09月 13, 2013

在图书市场起家的当当最近大张旗鼓地搞起了服装开放平台,意图实现稳守老巢,开拓一个新的大品类市场。

9月10日,当当网联合多个服装品牌举行新品服装秀,并决定服装品类全部引入第三方卖家,停止自营及自有品牌。当当已经打上“图书电商”太深的烙印,卖服装总会让人有点不适应。按照派代年会李国庆的表现,他现在是不是又该担心京东商城也大力卖服装了呢?

由于图书消费频次较高,具有一定的引流作用,并且可以进一步挖掘用户价值,京东商城在当当刚刚上市就宣布进入图书市场。有了京东商城这个“熊孩子”,当当卖书的毛利率越来越低,所以通过母婴、百货等高毛利产品的上线对低利润的图书进行对冲。当当网的客单价在100元左右,考虑到中国物流成本这么高,电商不但是个性化物流而且还有反向物流,不多卖点高毛利产品当当就赔死了。当当的问题是,一直有亚马逊情结,甚至前进路线也和亚马逊相似。先是图书,而后是百货与开放平台,再然后是电子阅读器。但是亚马逊的云计算、庞大的物流基础设施投资和资本市场很给力的支持,当当在这些方面就比不了了。所以当当多少让人感觉有些虎头蛇尾,尽管其一直在努力。

当当尝试过做服装自有品牌,但是当当没有屈臣氏的基因。屈臣氏通过并购和自主研发,自主品牌产品的销售占到15%的比例。屈臣氏是李嘉诚的企业,当当“拼爹”也比不过。屈臣氏的特点是产品组合很吸引人,同时销售日用品、美容及保健品、特色商品(时尚饰物、糖果、心意卡及礼品)等,简直就是一个“她经济”的样板。同时,屈臣氏的专业服务也深入人心,每次促销都有大批化妆品企业支持。

而当当除了促销时有大量出版社支持和屈臣氏有点象,产品组合却差距甚远,难以构成一个成熟的业态。所以,2013年派代年会上,李国庆传达的信息是惧怕竞争,特别是来自京东刘强东的“暴力美学”。

前有虎,后有狼。唯品会靠外贸基因和强悍的运营能力迅速崛起,在某种意义上抄了当当的后路。唯品会创始人原来是外贸起家,外贸企业的特点是精细化管理和精细化服务做到比较到位,否则一定赔钱。唯品会甚至还从当当挖走运营高手,再加上在线名品折扣的精准定位,当当感觉背后被插上了一刀。当当的尾品会和聚焦到服装品类,其实是很强的防御性冲动。唯品会的弱点是品类众多,依靠广告驱动拉动流量。假如唯品会突破了流量瓶颈,运营能力目前也已反超当当,当当还能看到什么未来呢?

当当的多元化,每一步都步步惊心。而当当之所以值得讨论,关键在于切中一个命题,垂直化电商走多元化道路行不行。凡客的多元化付出了巨大代价,现在借势《中国好声音》重新专注于服装和鞋等少数品类,试图满血复活。而当当的多元化已经铺开了大摊子,现金流越绷越紧,正处于一个十字路口,到底是专心做服装?还是专心做食品?(母婴市场的开拓为当当做食品打下了一些基础)。以当当有限的资金和流量,这是一个必须回答的问题。同时,当当在在线图书市场的垄断地位并不稳固,因为并没有给出版商带来更多的附加值。当当未来一定是在图书市场和另外一个大品类上双线作战,图书市场并非固若金汤。

对于读者而言,专业书籍在线下书店购买更加容易做出准确的判断,也更加容易寻找。而读者在线上多半买一些畅销书,主要是看到大V或名家的推荐,然后去当当等网站购书。目前,读者的读书时间越来越少,大量书籍只是储存备用。而数字阅读的核心是效率,这种效率既体现在社交基础上的推荐好书。同时数字阅读方便了读者检索和引用,并且不用大量储存,占用室内的空间。而社交化阅读还容易形成一个读书的讨论氛围,形成深度的阅读。

当当则与豆瓣中止了合作关系,只关心短期KPI,驱使豆瓣自己做线上阅读和出版,而没有形成有机的分工体系。此外,电子阅读器已经让汉王痛苦不堪,但阅读领域硬件、软件和内容一体化的时代正在到来。假如小米也做电子阅读器并且大火,当当情何以堪?当当的时间窗口在一点点关上,图书这个老本行当当丢了就将无退路。

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06月 3, 2013

今天在微博中看到一系列关于华山栈道的照片,700年前建成的华山栈道紧贴万丈悬崖,只有60厘米宽,游客需要把保护锁挂在身上,小心翼翼地贴壁而过。“《每日邮报》刊登中国游客在华山长空栈道上的淡定照后,让英国网友彻底“闭嘴惊艳”。”

小时候看过一部电影,名叫《智取华山》。现在电子商务发展的路径依赖出现了问题,规模化就是“华山”,脚下有无数长空栈道。京东商城的老刘已经有所察觉,提出了休养生息。而马云依然不知疲倦,菜鸟横空出世博取了很多眼球,但从顺丰等专业公司参与的程度看,就知道菜鸟高飞并不是那么乐观。

长空栈道之一:资本。中国目前存在准备金率在20%左右(大型金融机构20%,中小金融机构16.5%),融资成本不高才怪。而规模化的电商阿里、京东都未上市,资本市场的变化也是瞬息万变。特别是亚马逊已经上市多年,但一直微利经营,资本市场对于电商是否会给出高估值?

兰亭集势上市融资规模只有8625万美元。电商规模化成长注定需要大量的基础设施投资,这就是为什么在线超市的商业模式看上去很美,但是只有1号店等少数电商能够玩转。1号店也被沃尔玛并购。电商规模化发展模式应该是一个远期目标,否则京东没理由在上市前夜提出要休养生息。

长空栈道之二:物流。我曾经和一个物流高手深度交流,他从自己物流行业的从业经验出发,说了一句让我印象很深的话。他说,“干一行,要恨一行”。他告诉我物流行业如何节约成本,赢利如何艰难。

快递行业成为了物流公司的增长点,但也是看上去很美。最经济的物流工具其实是火车,但是中国铁路投资是远远不够的。公路更是成为分段收费的痛苦体验。中国的物流成本几乎是发达国家的一倍,这种现实是电商必需面对的。而一旦想自建物流,则是巨大的投资。物流员工的培训也是一件痛苦的事情。

记得今年清明节前,我在1号店订货,送货的物流人员其实就住在我所在小区,但清明节后才几经催促、姗姗来迟地把货送到。但我见到这个快递人员后却气全消了,更不会去想投诉,因为他看上去年龄只有十三、四岁。这是一只菜鸟。所以我不觉得菜鸟对于物流公司而言是一个好名字。

长空栈道之三:供应链。最近令我比较诧异的是,永辉超市旗下生鲜电商网站‘半边天’上线不足两个月就停止运营。鲜直达 CEO 李廷还发表文章称,当前中国超市转型生鲜电商时机尚未成熟。

“在软件系统,业务流程,仓储运输等环节上既不同于传统超市模式,更不同于京东丶当当等传统电商模式,生鲜电商是一套独立的商业模型,跟二者都不兼容。”这个案例之所以值得关注,是因为永辉超市在供应链上有很好的基础,40%收入来自生鲜产品的永辉超市几乎没有理由做不好生鲜电商,但事实却是遇到了很多难题。其中一个原因在于,生鲜电商面对的是个性化消费的用户,而超市用户需求则更加的大众化,这对供应链而言是一个很大的挑战。

生鲜电商的物流成本一般是普遍电商物流成本的一倍,并且还有逆向物流的成本,用户很多时候不能按时取货。生鲜电商需要及时供应,保障品种的丰富性,以及产品质量更加安全,而用户并不愿增加的成本买单。这意味着生鲜电商需要重新打造供应链,不断探索供需之间的平衡点。

总之,电商规模化发展反而容易陷入成长的陷阱。精益化、本地化和社会化才是电商应该选择的路径,通过精益化控制成本和质量;通过本地化实现快速响应市场,满足个性化需求;通过社会化降低营销成本和创造需求。

阿里、京东、当当等向精益化、本地化和社会化转型已经比较困难,因为已经形成了发展定式,但不排除其作出激烈调整的可能性。规模化、专业化是电商的远期目标,近期要在更加细腻的零售、更加社会化的传播和建立深度的用户关系上多做文章。只有这样才能“智取华山”,而不是强攻不下,反而自残。

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05月 22, 2013

雪球的李妍是一个很认真的电商分析师,非常喜欢看她写的文章,但对她最新出炉的文章《当当网和唯品会:一个进退两难,一个一望无垠》却难以苟同。直到现在我也是一个价值投资者,就从价值投资和电子商务两个角度去分析一下当当和唯品会的前景吧。

首先,唯品会缺乏长长的护城河。唯品会副总裁马晓辉曾对记者表示,特卖隐藏的门槛很高,真正决定“特卖”成败的,不是流量、低价,而是获得强势品牌资源的支持以及拿到有竞争力的折扣。但这句话实际上是在说,支持唯品会成长的是规模效应和先发优势。

“目前,唯品会有5000多名员工、300多名经验丰富的买手,以及过去几年积累起来的几万场特卖经验,合作品牌超过6000家,其中独家合作已经增加到800家。”问题是这些因素对京东商城、当当、亚马逊等企业而言不构成护城河。“唯品会目前赢利模式为收取品牌商的销售佣金,根据其高管财报分析电话会议上透露,收取品牌商的佣金比例为20%-26%左右。”这样的利润也足以吸引更多的企业进入到尾货市场。

李妍认为,唯品会所积累下来的供应商关系、复杂的库存管理模式、以及用户忠诚度,是当当的尾品会所不具备的。事实上,当当在百货电子商务上战略性亏损之后,一旦吸收了闪购模式的优点,就可能对唯品会产生真正的威胁。对于同一个国外品牌客户,当当既可以帮助国外品牌销售正品、新款,也可以为其销售尾货。而国外用户真正看重的是新款市场而不是尾货市场,随着时间的积累,唯品会的先发优势将会被当当蚕食,国外用户会优先考虑当当而不是唯品会。这是一个动态经济学,静态地比较唯品会和当当的优势会得出相反的结论。

其次,唯品会不是一个开放的零售体系和业态。其实,我是较早地看好唯品会的商业模式,也较早地提出唯品会面临京东、当当威胁的。我欣赏唯品会,除了因为唯品会身上具有严谨、高效的外贸企业基因;更重要的是,我发现中国人出国会直扑国外的品牌折扣店,去买打折的GUCCI等品牌,宁愿为此排上长队。因此,用电子商务复制品牌折扣店的业态,以业态作为核心竞争力的打法,注定是有前途的。

但是,我也注意到唯品会和韩都衣舍一样,主要是买手制。而国外线下的品牌折扣店是一种开放模式,规模很大,由很多店铺组成。当当的尾品会是一个开放平台,从长期看,这是最符合在线零售规律的做法,而唯品会会处于进退两难的境地。到底是做开放平台,还是继续坚持买手制?如果国外品牌自己到当当开店,再把尾货交给当当处理,唯品会该怎么办?买手制还有多大的生存必要?更深层次看,昨天我写的一篇文章,其中提到做生意和做企业的思维,批判了电商中弥漫着一种生意人的短线思维,而缺乏做企业的长线思维。这一点也适合唯品会。

第三,当当比唯品会的想象空间更大。唯品会走向定制化、自主品牌销售仍有一定发展空间。唯品会当然了解自身的弱点,“唯品会已经开始差异化突破,某品牌在款式量产前就在唯品会做定向区域发售,这样可以快速获得相关数据,帮助品牌厂商进行订款、定价。”未来唯品会还可能做自主品牌。但是,坦率地说,当当的想象空间更大一些。C2B、自主品牌等当当也都可以做的到。当当现在的布局其实并不错,一方面牢牢占领了图书市场的领军地位,有可能向文化产业延伸;另一方面在百货电子商务坚持走下去,而线下的百货公司正面临一场深刻的危机,当当有希望抓住战机,进入到二次平台增长期。这其中最重要的因素在于京东商城可能不具有百货基因,而当当有这种潜质。最大的困难在于银泰网也可能有爆发力,万达还没有出手。

当当需要深刻地看到自己的问题。今天跟上海一个咨询公司的朋友深谈,他服务过中国神华等一流企业。我们的观点非常一致。现在企业在运营层面普遍没有达到精益管理的水平,运营层的薄弱和巨大潜力是将来企业需要解决的第一个问题。这甚至是企业的一种再造。最开始关注这个问题是因为海尔在流程再造方面做了很多尝试。但是,海尔其实需要依靠第三方咨询公司有系统地开展工作,而不是在强势领导人的推动下不断试错。

精益管理和阿米巴经营是企业经营层面再造必需跨过去的坎,同样的商业模式,不同的运营效率,会导致截然不同的结果。这不仅仅是当当所面临的挑战,是国内企业在经济下行大背景下必需迅速做出的调整。国内企业必需扬弃做生意的思维,开始真正做企业,从提高企业运营效率的最基础因素做起,一直到流程再造,形成适应信息化时代、互联网时代的灵活敏捷的高效组织。由于当当目前面临巨大的经营压力,我相信当当会做出更加大的改变和更合理的选择,而不是一季度营收同比增长两倍、扭亏为盈的唯品会。千万不用按照股价去判断一个企业的价值。因为真正做长期投资的价值投资者是稀缺的。价值投资者是真正能洞察企业长期经营走势的少数分子。

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05月 13, 2013

今年2月,京东商城成功融资7亿美元时,我曾经写过一篇文章,认为京东商城在2012年表现出了很高的“战术素养”,向“京东商城淘宝化”迈出了重要的一步。京东商城的毛利率在5%左右,因此将开放平台打造为京东的赢利中心势在必行。2012年,京东商城的开放平台取得长足的发展;10月底,京东商城并购了第三方支付公司网银在线,同时又于11月推出“供应链金融服务”。“平台、数据、金融”,阿里有的京东商城也有了。之所以旧事重提,是觉得“京东商城淘宝化”有可能进一步深化,这是电子商务行业发展中非常有趣的现象。

淘宝最近开展了一系列令人眼花缭乱的并购,去打造一个投资者喜欢的SoLoMo模式。但是,这里需要问一个问题,为什么淘宝+天猫今天的规模远远大于京东商城,是因为淘宝之前采取了SoLoMo模式吗?显然不是。京东商城在3C零售中拼杀出来,又气势如虹地一举挑落曾经领先自己的当当和卓越,其看家本领在于京东商城有很强的供应链基因。京东商城将之前获得的融资不断投入到物流基础设施和信息化系统上,这样通过规模效应降低了运营成本,库存周转率只有30多天,并且销售以正品为主。规模化、正品、运营效率这三个方面,京东商城做到了极致,并让竞争对手胆寒。唯一不怕京东商城的只有淘宝。甚至可以说,淘宝才是最适应中国国情的电商企业。因为淘宝一点也不贪大求洋,淘宝的竞争力并非仅仅来自支付宝、数据挖掘、开放平台和搜索引擎,而是由数百万不辞辛苦、土的掉渣的淘宝店长满足了用户的长尾需求。这一点看似违反常理,但就是常理。

人才是世界上最聪明的机器。而零售的最佳武器除了强大的供应链、数据库和充沛的资金,人的因素始终是最重要的。因为零售是最细腻的,满足消费者最细腻的需求最终还是要靠人。靠人与用户深度沟通,甚至成为朋友。长尾产品带来的可怕的交易成本就在长长的人链和长尾关系中被逐层消解,成为了低成本的交易模式。这是长尾理论没有说出的秘密。

京东商城现在面临最大的问题就是全品类经营后经营成本大大提高,当当是如此,1号店也是如此。只有淘宝在这方面的烦恼才相对较少。苏宁似乎理解了这一点,提出了不是电商而是店商的口号,而云计算、大数据都可以为平台上的店长插上双赢。从这个意义看,京东商城淘宝化只能进一步深化。现在京东谈品牌,谈SoLoMo,甚至谈供应链都有些不找边际了,资金链已经吃不消。向淘宝学习才是争取正确方向。

具有讽刺意味的是,淘宝现在反而有些找不到北。其实,淘宝要做的就是坚持自己,千万别按照资本市场的重口味去改变自己。淘宝如果一定要革自己命的话,就往微电商方向发展。但是,微电商必然涉及到制造业、生产性服务业等深层次问题。SoLoMo太害人了。零售和恋爱一样,消费者内心中追求的不是最近的东西,而是最好的东西。以及最好的服务。

未来的零售业,中间层确实将大量的消失,而网店却会不断增加,成为吸纳就业的主力。优秀的个人站长和个人店长变得很抢手。这对京东商城的大卖场思维是一种颠覆。未来还是会有产品为主的大卖场,但是在线开放平台的主体则是以中小企业和个体户为主。京东商城准备好了吗?

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04月 23, 2013

今天看到一篇分析湖南卫视通过《我是歌手》实现逆袭的文章。文中提到,湖南卫视以往的经营重视低龄化、社会性较弱、搞笑和热闹为主的轻娱乐路线。由于受到更加市场化的灿星公司(《中国好声音》的制作方)的威胁,湖南卫视开始向更具社会性、话题性、更主流和全民参与度更高的重娱乐模式转型,《我是歌手》正是这样一个成功的产品。

这个观点很值得回味。因为和《我是歌手》中的如林志炫般的重量级歌手相比,稚嫩而自我感觉良好的《中国好声音》学员更像是浮云。具有讽刺意义的是,为雅安地震中,新浪微博的风头无两,大大超过了微信。微博重,微信轻。而资金雄厚的腾讯却无懈可击地开发出这款轻量级产品,在重量级产品上却舍不得投入,不希望因为冒险而失败。

当当的CEO李国庆每逢行业大会就攻击京东商城。而二线电商找京东商城单挑仿佛也成为一种风气。因为京东很重,当当很轻,后来的追赶者更轻。轻和重的关系中,我也曾一度偏执地推崇轻资产公司。但轻资产公司的低门槛从商业上是一种灾难,特别是在市场处于萧条的过程中,重资产公司的护城河效应反而显现。

最近看到一个案例,大意是被无限看好的移动广告市场去年总共只有5亿元营业收入,而一下子涌进了60家轻平台公司。结果你懂的。在国内电影市场中,一些小成本的制作如《失恋33天》等取得了以小博大的好成绩,但是缺乏像样的大片对于电影工业而言却是灾难。因为小制作不会催生出3D技术,总是在取巧,就不会有更加经典的大作品。

电视台为了收视率把中国国家游泳队都请了出来。最近的一则新闻是释小龙的助理竟然在一个跳水节目中不幸溺水死亡。韩庚则在一次训练中被水拍昏过去。从一个极端到另外一个极端,为了满足观众的重口味,重娱乐产品的生产又无所不用其极。现在电子商务的零售市场去年只有7800亿销售收入,那么究竟能容下几个重量级的平台商呢?在上篇谈平台升级的文章写完后,逐渐意识到如果平台企业继续做加法,市场的容量如果不同步提升的话,平台大战的硝烟不会熄灭,反而是愈发疯狂和浮夸。

当大路已经足够拥堵,就必需另辟蹊径。然而同质化思维几乎是一种宿命。重资产的电商公司是主力公司,未来发展轨迹有以下几种:一是将平台分拆,去大公司化。阿里目前已经有了一些这样的迹象。但阿里的事业部拿出来单挑竞争力不会明显,阿里整体上市的可能性更大。严格地看,阿里从整体看更象一家轻公司。所以最近才有马云召集更多的企业想投资物流体系。二是并购和整合出一家重资产公司。腾讯努力地在做这件事,但目前没有并购到好公司。反而是苏宁并购了红孩子,从流量不错的母婴产品切入说明苏宁很有眼光。万达未来也是这个道路。三是平台升级。这是京东的菜。京东在去年把开放平台做实和增加金融属性,但这只是平台1.5,即使最近京东推出了B2B的新平台,其升级速度仍然不足。四是平台的落地。这是一个非常重要的问题。现在的电商平台还悬着半空中,纯B2C是非常难做的,这一点几乎成为行业共识。而落地需要技巧,需要新的模式。比如谁在生鲜产品上率先突破?谁能更加细腻地编织线下的网络。平台落地才是关隘。

实体经济中有非常多的企业很落地,但上不了天。平台型电商则在天上飞,急需落地。现在讨论的O2O视野很狭窄。O2O是精密的价值链,需要去一点点编织。这和刷流量、开车丝毫无关。

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