05月 13, 2013

今年2月,京东商城成功融资7亿美元时,我曾经写过一篇文章,认为京东商城在2012年表现出了很高的“战术素养”,向“京东商城淘宝化”迈出了重要的一步。京东商城的毛利率在5%左右,因此将开放平台打造为京东的赢利中心势在必行。2012年,京东商城的开放平台取得长足的发展;10月底,京东商城并购了第三方支付公司网银在线,同时又于11月推出“供应链金融服务”。“平台、数据、金融”,阿里有的京东商城也有了。之所以旧事重提,是觉得“京东商城淘宝化”有可能进一步深化,这是电子商务行业发展中非常有趣的现象。

淘宝最近开展了一系列令人眼花缭乱的并购,去打造一个投资者喜欢的SoLoMo模式。但是,这里需要问一个问题,为什么淘宝+天猫今天的规模远远大于京东商城,是因为淘宝之前采取了SoLoMo模式吗?显然不是。京东商城在3C零售中拼杀出来,又气势如虹地一举挑落曾经领先自己的当当和卓越,其看家本领在于京东商城有很强的供应链基因。京东商城将之前获得的融资不断投入到物流基础设施和信息化系统上,这样通过规模效应降低了运营成本,库存周转率只有30多天,并且销售以正品为主。规模化、正品、运营效率这三个方面,京东商城做到了极致,并让竞争对手胆寒。唯一不怕京东商城的只有淘宝。甚至可以说,淘宝才是最适应中国国情的电商企业。因为淘宝一点也不贪大求洋,淘宝的竞争力并非仅仅来自支付宝、数据挖掘、开放平台和搜索引擎,而是由数百万不辞辛苦、土的掉渣的淘宝店长满足了用户的长尾需求。这一点看似违反常理,但就是常理。

人才是世界上最聪明的机器。而零售的最佳武器除了强大的供应链、数据库和充沛的资金,人的因素始终是最重要的。因为零售是最细腻的,满足消费者最细腻的需求最终还是要靠人。靠人与用户深度沟通,甚至成为朋友。长尾产品带来的可怕的交易成本就在长长的人链和长尾关系中被逐层消解,成为了低成本的交易模式。这是长尾理论没有说出的秘密。

京东商城现在面临最大的问题就是全品类经营后经营成本大大提高,当当是如此,1号店也是如此。只有淘宝在这方面的烦恼才相对较少。苏宁似乎理解了这一点,提出了不是电商而是店商的口号,而云计算、大数据都可以为平台上的店长插上双赢。从这个意义看,京东商城淘宝化只能进一步深化。现在京东谈品牌,谈SoLoMo,甚至谈供应链都有些不找边际了,资金链已经吃不消。向淘宝学习才是争取正确方向。

具有讽刺意味的是,淘宝现在反而有些找不到北。其实,淘宝要做的就是坚持自己,千万别按照资本市场的重口味去改变自己。淘宝如果一定要革自己命的话,就往微电商方向发展。但是,微电商必然涉及到制造业、生产性服务业等深层次问题。SoLoMo太害人了。零售和恋爱一样,消费者内心中追求的不是最近的东西,而是最好的东西。以及最好的服务。

未来的零售业,中间层确实将大量的消失,而网店却会不断增加,成为吸纳就业的主力。优秀的个人站长和个人店长变得很抢手。这对京东商城的大卖场思维是一种颠覆。未来还是会有产品为主的大卖场,但是在线开放平台的主体则是以中小企业和个体户为主。京东商城准备好了吗?

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04月 22, 2013

电商价格战打与不打,正变成一种哈姆雷特式问题。

京东商城提出的口号是休养生息。众所周知,京东商城的毛利率比较低,大约在5~6%左右。京东商城的销售额现在看上去很高,但是具体到某一个品类上(比如3C产品),就要和线下零售巨头比拼采购成本,比拼销售网络的完善和覆盖面,比拼和供应商关系的紧密度。当苏宁和国美在京东商城一再提示下已经苏醒,和苏美进行硬拼对京东商城而言风险太大。而后者已经洞察“京东风险太大”,所以一定要和京东玩价格战的游戏。当当还在一边煽风点火,因为当当和京东的用户群重合度非常高。京东一旦上市,当当几乎看不见希望。

京东商城的另一个问题是,低估了零售的复杂性。零售不是做到了正品且成本更低,消费者就一定会购买的。消费者的购买行为是一系列的复杂因素。比如品牌因素,比如需要不断“教育用户”,与用户深度沟通;以及友好而持续的服务。电商转化率不高恰恰是因为线下企业在这方面做得更专业,最典型的例子是屈臣氏这种专业化连锁企业。零售的专业化和品类杀手的存在,让电商经过初期的高速成长后遇到真正的劲敌。而任何盲目扩大品类的行为都是自杀性行为。因为不懂、不会和不专业,新增的品类越多,库存就越多。因此,凡客也由自营为主向自营、开放平台双线作战转型。而淘宝的问题则是缺乏自营的经验,但它一开始就做开放平台,并且拥有一批优质商户。

苏宁易购、易讯以及1号店发起的价格战主要是想阻击京东商城甚至是天猫上市。中国网购人群中,价格敏感型用户占据了主流,而苏宁等又有一定的资金优势。无论是天猫提出的商品全生命周期管理,还是京东商城的免战牌,都难以抵御苏美等价格战带来的巨大压力。打价格战还是不打,成为了一种哈姆雷特式的问题。京东有点打不起,而天猫如果勉强去强迫商家打价格战,可能面临商家的流失。而这正是苏美的目的。

电商发展到现在,想要从根本上走出价格战,平台必需要升级。

一是从产品驱动型平台转型为内容驱动型平台及服务驱动型平台。零售是一个高效率的行业,提高用户购物和产品之间的匹配度,是电商需要高度重视的问题。搜索引擎和广告模式还不足以解决这个问题,SNS、移动互联网和电子商务融合是一个不短的过程,比较快的方式是在用户界面上将产品展示型平台切换成内容驱动型平台。现在平台和内容以及社区是割裂的。更合理的方式是用户因为内容而产生购买需求,并且在平台上迅速购物。要知道线下零售的短板恰恰在于其只有货架,而没有内容,购物背后的文化信息、消费信息严重缺失。因此,电商平台升级首先就要做内容。关于服务驱动型平台之前写过阿米巴经营等文章,这里不再复述。

第二,电商平台需要批零兼营,实现B2B和B2C的双平台战略。以电商的专业化能力,靠B2C在短期内赢利非常难。因为B2C必需满足三个基本条件,品牌、供应链和流量,而这三者都非常需要真金白银来支持。美捷步的CEO谢家华总结了自己的经验,其中一条就是要有充裕的资金。电商现在则普遍缺乏资金。B2B将是电商的一个利润中心,换句话说,电子商务现在要进入到批发行业,和批发企业竞争,而不是和更加强势的零售企业竞争。B2B和B2C的双平台模式也是线下所没有的模式。电商却势在必行,否则将很难在价格战中劫后余生。

第三,电商平台需要内外贸兼营。兰亭集势即将上市,但是现在我不看好内外贸分开经营的商业模式。兰亭集势所在的外贸电子商务领域从理论上说应该赢利能力更强,因为国内产品出口后并且直销有很大的价差和利润空间,但实际上兰亭集势去年的营业收入是2亿美元,却亏损了200万美元。电商一直有一种认识的误区,就是规模大了一定会扭亏为盈,但是前面已经说过,电商低估了零售的复杂性,低估了B2C所带来的资金压力,外贸B2C也不例外,而且在品牌力上比内贸B2C更弱。电商平台的内外贸兼营是2013年的新趋势。

电商要么升级,要么堕落。SNS和移动互联网是电子商务的两翼,在与电商的融合中二者才能找到赢利模式。

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03月 19, 2013

下班后,阅读了一遍《刘强东内部讲话,要求团队都要有“店小二”态度》。老刘的内部讲话,粗看一下没什么问题,但细细琢磨还差一层没捅破窗户纸。

上周的时候,《中国经营报》发表了一篇文章–《电商喊冤:“卖正品真的不赚钱!》。这篇文章倒是说出了一些实话。以现在的经营规模,跟正品制造商或品牌制造商谈判的时候,电商明显缺乏议价能力,因此卖正品毛利率就低。而电商的运营成本提高是不争的事实,这样电商就在是否卖正品方面非常纠结。京东商城之所以显得比较另类,就是因为一直坚持卖正品,同时京东商城也是毛利率低的一个代表,只有6%左右的毛利率。鹅的个神啊,它还能活到现在。

毛利率低,又要买正品,京东商城如何生存?答案就是通过精细化的供应链管理来不断扩大规模,这和线下的商超的经营逻辑是完全一致的。规模越大,就能够降低经营成本,提高毛利率。所以老刘嘴上经常挂着一句话,电商在不该赢利的时候赢利就是傻瓜。但问题在于,中国的物流成本偏偏很高,而且土地价格也很贵,人力成本又在不断上涨。因此,京东商城不得不开辟一个新的利润中心—开放平台。而这个时候,京东商城开始遇到了管理问题,这是老刘发表内部讲话甚至是陆兆禧上位的原因。当企业经营达到一定规模后,如果管理仍跟不上,那么到处都在跑冒滴漏,本来利润率就低,想上市哪来的高估值呢?

老刘的内部讲话之所以看上去不给力,是因为现在的企业管理要适应信息化时代的要求,如果不说出阿米巴经营,而只要求团队都要有“店小二”态度反而是真的OUT了。纵观老刘的整个讲话,已经朦胧地意识到京东商城要提倡小二的服务精神,客户为先的精神,并再次强调老刘非常自豪的三大系统:信息系统、物流系统和财务系统的整体威力来鼓劲。但是,老刘并没有提供一个方法论。如果没有阿米巴经营的微观组织架构,京东商城按照准军事化管理的惯性,如何做到对基层员工充分授权?如何形成独立核算、运作灵活的阿米巴经营组织?如何重新塑造京东商城的企业文化?老刘强调客户价值没有错,但从海底捞的实践看,同时还需要强调员工价值。左手海底捞,右手阿米巴,京东商城才可能顺应信息化时代管理的要求,推动京东商城实现彻底的转型。

具有讽刺意味的是,在麦包包、阿芙等规模不如京东商城的中型电商身上,可以更多地看到阿米巴经营的影子,和形散神不散的企业文化。众所周知,阿米巴经营由日本经营四圣之一稻盛和夫所开创,除了在京瓷和KDDI这两家日本上市公司推行,已有超过300家的企业在京瓷关联公司的引导下引进了阿米巴经营模式。稻盛和夫甚至在78岁的垂老之年救活了日本航空公司。当众多的主流观察家认为日航已经无可救药,稻盛和夫仅仅用了一年时间,日航做到了三个第一,即利润世界第一,准点率世界第一,服务水平世界第一(见《中国企业家》有关报道)。阿米巴经营的要害是通过原子化、独立核算的企业组织,让一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,实现“全员经营”体制。这对科层式的企业管理是颠覆式创新。在笔者的圈子里,颇有几个高手推崇日式管理。而老刘就在日本企业中受过熏陶,不熟悉阿米巴经营,也算是“灯下黑”啊。

这里大胆提出一个看法:电商已经进入到正品时代、供应链管理驱动时代和阿米巴经营时代。不懂阿米巴经营的电商,“夏虫不足以语冰”。这三个判断需要时间的检验。但没有管理红利,电商还想高估值上市,做梦去吧。

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02月 18, 2013

昨天写了一篇文章《京东再融资:创意电子商务离京东还有多远》,一方面肯定了京东商城的供应链模式的先进性,供应链模式优于渠道模式,这在线上和线下都已经被验证,这是京东商城成功融资的基础因素。另一方面,如果京东商城还是单纯的供应链模式,7亿美元会很快烧光。亚马逊是典型的供应链模式,上市多年后依然是低毛利,从这个角度看,京东商城又能坚持多久呢?因此对宗宁那篇只唱赞歌的文章有点不满,电商还是要老老实实探索自己的商业模式,商业模式不成熟,融资很多反而会面临更大的问题。

这篇文章的主题主要是讨论传统企业如何做电商。之前,讨论电商多数会从渠道、供应链、品牌和平台这四个重要的要素出发,但忽略了一个非常重要的因素就是商业模式。从上面提到的四个要素出发会发现传统企业做电商门槛很高,从商业模式的角度看却会有不同的观点。去年12月的时候,曾经写过一篇《双模式:十年后电商占社会零售额50%并非神话》,其中提到电商创新的关键点是批零兼营。当时注意到联想公司有一个著名的“交易型用户”和“关系型用户”的双模式。其实前者就是零售,后者就是批发。双模式令联想反败为胜,这一点非常值得注意。因为比较娃哈哈和联想这两家企业,就会发现他们的商业模式的核心都是成本领先战略。娃哈哈为了做到成本领先在线下大规模织网,建立了庞大的销售网络。但销售网络越大,需要的差异化产品越多,否则无法维持网络的长期运营经销商网络比自营销售网络成本更低,但同样是高成本的,需要用不断的产品创新来支撑。因此,娃哈哈的发展面临一个瓶颈,在强调集权和垂直管理的同时,内部出现了创新能力不足的问题。最终娃哈哈选择了新的业态,做线下的百货。而联想的成本领先建立在企业级用户和消费型用户的双模式上,这一点从商业模式看反而是更加可持续的。而戴尔恰恰是单模式,在企业级用户上更强,在消费型用户上比较薄弱,最终反而退市了。

批零兼营的双模式从线下转移到线上是一种融合的形态。最近笔者遇到一个案例,这家一线的电商恰恰是做到了批零兼营。他的模式可以概括为一方面做批发,维持现金流;另一方面通过电子商务做直销,让用户以批发的价格享受高品质的产品。这家电商的批发客户主要是四星和五星的饭店,而用户在家里就可以用批发价格得到五星饭店的用户体验,这个商业模式,不仅仅是我看行,而且有很大的普适性。唯一的不足在于,这个电商的批零兼营的模式还过于简单。批零兼营将面临非常复杂的渠道管理问题。增加线上因素后,这对于传统企业而言还将面临既得利益的阻碍。最近搜狗的CEO王小川有一个访谈,说互联网公司为什么没有无线部门,说的就是这个道理。批零兼营的双模式需要双线作战,同时还要分出线上和线下两个体系,对批发和零售都需要非常熟悉。但这却是线下品牌转化为线上品牌的唯一出路。因为消费者真正的需求是既得到优质的差异化产品,同时还需要低价。这对于企业的挑战是,必需同时实施成本领先和差异化战略,而批零兼营的双模式就成为了企业必需选择的路径。

这里需要强调的是,无论电商做C2B还是品牌模式都是高成本模式,而供应链模式是低成本模式,同样非常烧钱。因此批零兼营也是线上电商无法回避的问题。关键的问题是,线下和线上的企业能够形成新的分工?2012年11月,美乐乐COO黄辉在家财富五周年年会上透露,美乐乐将与海尔达成战略联盟关系。这可能是垂直化电商在现实中演进的真实形态。垂直化电商才是电子商务的未来,而综合性电商没有深度的产业整合,最终会面临很大的问题。垂直化电商的线下与线上的整合,一定是围绕着批零兼营的双模式展开。这意味着传统企业和电子商务找到真正的接口。在马云和王健林的1亿元打赌中,老王一定会输。但万达也在大举进军电子商务,争取成为另外一个赢家。

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02月 1, 2013

昨日京东商城宣布启动高管轮岗、轮训制度。但媒体戏称,这是京东商城“一个人的轮岗”, 实际上宣布的职位变动,只涉及市场部高级副总裁程峻怡一人”。其实重要的信息总是被媒体忽略,品牌出身的徐雷的回归是一个强烈的信号,京东商城已经认识到要从电商平台升级为电商品牌。

之前,笔者在派代上发表了一篇文章《电商品牌化:2013年是电商的品牌年》。写这篇文章的背景是参加了电商的一个小型讨论会,发现当前电商KPI驱动的痕迹太强了,京东一个电商运营人员要面对150家供应商,淘宝据说是1:1000,这样就谈不上形成电商的服务模式。如果电商对线下品牌没有服务,就意味着无法形成自己的服务品牌。美捷步之所以敢抗衡亚马逊,是因为美捷步CEO谢家华一开始就把服务品牌作为电商的核心竞争力来定义。为此,谢家华梳理了企业价值观,进行价值观导向的管理。其实在线下也有海底捞、胖东来这样的以服务品牌为企业核心竞争力的企业。特别是胖东来也属于典型的零售企业,这一点对于电商而言不可忽视。

电商品牌化另一个重要原因是,价格战将拖垮电商。目前电商的商业模式非常同质化,价格战贯穿了2012年全年。电商品牌化势在必行,这不仅仅是为了单纯的上市,而是关系到电商的生死问题。电商的商业模式可以分成以下五种:一是品牌+渠道的商业模式,代表企业凡客和淘品牌。多数电商属于这种商业模式。这里有两个问题:一是电子商务不能仅仅是分销渠道。如果电子商务仅仅是传统企业的一个分销渠道,并且是一个价格洼地,那么对于重视品牌溢价并且在线下形成庞大经销体系的品牌商怎么敢在电子商务上持续投入资源?如果电商的竞争力仅仅是渠道扁平化,那么随着进入电商的企业越来越多,大家也都在同一起跑线上。二是电商建立品牌困难重重。淘品牌最近发生的一些并购说明电商品牌化并不是一帆风顺。用户越来越习惯在电商打折的时候才进行购物,说明电商的品牌并没有真正建立起来。品牌+渠道的商业模式中,凡客是在电商品牌建设上做了很多探索,但仍然处于进行时而不是完成时。如果仅仅靠各种营销活动和促销,电商的运营成本是非常高的,最终是赔本赚吆喝。

二是品牌+供应链的商业模式。这种模式门槛比较高,代表企业是京东商城和亚马逊。需要指出的是,2012年第四季度,亚马逊的销售额比去年同期增加了22%,达到213亿美元;但利润却跌至9,700万美元,减少了45%,每股收益21美分,不及市场预期。虽然亚马逊的股价还是上涨了,但是真正需要思考的问题是,亚马逊的商业模式究竟有没有问题?为什么这么多年赢利能力还是弱爆了?

三是品牌+平台的商业模式。这一条路淘宝暂时成功了。在这种商业模式中,电商的赢利点在于通过平台来收费,现在京东也开始高度重视开放平台,而不是单纯的供应链模式。品牌+平台的商业模式中,2012年发生的重要变化是,平台的供给开始增加了。大连万达、中国建行、王府井、苏宁等纷纷推出电商平台,这些巨头参与电商会令电商格局发生很大的变化,这也是为什么京东商城尽早上市的愿望越来越强烈。

四是品牌+业态的商业模式。有这种模式还很少,唯品会是一个。唯品会的业态是在线品牌折扣店,之前,笔者一直力挺唯品会,就是因为看到海外购物的中国消费者很多都是去国外的品牌折扣店,很多国外用户也开车去那里购物。业态的竞争才是下一轮电商竞争的关键。

五是品牌+批发的模式。这是一种B2B的模式,这里不详述。五种商业模式中,都有一个关键词,品牌。电商品牌化将对电子商务产生深远的影响。无论是平台还是供应链上的服务,还是商品品类,品牌化贯穿电商经营的全程。每一种商业模式对应的品牌建设都是不一样的。但不管怎样,KPI驱动的电商业绩考核模式都是和电商品牌化矛盾的。电商品牌化不是一个小手术和加大品牌宣传的问题,而是电商的一次系统化升级。

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11月 14, 2012

文/iDoNews新锐作者 林海

刚刚拜读完李成东兄的《2012,独立B2C已死!天猫战后观格局》一文,对于文章中的许多观点都比较认同,但是李兄所认为2012年独立B2C已死,2013年是综合性平台之战的观点,实在不能苟同。

首先,京东商城现在走进了电商的怪圈—收入激增,亏损扩大—其根本原因就是因为京东商城想做在线超市,或者说是综合性平台。笔者在《淘宝PK京东商城:七个平台对三个业态》一文中认为,在线超市需要在线下投入海量的资金,这和电商当前的低毛利是矛盾的。京东商城不能再一意孤行,必需调整自己的发展模式。综合性平台只有沃尔玛能做,但沃尔玛不会做,因为这意味着革自己的命。而独立B2C是垂直化平台,这种商业模式的探索只是一个开始。未来独立B2C一方面将吸收超市、品牌折扣店、便利店以及品牌连锁店四种业态的优点,另一方面将形成B2B+B2C+O2O复合成长的模式。

这里需要先说一下线下流通业态竞争的情况。简单地说,线下流通企业的发展体现出一种规律,即连锁店战胜了非连锁。雷士照明是一个突出的例子,连锁店的体系吸收了加盟商,而雷士照明又仿效了格力电器,对加盟商进行企业化管理和交叉持股,让连锁体系爆发出战斗力。非连锁的企业许多是家族企业,财务、管理等方面都不规范。这样垂直化的连锁企业很容易做大规模,越战越强,形不成规模的非连锁企业只能靠地方保护主义苟延残喘。独立电商应该认识到这一点,原来自己是在单打独斗,从业态和资源整合两方面,其实没有线下连锁体系先进和资源更加丰富。知乎上有个问题,凡客是否能超过优衣库?优衣库把连锁做到了极致,如果没有电商业态上的创新,凭什么如果凡客能超过优衣库呢?如果不能超过就能认为独立B2C已死吗,然后就认为综合性平台为王吗?其实独立B2C是垂直化平台的电商,这恰恰代表着电商的未来。

李成东兄在文中有一个观点,当品牌企业都去了天猫,谁还会在垂直型电商那里购物。这里混淆了一个概念,天猫是在线购物中心,在线购物中心一定是品牌多,但从线下的世贸天街来看,购物中心离主流消费人群的购买力是有距离的,线上品牌云集不等于用户一定会买单。垂直型电商首先需要做平台,把封闭模式转化为开放模式,这样就能吸引众多商户,在处理好零供关系后,供应商就会和电商形成合力,具备了和线下连锁体系抗衡的能力。垂直型电商还可以做内容,自己创造流量,降低用户的获取成本。垂直型电商可以一业为主,象屈臣氏一样增加关联性品类,提高用户的黏性。垂直型电商还可以做移动电子商务,把功能和服务细分化,转化为一个个移动客户端软件。垂直型电商还可以通过做平台增加一份服务性收入。更重要的是,垂直化电商可以通过股权多元化来获得更多的社会资源。独立B2C不仅不会死,而且将展现出惊人的爆发力。

独立B2C的成长反映的是互联网“去中心化”的规律。淘宝和京东商城目前是电子商务的双核心,但需要居安思危,因为独立B2C一定会如雨后春笋般成长。李成东兄只看到了腾讯、亚马逊、1号店和苏宁易购,但更多的电商已经登场:顺丰、娃哈哈、西单商城、中国建行、大连万达、中央卫视等等。独立B2C有了更多的全网营销的选择。当当的战略失误在于过早地做百货,选择高毛利产品。垂直化和深耕市场才是商业规律。垂直化的品类杀手的崛起是线下零售的普世规律,线上也不例外。独立B2C目前最迫切的问题是管理问题。电商对于管理方面的无知令人震惊,这不是长江商学院可以解决的问题。从管理的角度看,电商应该去娱乐化,从个性化ERP、海底捞的人力资源哲学等点点滴滴做起。

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11月 12, 2012

文/DoNews新锐作者 林海

2012双十一电商节即将拉开序幕,电商节是一个好策划,全国的电商形成协同效应,在同一天对用户进行优惠活动,将提高电商行业的整体形象。但不和谐的是,京东和淘宝平台上的电商将面临一次站队的问题,阿芙退出京东显然是受到淘宝的压力,全网营销的阿芙其根据地在淘宝,选择不言自明。不仅是阿芙,连当当也选择了天猫。淘宝和京东商城谁才是中国好电商,之前应邀写过一篇文章,因为某种原因未被发表。下面把这篇旧文章分享一下。业态的竞争需要放在一个更加重要的位置,电商节只有一天,而业态才是电商竞争的常态化。

京东商城IPO受阻,其用心良苦策划出来的价格战草草收场,会让很多人开始低估京东商城的价值。但在笔者看来,京东商城已经在并非不重要的战场上取得了重要的胜利。Guang.com创始人白鸦在《导购网站所服务的用户和提供的价值》一文中将网购人群分成“三低人群”、“文青人群”和“小资人群”,认为“三低人群”(低收入、低龄化、低理性)人数多但购买力有限;“小资人群”人数少但购买力相对较强,追求产品品质;文艺青年人数不少,但购买时斤斤计较不愿付费。这个划分很有意思,这里只想指出,追求品质的消费者正在一点点成为电商的主流群体,这个进程虽然相对缓慢,却是电商的兵家必争之地。京东商城在当当网上市之初就发动了价格战,强悍地进军图书市场,正是看到了当当网的用户群恰恰是有知识、有文化的小资人群。而当当网却似乎没有进行强烈的抵抗,就选择了到天猫去做全网营销,这让京东商城的胜利似乎来得太容易。

如果把淘宝和京东商城进行比较,会对电商当前的竞争看得更加清晰一些。马云在9月初淘宝的网商大会上阿里的三步战略时,首先谈到了阿里的平台战略。即阿里集团拥有阿里巴巴的国外、阿里巴巴的国内、一淘、淘宝、天猫、聚划算、云计算七个平台,通过多平台来支持网商成长成为了阿里始终不动摇的既定战略。相对淘宝,京东商城的战略就是做好一个业态:网上的商超。目前京东商城的经营品类主要是3C类产品、图书音像、母婴用品等。电子商务的本质是零售,零售的核心是业态,围绕业态来配置资源,满足特定的人群,这一点京东商城做的很专注。淘宝有两个业态。一个是淘宝集市,一个是天猫。前者主要是在线分销体系,后者主要是在线购物中心,按照中国的金字塔消费结构看(发达国家是纺锤形的消费结构),淘宝的两个业态貌似非常适宜环境,既就高也就低,但是否是最合适、最有力的业态值得商榷。当京东商城祭出正品、低价的大旗,同时在供应链、数据挖掘上都紧紧围绕在线商超的业态运营,其经营资源和力量非常集中。京东商城面临的问题是,真正形成名符其实的在线商超需要在线下用海量的资金投资基础设施和网络建设。电子商务有两张网,一张网在线上,一张网在线下,后者需要大量的资金才能建成。这与商超业态的低毛利产生了矛盾,同时资本市场的变化让京东商城制定的路线图在前进的时候遇到了很大的阻力。同时,京东商城的线下竞争对手苏宁已经苏醒,果断地拿下红孩子,不留给京东商城以机会。假如京东商城减少一点物流的投入,早一点并购红孩子,那么京东的在线优势会进一步放大,但历史中没有假如。

展望京东商城未来的发展,可能由一个业态变成三个业态,也就是于在线商城的基础上,发展在线的便利店和在线的品牌折扣店。唯品会的业绩增长已经证明了在线的品牌折扣店是可行的,而在线的便利店是典型的O2O模式,亚马逊和7-11的合作已经用实际行动做出了回答。每一种业态都是精细而复杂的学问,但一旦建设好不仅仅给自己,也为供应商带来巨大的商机。因为中国居民收入水平相对偏低,低价和品质的折中将体现了上述两种新业态上,如果京东商城真正做到了三种业态齐发,将有利于京东商城的软着陆。之前,高速成长而仅仅立足于一种业态的京东商城象是一场大赌。

回过头来说淘宝,阿里的三大战略是平台、金融和数据。但阿里首先要解决的是流量紧缺的问题。平台、金融和数据听上去都像是一种内向化的战略。现在SNS(社会化网络服务)和移动互联网正在以惊人的速度创造流量,阿里不能仅仅关注金融和数据这些增收的业务,更需要关注的是如何为阿里的用户贡献源源不断的流量、工具和应用。这方面阿里反而要向腾讯和新浪微博学习,腾讯腾讯是互联网的老兵,又是电商的新生代,微信为腾讯加分不少。新浪则是豪赌微博这一新产品,为其带来了优质的新增流量。未来阿里可能增强和新浪的合作与互动,而其他门户和大电商的合作也将空前地得到加强。

最后,说说供应商该如何做选择。对于供应商而言,选择了平台也就是选择了业态,业态比品类问题更重要。但供应商更应该问一个问题是,有没有比业态更加重要的问题。这里引用今天看到网友“沉思路”发的一条新浪微博,他说:“在佛教里,佛有三身,分别是法身、报身、化身。释迦牟尼佛度化人间众生,其实是毗卢遮那佛法身的化身,而报身是卢舍那佛。三者关系就如月亮、月光和水中月影。营销学中定位也一个道理,顾客心中之定位只是化身如月影,法身在企业里。而特劳特只重定位的化身,卖弄而已。”笔者曾经在《中国好声音》的火爆中总结出了一个“源流理论”。源流的思想和法身、报身、化身的思想异曲同工。供应商真正需要做的是从源头上进行创新,这样平台就会追求供应商,而不是供应商追求平台。

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转载请注明DoNews新锐作者/林海

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10月 24, 2012

文/DoNews新锐作者 林海

自从工业革命以来,先后有三大生产方式,即美国福特生产方式,日本丰田生产方式和网络连接生产方式。网络连接生产方式意味着工业化、信息化和网络化的“三化融合”。“十二五”期间,在工信部的推动下,国内已涌现出一批工业化、信息化“两化融合”的样板公司。如浙江东经公司以地方产业集群为依托,通过建立网络平台和按照标准化能力单元进行分工,可以在线履行个性化订单。海尔是另外一种模式,海尔通过组织变革形成了“策略业务单元”,能够灵活地处理订单和业务。但网络连接生产方式是“三化融合”,真正实现起来比“两化融合”具备更高的门槛。

C2B是网络连接生产方式的一种通俗表达,现在谈C2B要么是望梅止渴,要么是人为地降低了C2B的标准。C2B的另一个源动力是用户经济,用户通过一定形式的聚合反向地影响供应商。社交网络的关系链、移动互联网的实时性、聚焦性正从另外一个层次催生C2B。当大数据象自来水一样向普通用户开放,用户将真正加入到C2B的生产流程中来。显然这一进程也受到大数据的开放性和用户自组织程度的制约。

目前正处于电子商务第二波的前夜。可以看清楚的是,未来电子商务的发展至少包含在线零售业态、在线商业地产、在线金融服务和网络连接生产方式四个层次。特别是大连万达、中国建行、顺丰等地产、金融、物流行业的龙头企业已经进入电商行业,制造业企业如汽车、家电企业面临产能过剩和商超定价权的压力,也将积极地发展电子商务。电子商务正处于变革的前夜,规模经济、范围经济等传统经济的竞争范式正在被用户经济和价值经济所取代。随着巨头型企业的加入,电子商务的格局将趋于复杂化,而整个行业的信用度将会大大提高。

电子商务第二波中,原先被忽视的B2B模式有可能获得更快的发展。现在电商的痛苦在于,竭尽全力做自有品牌却得不到用户的认同和买单。在中国消费者现有的消费能力和消费观下,用户宁愿为洋品牌高价买单,也不愿为突出专业价值的本土企业付出合理的价格。因此可以看到小米手机采取了极端的低价的打法,从长久看,这种“低价营销”不利于小米手机建立自己的品牌。而专业价值却可以在企业和企业之间得到认可,B2B对于线下企业也好,线上企业也好,都是当前实现自身价值和获得生存空间的必由之路。其中一个案例是,一家国内卖水果的企业仿造了国外的模式,利用人工劳动将水果变成果盘销售给新浪、搜狐等公司,在较短的时间内获得了赢利。《中国好声音》的价值链中有多少是B2B,多少是B2C值得推敲。一种流行的商业模式是,尽可能地让企业买单,而减少普通消费者的支付成本。《中国好声音》高质量的制作通过广告、彩铃、“造星”等得到了回报,而消费者除了时间几乎是没有成本的。

淘宝、京东商城其实都缺乏B2B的基因而需要补课,而《中国好声音》中的B2B是一种创造。电子商务在短期内需要从B2B特别是企业团购、企业社交中打开缺口,建立一种新的赢利模式,进而对B2C进行某种意义上的补贴。从宏观上,在线品牌专卖店、品牌折扣店等丰富的业态,以及在线商业地产、在线金融服务的发展,网络化的生产方式等将完全彻底地改变电子商务的面貌。C2C则如前面所言,以用户经济的形态缓慢发展,但当外部的资源注入后,C2C也将形成新的升级。

最近和企业接触总是听到不好的消息,创新和坚持才能逆势飞扬,特别是以规模经济和范围经济为经营模式的传统企业,不电商,就注定会衰落。

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