03月 27, 2013

李宁集团今日发布了2012年年报,数据显示,公司2012年收入67.39亿元,相比上一年跌幅达到了24.5%;公司亏损19.79亿元。在2012年,年李宁减少门店1821家;而李宁、安踏、匹克、中国动向、特步等五大国产运动品牌去年关店总数近5000家。这不禁让人想到团购,“三年来,团购网站交易额从零到210亿元、数量从峰值的5188家降至943家”。运动产品行业和团购行业看上去行业本质差别很大,但这两个行业出现集体性亏损却有着相似的原因。

一、品牌与供应链之间,应该先选择品牌。李宁公司的亏损除了品牌策略的失误,现在谈论的比较多的是其在供应链管理上远远不如ZARA。其实ZARA的快时尚定位之所以行的通,与服装行业产品生命周期短息息相关。对于其他快消品或耐用消费品而言,要在时尚和经典之间走一条中间的道路。当李宁公司过早地注意80后、90后的需求,即放弃了经典,选择了时尚,而对一线品牌而言,放弃了经典设计就等于放弃成熟用户,是一种自杀性行为。供应链管理不仅仅要追求快,也要追求精。优衣库在这方面更加值得学习。一味追求时尚,反而容易被消费者忘记。有自己强烈的个性,则可能赢得几代人的信任。因此,品牌和供应链之间,如果供应链更重要的话,就不会有轻资产公司和微笑曲线了。用户对产品品质的追求会优先于对速度的追求,这需要企业首先做到自己方面速度,用耐心和韧性去打磨精品。

二、在全品类、全渠道和全价值链之间,应该先选择全价值链传统企业的经营历史,就是全品类、全渠道的经营史,但是这一点正在被颠覆。“蓝海战略”之所以重要,就在于打破了企业核心竞争力的束缚,开始跨界构建全价值链。全价值链经营最成功的案例非苹果公司莫属。很多人认为苹果公司不可学,但是苹果公司反而是靠简单战胜了复杂,靠全价值链战胜了诺基亚的全品类、全渠道。当李宁公司举例,运动品牌的全价值链可以涉及到健身房、体育地产、运动营养素、体育经济人等很多领域。《中国好声音》火爆的背后正是潜伏着全价值链经营的思想,手机铃声,广告,造星,明星价值的二次开发等等,都成为了全价值链经营“预留的伏线”。而团购的速败就在于缺乏对全价值链的深度开发,在短价值链的基础上进行复制,导致极其可怕的同质化竞争。全价值链经营既不是垂直一体化,也不是横向一体化,而是有机地整合资源,形成新的商业模式。全品类、全渠道经营看似合理,但缺乏精益化的思想,导致普通产品越来越多,最终就成为自娱自乐忽略消费者利益的游戏。

三、线下经营和线上经营之间,应该先选择线上经营。现在线下经营为主还是线上经营为主,让很多企业非常纠结。这种纠结就是因为没有看清楚电子商务的本质。笔者认为,长尾理论需要修正,如果卖普通产品,即使卖100年也是微利,甚至几年就走向亏损,因为电子商务的经营成本并不低,仅仅是优质流量的成本就很高,更不用说个性化物流带来的成本。电子商务的价值就在于主要销售精益化产品,只有一种电子商务,就是精益化电子商务。而线下经营在营销的精准化,管理的精益化,产品的精品化等方面最终会输给线上经营。招商银行行长马蔚华说,“我们平常做1笔移动支付只是柜面成本的15%。我们这几年通过移动支付来形成的访问量,相当于450个1000平米的网点。”很多国外品牌都通过电子商务覆盖二线三线市场,而不是靠连锁店。精益化的电子商务能做到成本更低,而质量更好。李宁公司在大幅亏损的情况下,未来实现逆袭就看电子商务如何布局,和是否能打通全价值链。全价值链和电子商务也是一体的两面,越是跨界,越是需要高度的供应链协同。

李宁公司的困境给传统企业一个反思与警醒。当大批传统企业毅然决然地加入电商大军时,该思考好如何布局,电商行业或将从冬天过渡到春天。

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01月 4, 2013

元旦假期将SK电讯创投基金副总裁简江的《服饰品牌在淘内为何做不大?》一文重新读了一遍。简江提出一个观点,“欧美服饰品牌发展粗略看只有两条路。第一条路是尽可能把用户喜爱度和溢价做上去,即使规模不大,也能保持较高的净利润率和适中的成长速度的品牌之路。第二条路是做供应链公司,以规模化的供应链效率优势为导向,走品牌化服饰零售商之路,这方面最典型的代表是Zara和优衣库。对淘内卖家来说,第一条路比第二条路更现实。因为从全世界范围来看,能真正把供应链和运营效率当作核心竞争力的零售商屈指可数。”无独有偶,银泰网COO林琛在2012年年底的一个演讲中也强调电商要么选择效率优先,要么选择品牌优先,一旦选择后会形成很强的路径依赖,而银泰网选择的是品牌优先。

应该说,简江的观察是有道理的,国内选择品牌优先的电商更多一些,凡客、NALA、阿芙、NOP等等。而京东商城独树一帜则是选择了效率优先,其背后的原因是创始人刘强东在日企工作过,在外贸行业里谈起“日系风格”,大家都明白是怎么回事。“日系风格”是效率优先的代名词,以工作严谨缜密而著称。其实不仅仅是日系企业如此,亚马逊等美国企业都带有这种严谨而重视效率的风格。电商之所以能发展起来,除了渠道的扁平化,另外一个重要的因素是组织的扁平化,迅速响应用户的需求,将用户体验做到极致。至于品牌,真正靠品牌带来零售是需要很长时间的。曾经有一位政府官员讲过一个故事,她拜访英国一家著名的服装面料品牌商,询问其做品牌的秘诀是什么?哪些节点特别关键?得到的答案是,要用一生的努力来做一个品牌,而不是一个阶段或一个时期的事情。

笔者无意和简江去讨论品牌和效率哪个更重要,但笔者看到了传统企业做电商的一个致命问题,就是传统企业在线下本身就不够有效率。传统企业一旦触网,完全以数据为导向安排生产、采购、销售和售后服务,这可能比ERP对传统企业的冲击更大。线上线下价格体系的矛盾仅仅是传统企业无法做电商的一个原因,更重要的是传统企业在组织结构、知识管理和网络营销上OUT了,其他都是次要原因。简江还有一个观点说的对,线下很多企业的品牌只有知名度,而缺乏美誉度和忠诚度。到线上不会轻易改变这一点。此外,当“流量的黄金时代过去了”(简江语),传统企业应该怎么做呢?

传统企业做电商首先要做的是选择平台。众所周知,天猫的流量正变得越来越贵,而服务好于京东。京东商城开放平台的流量成本也在提高,同时京东商城是一种创业文化驱动的,没有把创业文化和职业经理人文化融合,形成稳健和冒险兼具的经营风格。对垂直厂商而言京东商城的账期越来越长。亚马逊的技术、数据挖掘和物流甚至付款都没得说,但本土化服务做得不够好,不能快速提供服务。银泰网的百货电子商务是一种新趋势,但投入力度还不够大,作为平台尚有欠缺。传统企业除了以上的选择,应该关注一些二线的垂直平台的崛起。因为后者专业对口,并且会更加注重和垂直型电商形成共生关系,重视传统企业的内在需求。大平台的流量、技术和服务固然好,但店大欺客却令人伤不起。

其次,传统企业做电商需要重新组建团队。顺丰优选在CEO的选择上走了弯路,王府井百货因为没有找到CEO而没有准时上线。电商团队无论从高层、中层还是基层员工而言都是比较稀缺的。一些电商的高层多是80后,甚至是90后。而传统企业的高层是50后、60后和70后。企业管理有一条,必需具备包容的力量,容忍不同的观点和经营风格。但这对传统企业而言,需要下很大的决心。电子商务是一个新渠道、新品牌和新用户体验。没有一定的决心还不如不做。

第三,传统企业做电商需要整合更多的资源。马云、马化腾、马明哲“三马”做保险成为2012年的一道风景。其实中国平安的在线保险本身就做到了30亿,主要以车险为主,而平安公司的董事长兼CEO马明哲依然选择了与强大的阿里和腾讯合作一起去做在线保险,其中的原因耐人寻味。传统企业要加快国际化,站在全球价值链的角度做电商。电商最重要的用户体验不仅仅是快捷和热情服务,而是与众不同。通过垂直聚合,垂直化的电商平台会形成竞争力,带给用户新的体验。综合性平台则会向O2O的方向发展,让电商的领域越来越大。

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