09月 22, 2013

今年的中秋节更加热闹一些,特别是微信中朋友之间传递视频表示节日祝贺,用户体验确实升级了。一个做牛仔女装的电商还发过来她们的海报,颇有一些好莱坞的风格。而阿里正在备战今年的“双十一”,京东商城酝酿着搅局。有没有电商真心向用户传递一个中秋的祝贺呢?

很多人不看好iphone5s,其实从ios7的体验看,苹果还真是走心了。现在电商竞争普遍都盯在流量上,实际上社会化流量才是真正优质的流量。社会化流量有互动,有服务,关键是走心。

现在电商大战分成两大流派,一派是平台型电商,一派是垂直型电商。大朴网创始人王治全有一句话说的对,他认为垂直型电商的困境在于“以平台的思维做垂直电商”。但这里需要补充一句,平台型电商的困境在于严重缺乏垂直电商的思维。垂直电商越来越重视品牌、精细化服务以及线下线上的融合,而平台型电商仍然拼命圈地,分发简单粗暴的流量,挑起一次次价格战。可以预见的是,平台未来也将越来越细腻,越来越重视平台品牌的调性。

天猫最近推出了品牌站,宝洁、茵曼等44个天猫品牌旗舰店参与了此次升级。这次升级将“让品牌可以和消费者深度互动的机制,摆脱原来简单的橱窗陈列“货架式”电商售卖方式。”。阿里还有一张王牌就是聚石塔,云计算、SNS和搜索引擎成为了天猫品牌孵化器的三大法宝。遗憾的是天猫在切断一些第三方服务平台的链接,比如切断微信的引流功能。这主要因为2012年腾讯电商增长太快,无论是阿里还是京东都对腾讯开始防备了。

如果对阿里系和京东商城作一个粗放的划分,前者平台上主要的经营品类如服装、家纺、化妆品、百货等,其主要用户来自女性。而京东商城更加擅长经营3C产品和家电,主要用户是购买力相对更高,但以男性用户为主。这里会产生一个问题,京东商城对决淘宝(大阿里),是他经济PK她经济?最近看了德勤对线下零售业分析的一个报告,德勤认为线下零售业在竞争加剧、专业人才缺乏和融资难等压力下,将走向多元零售的业态。特别是单一业态很难盈利,除了超市,还会开一些社区店、会员店等作为补充。但我的看法是,屈臣氏才是一个典范。屈臣氏以化妆品为主,兼营和女性消费有关的日用品、美容及保健品、特色商品(时尚饰物、糖果、心意卡及礼品)等,简直就是一个“她经济”的样板。这种一元零售以及围绕“她经济”形成的成熟业态是平台型电商应该深度借鉴的。现在几乎没有几个电商在谈业态,而多数谈的是运营和营销。作为大的电商平台,就更没有业态规划,而只见盲目增加品类,令现金流越绷越紧,专业人才越来越匮乏。

以京东商城为例。京东商城现在的logo是一只快乐的金属狗。而亚马逊的标识是一个从A到Z的曲线,象征着亚马逊将涵盖各种商品。家乐福标识的设计概念取自Carrefour的前缀C , C的右端延伸一个蓝色箭头,左端一个红色箭头,象征四面八方的客源不断向着Carrefour聚集。现在看来,京东商城换logo并没有想好自己的定位。任何企业都有路径依赖,京东商城以男性用户为主,未来要树立男性商务用户的平台品牌形象。而平台的气质还可以有些狂野,现在很多男性金领都酷爱登山、野营等户外运动。因此,在品牌形象上,京东商城应该是一个具有商务气质的牛仔。快乐的金属狗太中性了!

只有具有清晰的平台品牌定位,京东商城的POP平台才有聚合能力。商务定位和狂野风格恰恰和京东老刘的气质吻合,自己做形象代言人就可以了,节省一笔开支。可以想象,今后越来越多的电商会象英国维珍集团(Virgin Group)创始人理查德·布兰森爵士一样,展示自己的个性,将个性品牌和企业品牌融为一体。维珍集团业务范围包括旅游、航空、娱乐业等,理查德·布兰森用一种“为顾客做得最早、做得最妙的罗宾汉”的创新哲学和行动,在用户心中形成了一种追求自由,体验创新和乐趣,享受价值的品牌形象。

同样,淘宝也将走向一种特点鲜明的品牌形象和业态。京东的“他经济”和淘宝的“她经济”将相映成辉。而腾讯在捕获搜狗之后,真正的挑战在于电子商务领域。腾讯如何定位和发挥其在互联网行业的深厚积累,为电商全网营销提供新的整合性的平台,将是一个值得关注的看点。

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09月 13, 2013

在图书市场起家的当当最近大张旗鼓地搞起了服装开放平台,意图实现稳守老巢,开拓一个新的大品类市场。

9月10日,当当网联合多个服装品牌举行新品服装秀,并决定服装品类全部引入第三方卖家,停止自营及自有品牌。当当已经打上“图书电商”太深的烙印,卖服装总会让人有点不适应。按照派代年会李国庆的表现,他现在是不是又该担心京东商城也大力卖服装了呢?

由于图书消费频次较高,具有一定的引流作用,并且可以进一步挖掘用户价值,京东商城在当当刚刚上市就宣布进入图书市场。有了京东商城这个“熊孩子”,当当卖书的毛利率越来越低,所以通过母婴、百货等高毛利产品的上线对低利润的图书进行对冲。当当网的客单价在100元左右,考虑到中国物流成本这么高,电商不但是个性化物流而且还有反向物流,不多卖点高毛利产品当当就赔死了。当当的问题是,一直有亚马逊情结,甚至前进路线也和亚马逊相似。先是图书,而后是百货与开放平台,再然后是电子阅读器。但是亚马逊的云计算、庞大的物流基础设施投资和资本市场很给力的支持,当当在这些方面就比不了了。所以当当多少让人感觉有些虎头蛇尾,尽管其一直在努力。

当当尝试过做服装自有品牌,但是当当没有屈臣氏的基因。屈臣氏通过并购和自主研发,自主品牌产品的销售占到15%的比例。屈臣氏是李嘉诚的企业,当当“拼爹”也比不过。屈臣氏的特点是产品组合很吸引人,同时销售日用品、美容及保健品、特色商品(时尚饰物、糖果、心意卡及礼品)等,简直就是一个“她经济”的样板。同时,屈臣氏的专业服务也深入人心,每次促销都有大批化妆品企业支持。

而当当除了促销时有大量出版社支持和屈臣氏有点象,产品组合却差距甚远,难以构成一个成熟的业态。所以,2013年派代年会上,李国庆传达的信息是惧怕竞争,特别是来自京东刘强东的“暴力美学”。

前有虎,后有狼。唯品会靠外贸基因和强悍的运营能力迅速崛起,在某种意义上抄了当当的后路。唯品会创始人原来是外贸起家,外贸企业的特点是精细化管理和精细化服务做到比较到位,否则一定赔钱。唯品会甚至还从当当挖走运营高手,再加上在线名品折扣的精准定位,当当感觉背后被插上了一刀。当当的尾品会和聚焦到服装品类,其实是很强的防御性冲动。唯品会的弱点是品类众多,依靠广告驱动拉动流量。假如唯品会突破了流量瓶颈,运营能力目前也已反超当当,当当还能看到什么未来呢?

当当的多元化,每一步都步步惊心。而当当之所以值得讨论,关键在于切中一个命题,垂直化电商走多元化道路行不行。凡客的多元化付出了巨大代价,现在借势《中国好声音》重新专注于服装和鞋等少数品类,试图满血复活。而当当的多元化已经铺开了大摊子,现金流越绷越紧,正处于一个十字路口,到底是专心做服装?还是专心做食品?(母婴市场的开拓为当当做食品打下了一些基础)。以当当有限的资金和流量,这是一个必须回答的问题。同时,当当在在线图书市场的垄断地位并不稳固,因为并没有给出版商带来更多的附加值。当当未来一定是在图书市场和另外一个大品类上双线作战,图书市场并非固若金汤。

对于读者而言,专业书籍在线下书店购买更加容易做出准确的判断,也更加容易寻找。而读者在线上多半买一些畅销书,主要是看到大V或名家的推荐,然后去当当等网站购书。目前,读者的读书时间越来越少,大量书籍只是储存备用。而数字阅读的核心是效率,这种效率既体现在社交基础上的推荐好书。同时数字阅读方便了读者检索和引用,并且不用大量储存,占用室内的空间。而社交化阅读还容易形成一个读书的讨论氛围,形成深度的阅读。

当当则与豆瓣中止了合作关系,只关心短期KPI,驱使豆瓣自己做线上阅读和出版,而没有形成有机的分工体系。此外,电子阅读器已经让汉王痛苦不堪,但阅读领域硬件、软件和内容一体化的时代正在到来。假如小米也做电子阅读器并且大火,当当情何以堪?当当的时间窗口在一点点关上,图书这个老本行当当丢了就将无退路。

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09月 4, 2013

iDoNews 小牛注:魅族MX3在产品方面十分的出色,而其实体店对于服务也能够有所保障。但是魅族在软件方面的薄弱则不可忽视,毕竟硬件所带来的

魅族MX3是一朵奇葩,最开始我一点不关注它。可是,看了越来越多关于它的报道后,我开始去看魅族MX3产品发布会的视频了。

先说不关注魅族MX3的两个理由。首先,我现在用的是魅族MX,没买多久它就降价了。这倒没什么,主要是用了一年多后,我对魅族MX的评价就是没惊喜,这甚至进一步固化了我对国产手机的印象。那时候,HTC one出现了,我想换机就是它了。魅族MX2我也去魅族专卖店看过,真的有些小失望啊。

其次,前一阵给我一个亲人买手机,在一个手机控的陪同下在线下专卖店中看了很多款手机。最终,我选择了5寸4核双卡双待的索尼Xperia C S39h,价格是1899元(京东1799元),我比较满意的还有它的音频和视频效果。我当时有些怀疑,在这个价格区间,国产手机怎么和索尼竞争。当然,这款手机是索尼智能手机的入门级产品,还有更高配置的。

所以,我对魅族MX3推出本来没有什么期待值,可是,它确实有一些值得注意的地方。

快速迭代

去年11月底,魅族MX2召开了产品发布会,而只过了9个月,魅族就出了新产品,而且不惜血本继续在水立方发布产品,必需说,魅族这个团队是比较疯狂的。

工艺

工艺的故事从来是日本企业喜欢说的,但是魅族CEO白永祥却给观众讲了一个0.07mm的故事。这个故事是说魅族创始人黄章为了让手机获得舒适的手握弧线,牺牲100万的模具去更正0.07mm的误差。我为什么一下被这个故事打动了呢?因为索尼的大屏手机Xperia C S39h确实有点不好握。我没想到一个国产手机会对这个细节很当回事。白永祥说,魅族的价值观是产品>商业,这确实让我有了一种复杂的感觉。

大屏

白永祥自豪地说,三星大屏手机需要双手操作,不好用。魅族MX3用8个核心参数让大屏手机变得好用。和苹果手机相比,族MX3显示屏的宽度是66.1mm,比iphone5宽32%,而面积多了64%。大屏对眼睛好,因为智能手机40%的应用是阅读。我之所以不厌其烦地重复白永祥的话,主要是没想到苹果和三星可以这样简单的去挑战。你想到了吗?

8核

8核,就是更快。我对魅族MX3产品发布会的直播就到这里了,其实还有不少亮点。当魅族副总李楠上场,我发现魅族MX3真正的卖点是围绕大屏重新设计了手机,包括硬件、操作系统,就在短短的9个月时间。这就是魅族想告诉我们的故事。

我对魅族MX3有以下几个思考:

第一,在国际大品牌恐怖的统治力下,魅族采取的策略就是围绕硬件升级重新设计智能手机。这种重新设计在某种程度上看,比小米手机走得更远。如果说小米手机主要的优势在软件,有众多的小伙伴支持,那么魅族找到了自己的核心优势,并且把它放大。这一点令人印象深刻,但是,这一点恐怕也会招致华为、联想更加全面和细腻的模仿。

第二,如果软件无惊喜,硬件的惊喜不会持久。这也意味着魅族未来注定要进入到互联网的深水区,寻找更多的应用开发者,以及形成硬件、软件、内容三位一体的发展模式。魅族最大的问题在于,只要魅族总部在珠海,而行业资源集中在北京,这种立体的商业模式就很难形成。小米手机也将迎来真正的挑战,因为魅族有自己的工厂,某种程度上更擅长控制成本,供应链反应速度更快。营销驱动总是没有产品驱动更加有力,尤其是互联网让一切产品都充分曝光的情况下。小米手机只能争第一。而魅族同样如此。

第三,线下渠道和电子商务的渠道模式之争胜负难分。小米手机的电子商务模式虽然有渠道扁平化的优势,但是线下渠道有服务的优势,可以汇聚更多的经销商资源。特别是手机购买需要反复体验和多方比较才能做出决策。线下体验店对于小米手机而已势在必行。而魅族面临一个难题,魅族比如要向线上发展,但是2499元已经没有多少价格空间,线上线下同价其实是无法做到的。电子商务一方面面临流量成本高、营销成本高、个性化物流成本高的“三高”压力,另一方面,消费者对线上产品的高性价比形成了很强烈的预期。而支撑线下连锁渠道又必需定价在2499元,魅族基本是触及到自己的价格底线。这种困局将在下一次魅族产品升级时变得更加突出。

智能手机未来竞争的焦点在于看哪个品牌能成为真正的社交手机。社交手机才是智能手机争夺的“天王山”。硬件比拼很容易看见尽头。不过还是应该鼓励一下魅族,因为黄章也在改变,他终于认识到,自己对产品的执着其实并不重要。重要的是粉丝和达人对魅族始终不变的支持。而这也意味着魅族必需创造出新的价值,才对得起“无魅友,不魅族”这句话。

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09月 2, 2013

这个周末在思考一个问题,为什么阿里和京东都变得越来越封闭?这和平台经济的开放性不是背道而驰吗?

阿里的封闭性由来已久。阿里曾经封杀百度链接,对导购网站也一顿棒打,对微信丝毫不客气的关门,并且通过对新浪微博、高德等一系列并购,形成了一个封闭的商业生态系统。京东则中止了和新浪微博的合作,明确地选择易信而全面放弃了和腾讯的合作。

京东的封闭性则是一种危机感。首先,腾讯之所以引起京东的忌惮,很大原因是易讯攻势猛烈,已经杀到京东的大本营即北京市场。其次,京东商城面临苏宁易购、亚马逊的现实威胁,而阿里也在不断打压京东。京东从阿里抢商户不算太顺利,因为商户的迁移成本太高。第三,移动电商的趋势已经显而易见,京东商城和阿里都能感到,腾讯可能是一个潜在对手。而百度始终不放弃电商梦,并购糯米就是最近的例子。

现在还出现一种趋势,越来越多候补电商平台开始出现。最开始是万达,后来是银行电商、央视电商,接下来华为等一线企业也流露出做平台的意愿。顺丰拿到80亿融资,不可能只做物流,电商对资本来说是一个更好的故事。于是,新电商平台一个比一个骁勇,纷纷祭出免费策略争夺用户和商家。而阿里、京东等先发平台一个比一个封闭,多元竞争的结果不一定让消费者和电商受益,而可能更加纠结,全网营销变得更加复杂,因为时时刻刻面临“二选一”的游戏。最近看到微博中的一条评论:“电子商务缺乏线下零售人与人的接触,因此要求信用度更高,品牌调性更强,是更难做的生意”。平台之间的“神仙打架”会让电商经营受到干扰,本来“平台绑架电商”的情况就很严重,接下来销售节奏受平台影响可能更大。具有讽刺意义的是,阿里上市后,电商大战的均势不会发生质的改变。原因之一是阿里的互联网金融之梦动了线下银行及银联的奶酪,这些巨无霸可能全力支持其他电商平台和阿里竞争,电商平台大战可能是持久战啊。

怎么办?平台也痛苦,电商也痛苦,用户则处于审美疲劳的状态。这需要从深层次进行思考,IBM对软实力曾经提出了一个七力模型,之前,我仿造波特竞争力的五力模型也作出一个假说,即互联网经济的“五力模型”:

注意力经济(门户和微博)

影响力经济(郝芬顿邮报、知乎和钛媒体)

关系力经济(facebook和微信)

匹配力经济(谷歌和百度)

创新力经济(苹果)

最近,还注意到互联网经济未来将是是免费、众筹、付费的商业模式“三元组合”。用“五力模型”和“三元组合”去重新思考电子商务,会发现什么样的新思路呢?

电子商务的发展是以平台经济为核心进行展开的,对于平台经济的理论描述是“长尾理论”。长尾产品需要更多的注意力、更多的匹配力,而注意力和匹配力是要付费的。从某种角度看,阿里系的长尾超过了亚马逊,是平台经济的典范,但是注意力和匹配力成本也更高。阿里未来的变化,一定是打开封闭系统,让商家重新获得阿里系之外的免费流量。同时,下大力气追求正品化。这也要求阿里管理团队的升级。而上市融资为阿里进行这场变革创造了良好条件,只要资金充足,阿里可以做的事情很多。但阿里是否能成为重资产公司,物流、数据、金融、流量样样都第一。这需要海纳百川,马云退休对阿里的大平台梦不是一个好消息。

京东商城是正品长尾,面对阿里的挑战,逐渐选择了亦步亦趋的跟随策略,数据和金融方面进步很快,而流量则是一个瓶颈。京东的最佳选择本来是和腾讯合作,但是中国企业最喜欢做的一件事情,不是错位竞争,而是对位竞争。腾讯有了易讯,而京东也枪挑当当。于是出现了京东和网易的一个奇妙组合,假设再把搜狐等考虑进来,京东系的搜索引擎也会进一步加强。但是,京东和阿里的商业模式高度同质化,产品品类和苏宁同质化,物流体系和亚马逊同质化,京东商城的压力一点也不会减小。阿里和京东还会在生鲜电商上发力,现在1号店和顺丰优选都已经在生鲜物流上进行布局。京东的问题是,到处都是战斗,而它的盟友与小伙伴却没有阿里多。京东的优势是,马云退休了,而刘强东在一线指挥作战,京东内部的阿米巴经营也有了起色。

比较痛苦的是独立电商和区域化电商群体。在平台层已经完全无法和京东、阿里竞争。银泰网COO林琛提出了一个电商竞争模型,将电商分成平台层、零售层和媒体层,认为独立电商在平台层没有优势,在媒体层可以发力。这就涉及到“五力模型”中的影响力、关系力和创新力。我认为和长尾理论对应的不是短尾理论,而是“简海理论”。“简海理论”是蓝海理论的升级版,有以下几个特点:

1、标准品和非标品的混合经营。精选品类,构建快速供应链,尽量不和大平台经营相同的产品品类。

2、批发和零售的混合经营。多注意批发环节,和中低端市场的开发。然后再切入到零售环节。

3、建立众筹平台,扶持创意型电子商务。这是“简海理论”的核心。长尾理论的要害是,为了销售长尾产品,必需在电商基础设施建设上进行大量的投资,而“简海理论”以创新型经济为核心,追求产品品类的极简化和销售最大化,这样基础设施的压力更小,而批发经济和标准品作为一个扩大现金流的补充。

4、利用自媒体平台或自媒体联盟进行一次传播。利用微博和微信进行二次传播。记住《精益创业》提出的最小可行产品原则,将自媒体平台作为产品试销的通路,因为自媒体平台聚集着认知盈余和创新力最密集的人群,然后再利用达人经济在微博和微信进行二次传播。

5、利用电商社区,促进内部的知识管理。电子商务是知识密集型产业,这是电商和传统企业业最大的区别之一。传统企业在现金流上是正资产,在互联网知识上是负资产。电子商务行业发展需要大量的知识驱动,而且知识更新的速度非常快。电商产品的淘汰率会非常高,在极高淘汰率的基础上,才可能形成“简海产品”。

6、简海产品的商业模式比较复杂,融合了免费、众筹和付费三大模式。而长尾产品的商业模式相对简单,是简单的买卖关系。而简海产品是知识创新、流程创新、营销创新等连续的过程。依托大数据做全网营销,这是一个说起来很容易,做起来很难的事情。简海产品首先要找到蓝海,其次要在蓝海的基础上进行不断优化,最后集中到少数产品。简海产品也是围绕少数用户的核心需求构建的价值链。因为涉及商业秘密,这里不举案例。但是几个核心需求之间必需有相关性,然后密集配置企业资源,形成稳固的阵地。少数几个核心需求,谓之简;而核心需求具有爆发性,谓之海。

长尾产品有长尾产品的生命力,简海产品有简海产品的生命力。但严格地说,互联网产品的特质就是精准打击,长尾产品则显得不够精准,不够创新。但我也同意HTC创始人王雪红的话,创新是有成本的。不是每个用户都能享用最先进、最时尚的产品。对于我们这个发展中国家,长尾产品仍有很大的市场。但是,电子商务需要更多的商业模型,才能是一种良性竞争。

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