10月 18, 2013

记得今年派代年会的时候,又是陈年压轴。陈年匆匆而来,语出惊人,宣布凡客要立即搬家。搬家的理由是,唯有搬家才能去骄去燥。同时,9月中旬凡客将推出值得期待的营销活动,回归品牌营销。现在是10月了,小伙伴们都已经知道,凡客在忙于救火,以及重整旗鼓。我觉得凡客遇到的问题带有一定的普遍性。所以先提出电商三问。

什么是网络营销?

也许你会说搜索引擎营销,或者借助腾讯的实时竞价广告平台,再或者是粉丝经济和达人经济,再加上移动营销,这样总够了吧。必需指出的是,网络营销分成天网、地网和人网。现在谈的网络营销都集中在天网,而这会产生一个问题,汽车、手机、葡萄酒等需要现场的产品无法通过互联网顺利地销售出去。地网是天网的互补性网络,而且地网也在互联网化,但是天网和地网的关系被简化成O2O问题。这一简化,是基于完全不了解地网的分销规律和天网的聚合规律具有不同的属性。谈的更少的是人网。这里也只能点到为止,只强调一个概念,天网、地网和人网三位一体的营销才是网络营销。具有讽刺意义的是,大家都在谈移动互联网,却意识不到移动互联网是人网的一部分,而人网通常具有组织关系。人网、地网和天网衔接不好,就会带来很大的隐性成本,甚至是产品根本销售不出去。

拿凡客来说,重视广告投入,对于地网的建设基本忽视。这样广告投放和销售收入就难以成正比。凡客多轮融资,但都没有突破营销的瓶颈,忽略地网建设是一大问题。这里不得不问的是,为什么小米手机做到了?小米手机可以通过产品发布会和视频做智能手机的“参数营销”,用2核挑战1核,4核挑战2核。这给消费者提供了清晰的“辨识度”。而服装可以这样做吗?在一定程度上,优衣库的摇粒绒等产品也以科技优势取胜,但凡客没有这种优势。凡客的优势在于品牌营销和网络营销,特别是依靠天网的营销和砸钱做广告。其实,小米手机也有地网建设不足的问题。当消费者在品牌专卖店把玩一阵手机后,就可以迅速做出理性的消费决策。而小米手机“看得见,摸不着”,这对其销售肯定有不利影响。越来越多的电商会重视线下的体验店和分销体系建设,作为线上销售必要的补充。网络未建好,打广告就是明显的低效率的烧钱。唯品会某种程度上也存在类似的问题。

摧毁品牌中心主义?

电商要做品牌营销,但品牌中心主义则是十分危险的。王老吉凉茶就是简单粗暴的产品主义,强调“怕上火,喝王老吉”,而没有喋喋不休地说,王老吉是百年传承,是最正宗的品牌。因为消费者在购买凉茶的时候,并不需要产生那么多的联想,而只要一个简单的理由就足够了。品牌的作用是提高溢价能力,但这一点也是最危险的,企业容易付出巨大的营销成本,以及日渐小众化。一个比较靠谱的做法是,企业家或创始人通过个人品牌来做品牌推广,大大节约品牌营销的成本。而省下来的成本可以用于补贴供应链、服务体系建设等环节。

凡客过去的路就是品牌为中心,然后以低价格开道,又逐渐走向了多元化。品牌为中心,容易造成运营成本高企;低价格策略又无法收回成本;而多元化又使得资源分散,缺乏足够的战斗力。ZARA的快时尚在一定程度上是“去品牌化”,我觉得未来的图书、快消品等也会如此,不必太精益求精。精益求精的日本企业已经作茧自缚了。象智能手机的升级速度是9个月就可以推出一个升级换代的新品,9个月后新手机又过时了,在这种情况下,过度强调质量和品牌,反而是死脑筋了。同样,品牌中心主义会带来过度营销,迷信粉丝经济。其实,用户哪有那么强烈的忠诚度。用户恰恰在追求个性和差异化。品牌实际上要追求“大一统”,这多反动啊!

什么是电子商务?

很多人认为,在网上直销就是电子商务。其实,电子商务涵盖了精益供应链和社会化营销,追求供需的高匹配度,是长尾需求和极简主义的对立统一。大多数电商是经销商,没有自己的供应链,或者缺乏对供应链企业足够的影响力。而这一点必需发生改变!未来一个小型的电商需要得到供应链的快速响应,而解决这个矛盾就要看平台商的协调能力。

凡客将自己定位为品牌电商,在一开始就错了。象凡客这样体量的电商只能是平台型电商为主,兼顾一些自营。现在不少电商还在刻意地做品牌,而发展比较快的一定是做零售的电商,哪怕这些电商还是一种买手制,也比做品牌的电商要发展的更快。品牌电商要依托平台发展,要在战略定位上始终如一,要有绝对的创新能力,而这样的企业可遇不可求,只能是少数。大多数电商其实无需品牌,成为优质的供应商就可以。在线下,沃尔玛这样的大卖场和无品牌的中小型供应商一起形成了强大的竞争力,而有品牌的大厂商不再占据主导位置。电子商务其实也是如此,拼的是协同能力,快速的市场反应能力,以及资源整合能力。派拉蒙的倒闭绝非偶然。宁财神最近那篇《文化产品经理的二次元产品观》,说的就是完全根据用户需求进行创作。这样的创作看上去有点俗,但远远好于豆瓣小众化的文艺青年的“高品位”。艺术的归艺术,商业的归商业。商业化不可能太小众化,否则不经济。

电子商务为追求商业化和高效率,必然是一种以平台电商为支撑的高度协同、精细化分工的经济模式。过分注重品牌和注重规模的企业,通常会远离这种分工经济而选择了单干。这却是一条不归路。未来凡客转型,更可能的是在服装垂直领域做平台型电商,兼顾一部分自营。如果还以品牌自营为中心,凡客烧钱无止境。当然,品牌电商平台化的另一面,是平台电商品牌化。这个观点已经在上篇文章中写过,不再复述。

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10月 15, 2013

今天,一个知乎网友问我一个问题,“各电商平台在即将到来的双十一除了价格战之外,有哪些差异化竞争方式?”这个问题有语病,双十一主要是大阿里的双十一,京东和腾讯都在搅局“双十一”。但就这个问题想谈一下对双十一的一些想法。

双十一的定位和传统零售商年底促销有一些差异性,后者平时打折较少,维护品牌价值,只有这样年底的大促才会提升用户满意度。而电商是天天价格战,双十一的一个误区是把价格战做到极致。这个过程除了帮传统企业清库存,还有电商与消费者的博弈,这样来定义双十一实在是有一些“大材小用”了。

双十一的价值在于打造互联网的网购狂欢节,狂欢节才是双十一的核心价值。十一的时候我去北京莲花球场看中网比赛,对中网形成了这么多的网球迷感到十分吃惊。但是线下商业的局限性也在这里,比如一个球场只能有几万观众,几万座位中又只有上千个最佳位置,这样肯定会影响用户体验。而互联网具有一种天生的狂欢属性,数千万人可以同时在线,追求同一目标。这样的营销附加值是线下营销无法比拟的,除了奥运会、足球世界杯这样的超级比赛,人类想要聚集起来是有“聚集成本”的。而互联网的“聚集成本”相当的低。网购狂欢节是阿里的一个杀手锏,而京东和腾讯一个重视物流,一个重视微信这样的社交工具,却没有形成双十一这样巨大的造势能力。

双十一的定位的错位在于过于关注价格这一个点。更深层次看,为了双十一,电商要集中备货,事实上造成了高库存,用户体验也因为这一天的购物高峰而下降。这有点象我们的十一长假。白岩松说,中国人的假日去除双休日,每年每人的假期只有11天。这就不难理解为什么十一长假的旅行是一种灾难性的体验。因为五一只有三天假期,而春节要回家过年,十一长假集中出行,“集体无意识”的一致性行动变成一种集体的“失败”。双十一集中在一天也存在类似问题。难度为了这一天的五折,用户就不用上班了吗?即使下班购物又能抢到称心的商品吗?而时间点为什么一定是双十一,而不是圣诞节?双十一的时间点选择反映了淘宝的自恋。网购者不都是光棍,你懂的。

双十一必需是全中国人的双十一。但双十一处于整体经济的下行期。我觉得电子商务正在进入到一个土豪经济时代,这意味着不仅仅在拼能力、拼速度,还要拼资源。而土豪一方面有一定的资源,另一方面要高度聚焦在一个细分领域。双十一的消费者要足够多,而供给者则不一定要全部开放。这样说会有些得罪人,但是,如果不够精细化和追求用户体验,在电商运营成本高涨的时期,经济下行用户需求缩水之时,电商平台如何能成为一个稳定的“销售池”呢?双十一中包含着大阿里发展的长线问题。否则茵曼都不玩了,不敢玩了。茵曼这家企业还是比较注重靠供应链管理形成竞争优势的电商,那些供应链管理更弱或无供应链管理的电商呢?

下面说一下双十一的战术层面的问题:1、移动电商。双十一应该给移动电商更多的流量和好位置,扶持移动电商。移动电商做减法,做精细化服务,本地化属性也会越来越强。阿里在移动电商上优势不足,利用双十一扶持移动电商才是上策。

2、食品电商。食品电商是下一个大品类。同时,这个品类做起来难度很大,三只松鼠还是没有赢利。利用双十一扶持食品电商,巩固这方面的地位,是阿里可以考虑的。

3、汽车电商。拿汽车来引流吧,让双十一更加疯狂一点。而且技术环节还可以买一送一,现在考驾照在三线城市是一种极端痛苦的体验,需要7个月时间。不光抽奖送汽车,还免费帮助新手学车!够给力了吧。

4、文化电商。别光物质刺激。太极禅、老爷、“中国好声音”,能上的就上。十动不拒,一定要有狂欢的气氛。

这里不得不说的是,阿里的预算都去收购企业去了,而在双十一的投入上则显得不足。网购狂欢节是中国电子商务发展特定阶段不可或缺的强心剂。阿里没有多少准备时间了。

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06月 6, 2013

最近电商价格战又如火如荼了。关于电商价格战,淘宝似乎是始作俑者。但是淘宝有一个天然的弱点,就是淘宝是一种渠道模式和业态模式的复合体,而缺乏供应链基因。

事实证明,只有依靠强大的供应链,电商才能在规模、正品和低成本三者之间取得平衡。电商发展过程中,供应链模式成为主流模式并不令人意外,京东商城之前以供应链模式一枝独秀,而现在酒仙网也以供应链模式赢得行业大佬的支持。一线酒商正在和酒仙网亲密接触,郝鸿峰透露,酒仙网2013年一季度业绩同比去年已经翻了三倍,现金流稳健,已经将IPO提上日程。酒仙网虽然有些过于乐观了,但是李成东同学,你还认为垂直电商已死吗?

乐淘网CEO毕胜是垂直电商已死观点的始作俑者。但是,他没有意识到,京东商城代表的电商供应链模式可以不断降低运营成本和扩大经营规模,在规模和成本之间取得一个平衡点。实际上,马云牵头成立的菜鸟网络也是认识到供应链的极端重要性,但这只联军内部太复杂,比较难协调,菜鸟的起名与供应链管理所要求的极高的专业化程度也风牛马不相及。

京东商城的供应链管理驱动模式也获得了新的发展,数据、物流、开放平台和金融的一体化经营,让京东商城成功获得了新的融资。具有讽刺意义的是,这个时候刘强东开始不清醒,主动向苏宁发起了挑战。

而这是电商价格战发展的一个新的拐点,线下零售商电商化开始提速并且全面参战。苏宁有强大的物流和资金实力,可以几年内支持电商免费开店,用价格战拖垮京东商城,而且最近实现了线上线下统一定价。

随着供应链管理模式成为电商的主流模式,电商价格战可能更加残酷,因为这种模式并非无法复制。而以单纯渠道模式为核心竞争力的电商面临更多的同质化竞争。无论是视觉营销,还是搜索引擎营销,社会化营销,都会很快被竞争对手复制。而品牌之路是可望不可及的,上海家化在推出自主品牌时,做好了至少5年不盈利的准备。这不是淘品牌可以企及的,而且线下主流品牌纷纷入主天猫,淘品牌的先发优势已经归零。

在电商特别迷惘的时候,唯品会带来了电商发展的一丝亮色。在很早我就指出,唯品会的竞争力在于将线下的奥特莱斯业态复制到线上,依靠业态竞争代表着电子商务的未来。因为电子商务的本质是高级的零售业态,而不是简单的线上叫卖。尽管有聚尚网等强手追赶,唯品会依然靠业态的先发优势和上市的优势聚合了一批品牌供应商,获得了高速成长。

但是,唯品会的未来也并非一片光明。线下百货公司如王府井、万达等会象苏宁一样坚决地进军电商,线上百货电子商务的领军企业银泰网、当当网也会很快复制在线品牌折扣店这种业态。电商的业态模式还要进一步的升级,才会真正成为消费者的生活方式,就像线下的沃尔玛不仅仅是靠供应链生存,还形成了融购物、休闲为一体的业态,因此才有更大的客流量和用户粘性。

零售业发展正在从产品驱动、渠道驱动向消费者驱动转型。前面提到淘宝是渠道模式和业态模式的复合体,就是因为零售业态的未来是微零售主导的业态,超级零售公司成为了后台公司,低成本地为前台数以千万的商家提供低成本的数据、物流、资金、信息等服务支持,而前台的微零售公司规模虽小,却具备着超强的竞争力。

越战的时候,美军第9步兵师的狙击手平均击毙一个越军官兵只需要1.4发子弹,而使用其他强种击毙1人需要5000发子弹。二战的时候,轰炸敌方的一座桥梁需要使用成吨的炸弹和牺牲数十架飞机,而现在只需要一颗造价低廉的精确制导的导弹。微零售就是依托大数据更加精准化、精益化、本地化和社会化的零售模式,将零售化整为零,由无数象特种兵一样的微零售公司完成前台的交易。

微零售用较少的流量可以完成较大的交易额和拥有很强的用户粘性。京东商城或者酒仙网由于缺乏这种微零售机制,可能陷入规模化成长的陷阱。而淘宝则过于超前,缺乏供应链基因的微零售充斥着仿品和非标准化的服务。同时,微信和微博未来将开店成本降至更低,并且有强大的媒体功能和社交功能,这对淘宝的商业模式也构成了新的挑战。

电子商务是以微零售为主体的一种开放性的商业模式和零售业态。目前,电商还在继续探索规模化的成长模式,就像亚马逊在探索生鲜业务,并直接威胁到食品销售占一半业务的沃尔玛。线下零售巨头和线上零售巨头正在火星撞地球,这才是价格战更加深刻的原因。

而二者都会从微零售企业中去寻找同盟军,并改变自己原来的模式。最近美团网闹出来孕妇员工被迫离职的风波,这说明互联网企业还是在按照传统企业的思维去管理员工。微零售意味着每一个员工都是重要的。罗振宇在《罗辑思维》中曾引用约翰·邓恩的一段名言:

没有人是自成一体、与世隔绝的孤岛,

每一个人都是广袤大陆的一部份。

如果海浪冲掉了一块岩石,欧洲就减少。

如同一个海岬失掉一角,如同你的朋友或者你自己的领地失掉一块。

每个人的死亡都是我的哀伤,因为我是人类的一员。

所以,不要问丧钟为谁而鸣,它就为你而鸣!

互联网巨大的传播力量导致每一个微小的行为都可能会被放大,每一个不经意的举动都可能对品牌造成巨大的伤害。不要用简单的思维去看待微零售。微零售是一种最高标准,微零售的经营者是特种兵。

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05月 28, 2013

最近有两本书非常值得期待,一是《史玉柱自述:我的营销心得》;二是电商“黄老邪”黄若写的《我看电商》。以我读书的经验,对大前研一、克里斯·安德森(《长尾理论》的作者)这些聪明绝顶但并非一线操盘手的作品非常警惕。这些人往往是高产者,而柳井正这样的企业家一生的实践也只不过能写出一本书。(柳井正的《一胜九败》真的很经典,而他的第二本书《一天放下成功》是一本应景之作。)

特别需要指出的是,史玉柱和宗庆后一样是非常值得研究的企业家,他不像李彦宏那么时髦,马云那么高调,但他深陷低谷后很快触底反弹,一生创业都非常节制,只做了保健品、投资银行和开发网游三件大事。最近比较关注创业管理领域,史玉柱还真的给了我非常多的启示。

一、保守者的胜利。翻看一下过去十多年的中国企业史,会惊人的发现一条规律,那些长盛不衰的企业往往采取的是保守的企业发展战略,可谓是保守者的胜利。就拿娃哈哈来说,一直坚守着成本领先战略长达20年,在产品差异化上,真的没有特别令人惊艳的产品。

这和苹果身上那种颠覆性创新的气质完全相反,但这却代表了中国最成功的企业。在营销上富有创意、市场布局非常大胆的蒙牛最终被中粮收购。李宁非常激进地想要成为国际品牌,而最终战线大幅收缩。勇于走出去的海尔、联想都并非利润丰厚的企业,反而是格力一直稳扎稳打,专注在一个领域,一直保持着不错的利润率。

史玉柱身上有几点令我印象特别深刻。首先,他做营销不依靠广告公司,而是自己去调研,自己出创意。其次,他有很强的管理能力,亏损的游戏公司到他参与管理后,很快成为了上市公司。第三,战略上极其保守。他手上总是持有大量现金,负债率30%就认为极度危险。对银行股的投资看似歪打正着,实际上是在做价值投资。

这三点哪一点都不炫,但了解企业经营的人知道,做到以上三点需要极高的定力。和史玉柱比较象的是王长田。《泰囧》的成功绝不仅仅是产品有多么棒,而是王长田用多年时间打造了一个在国内领先的运营体系,有着极强的市场执行力。能够坚持不拍大片,以中型规模的制作取胜,积小胜为大胜,这就是光线style。

问题在于,作为一个民营企业,在国内这样复杂的环境,节制和步步为营真的是一种美德。在产品创新上做到极致的企业真的是凤毛麟角,大多数企业还是在靠渠道创新建立了自己的王国。宗庆后、史玉柱、陈天桥、王长田等无一例外的都是最擅长做渠道的企业家。马云做的是一个大渠道,并且非常幸运的是,得到了雅虎的巨额资金和技术团队。而苏宁、京东都以供应链管理为核心竞争力,这样的企业在中国是不多见的。

保守者胜利的另一面在于并没有形成消费者心中不可替换的品牌。宗庆后、史玉柱等企业家又无一例外地依靠大规模、低成本的媒体采购建立了自己的强势品牌。但这种品牌基础并不稳固。一个很明显的例子是,拿小米手机这个初创品牌和PC全球第一并且重视智能手机的联想相比,消费者会主动选择谁呢?

小米手机在消费者心智中似乎印象更加深刻。而联想则比较抽象,尽管在第二阵营中联想的销量要超过了小米手机。保守也是会付出代价的,甚至是很大的代价。但从过去看,这些保守的玩家确实赢了。他们在下面的游戏中居于更有利的位置,但也需要做出改变。

二、创新者的窘境。国内创新型企业多数是挟互联网的威力和创投资金的支持获得了长足的发展。但是,精益创业的缺失对这些新锐企业而言却是一种魔咒。在传统企业中,一些优秀的企业纷纷引入了精益管理。对于新兴的互联网企业而言,精益创业成为了必修课。《精益创业》一书已经被引进到国内,但真正按照精益创业原则去发展的企业并不多。精益创业是一种彻底的客户导向主义,是非常节制、精准地使用资源,进行快速迭代的创业模式。

精益创业2.0还将引进更多的社会化元素,众包模式、部落族群等新范式将成为主流。精益创业是一种深创业而不是浅创业,需要敢于跨界,产生不一样的整合性产品。而实践中却充斥着大量缺乏原创性、异常功利性的同质化产品。信息高速公路已经摆在那里,但是创新者生产不出“奥迪”这样的优良产品,而是靠手工做出一个个初级产品。这反映出国内互联网极其缺乏协同创业平台,以及科技产业园区名不符实。随着国外中国概念股出现信誉危机,创新型企业陷入到更深的窘境。

三、跨界。目前还不知道是否会出现一种机制,将之前市场上成功的保守主义者和尴尬的创新主义者汇集在一起。因为,这是两种背景、两种语言的人,他们的关系甚至有些象猪头和愤怒的小鸟。但是,保守主义者阵营出现的巨大变化就是富二代的接班。

他们意识到传统企业在管理上已经出现瓶颈,而新兴领域是一个增量市场值得尝试。同时,创新型经济是有巨大的风险的。相比与传统行业的产能过剩、产品同质化危机,创新型经济一样面临着低水平、同质化竞争问题。

蔡文胜不久前说:“未来属于那些传统产业里懂互联网的人,而不是那些懂互联网但不懂传统产业的人。”互联网创新切忌天马行空,帮助传统行业做营销、做设计和做品牌应该更加现实一些。传统企业正在找出路,互联网企业正在找市场,二者有可能出现一拍即合的新感觉。

传统行业和互联网的跨界势在必行。谁先走出第一步并不重要。但要记住一点的是,反动者赢。保守者的胜利在未来一段时间内依然是一种规律,只不过增加了重要的互联网元素。更high和更炫可能是一种误区。平平淡淡、从从容容才是真。

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05月 13, 2013

最近读到成都天上友嘉董事丁辰灵写的文章,《如何成功进行电商创业:五大新模式》。严格地说,这篇文章中的很多素材已经耳熟能详,但是和企业微型化的视角相结合来,就会有很多新的解读。

一、企业失灵

电子商务发展就是要将传统商业的社会化大分工和代表着未来趋势的个性化商业统一起来。这一过程充满了挑战。原因之一是传统商业就像一台非常精密的仪器,但过于庞大,从信号的产生到识别再到做出反应是一个非常复杂的过程。无论是传统企业的流程再造,还是阿米巴经营的探索,都是传统企业适应信息化时代高速变化的市场所付出的不懈努力,但依然缺乏足够的工具和方法将巨大的商业机器变得微型化和智能化。于是大型制造业的库存不断产生,经济不景气让企业经营更是雪上加霜,运转失灵。这种现象可称作企业失灵。政府失灵,市场失灵,连企业失灵,世界是不是真的那么让人悲观呢?

二、企业微型化

解决企业失灵的根本办法是企业微型化。首先,企业微型化意味着微零售。阿里用5亿美元入股新浪微博,阿里确实是大赢家。丁辰灵在他的文章中提到一个有趣的现象,真格基金的徐小平老师曾经吐槽,他投资过的一个创业者花了一年多,几百万的资金做出来一个网站,后来突然发现,原来网站所有的功能只要在微博上开个账号就可!招商银行的马蔚华行长曾经说过,移动支付是柜台支付成本的15%。这两个例子意味着企业通过微博或微信可以实现开店的零成本和支付的低成本,这种运营成本比淘宝开店成本还低,更不用说和线下开店相比。这意味着大大降低了制造业企业做零售的转换成本。

其次,企业微型化意味着微品牌。在企业难以支付高昂的流量成本和烧钱做品牌的时候,丁辰灵所举的微博电商、微信电商、社区电子商务、达人经济、野兽派花店和RoseOnly的例子,为企业低成本做品牌找到了可借鉴的道路。比较值得一提的是RoseOnly,它是难得的具有极简主义特点的新网络花店。微品牌意味着不再需要非常多的品类,而将有限的品类做到极致和经典化。RoseOnly比野兽派花店又前进了一步。其背后的动因是花卉这个行业是一个全球化程度非常高的行业,荷兰在其中扮演了非常突出的角色。RoseOnly是在全球价值链的基础上去做微品牌,而不是简单地在网上推出同质化程度高的产品。而RoseOnly的创业团队也非常国际化,这代表着未来网商发展的新趋势。

第三,企业微型化得到了大平台的支撑。科通芯城通过强大的自采购能力,为中小企业提供低成本的IT元器件。这种B2B的模式一是可以复制,二是远远未到成熟的程度。垂直化的B2B又降低了中小企业的采购成本,并且未来还将具有帮助中小企业接订单的功能。

企业微型化现在被表述为小而美,或C2B,实际上是中小企业借助微信、微博、社区、达人等新工具、新平台、新主体实施的广义的企业流程再造和再造企业的过程。这个过程是把大型“企业机器”变得小型化,从而解决企业失灵的根本性途径。

三、网盟

企业微型化的深化预示着未来互联网会出现更多的网盟。丁辰灵意识到,所举的五类案例中的企业,都面临着发展的瓶颈。如社区电商面临着媒体基因和零售基因的平衡,达人经济模式的专业化问题。真正在专业化上做到极致的只有大型企业,专业化是网络化的中小企业的一个天然短板。因此二者在发展的过程只有结成网盟,才能取长补短,形成共生的生态系统。于是,未来将会出现去中心化是大趋势下各种垂直网盟之间的竞争。在各个网盟内部将有自己的平台、融资通路、销售政策、品牌和供应链联盟,在网盟外部则依靠阿里和京东等大平台和线下渠道进行全网营销。

目前,实际上已经有一些小规模、自发的网盟出现。而一些大型企业进军电子商务的势头而猛。网盟将令既有的行业格局发生动摇,进行重新洗牌。互联网和传统行业因为网盟而开始真正走向融合。

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今年2月,京东商城成功融资7亿美元时,我曾经写过一篇文章,认为京东商城在2012年表现出了很高的“战术素养”,向“京东商城淘宝化”迈出了重要的一步。京东商城的毛利率在5%左右,因此将开放平台打造为京东的赢利中心势在必行。2012年,京东商城的开放平台取得长足的发展;10月底,京东商城并购了第三方支付公司网银在线,同时又于11月推出“供应链金融服务”。“平台、数据、金融”,阿里有的京东商城也有了。之所以旧事重提,是觉得“京东商城淘宝化”有可能进一步深化,这是电子商务行业发展中非常有趣的现象。

淘宝最近开展了一系列令人眼花缭乱的并购,去打造一个投资者喜欢的SoLoMo模式。但是,这里需要问一个问题,为什么淘宝+天猫今天的规模远远大于京东商城,是因为淘宝之前采取了SoLoMo模式吗?显然不是。京东商城在3C零售中拼杀出来,又气势如虹地一举挑落曾经领先自己的当当和卓越,其看家本领在于京东商城有很强的供应链基因。京东商城将之前获得的融资不断投入到物流基础设施和信息化系统上,这样通过规模效应降低了运营成本,库存周转率只有30多天,并且销售以正品为主。规模化、正品、运营效率这三个方面,京东商城做到了极致,并让竞争对手胆寒。唯一不怕京东商城的只有淘宝。甚至可以说,淘宝才是最适应中国国情的电商企业。因为淘宝一点也不贪大求洋,淘宝的竞争力并非仅仅来自支付宝、数据挖掘、开放平台和搜索引擎,而是由数百万不辞辛苦、土的掉渣的淘宝店长满足了用户的长尾需求。这一点看似违反常理,但就是常理。

人才是世界上最聪明的机器。而零售的最佳武器除了强大的供应链、数据库和充沛的资金,人的因素始终是最重要的。因为零售是最细腻的,满足消费者最细腻的需求最终还是要靠人。靠人与用户深度沟通,甚至成为朋友。长尾产品带来的可怕的交易成本就在长长的人链和长尾关系中被逐层消解,成为了低成本的交易模式。这是长尾理论没有说出的秘密。

京东商城现在面临最大的问题就是全品类经营后经营成本大大提高,当当是如此,1号店也是如此。只有淘宝在这方面的烦恼才相对较少。苏宁似乎理解了这一点,提出了不是电商而是店商的口号,而云计算、大数据都可以为平台上的店长插上双赢。从这个意义看,京东商城淘宝化只能进一步深化。现在京东谈品牌,谈SoLoMo,甚至谈供应链都有些不找边际了,资金链已经吃不消。向淘宝学习才是争取正确方向。

具有讽刺意味的是,淘宝现在反而有些找不到北。其实,淘宝要做的就是坚持自己,千万别按照资本市场的重口味去改变自己。淘宝如果一定要革自己命的话,就往微电商方向发展。但是,微电商必然涉及到制造业、生产性服务业等深层次问题。SoLoMo太害人了。零售和恋爱一样,消费者内心中追求的不是最近的东西,而是最好的东西。以及最好的服务。

未来的零售业,中间层确实将大量的消失,而网店却会不断增加,成为吸纳就业的主力。优秀的个人站长和个人店长变得很抢手。这对京东商城的大卖场思维是一种颠覆。未来还是会有产品为主的大卖场,但是在线开放平台的主体则是以中小企业和个体户为主。京东商城准备好了吗?

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05月 1, 2013

今日晚间消息,阿里入股新浪微博尘埃落定:新浪微博估值33亿美元,阿里巴巴持股18%,未来可优先认股至30%。由于之前小米手机已经通过新浪微博实现热销,新浪微博的微电子商务后台已经基本完备,阿里入股新浪微博确实为阿里上市提供了新的想象空间。这比京东商城提出的休养生息要更为市场接受。之前,阿里把内部分拆为25个事业部采取分权式管理,就可以看出阿里在组织管理上比京东商城略胜一筹。京东商城的集权管理模式和其供应链驱动的重资产模式相匹配,但也暗含了高速成长争取早日上市之意。

阿里在形成开放平台之后,在淘宝、天猫以及未来的移动商城上不断布局。入股新浪微博和并购丁丁网都在从容不迫的展开。但这并不等于阿里就不存在着外部压力。无论网购是否征税,阿里并不怕苏宁这样的重资产公司,真正担心的对手是京东商城和腾讯。京东商城强大的供应链已形成规模效应,出货时间在电商中几乎是最快的,同时京东商城的正品形象已经深入人心,在开放平台的布局上也追赶的很快。腾讯则通过微信在移动互联网上成功卡位,已经有不少人研究微信和app如何与电子商务打通用户界面。易讯在腾讯系电商也脱颖而出,等于是另外一个小京东。另外,万达正在场外虎视眈眈。苏宁、1号店都在各自卡位。所以,阿里用超过市场估值的价格入股新浪微博是势在必行。在管理上马云也进一步放权,让自己更加关于阿里发展的战略性问题。

电子商务发展到现在,已经从平台、供应链、品牌和零售四个维度上充分展开。可以肯定的是,电商平台的竞争已出现趋同的趋势,京东商城有了自己的支付工具和金融功能,在搜索引擎上也可以和服务商合作。苏宁和万达因为实力雄厚,在平台建设上甚至可能后发制人。他们的问题是南京和大连没有足够的电商人才,但他们可以把电商总部建在上海和北京,解决人才不足的问题。

从供应链看,这反而是阿里真正忽略的地方。阿里起家就是B2B,但一直停留在信息服务的层次,敦煌网将外贸B2B发展成交易平台后,阿里才开始跟进。B2B的竞争还远未展开,B2B既意味着线下的物流建设,更意味着将供应商整合在一个平台上形成大数据开放下的协同电子商务。京东商城也于最近推出了B2B平台,但是并未引起媒体的关注,其实这才是京东商城的想象空间。B2B中还包含着零供关系、商业资本和产业资本的关系。可以说,B2B中蕴含着电商的大变局。这对阿里和京东等一线公司都是一个很大的挑战。

从品牌看,阿里和京东似乎都不擅长打造一个适合品牌成长的平台,自身的品牌建设也不能说是高分。比如天猫和京东的标识就不没有足够的精品意识。阿里和京东都没有深刻地理解品牌商的需求,但这也是一个可以改进的地方。万达线下的商业地产经验恰恰让万达在和品牌商合作上有爆发力。而苏宁也走上了去电器化之路。这里只想举一个例子,天使之城。天使之城把视觉营销做到了极致,都说线上的体验不如线下的体验,但是天使之城在国外现场取景再加上服装、模特的展示,确实让用户得到了线下没有的体验,毕竟不是每个用户都去过世界上那么多国家。最近我开始强调电商要重视品牌导购系统,就是看到这方面电商还有很大的可为空间。

电子商务发展到现在,尽管目前一些线下零售背景的专业人才已经加入到主流电商,最大的问题则是在零售这个层面缺乏创新。电商本地化是未来十年电商提高零售竞争力的必由之路。零售业的发展将更加微观和个性化,追求更加细腻的用户体验。通过虚拟零售体系去整合多个业态,形成电子商务的纵贯线,让用户的消费变得更便捷、更生动和更贴心。但这不是简单的全渠道零售的概念,全渠道还是一个偏实体经济的概念。未来的电子商务更加趋于融合,化整为零和化零为整的零售得到了高度的统一。京东的刘强东曾经说过,电子商务不需要特殊的人才(大意)。这其实大大低估了零售的复杂性。商务部将零售的业态就分成了多种,每种业态和电子商务都可能因地制宜地产生有机联系。而这方面的研究尚是一片空白。另外一个冲击则是来自大数据的冲击。没有大数据的C2B毫无新意,而大数据的分享和采集涉及到很多商业上的变革。这不是通过资本运营就可以轻松解决的问题。

总之,对阿里入股新浪微博不可盲目乐观。电子商务正处于一个新的爆发的临界点。阿里和京东都会上市,但游戏没有结束,只是开始。

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最近电商的一个热点问题是传统企业正在携手电商拼命地清库存。这一举动其实有商业的合理性。因为电子商务的特点是长尾经济,库存的长尾消融于电商的长尾之中。其实,对于电子商务是不是长尾经济一直有激烈的争论,因为长尾理论是没有零售经验的前美国《连线》主编发明的。长尾本身就会带来库存,难度电商就喜欢库存?

长尾产品和库存的矛盾在未来的某个时间会被大数据轻易消解。从理论上,不管种类有多多,通过大数据和云计算,用户可以在茫茫如大海的产品品类中找到最合适自己的产品,甚至从虚拟数据中进行新的排列组合,形成大数据基础上的高级定制。离开大数据谈 C2B其实毫无新意。但是,我们现在还生活在大数据时代的前夜。为了坚持到那一天,苹果才是好榜样,因为苹果的高明恰恰在于它不仅仅是产品设计的极简主义,还是商业逻辑上的极简主义。三星现在凭借强大的营销貌似占据上风,但只要消费者腻了,一味做大屏幕的产品线将变得岌岌可危。正确的做法是从做精品到做极品,从多品牌驱动繁杂主义的宝洁过渡到单品战略的苹果。所谓长尾经济,是精致的长尾价值链。任何简单粗暴的长尾都会被用户唾弃。

如果苹果仅仅做到了极简主义,那么很难支撑庞大的苹果帝国。乔布斯是IT企业中为数不多的既做品牌,又做零售的奇葩。银泰网COO林琛曾经在一个演讲中提到,电商必需做出选择,到底是做品牌,还是做零售?这二者高难度的统一才是苹果的秘密。具有讽刺意义的是,供应链背景出身的库克对这点并没有深刻的理解,所以苹果的市值下跌了 40%。库克把注意力都放在推出新产品上,而在整合内部资源进行产品创新方面的能力,库克比不了乔布斯。在零售环节,库克基本无所作为。李开复老师甚至最近尖锐地指出,苹果中国是跨国企业中少有没有中国总裁的子公司。除了这一点,库克真正的问题是要在零售领域进行重大的创新。做好零售必需离用户更近,与用户进行深层次互动,创造更好的用户体验,整合更多的价值链,形成新的商业业态。这种商业业态不同于已有的商业业态,而是更加综合,满足用户的多样性的需求。

库克没有做到。我们很多的传统企业也没有做到。正如中国动向总裁陈义红所言,李宁等公司这么多的库存是因为传统企业的商业模式是品牌 +批发。通过订货会和铺货,把产品销售给经销商就大功告成。这种和消费者远距离的营销模式,再加上供应链中的牛鞭效应,传统企业误判市场后不产生大量库存才是怪事。美特斯邦威是少有的品牌 +零售的公司。但不少专家已经比较了它和ZARA、优衣库的差距,美特斯邦威还是没找对路。而更深刻的问题是,品牌+零售是否只有专卖店或快品牌模式,还有没有更加易介入、易操作的模式?

这里给一点提示,赢在社区。但是用传统的模式深耕社区没戏。研究电子商务如果还没有认识到本地社区化,还是高举高打的方式,一定是外行。只有和在社区真正深耕过和获得过成功经验的企业家深入交流,才会在社区和电子商务这看似两端的领域找到纵贯线。昨天我学到一个词,扫街。和我交流的两个专业人士都有让人叹为观止的扫街经历。而中国目前做电子商务最成功的企业家马云,他的看家本领也是扫街。在他做中国黄页的时候不知道拜访了多少家客户,遇到多少次挫折,才形成了见招拆招的好习惯,最后发明了支付宝等一系列实用的电商工具。中国的投资人很少会认为扫街也是一种核心竞争力。但是只有扫街才能和很多用户进行面对面的沟通,真正了解消费者的需求。我准备重新阅读王文良写的《销售学全书》,把它列在《零售的道与术》和《大数据时代》之前。当前,还需要懂得移动互联网,《决战第三屏》也是必读的。

未来的零售是一种虚拟的零售体系,从销售开始补课,一种贯穿到最前沿的移动互联网,才会有关于如何落地的感悟。关于品牌,也许没有速成课。需要记住那句经典台词:念念不忘,必有回响。

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04月 27, 2013

知乎上有一个问题,创业成功最重要的因素是什么?我写了一个答案:

一是抓住趋势。在正确的时间在做正确的事情,不要市场预热期太长,而在某个领域苦苦坚持和等待市场的春天。

二是自身积累。求人不如求己。项羽创业是20多岁,刘邦创业是40多岁,最后是后者获得了天下。自身积累不够,创业就不会有持续性和聚焦性。自身积累不够,就无法厚积薄发,在艰难创业中形成洞见,打开局面。

三是高人指点。老江湖对市场有良好的感觉,几句话点醒梦中人。身边没有高人就在网络上多学习高人的文章。

四是找对靠山。创业没有靠山不行,绝对不行。在具备前面三个条件后,你才可能找到靠山,然后进入事业发展的快车道。和靠山处理关系时,要适当学会妥协。

五是形成模式。发现了市场需求,找到资源支持,自己的实力也不错,下一步就是形成商业模式和护城河,持续盈利。商业模式需要千锤百炼,形成闭环。要适当开放,也要有自己的核心竞争力。

这个答案当然是不完整的。电影《寒战》中有一句台词我很喜欢,郭富城扮演的一个香港警队处长说:“现实永远是最细腻的”。创业成功常常不是因为足够的大胆,而是因为足够的细腻。我一开始很难接受C2B这种观念,因为B2C和B2B的“革命尚未成功”,超前的谈C2B有什么意义呢?现在认为,超短的供应链,细腻而精细的管理和精准的营销有可能支撑起淘品牌乃至众多中小网商的成长。但做到这一步,淘品牌首先应该事先本地化。

淘宝前主管胖胡斐写的《玩法变了》仍偏重于营销,SK投资人简江最近关于淘品牌的一篇演讲侧重于用户体验和用户心理的把握。而我的观点比较倾向于淘品牌转型首先要织网。特别是从原来电子商务的“天网”转为线下织网,在线下已经星罗棋布的销售网络中,更偏重于社区、会所、行业组织等深耕还不足的销售网络,从而实现线下线上的“双网”。

众所周知,电子商务一开始就是全国性销售,打破了地方性销售网络的局限性,从而实现了电商营收的放量增长。但当电商竞争的深化,与本地化销售疏离的电商处于非常尴尬的位置。如果电商的本地化程度不够,其供应链就会太长,响应市场速度就慢,而且对远距离用户的需求把握也不够细腻。另一方面,部分线下企业已经实现了本地化,渠道也非常专业,并且已经开始网络营销和在线交易。线下的大品牌更是成为了淘宝的主角,双十一中淘品牌只是配角。这种情况下,增加品类和全渠道营销都将是一种粗放的打法。这是大企业可以做到的事情,而淘品牌属于创业型企业,需要找到利基市场,步步为营,方有胜算。

本地化除了线下的人脉、业态和供应链可以借力借势,更重要的是形成了大众点评网、陌陌等网络营销工具。甚至连微博和微信这样的大平台,最终也会向本地化渗透。如果电商先有一个本地化的网购市场,以及打通线下线上的经销网络,可能会有利润去培育品牌。如果电商动不动就做大平台,那么光是物流建设就需要很多资金。淘品牌的出身有义乌的中小企业,有外贸形势不利转型的出口企业,也有一大批个人创业者。对于他们而言,资本金都是有限的。事实上有很多电商已经在线下精耕团购、餐饮等渠道,但这里想强调的还是直接面对消费者,这样才更加有利于做品牌。精耕本地的若干社区、若干会所,把电子商务做得更加细腻,再加上原来面向全国市场网购的优势,可能形成组合拳。通过双网来支撑品牌。而不做品牌的中小电商面对高企的经营成本越来越难生存,这是平台商无法解决的,只能靠淘品牌自力更生。

本地化产品中不得不提到生鲜产品。生鲜产品面临供应不均衡、品控难度大、产品种类多样和供应链不给力等很多难题。淘品牌的本地化既是产品和服务的本地化,也是关系的本地化。在北京和上海的生鲜电商的互动已经非常活跃,沙龙的质量越来越高。星星之火,可以燎原。淘品牌应该有一点信念,C2B是一个信念,双网是一个信念,社会化也是一个信念。希望派代这样的电商服务商也抓住电商本地化的大趋势,为企业提供量身定制的服务。电商的本地化,不等于线下企业的本地化,而是更加细腻的本地化。未来十年,是电商本地化的十年,也是线下线上充分融合的十年。

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04月 24, 2013

“独自等待”是个才子,很爱看他用自己实战经验写的文章。最近他写的《生鲜电商究竟是不是伪命题》(还有《再论篇》)引发了争论,这里也谈一些自己的看法。

首先,生鲜电商经营之难超过了一般人的想象。在接触“独自等待”之前,我对经营生鲜产品或者生鲜电商绝对是持否定态度的。后来和他通话后知道他究竟怎么在网上卖国外的水产品,才知道这条路是可以尝试的。而且他的经营重心不在B2B,而是B2C。当然,他遇到的问题和我接触的一些经营生鲜产品的企业很类似。比如有家企业在深耕北京一个中产阶级聚集的居民社区,做了几年只有千余用户,而整个社区约2万用户,遇到了成长的瓶颈。另一个相同点是,现在的B2C从采购、物流、营销、客服、推销等样样都要做,但找到高毛利的产品却比较难。他们很难形成自己的品牌,融资渠道也不通畅。在这种情况下,他们对经营生鲜产品会产生怀疑主义。有一个朋友,看过很多的农产品经营案例,是业内有名的咨询师。但是,和他的交流中我缺发现他现在有一种“虚无主义”的观点,从来不敢盲目乐观。因为他知道市场上很多模式已经灰飞烟灭。野地里的辛巴写的反驳“独自等待”的观点我不赞成,因为这不是经过残酷实战后的体会。但是,我对“独自等待”的悲观论也不赞成。因为我最近看到了一些正能量的案例。

其次,生鲜电商经营要从品牌代理起步。现在用户购买有两个重要的因素,一是品牌,二是品质,而且用户重视品牌胜过重视品质。现在大家都知道,形成品牌通常要烧钱,不烧不行。如果把有限的资金去做品牌,想要通过品牌来拉动销售,那可就大错特错。正确的做法在于先成为品牌代理,把重点放在建立一个品牌导购系统。这个系统的要点在于横跨线下和线上两个领域。“独自等待”在线下和线上都有一些视野的局限性。线下很多企业容易从团购渠道突破,这样的做法需要一个高毛利的产品。例如茅台50%销售来自团购,团购需要给利益相关方分利,因此产品的毛利率一定要高。但企业的产品组合有多少能达到茅台的级别。线下导购模式的要点在于要直接和目标用户互动。线上导购的要点在于把传播链做通。这都需要深刻理解线下和线上的经营模式,不理解就会找不到新的解决方案。

第三,生鲜电商经营的物流问题可以找到解决方案。既然大家都在谈物流,这里也谈一点物流。昨天收到一个朋友发来的很专业的关于生鲜物流的报告。就说其中一点,顺丰的全冷链模式每单的成本在40元。这里的问题出来了。如果用户不能在指定时间接单,因为一些事情不在家,那么整个物流将空转。这个问题被另外一个朋友发现了,他是一个资深的物流总经理。于是他和同行多次交流,提出了一个解决方案。我举这个例子,是想说“独自等待”期待的产业链进程比他想象的更快。因为另外一个朋友告诉我,他最近接触了很多生鲜企业,这个领域集中了很强烈的市场需求。需求会推动供给。经营生鲜产品不仅仅是中小企业的需求,更是1号店这些大平台的需求。当你接触到价值链上更多的企业主体,倾听他们的尝试和体会的时候,你就会发现“独自等待”在某些方面能力很强,而其他企业在另外一些方面能力很强,他们各自解决了一些问题。剩下的是需要把这个价值链各个环节的问题全部吃透,然后重新找到一个出发点。

真正最有价值的不是资本,不是营销网络,也不是供应链。而是know how。现在不是产品经济时代,也不是服务经济时代,而是体验经济时代。体验是解决生鲜电商问题的起点,而不是物流等环节。

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