09月 13, 2013

在图书市场起家的当当最近大张旗鼓地搞起了服装开放平台,意图实现稳守老巢,开拓一个新的大品类市场。

9月10日,当当网联合多个服装品牌举行新品服装秀,并决定服装品类全部引入第三方卖家,停止自营及自有品牌。当当已经打上“图书电商”太深的烙印,卖服装总会让人有点不适应。按照派代年会李国庆的表现,他现在是不是又该担心京东商城也大力卖服装了呢?

由于图书消费频次较高,具有一定的引流作用,并且可以进一步挖掘用户价值,京东商城在当当刚刚上市就宣布进入图书市场。有了京东商城这个“熊孩子”,当当卖书的毛利率越来越低,所以通过母婴、百货等高毛利产品的上线对低利润的图书进行对冲。当当网的客单价在100元左右,考虑到中国物流成本这么高,电商不但是个性化物流而且还有反向物流,不多卖点高毛利产品当当就赔死了。当当的问题是,一直有亚马逊情结,甚至前进路线也和亚马逊相似。先是图书,而后是百货与开放平台,再然后是电子阅读器。但是亚马逊的云计算、庞大的物流基础设施投资和资本市场很给力的支持,当当在这些方面就比不了了。所以当当多少让人感觉有些虎头蛇尾,尽管其一直在努力。

当当尝试过做服装自有品牌,但是当当没有屈臣氏的基因。屈臣氏通过并购和自主研发,自主品牌产品的销售占到15%的比例。屈臣氏是李嘉诚的企业,当当“拼爹”也比不过。屈臣氏的特点是产品组合很吸引人,同时销售日用品、美容及保健品、特色商品(时尚饰物、糖果、心意卡及礼品)等,简直就是一个“她经济”的样板。同时,屈臣氏的专业服务也深入人心,每次促销都有大批化妆品企业支持。

而当当除了促销时有大量出版社支持和屈臣氏有点象,产品组合却差距甚远,难以构成一个成熟的业态。所以,2013年派代年会上,李国庆传达的信息是惧怕竞争,特别是来自京东刘强东的“暴力美学”。

前有虎,后有狼。唯品会靠外贸基因和强悍的运营能力迅速崛起,在某种意义上抄了当当的后路。唯品会创始人原来是外贸起家,外贸企业的特点是精细化管理和精细化服务做到比较到位,否则一定赔钱。唯品会甚至还从当当挖走运营高手,再加上在线名品折扣的精准定位,当当感觉背后被插上了一刀。当当的尾品会和聚焦到服装品类,其实是很强的防御性冲动。唯品会的弱点是品类众多,依靠广告驱动拉动流量。假如唯品会突破了流量瓶颈,运营能力目前也已反超当当,当当还能看到什么未来呢?

当当的多元化,每一步都步步惊心。而当当之所以值得讨论,关键在于切中一个命题,垂直化电商走多元化道路行不行。凡客的多元化付出了巨大代价,现在借势《中国好声音》重新专注于服装和鞋等少数品类,试图满血复活。而当当的多元化已经铺开了大摊子,现金流越绷越紧,正处于一个十字路口,到底是专心做服装?还是专心做食品?(母婴市场的开拓为当当做食品打下了一些基础)。以当当有限的资金和流量,这是一个必须回答的问题。同时,当当在在线图书市场的垄断地位并不稳固,因为并没有给出版商带来更多的附加值。当当未来一定是在图书市场和另外一个大品类上双线作战,图书市场并非固若金汤。

对于读者而言,专业书籍在线下书店购买更加容易做出准确的判断,也更加容易寻找。而读者在线上多半买一些畅销书,主要是看到大V或名家的推荐,然后去当当等网站购书。目前,读者的读书时间越来越少,大量书籍只是储存备用。而数字阅读的核心是效率,这种效率既体现在社交基础上的推荐好书。同时数字阅读方便了读者检索和引用,并且不用大量储存,占用室内的空间。而社交化阅读还容易形成一个读书的讨论氛围,形成深度的阅读。

当当则与豆瓣中止了合作关系,只关心短期KPI,驱使豆瓣自己做线上阅读和出版,而没有形成有机的分工体系。此外,电子阅读器已经让汉王痛苦不堪,但阅读领域硬件、软件和内容一体化的时代正在到来。假如小米也做电子阅读器并且大火,当当情何以堪?当当的时间窗口在一点点关上,图书这个老本行当当丢了就将无退路。

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06月 6, 2013

最近电商价格战又如火如荼了。关于电商价格战,淘宝似乎是始作俑者。但是淘宝有一个天然的弱点,就是淘宝是一种渠道模式和业态模式的复合体,而缺乏供应链基因。

事实证明,只有依靠强大的供应链,电商才能在规模、正品和低成本三者之间取得平衡。电商发展过程中,供应链模式成为主流模式并不令人意外,京东商城之前以供应链模式一枝独秀,而现在酒仙网也以供应链模式赢得行业大佬的支持。一线酒商正在和酒仙网亲密接触,郝鸿峰透露,酒仙网2013年一季度业绩同比去年已经翻了三倍,现金流稳健,已经将IPO提上日程。酒仙网虽然有些过于乐观了,但是李成东同学,你还认为垂直电商已死吗?

乐淘网CEO毕胜是垂直电商已死观点的始作俑者。但是,他没有意识到,京东商城代表的电商供应链模式可以不断降低运营成本和扩大经营规模,在规模和成本之间取得一个平衡点。实际上,马云牵头成立的菜鸟网络也是认识到供应链的极端重要性,但这只联军内部太复杂,比较难协调,菜鸟的起名与供应链管理所要求的极高的专业化程度也风牛马不相及。

京东商城的供应链管理驱动模式也获得了新的发展,数据、物流、开放平台和金融的一体化经营,让京东商城成功获得了新的融资。具有讽刺意义的是,这个时候刘强东开始不清醒,主动向苏宁发起了挑战。

而这是电商价格战发展的一个新的拐点,线下零售商电商化开始提速并且全面参战。苏宁有强大的物流和资金实力,可以几年内支持电商免费开店,用价格战拖垮京东商城,而且最近实现了线上线下统一定价。

随着供应链管理模式成为电商的主流模式,电商价格战可能更加残酷,因为这种模式并非无法复制。而以单纯渠道模式为核心竞争力的电商面临更多的同质化竞争。无论是视觉营销,还是搜索引擎营销,社会化营销,都会很快被竞争对手复制。而品牌之路是可望不可及的,上海家化在推出自主品牌时,做好了至少5年不盈利的准备。这不是淘品牌可以企及的,而且线下主流品牌纷纷入主天猫,淘品牌的先发优势已经归零。

在电商特别迷惘的时候,唯品会带来了电商发展的一丝亮色。在很早我就指出,唯品会的竞争力在于将线下的奥特莱斯业态复制到线上,依靠业态竞争代表着电子商务的未来。因为电子商务的本质是高级的零售业态,而不是简单的线上叫卖。尽管有聚尚网等强手追赶,唯品会依然靠业态的先发优势和上市的优势聚合了一批品牌供应商,获得了高速成长。

但是,唯品会的未来也并非一片光明。线下百货公司如王府井、万达等会象苏宁一样坚决地进军电商,线上百货电子商务的领军企业银泰网、当当网也会很快复制在线品牌折扣店这种业态。电商的业态模式还要进一步的升级,才会真正成为消费者的生活方式,就像线下的沃尔玛不仅仅是靠供应链生存,还形成了融购物、休闲为一体的业态,因此才有更大的客流量和用户粘性。

零售业发展正在从产品驱动、渠道驱动向消费者驱动转型。前面提到淘宝是渠道模式和业态模式的复合体,就是因为零售业态的未来是微零售主导的业态,超级零售公司成为了后台公司,低成本地为前台数以千万的商家提供低成本的数据、物流、资金、信息等服务支持,而前台的微零售公司规模虽小,却具备着超强的竞争力。

越战的时候,美军第9步兵师的狙击手平均击毙一个越军官兵只需要1.4发子弹,而使用其他强种击毙1人需要5000发子弹。二战的时候,轰炸敌方的一座桥梁需要使用成吨的炸弹和牺牲数十架飞机,而现在只需要一颗造价低廉的精确制导的导弹。微零售就是依托大数据更加精准化、精益化、本地化和社会化的零售模式,将零售化整为零,由无数象特种兵一样的微零售公司完成前台的交易。

微零售用较少的流量可以完成较大的交易额和拥有很强的用户粘性。京东商城或者酒仙网由于缺乏这种微零售机制,可能陷入规模化成长的陷阱。而淘宝则过于超前,缺乏供应链基因的微零售充斥着仿品和非标准化的服务。同时,微信和微博未来将开店成本降至更低,并且有强大的媒体功能和社交功能,这对淘宝的商业模式也构成了新的挑战。

电子商务是以微零售为主体的一种开放性的商业模式和零售业态。目前,电商还在继续探索规模化的成长模式,就像亚马逊在探索生鲜业务,并直接威胁到食品销售占一半业务的沃尔玛。线下零售巨头和线上零售巨头正在火星撞地球,这才是价格战更加深刻的原因。

而二者都会从微零售企业中去寻找同盟军,并改变自己原来的模式。最近美团网闹出来孕妇员工被迫离职的风波,这说明互联网企业还是在按照传统企业的思维去管理员工。微零售意味着每一个员工都是重要的。罗振宇在《罗辑思维》中曾引用约翰·邓恩的一段名言:

没有人是自成一体、与世隔绝的孤岛,

每一个人都是广袤大陆的一部份。

如果海浪冲掉了一块岩石,欧洲就减少。

如同一个海岬失掉一角,如同你的朋友或者你自己的领地失掉一块。

每个人的死亡都是我的哀伤,因为我是人类的一员。

所以,不要问丧钟为谁而鸣,它就为你而鸣!

互联网巨大的传播力量导致每一个微小的行为都可能会被放大,每一个不经意的举动都可能对品牌造成巨大的伤害。不要用简单的思维去看待微零售。微零售是一种最高标准,微零售的经营者是特种兵。

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05月 22, 2013

雪球的李妍是一个很认真的电商分析师,非常喜欢看她写的文章,但对她最新出炉的文章《当当网和唯品会:一个进退两难,一个一望无垠》却难以苟同。直到现在我也是一个价值投资者,就从价值投资和电子商务两个角度去分析一下当当和唯品会的前景吧。

首先,唯品会缺乏长长的护城河。唯品会副总裁马晓辉曾对记者表示,特卖隐藏的门槛很高,真正决定“特卖”成败的,不是流量、低价,而是获得强势品牌资源的支持以及拿到有竞争力的折扣。但这句话实际上是在说,支持唯品会成长的是规模效应和先发优势。

“目前,唯品会有5000多名员工、300多名经验丰富的买手,以及过去几年积累起来的几万场特卖经验,合作品牌超过6000家,其中独家合作已经增加到800家。”问题是这些因素对京东商城、当当、亚马逊等企业而言不构成护城河。“唯品会目前赢利模式为收取品牌商的销售佣金,根据其高管财报分析电话会议上透露,收取品牌商的佣金比例为20%-26%左右。”这样的利润也足以吸引更多的企业进入到尾货市场。

李妍认为,唯品会所积累下来的供应商关系、复杂的库存管理模式、以及用户忠诚度,是当当的尾品会所不具备的。事实上,当当在百货电子商务上战略性亏损之后,一旦吸收了闪购模式的优点,就可能对唯品会产生真正的威胁。对于同一个国外品牌客户,当当既可以帮助国外品牌销售正品、新款,也可以为其销售尾货。而国外用户真正看重的是新款市场而不是尾货市场,随着时间的积累,唯品会的先发优势将会被当当蚕食,国外用户会优先考虑当当而不是唯品会。这是一个动态经济学,静态地比较唯品会和当当的优势会得出相反的结论。

其次,唯品会不是一个开放的零售体系和业态。其实,我是较早地看好唯品会的商业模式,也较早地提出唯品会面临京东、当当威胁的。我欣赏唯品会,除了因为唯品会身上具有严谨、高效的外贸企业基因;更重要的是,我发现中国人出国会直扑国外的品牌折扣店,去买打折的GUCCI等品牌,宁愿为此排上长队。因此,用电子商务复制品牌折扣店的业态,以业态作为核心竞争力的打法,注定是有前途的。

但是,我也注意到唯品会和韩都衣舍一样,主要是买手制。而国外线下的品牌折扣店是一种开放模式,规模很大,由很多店铺组成。当当的尾品会是一个开放平台,从长期看,这是最符合在线零售规律的做法,而唯品会会处于进退两难的境地。到底是做开放平台,还是继续坚持买手制?如果国外品牌自己到当当开店,再把尾货交给当当处理,唯品会该怎么办?买手制还有多大的生存必要?更深层次看,昨天我写的一篇文章,其中提到做生意和做企业的思维,批判了电商中弥漫着一种生意人的短线思维,而缺乏做企业的长线思维。这一点也适合唯品会。

第三,当当比唯品会的想象空间更大。唯品会走向定制化、自主品牌销售仍有一定发展空间。唯品会当然了解自身的弱点,“唯品会已经开始差异化突破,某品牌在款式量产前就在唯品会做定向区域发售,这样可以快速获得相关数据,帮助品牌厂商进行订款、定价。”未来唯品会还可能做自主品牌。但是,坦率地说,当当的想象空间更大一些。C2B、自主品牌等当当也都可以做的到。当当现在的布局其实并不错,一方面牢牢占领了图书市场的领军地位,有可能向文化产业延伸;另一方面在百货电子商务坚持走下去,而线下的百货公司正面临一场深刻的危机,当当有希望抓住战机,进入到二次平台增长期。这其中最重要的因素在于京东商城可能不具有百货基因,而当当有这种潜质。最大的困难在于银泰网也可能有爆发力,万达还没有出手。

当当需要深刻地看到自己的问题。今天跟上海一个咨询公司的朋友深谈,他服务过中国神华等一流企业。我们的观点非常一致。现在企业在运营层面普遍没有达到精益管理的水平,运营层的薄弱和巨大潜力是将来企业需要解决的第一个问题。这甚至是企业的一种再造。最开始关注这个问题是因为海尔在流程再造方面做了很多尝试。但是,海尔其实需要依靠第三方咨询公司有系统地开展工作,而不是在强势领导人的推动下不断试错。

精益管理和阿米巴经营是企业经营层面再造必需跨过去的坎,同样的商业模式,不同的运营效率,会导致截然不同的结果。这不仅仅是当当所面临的挑战,是国内企业在经济下行大背景下必需迅速做出的调整。国内企业必需扬弃做生意的思维,开始真正做企业,从提高企业运营效率的最基础因素做起,一直到流程再造,形成适应信息化时代、互联网时代的灵活敏捷的高效组织。由于当当目前面临巨大的经营压力,我相信当当会做出更加大的改变和更合理的选择,而不是一季度营收同比增长两倍、扭亏为盈的唯品会。千万不用按照股价去判断一个企业的价值。因为真正做长期投资的价值投资者是稀缺的。价值投资者是真正能洞察企业长期经营走势的少数分子。

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