的差距,美特斯邦威还是没找对路。而更深刻的问题是,品牌+零售是否只有专卖店或快品牌模式,还有没有更加易介入、易操作的模式?

这里给一点提示,赢在社区。但是用传统的模式深耕社区没戏。研究电子商务如果还没有认识到本地社区化,还是高举高打的方式,一定是外行。只有和在社区真正深耕过和获得过成功经验的企业家深入交流,才会在社区和电子商务这看似两端的领域找到纵贯线。昨天我学到一个词,扫街。和我交流的两个专业人士都有让人叹为观止的扫街经历。而中国目前做电子商务最成功的企业家马云,他的看家本领也是扫街。在他做中国黄页的时候不知道拜访了多少家客户,遇到多少次挫折,才形成了见招拆招的好习惯,最后发明了支付宝等一系列实用的电商工具。中国的投资人很少会认为扫街也是一种核心竞争力。但是只有扫街才能和很多用户进行面对面的沟通,真正了解消费者的需求。我准备重新阅读王文良写的《销售学全书》,把它列在《零售的道与术》和《大数据时代》之前。当前,还需要懂得移动互联网,《决战第三屏》也是必读的。

未来的零售是一种虚拟的零售体系,从销售开始补课,一种贯穿到最前沿的移动互联网,才会有关于如何落地的感悟。关于品牌,也许没有速成课。需要记住那句经典台词:念念不忘,必有回响。

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