03月 13, 2013

今天读到一篇分析当当经营情况的好文章,作者是天下网商的数据分析师胡晨川。这篇文章的标题是《浅析当当过冬的战略转型》,有心人可以搜索一下。就这个话题也发表一些自己的看法。

一 、当当目前最缺什么?目前,垂直化电商普遍经营不景气,但这和电子商务是一个骗局完全是两回事。垂直化电商遇到最大的问题是,必需在供应链、品牌、平台和流量四个关键环节中都持续投入,用户体验才会提升,用户才有消费意愿。但电商的价值链条实在太长,中型垂直电商在完善上述四个环节的过程中很容易被拖垮,出现现金流危机。即使是一线的大型电商,在上面四个环节中也面临各自的问题。其中,淘宝最缺乏的是供应链,但这一点远未形成共识。京东商城不缺供应链,最缺乏给力的开放平台。京东商城正在挖淘宝的商户,但开放平台主要看内功,看是否形成良好的服务模式和企业文化。而当当现在最缺乏的是流量,为了流量当当甚至不惜屈尊到天猫上去开网店。著名的管理学家高德拉特有一个约束理论,大意是企业经营要首先解决瓶颈问题,而不是优化每一个环节。因为瓶颈的存在,整个系统将发挥不出最大效率。当当现在就面临流量的瓶颈,如果这个瓶颈不解决,当当将难以止损。2012年当当亏损4.4亿人民币,同时手中还有14亿现金,可以说当当的CEO李国庆表面嘴硬,内心应该比较焦虑。

二、当当为什么会出现流量的瓶颈?第一个原因是胡晨川提到的当当的引流产品是低购买频次的图书。引流产品、毛利产品、折扣产品和定位产品是零售中的产品组合。图书是当当的发家产品,然后从零售的角度看,图书在引流的作用上远远不如线下的生鲜食品、纺织产品或3C产品。这三大类产品都可能达到2000亿的销售规模,而当当恰恰把重点放在百货、母婴和化妆品。而京东商城和凡客分别在3C产品和纺织品上进行了卡位,生鲜食品则是众所周知的经营难度非常大。这也说明当当进行自我调整的难度比较大。

第二个原因是当当上市后经营风格走向激进,反而让流量的矛盾更加突出。2010年12月,当当在纽交所的成功上市,然后很快就遭遇到京东商城的阻击。当当当时的做法是按照教科书所说的,进行报复性反击。这种决策不无道理,因为当当上市后资金相对充裕,而京东商城没有上市,当当认为拿出恐吓战术就可以逼退京东商城。但是,之后京东商城反而接连成功融资。当当扩充百货等新品类后,流量变得不足,当当只能通过打折活动或请hold住姐来引流。这里举一个相反的例子。王长田的光线传媒也面临好莱坞大片的威胁,但王长田认为,“大制作不是一个公司常态发展应该寄托的东西,那里面赌的成分很大。我们能够不断扩展,是因为我们的投入在一个合适水平,能被更多人所接受。” 在王长田稳扎稳打的风格下,一个“产品质量”中等的《泰囧》反而在市场上得到了满分,创下了13亿的票房成绩。当当应该向光线传媒学习,从电商价格战的“暴力美学”中彻底摆脱出来,采取“你打你的,我打我的”的策略,而不是被竞争对手影响自己的发展节奏和产品布局。

第三个原因就是当当向社会化电商转型并不顺利。当当其实也充分意识到流量问题,提出建立当当SNS(社交网络)的构想,但是当当从骨子里不够草根,从招聘人才上看,就非211学校的学生“不娶”。电子商务是一个三层架构,最上层是电商的交易平台,中层是社交网络,底层是O2O。从当当同豆瓣停止合作上就可以看到当当过于考虑当期的业绩,而对通过社会化电商解决自己的流量问题并没有进行深入的思考。其实,当当向社会化电商转型势在必行,这样才可以充分激活文化素质较高的当当老用户,用关系链带动需求链,用需求链再带动供应链和价值链。

社会化电商是一种自下而上的结构。具有讽刺意义的是,百度和淘宝在发展的过程中,反而更加重视草根站长、广告联盟等基层网站的作用。而现在社会化网络的大潮正在袭来,当当反而不得不成为社会化电商的先行者。这几乎是教科书上没有的东西,而世界上本没有路,路是人走出来的。

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02月 17, 2013

刚刚读完一篇文章,网友“独自等待”写的《创业者一手货:我是怎么在网上卖鱼的》。这篇文章之所以有趣,是因为作者是对照着前一阵优菜网CEO丁景涛《一个生鲜电商失败者的经验分享》一文,去总结自己的成功经验,多少有一些同行相轻的感觉。记得曾经当面问优菜网的丁总几个问题:农产品电商到底应该先做批发,还是先做零售?电商ERP有木有等等。之前从电商的批发模式中发现了一些成功案例,而做零售的电商通常活得很艰难,因此注意到优菜网还是在零售。“独自等待”是从批发开始入手,兼顾零售,可以说是在正确的方向上迈出了一步。然而,“独自等待”又是用传统的诞生于20世纪60年代美国的4P理论(产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion))为框架去分析电子商务,这也说明理论和实践是非常脱节的。新的实践需要新的理论指导,因此想写点什么回应一下“独自等待”。

一、优菜网的初衷是把蔬菜作为电商的引流产品。“独自等待”认为,“打开优菜网的网页,我仿佛走进了一个路边五花八门的杂货店,甚至忘记了我原本居然是来看“菜”的。”因为是内部研讨会,优菜网的丁总坦率地说,是想把蔬菜作为电商的引流产品,同时把优菜网作为一个类超市的平台不断增加品类。这一点解释了“独自等待”的疑问,为什么优菜网会选择低毛利的蔬菜作为主打产品。这一点之所以特别值得注意,一方面是因为线下有永辉超市这样将蔬菜作为引流产品的成功案例,另一方面在线超市的样本公司1号店目前在生鲜产品上仍鲜有作为,而顺丰优选则是从生鲜产品开始切入电商。“独自等待”提出的是一个中端水产品的垂直电商模式,但这绝不是生鲜电商的唯一模式。比如电果网就是从3万元起家,以零售为主,在一线城市北京做到了今天的规模。“独自等待”提出的是一个可以赢利,但是属于小规模难以复制的电商模式。从这一点上,反而要肯定优菜网把蔬菜作为电商引流产品的思路,因为这一点是大电商而不是小电商的气质。

二、优菜网遇到的真正问题是在供应链和品牌之间难以两全。电商做零售遇到的首要问题是,必需同时做供应链和品牌,因为现在的零售注定是品牌化零售,没有品牌则零售是不成立的,而品牌的培育注定需要时间。唯品会选择了在线品牌折扣店的业态,因为在品牌之路上走了一个捷径。而奢侈品电商则连货源都难以保障。电商的品牌之路注定是先成为服务品牌。这一观点笔者已经用《三双鞋》美捷步的案例强调了多次。电商能够正常运营,还需要建立一个高效的供应链。而国内物流成本占GDP约18%,是欧美的两倍。这是任何电商都必需面临的问题。因此,电商既要建高成本的供应链,又要花很大力气是建品牌,这对创业型的电商成为不能承受之重,却是一个普遍性问题。优菜网提出的解决方案是转型为平台型和开放型电商。这说明垂直型电商只有走向开放才有出路。不仅仅优菜网这样的中型电商如此,京东商城的毛利率只有5%左右,也把赢利的重心寄希望于开放平台。而“独自等待”的电商模式是一个批零兼营、以批发为主的封闭模式,当线下的批发市场一旦醒悟具有了电商基因,“独自等待”人为划定的细分市场将毫无“护城河”可言,因为批发市场具有更强大的规模效应和成本优势,批零兼营不是一种持久性的竞争优势。

三、电子商务的未来究竟是什么?这里不得不省略很多字。简单地说,电子商务需要把线下成功的商业模式和互联网的商业模式整合在一起,这才是所谓的O2O。O2O不是简单的线上聚客,线下交易;也不是简单的线下聚客,线上交易。苹果、沃尔玛、ZARA和谷歌分别代表了线下和线上公司最成功的商业模式。这需要电商去领悟,才能出泡沫化的电商乃至互联网模式中走出来。其中,垂直化电商代表的是一种新的业态,融品类杀手、数据服务、内容服务、媒体传播、金融支付等为一体。之前,笔者认为2013年电商将弥补品牌的短板,现在看来,垂直化电商形成新的业态的可能性更大。垂直化电商的逆袭将构成2013年电商的风景线。而生鲜电商确实是一个非常重要的领域,无论是作为引流产品还是战略性产品,都将撬动更大的市场。

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11月 13, 2012

文/DoNews新锐作者 林海

淘宝借助双十一电商节又灿烂了一把,韩都衣舍在电商节销售破亿,老总快乐地跳起了江南style的骑马舞,验证了电商节不仅仅是淘宝的狂欢,也是电商的high点。对于电商节总体值得肯定,虽然线下零售业态也有年底打折回馈用户的传统,但是七到八成的电商用近一个月的时间备战电商节,集体行动的力量声势浩大,也令人惊叹。除了电商节,其实一年有许多节庆,电商的节庆营销可以进一步深化,这是电子商务让人看到希望的地方。

电商节的另一面是,五折的销售不可能常态化,电子商务的社会化分工体系和传统商业相比还有很大差距,电商如果不创造价值,就只有“创造价格”这一条悲催的路了。UC浏览器CEO俞永福认为,互联网公司发展需经历三个阶段,即产品驱动,平台驱动和品牌驱动的阶段,电商的发展路径也是如此。从产品驱动看,电商和线下企业的差距格外大。凡客最近经常自比于优衣库,凡客和优衣库相似之处在于都将生存的根基定位在服装的基本款。而优衣库非常注重和高科技面料的公司合作,在最常见的一些产品如内衣使用了技术含量高的新面料,让产品更加轻薄且保暖。这种产品创新能力是优衣库推出爆款产品屡试不鲜的打法,国内电商几家企业可以做到?另一个案例是,凡客懂得放量就要做基本款,而NOP选择的是主要品类是男装。男装的需求远不如女装,优衣库的变革之始就是从原来销售男装转到了销售基本款。电商在产品定位上如果不能抓住高成长的产品,而在小众市场上做高毛利的产品,是很难发展壮大起来的。

电商的另外一条路径就是品牌驱动,但是真正获得成功的品牌却屈指可数。现在做品牌有几条路径,一种是ZARA式的快品牌,这要求对供应链的掌控能力、对时尚的引导能力和连锁化的零售业态。二是经过岁月沉淀的品牌,如法国的许多名庄酒,其工艺代代相传,日趋精湛。三是苹果手机式的全产业链品牌。四是耐克式的轻资产品牌。五是海底捞式的服务品牌。笔者不看好电商轻易走向品牌驱动的道路,因为品牌驱动都需要以时间和资源来作支撑,短期看电商要以生存为主。百丽、顺丰等电商富二代一开始就有线下品牌,这类电商品牌驱动的道路会相当顺畅一些,但是线下线上两个体系是难以调和的,这是电商富二代的苦恼。

电商剩下的选择就是平台驱动,垂直化电商一定要做好平台,从单打独斗向开放模式转型。这样就是用群体的企业的力量是谋生存,而不是靠个体企业有限的力量去苦撑。最近和一个创业十年的朋友交流,笔者说的所有建议,他几乎都尝试过。他对商业风险的认识就是处处都是风险, 这是付他出代价后得到的结论。笔者在知乎上提了一个问题,对于有十年创业经验的人最需要的是什么?其实笔者心中的答案是平台。围绕平台,笔者有一个电商三角定律,即电子商务=B2C+B2B+O2O。现在的垂直型电商需要补充三角中的B2B+O2O两角,否则无法形成良性循环的商业模式。

企业级市场值得高度重视,因为企业及市场一方面对专业化要求程度高,支付能力较强,能够体现电商的专业价值;另一方面大订单也意味着组织货源、合同履约等更大的经营风险。团购也需要一个企业级市场来支撑,企业级市场的厚利能支持和补贴B2C、团购的薄利。而B2B的难度在于,并不是每种消费品都有一个企业级市场。同时,B2B市场要求很强的组织能力和组织资源。从这个意义上说,电商抱团取暖的时代已经到来,任何一家特立独行的电商都可能倒在前进的路上。

O2O的价值不仅仅在于本地化,移动化,而在于电商一定要进入居民社区,对线下超市进行终端拦截。O2O在电商时间表上可能会领先于B2B,因为其组织难度相对较小。O2O的过程中,关键是对线下资源的整合。电商仍然要回到资源的原点,扩大资源要通过电商的企业社交网络和原有的人脉资源来实现。

电商三角定律还隐含着电商业态的创新,电商互相借用彼此的销售网络和供应商,形成模块化的销售方案。总之电商靠创新而生,这才是电商style。

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