03月 13, 2013

今天读到一篇分析当当经营情况的好文章,作者是天下网商的数据分析师胡晨川。这篇文章的标题是《浅析当当过冬的战略转型》,有心人可以搜索一下。就这个话题也发表一些自己的看法。

一 、当当目前最缺什么?目前,垂直化电商普遍经营不景气,但这和电子商务是一个骗局完全是两回事。垂直化电商遇到最大的问题是,必需在供应链、品牌、平台和流量四个关键环节中都持续投入,用户体验才会提升,用户才有消费意愿。但电商的价值链条实在太长,中型垂直电商在完善上述四个环节的过程中很容易被拖垮,出现现金流危机。即使是一线的大型电商,在上面四个环节中也面临各自的问题。其中,淘宝最缺乏的是供应链,但这一点远未形成共识。京东商城不缺供应链,最缺乏给力的开放平台。京东商城正在挖淘宝的商户,但开放平台主要看内功,看是否形成良好的服务模式和企业文化。而当当现在最缺乏的是流量,为了流量当当甚至不惜屈尊到天猫上去开网店。著名的管理学家高德拉特有一个约束理论,大意是企业经营要首先解决瓶颈问题,而不是优化每一个环节。因为瓶颈的存在,整个系统将发挥不出最大效率。当当现在就面临流量的瓶颈,如果这个瓶颈不解决,当当将难以止损。2012年当当亏损4.4亿人民币,同时手中还有14亿现金,可以说当当的CEO李国庆表面嘴硬,内心应该比较焦虑。

二、当当为什么会出现流量的瓶颈?第一个原因是胡晨川提到的当当的引流产品是低购买频次的图书。引流产品、毛利产品、折扣产品和定位产品是零售中的产品组合。图书是当当的发家产品,然后从零售的角度看,图书在引流的作用上远远不如线下的生鲜食品、纺织产品或3C产品。这三大类产品都可能达到2000亿的销售规模,而当当恰恰把重点放在百货、母婴和化妆品。而京东商城和凡客分别在3C产品和纺织品上进行了卡位,生鲜食品则是众所周知的经营难度非常大。这也说明当当进行自我调整的难度比较大。

第二个原因是当当上市后经营风格走向激进,反而让流量的矛盾更加突出。2010年12月,当当在纽交所的成功上市,然后很快就遭遇到京东商城的阻击。当当当时的做法是按照教科书所说的,进行报复性反击。这种决策不无道理,因为当当上市后资金相对充裕,而京东商城没有上市,当当认为拿出恐吓战术就可以逼退京东商城。但是,之后京东商城反而接连成功融资。当当扩充百货等新品类后,流量变得不足,当当只能通过打折活动或请hold住姐来引流。这里举一个相反的例子。王长田的光线传媒也面临好莱坞大片的威胁,但王长田认为,“大制作不是一个公司常态发展应该寄托的东西,那里面赌的成分很大。我们能够不断扩展,是因为我们的投入在一个合适水平,能被更多人所接受。” 在王长田稳扎稳打的风格下,一个“产品质量”中等的《泰囧》反而在市场上得到了满分,创下了13亿的票房成绩。当当应该向光线传媒学习,从电商价格战的“暴力美学”中彻底摆脱出来,采取“你打你的,我打我的”的策略,而不是被竞争对手影响自己的发展节奏和产品布局。

第三个原因就是当当向社会化电商转型并不顺利。当当其实也充分意识到流量问题,提出建立当当SNS(社交网络)的构想,但是当当从骨子里不够草根,从招聘人才上看,就非211学校的学生“不娶”。电子商务是一个三层架构,最上层是电商的交易平台,中层是社交网络,底层是O2O。从当当同豆瓣停止合作上就可以看到当当过于考虑当期的业绩,而对通过社会化电商解决自己的流量问题并没有进行深入的思考。其实,当当向社会化电商转型势在必行,这样才可以充分激活文化素质较高的当当老用户,用关系链带动需求链,用需求链再带动供应链和价值链。

社会化电商是一种自下而上的结构。具有讽刺意义的是,百度和淘宝在发展的过程中,反而更加重视草根站长、广告联盟等基层网站的作用。而现在社会化网络的大潮正在袭来,当当反而不得不成为社会化电商的先行者。这几乎是教科书上没有的东西,而世界上本没有路,路是人走出来的。

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03月 4, 2013

周末因为写一篇论文,被迫阅读了许多文章和书籍。这里先分享两句有意思的话:1、“忙碌不代表有效率。那些认为“只要所有环节各自能做到最好,企业整体必然会有最大改进”的观点并不正确。单单个别改进每个环节,往往事与愿违,必须集中有限的资源用在整个系统中最重要的地方(瓶颈),才能达到最大的效益。”(豆瓣上关于高德拉特《目标》的一个书评)。2、“如果不处理好问题,问题就会演变危机”。(上海大学危机与问题管理研究中心主任孙继伟的一段话)这两句话合为一句话,就是优秀的企业要擅长治未病,提前发现和解决瓶颈问题。那么现在电商的瓶颈问题有哪些呢?

一、大品类和小品类。电子商务观察员鲁振旺最近发微博说:“电商的大金矿品类已经有两个,第一个是服装,第二个是3C数码,都是2000亿以上规模,现在马上有第三个,就是食品,阿里系和京东等都在积极倾斜,几个前年不佳的干果类兄弟去年都开始赚钱”。食品的周转率比较快,因此沃尔玛一半营业收入来自食品。食品也是一种引流性产品,因为中国居民有每天吃新鲜食品的习惯。食品也是让中国工商局长几乎落泪的产品,最近香港禁止大陆居民带奶粉出境,食品安全问题令政府部门很尴尬。

电商经营食品,可谓“偏向虎山行”。能做好食品电商,才有下一个网络超市的梦。其实,顺丰早就看到了这一点,而且先从进口食品开始切入。娃哈哈的线下百货公司娃欧据说有点冷清,娃哈哈也会发力于线上。大品类的竞争将高手如云,特别是食品必需对前端供应链进行良好的整合。“农超对接”已经推行了几年,但是超市在标准化、服务化、信息化等方面做的都不够到位。这意味着大品类为中小电商提供了生存空间,精细化运作的电商会有自己的用户群。小品类是小微企业的生存空间。象二手图书市场就可以继续细分下去,现在真正难找到的是二手书,如果再提升服务,就会有溢价空间。

二、渠道模式和供应链模式。线下竞争中,渠道模式在和供应链模式的竞争中几乎完败。这主要因为:1、渠道模式一般是本地化模式,而供应链模式是全国乃至全球采购,具有规模和成本优势。2、市场需求快速变化,以快品牌为代表的供应链模式对市场需求的响应速度更快,而渠道模式经过多层次的传递,做不到前者的少量、多款和快速反应,因此渠道模式为主的企业产生了大量的库存。

3、渠道模式的利益相关方数量比较多,不利于统一管理。供应链模式更容易自我复制,形成有效的连锁体系。目前,电子商务也存在渠道模式和供应链模式的竞争。只不过淘宝是渠道+平台;而京东商城是供应链+平台。淘宝的平台力更强一些,因此和京东商城打了一个平手。从长远看,淘宝的渠道模式的弱点会暴露,而京东商城的平台力会增强,这一点在2012年已经显现。

三、服务模式和社会化电商。渠道模式没有供应链模式强悍,但也有供应链模式没有的优点就是服务。什么是服务,这里举一个例子。昨天看到《中国企业家》杂志发的一条微博:“北京有一位奔驰车主王永,10年来一直坚持免费向路人提供顺风车,他的车也被戏称为“世界上载人最多的奔驰车”。他22岁来京创业,目前身家过亿。在他的带动下,越来越多的人加入到了免费顺风车的行动中来。|有网友说,十年居然没被钓鱼执法,他很幸运。他是品牌中国产业联盟秘书长王永。”

这一条微博之所以感动了我,是因为从产品到服务,企业必须克服人性中的心魔。大多数企业和大多数人是自我为中心的,而商道和人性相反,最有服务意识的企业往往能够长存。大量创业型企业的失败其实就是因为缺乏服务意识,以产品驱动或技术驱动为导向,提供用户不需要的东西。之前已经在《“三双鞋”:京东商城离美捷步只差一步》等文章中反复说过一个观点,电商要建品牌,必需先建立服务品牌。但这里需要说明的是,建立了服务品牌的美捷步依然被亚马逊收购,服务品牌以及背后的服务模式有着深刻的内涵。建立高效率、优质内容和优质服务,需要真正升级社会化电商。关于社会化电商这个话题“请看续集”。

具有讽刺意义的是,口水战和营销战解决不了上面提到的电商的三个瓶颈问题。陈欧体很流行,但是明显缺乏服务意识的表现,这就是所谓的心魔。京东商城命系开放平台,但是雕爷提到的问题是对的,供应商需要得到好的服务,而现在一个运营人员对数百供应商,每个月还要完成上千万销售额,服务模式根本不成立。但是,不建立服务模式,电商就没有活路。因为线下无论是沃尔玛的全球供应链,还是快品牌的时尚供应链,以及屈臣氏的专业服务链都非常强大。电商只能升级为社会化电商才能与之抗衡。忙碌不代表有效率。问题处理不好就会演变危机。电商应该早治未病,不要在单一或落后的模式中一直跑下去。

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