09月 9, 2013

在每周一次的「创业 CEO」系列,我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO,因为历史上最伟大的创业公司,往往都是由这样的人在领导。

上周一,微软斥资 72 亿美金买下 Nokia 的手机部门以及相关专利,引起了市场非常多的讨论。有人说微软赚到了,有人说 三年前从 Microsoft 跳槽至 Nokia 任 CEO 的 Stephen Elop 是最大的赢家,更有人说 Steve Ballmer 木马屠城的伎俩终于成功。

但双方毕竟都是华尔街挂牌公司,在美国政府,尤其是证券交易委员会 (SEC) 的眼中,上市公司经营团队「渎职」是非常非常严重的事情,所以这场交易的本质如果不是相当接近公平,那未来面对的股东联合诉讼可是会没完没了的。

所以身为年轻 CEO 我们必须试着去想想 Ballmer 与 Elop 为什么会决定做这个交易,它背后的合理性在哪里。在交易后,微软自己公布了一份名为 Strategic Rationale 的投影片, 周钦华也在有物报告上解析了这份文件。

但除了这些跟法人交代的理由,事实上,我认为我们还可以用赛局的观点去看 Microsoft 与 Nokia 这三年来种种举动间背后的思考逻辑。

价码

首先,这个 72 亿美金的价码事实上没有很便宜。在今年的第一季,Nokia 声称卖出了 610 万支智能手机,但其中有 50 万支是已经不被市场计算为 Smartpohone 的 Symbian 手机,所以实际上 Nokia 的智慧手机出货量是仅 560 万支的 Windows Phones。同一个季度,HTC 的出货量是 480 万支,几乎 100% 是 Android 与 Windows Phones,Blackberry 出货量 680 万台,也全是 Blackberry OS 的智慧手机。

出货状况差不多,Nokia 却多了尾大不掉,亏损且高速衰退中的 Feature Phone 业务,以及较 HTC 与 Blackberry 差上许多的财务状况 ── HTC 与 BB 都是零负债,Nokia 则有相当的负债比例。另一方面,微软与 Nokia 三年来有较佳的合作关系,此外 Nokia 也有较高的全球品牌知名度,较好的供应链、通路关系。不过正面与负面的因子相抵,收购 Nokia 手机部门的价码与收购 HTC 与 Blackberry 相比,应该无法相差太多。

HTC 目前的市值是 37 亿美金,Blackberry 的市值则是 57 亿美金,如果要整个公司收购,大约要再加上 15-30% 的溢价,所以 HTC 的收购价约会落在 43-48 亿美金,而 Blackberry 则是 66-74 亿的范围。如果以这个角度去看,微软收购 Nokia 的价码事实上是相当合理,并没有太便宜。

三年前 Nokia 的赛局

为什么会有今天这场交易,我们得先从三年前 Nokia 的抉择看起,也为什么 Stephen Elop 会选择不与 Android 结盟,全力发展 Windows Phone。前阵子他接受英国 The Guardian 访问时,透漏了背后的思考:

What we were worried about was the very high risk that one hardware manufacturer could come to dominate Android. We had a suspicion of who it might be, because of the resources available, the vertical integration… The first step in the conversation is the recognition that we’re not Apple, we’re not Samsung/Android – we’re a third alternative. And when an operator wants to keep pressure on [handset makers] and have a lot of options, he wants a third alternative. So, strategically, we have an opening because we’ve taken that path as the third ecosystem.

也就是说 Nokia 当年没有选择 Android 并不是因为 Android 不好,而是因为在 Android 的世界他们认为自己打不赢领先者 Samsung。另一方面,他们虽然认知到 Windows Phone 在 Apps 的质与量上大输 iOS/Android,因此对消费者的吸引力较弱,但 Nokia 当时的考虑是电信商的偏好,他们认为电信公司会想要支持一个老三来给老大与老二压力。

赛局的结果

nokia

但事实证明,3 年后三星虽然在 Android 体系占据重要位置,但比例只有不到 40%,并不是 Nokia 当年担心的「霸主」地位。另一方面,Nokia 的 Lumia 系列的确普遍得到了全球电信商的支持,但缺乏 App Ecosystem 对销售所带来的影响却是远远超出 Nokia 的预期 ── 身为第一名的 Windows Phone 制造商,出货量比第五名的 Android 制造商都还不如。目前 Windows Phone 的出货量,更是不到当年 Symbian 全盛时期的四分之一。

更糟糕的是,Lumia 智慧手机的销售量,只在中、亚与非等这些落后市场有较显著的增加,在欧洲、北美、拉美等地都缺乏成长 ── 当然第四季是欧美国家传统的购物高峰期,但以 Nokia 的基数与积极推出新机的态势,这么显著的季衰退还是非常差的状况。

新的赛局

长期的销售欠佳不断恶化 Nokia 的财务状况,到了今年第二季,Nokia 传出了现金流的麻烦,如果业绩持续如此低迷,Nokia 将会在 2013 年底出现现金缺口。这个改变把赛局带到了新的情境,如果届时财务压力让 Nokia 决定退出 Smartphone 制造,或是转战显然较能充分表现 Nokia 资产价值的 Android 平台,这对微软来说将是天大的打击。那时 Windows Phone 将会顿时失去占据 81.6% 的出货量的制造商,等同于把微软整盘 Smartphone 策略打回原形。再加上 Windows 8 平板的销售欠佳,这会让 Microsoft 卡在 PC 时代,而没有任何 Post-PC 舞台。

也因此,这次的赛局,与其说 Nokia 必须卖给微软,还不如说是微软必须买下 Nokia。Nokia 事实上还有其他选项,但少了 Nokia 的 Microsoft,位置只会比现在还更差。

当然,这是双方在面对当今的赛局下,权衡后所做出来的抉择。这个抉择是不是最好的选项,只有时间才能告诉我们。另一方面,当 Steve Ballmer 一年后让出微软执行长大位,新任 CEO 必须要扛下 Nokia 的这笔交易与 Ballmer 的垂直整合策略,那也会减少微软日后的策略选项。

无论如何,希望今天这个案例分析,有帮助你练习赛局思考,做个更好的 CEO。
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07月 11, 2013

职业生涯前十年,我是一个向创投募资的创业者,从1999年开始,我参与创办的几家公司,共计经历过五轮、总金额约新台币3亿的创投融资。2010年开始,我转战创投,目前管理专注投资网路产业的3.2亿台币“本善基金”,至今投资了17家本土新创公司。

归纳这些年来坐过谈判桌两侧的经验,对于想要向创投募资的许多年轻创业者,我想有一些诀窍可以在这里分享。

认清创投是一种投资

很多初创业者犯的第一个错误,是没有去意识到创投不是一种研发补助,而是一种投资。既然是投资,最大的目的就是要产生报酬。此外,就像共同基金一样,创投管理的基金绝大部分不是自己的钱,而是向法人及个人股东们所筹得的资本。多数创投基金有7-10年的寿命限制,在那之前必须要产生出好的投资报酬,并且连本带利把资金归还给股东,才能够达成基金当初设立的目的,也才有机会募得下一支基金继续营运—当然实务上不会等到第一支基金完全清算完毕才开始募第二支基金。

资本是一个市场

创业者还必须知道资本是一个市场,意思是里面有众多的买方与卖方,每个人都有不同的买卖偏好。国内有120家创投,管理着总资产达1,500亿的200支创投基金。每家创投、每支基金都有不同的产业、金额、阶段、寿命状态,因此充分了解哪些买家与你的状况速配,哪些明显不是你的潜在客户是最基本的功课。

就像我们购物时会货比三家一样,创投在投资之前,类似的公司也不会只研究一家。因此充分掌握同业情报,了解自己的竞争优势,也是身为卖方非常重要的工作。

信任→Traction→团队→产品→股东→市场

当创投决定要不要投资你之前,最重要的先决条件是“信任”。再厉害的团队,如果有诚信问题,那绝对没有人放心把钱交给你。信任基础很难建立,这也是为什么向创投募资总是一个相当漫长的过程。也因此等到缺钱时才开始找创投是最坏的策略,聪明的创业者在平时就会定期与创投碰面,透过一次又一次的交流过程让他了解你,进而培养信任基础。

有了信任的前提,在募资评估的过程中,早期创投重视的因素依重要顺序排列,分别是Traction(实绩)、团队、产品、股东以及市场。Traction就是在目前为止的这段时间内,市场实际对你产品接受的状况,最好的就是能秀出总营业额、会员数虽小,但呈现加速成长的状态。团队要的是完整、有良好化学反应的成员组成。

产品必须是有竞争力的,网站与App的稳定度与反应速度尤其重要,依据消费者反馈改版进步频率也很关键。此外,如果已有或是将有有影响力的股东,对募资的帮助也很大。最后是面对的市场必须要大,或者是快速成长,这点对于早期公司重要性较低,但对中、后期的公司而言就是变成了募资最重要的因素。

成功募资不代表创业成功

聊到这里你应该已经发现,向创投募资是一个极度复杂的过程。但抓住上述诀窍,再加上长期的尝试、学习、努力,这是一个可以被克服的门槛,毕竟每年都有非常多的新创公司向VC成功募得资金。更重要的,创业者应该记住创投资金只是创业过程中的“加速器”。北美创投一年投资1,500家科技公司,最终可以产生“成功出场”其实不到5%。换句话说成功募资或许值得高兴,但那与真正的创业成功还有很大的距离。

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商业模式是一家公司在市场里创造并且留下价值的循环。从营收面出发,我们得先了解目标用户与他们的需求,设定该提供给他们如何的价值,通常也就是我们的产品或服务。接着我们选择与目标客户接触的通路与维系的关系,则这个商业模式的营收能力就出现了。

换句话说,可以写成这样的公式:

“有这样需求的潜在客户数量]”X “喜欢我的产品(价值诉求) 与价格的比率]”X “产品价格]”X “通路抽成后留下的比率]”X “通路能够接触到的潜在客户比率]”X “买完后回购的周期与比率(关系)]”= “公司的长期营业额”

但一个公司不会只有营收,事实上,每个营收的产生,背后都会有相对应的成本。一个商业模式的成本面,可以用以下的四个元素去分析:

关键活动

关键活动就是为了产生上述的长期营收,一个公司必须要从事的活动。再以我们的早餐店为例,最基本的关键活动就是开张、叫食材、制作早餐、贩售早餐,而根据选择的用户、通路、价值诉求与客户关系的不同,还有可能需要到巷口招揽客人、与通路伙伴沟通、出货、招募会员,或是精美的包装三明治等等。

关键资源

相对于关键活动,关键资源则是要产生这样的营收,我们必须要取得的重要生产元素。以早餐店来说,水电、食材、厨师、料理台都是缺一不可的关键资源,而如果我们诉求的价值是健康,则很有可能必须取得有机食材的稳定供应。

关键伙伴

关键伙伴通常也就是关键资源的供应者。同一种关键资源,如果能够供应的伙伴越多,则取得的成本通常会越合理,供货的稳定性也越能够被保障。相反的,如果必须仰赖某单一伙伴提供关键零组件,则这个商业模式的长期成本很难压低,碰到断料冲击的风险也越高。因此,越是稀缺供货伙伴,越必须要想办法维持长期稳固的关系。

成本结构

有了活动、资源与伙伴,则这个商业模式的成本结构也就能够被推导出来。值得注意的是,一个公司的所有成本,并不全然都是某个商业模式的成本。举例来说,科技公司往往会为了建立未来的竞争力,聘用许多工程人员进行研发活动,或是一口气租用较大的办公室,预留未来的扩张空间。在多数的时候,这些额外成本都不应该被算入一个商业模式的成本结构中。

持续调校

大多数的状况下,一个刚推向市场的商业模式,它的成本结构往往是远大过营收能力的。刚开幕的早餐店,绝大多数目标客户并不知道它的存在,前几个月入不敷出是很正常的事情。刚上线的网路服务,更常常要烧上好几年才有机会转亏为盈。

当然如果银行里有无限的存款,对自己的商业模式也有无比的信心,则你确实可以坐在那边等待反转的来临。但实务上创业往往不是那么回事,我们通常只有有限的资金,更重要的,我们的商业模式往往还有很多精进的空间,能让营收上升,成本下降,拉近与损益平衡点的距离。

以传统的实体产品为例,由于设计、生产、制造的流程非常冗长,已经造成了无法轻易更动的成本结构,所以当商品进入市场后发现顾客接纳状况不如预期,公司最常做的事情就是去变动目标客群、通路、顾客关系与包装,从那边试图去改善既有产品的营收能力。

歌手Lady Gaga 就是更动市场有趣的例子,在成为女神之前,卡卡的本名是Stefani Germanotta,纽约大学的爵士蓝调钢琴学生。大学二年级时,一心发展音乐生涯的她,毅然辍学外出闯荡,试图找到自己在音乐市场里的定位。前后经历的嘻哈、摇滚,与唱片公司签约又遭毁约,堕落到纽约下东城的新滑稽剧场表演,又被索尼唱片发现而聘为小甜甜布兰妮的作曲者,之后她才逐渐找到现在这个广受时下年轻人欢迎,结合时尚、舞曲、另类的乐手风格。

相对于实体,网络世界的逻辑则恰恰颠倒。软体产品很容易被更动,反而是顾客与通路比较难以取得。所以你看到网站常在改版,试图找到更符合市场需要的价值诉求,来产生较高的长期营收。但由于会员名单与粉丝社群累积不易,他们往往不会随便更换目标客群。

总结来说,既然Startup是一个暂时性的组织,必须找到可重复、可规模化的商业模式才能开始蜕变,逐渐化身为一个生生不息的伟大事业体。则深入了解自己商业模式中的每个环节,并且不断去分析、精进,必然是身为一个创业者,最最基本的功课。

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07月 9, 2013

在每周一次的「创业 CEO」系列,我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO,因为历史上最伟大的创业公司,往往都是由这样的人在领导。

欢迎来到 Good Strategy Bad Strategy 在线读书会 #10,今天讨论的是第十四章 Inertia And Entropy 与第十五章 Putting It Together。

Inertia & Entropy

成功的策略常是大大利用了对手的惯性与无效率… 了解对手的惯性可能与了解自己的强处一样的关键。

Rumelt 用 Inertia 来指组织的惯性,用 Entropy (热力学用字,可以用「空气分子混乱地自然乱跑」的严重程度来理解) 来指个人的惯性。这是两股「抗拒改变」的力量,让组织无法有效的执行策略。能够有效的去除我方惯性,让好策略得以被精准的执行,同时了解对手的惯性,知道哪些惯性会让他们无法有效响应我们的策略,是领导者非常重要的能力。

一个组织最大的挑战很有可能不是外在的威胁或是机会,相反的,可能是惯性所产生的结果。

Paul Graham 说新创公司 (几乎) 全都死于自杀而非他杀,Jim Collins 的 How the Mighty Fall 也为我们揭开那些曾经伟大的企业最后往往死于慢性病的面纱。在这个动态的世界里,外在的机会与挑战不断会出现,而绝大多数的竞争对手的目标并不包含「杀掉你*」。因此,当所有企业都一起在追逐新的机会,克服新的困难,会让你「输掉」的,可想而知是来自组织内部的问题。

Inertia

组织的惯性大落可以分为三个种类:工作方式的惯性、文化的惯性与由外部资源引起的惯性

这些惯性往往由「先前 (成功) 的策略」所引起,因为这样的工作方式、这样的文化,把我们带到了今天这个位置,因而有了这些外部资源,所以「改变」当然很难被贯彻。

工作方式的惯性是人类的本性,当我们习惯一件事情就应该这样被完成后,很难说服我们改用另外一种方式,除非当这种方式是「绝对更好的」。但大多时候,一个新的工作方式一定有初期的学习曲线必须被跨越,这其中包括个人的曲线与组织的曲线,当跨越了曲线后,它「可能」会带来更好的生产力。这个「可能」就是问题的所在,由于不是「一定」,因此大多时候我们无法有效说服整个组织跟我们一起尝试着追逐这个「可能」。

最好的例子就是软件产品的开发与管理方式,这件事情在传统的观念上是「垂直分工」,无论公司有几个产品,反正 RD 就是负责开发所有产品、营销负责推广所有产品、营运部门负责收费与维运、而客服部门负责处理客诉。这是一个非常理想的结构,它的假设是大家都知道市场要的是什么,而且讯息的流通也非常有效率。但现实是在绝大多数企业里面,大家都不知道市场要的是什么,而且有严重的讯息传递问题。

有些公司尝试改变作法,使用「垂直整合」的结构,也就是用一个小团队去负责一个产品,从营销、开发、维运、客服一直到收费、更新,全部都一手包办,这样的结构大大改善了「垂直分工」的种种问题,只是团队里面的每个人必须要能够横跨多个业务。所以这样的垂直整合模式有没有席卷整个软件产业?答案是没有,因为大多数的软件公司被卡在「大家习惯的的工作方式」里面,无法轻易的被改变。

相对于工作的惯性,文化的惯性则是价值观的惯性,也就是「理想」的惯性。先前成功的策略必定会为公司注入某些主流的价值观,但当市场经历环境剧变后,这些价值观很有可能会不再适用,这时,必须要进行「文化革命」。文化革命势必比前述的工作流程革命还要困难,而 Rumelt 在书中提供了一个很不错的执行框架,我认为很值得参考。

最后,则是最最最难克服的,也就是外部资源所引起的惯性,或者简而言之就是原本相当赚钱,但是正在缓缓衰退的事业,举例来说,对于媒体产业而言,就是报纸、杂志、电视这些正在被网络颠覆,但衰退得没有很快的事业。这是最难克服的,因为这些东西明明就还在赚钱,但你却说我们即将要舍弃它们。这是「创新者困境」最重要的形成原因,也是当有 Paradigm Shift 出现时,破坏式创新者可以打败既得利益者最重要的关键。

Entropy

一个企业没有被良善的管理是很容易看出来的,它的产品线会开始发散,为了讨好业务部门它会把产品售价订得很低,为了讨好工厂它的出货时间则会变得很长,而它的利润会被那些经理人当成奖金带回家,但这些人唯一的成就只是表现得比隔壁的那个经理人好…

相对于 Inertia 根源于「过往的成功」,Entropy 则是来自于「人类的劣根性」,更精确的说,是「成功而舒适的环境所吸引的劣根性严重员工们」,也就是所谓「死于安乐」的现象。比起 Inertia,Entropy 又是更更难处理的,因为人终究是是自私的,工作习惯、价值观、成功的事业体,都还有机会被改变,但要改变人自私的本性,那几乎是不可能的。

所以要避免这个问题,要从它的根源开始,也就是不要让组织陷入「成功而舒适」中,并且在过程中积极的避免雇用,并且赶走过分自私的成员。

Putting It Together

最后,Rumelt 用 Nvidia 的案例展示了如何把从第六章到第十四章的所有好策略力量来源,也就是支点、阶段任务、弱环节、善用设计思考、专注、健康的成长、善用优势与趋势,以及上述的惯性,全部都整合起来,让它成为一个像交响乐般的和谐策略。读着 Nvidia 的故事,除了让我好好复习了前面几章的重点,更重温了年轻时候追逐 Voodoo、Tomb Raider 这些 3D 游戏与显示适配器品牌的回忆,非常有趣。

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04月 15, 2013

在进入战场前,每一位士兵都必须知道,这场要让他辛苦奋斗的小战役,在整个大局中扮演的角色,以及如果他成功打赢了这场战役,那又会如何影响到整个战争。–英军二战战场指挥官 Bernard Montgomery

Vision是一个非常重要的东西,它是一个组织被创造的塬因,是身为船长的你正要将这艘船开往的目标。一家企业如果没有Vision,那就像一个人没有了理想,与盲目翻身的咸鱼其实没什么两样。

但光是船长一个人有Vision是不够的,你必须要想办法让同仁们也能够透彻的了解到这个终极目标,以及现在的工作与目标之间的关系。

关于如何把Vision交给同仁,美国着名的CEO教练、畅销领导书籍作者Dr. John Maxwell近期写了一篇 Teamwork and vision go hand in hand,非常值得参考。Dr. Maxwell 说要把 Vision 传递给同仁,CEO必须要感性与理性双管齐下

感性

信用 — 同仁必须先相信你,才会相信你的 Vision,所以第一步,你必须先赢得他们的信任;

热情 — 如果你对你提出的 Vision 冰冰冷冷,只是像期末报告一样交差了事,当然不必期望同仁们对它有任何热情;

关系 — 我们都是人,人都有偏好,有喜怒哀乐,与同仁们建立好的互相了解,才能知道彼此为了什么而奋战;

时机 — Vision 是用来感动人,不是来催眠人的,从早到晚重复它,并不是好策略;

有感 — 是人都想要有归属,都想要是伟大组织的一员,你必须要让同仁们感受到。

理性

确切掌握今日的现实 — 如果你老是在理想的世界论述,当然没办法说服每天与残酷现实奋战的同仁们;

有经验的团队 — 经历过用战术完成策略,用策略达到 Vision 的伙伴们,显然比较容易了解这个过程;

完整的策略 — 需要同仁们执行的策略,你必须要非常清楚、非常有逻辑的沟通;

全权担负领导者的责任 — 成功了是同仁们的努力,失败了是领导者的责任;

庆祝每一场胜利 — 当战术或策略成功时,考虑办场庆祝派对,这给同仁们正面的回馈,也给他们继续推进的动力;

评估每一个失利 — 每次失败都是一个教训,CEO 该陪着同仁们评估哪里出了问题,并且确认下次不会再有类似的情况,不,只是生气骂人并不会让下次更好。
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04月 10, 2013

回顾刚刚过去的2012 年,苹果App Store 上的Apps 数量从年初的约46 万个成长至年底的75 万个,增加了约64%。相对的,该市集的整体营业额也在一年内成长了62%,与Apps 的成长速度相当一致,换句话说,每个App 能产生的平均营业额是不变的。

同样在2012年,App Store的主要竞争对手Google Play Market却经历了非常不一样的成长状况。Play的Apps数量从年初的不到40万,增加至年底的70万以上,也就是75%的成长幅度。但在整体营收方面,从年初到年底之间,Play带进的付费量居然大大成长了6.5倍,也就是说,平均每个App能够产生的收入在12个月内成长了3.7倍。

分析这个成长背后的原因,是2012整年下来Android阵营在众手机厂联手之下百花齐放,全年共卖出了惊人的4.79亿台手机,较2011年的2.39亿台足足翻涨了一倍。同时间,Apple虽然卖出了1.36亿只iPhone,但仅较2011年的9,300万支成长46%而已。

在Android阵营里面,三星高阶手机(Galaxy、Note)的热销尤其对Play的营业额提升有很大助益—光是2012第四季,三星就卖出了 6,370万台智能手机,较2011同期的3,620万台大幅成长了76%。

当然累积至目前为止,Play 的总体营业额仍大幅落后App Store 近70% 之多。但以Play 如此疯狂的成长动能,以及Android 手机持续热卖的情况,这个营收差距很有可能在2013 年内就会被弭平,到了2014 将会是Android 持续拉开领先的状况。

当营收一旦反转,那将会吸引更多优质开发商投入Android阵营,消涨之下,iOS将会更难扳回态势。

换句话说,如果你是中、小型App 开发商,现在很有可能是投入Android 战场的最后机会。在12 个月后大厂重兵开来之前,你还有一些时间熟悉地形,抢建碉堡。

这是消费市场百年难得一见的超级机会,当我们看到用户抢购Android 手机的速度远远大过App 开发商能够产制、供给内容的速度。在这个时候当创业者是幸福的,因为只要你能够做出好Apps,就有机会抓住One Piece,成为后PC 时代的王者。

当当当,Google Play 的大航海时代已经展开了,各位海贼们请赶快启航吧!

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04月 9, 2013

移动支付公司 Square 创办人 Jack Dorsey 两年前拜访 Stanford,在 Entrepreneurial Thought Leaders Lecture 系列中给了一场很有启发性的演讲。

在演讲中他形容自己在 Square 挂的职称是 CEO,但在他眼中CEO是Chief Editing Officer 的意思 ,主要负责Edit三种事情:团队、沟通与财务

他认为团队必须是能协同往目标迈进的系统,因此 CEO 的工作是新增适合的人,并且裁减掉不适合的人。沟通分为内部与外部,内部沟通是让团队中每一个人明确的知道长、中、短期的目标,所以他的工作是编修目标并且编修沟通的内容。外部沟通,也就是与顾客间的沟通,则是透过产品,所以 Jack 编修产品,并且确认产品能让客户了解 Square 想要说的故事。最后是财务,也就是银行裡的存款,CEO 应该负责新增足够的资金,无论是从创投,或是从推动营业额 (毛利) 成长而来 — 虽然 Jack 没有提到,但我认为这裡也隐含了 CEO 应该要积极编修掉表现差的支出项目。

Jack 的结论:

There’s only one thing you have to do — you have to make every single detail perfect, and you have to limit the number of details.

也就是说,如果公司是一个系统,则系统当中必定有少数几个流程,对整个系统的健康有着巨大的影响 — 想像公司是一个人体,则饮食、运动、社交、吸收知识等,就是这些关键流程。所以身为 CEO 的工作就是关注这些极少数的流程,并且确认这些流程的每一个细节都是完美的。

了解了这个概念,接下来我们还要看看 Steven Sinofsky,微软前任 Windows 总监,近期写的这篇 Being a leader, not a micromanaging editor: 3 patterns to avoid.

Steven 说:

编修同仁的产出会损害授权,负责任态度以及自动自发… 在产品开发的复杂过程中,总是有很多的前因后果。现实上每件事情都比较像一座冰山,大多的事情沉在你看不到的地方。所以当产品被包装后呈现给管理者,那很多复杂度与现实考量看不见了。

也就是说 Steven 认为管理者应该要给予回馈,但不可以直接编修同仁的工作,尤其是公司研发中的产品。这似乎与 Jack 的理论相当衝突,值得我们探讨。

我认为这两个人的学派会如此不同,首先 Jack 领导的是一家新创公司,而 Steven 当初领导的是在一个大企业中的产品开发团队,也就是接近内部创业的结构。Square 是 Jack 的宝贝,从开发的第一天他就身在其中,所以每一个前因后果,每一个细节,他都非常的清楚。Windows 不是 Steven 的发明,他从 2009 年才接下这个部门,所以不但他必须要尊重下面更资深的同仁的知识,也要要求 Steve Ballmer,Microsoft 的 CEO 尊重 Windows 部门的许多决策。

无论如何,没有人会反对做产品,尤其是做市场欢迎的产品,是一个科技公司最最关键的工作。只是在不同的前因后果下,必须要有不同的最佳工作方法。当然对于大多创业者来说,你往往在从产品的一开始就参与了细节。如果是那样,则在你慢慢学习成为一个 CEO 的同时,我比较认同 Jack 的观念,你应该持续关注产品的细节,并且确认每个细节都是完美的。

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自从工业革命以降,商业世界的运作模式,百多年来没有多大改变。

厂商先研究、预测消费者的需求,接着设计、研发出商品,然后想办法生产制造出来,之后他们去电视、报章、广播、户外等各大媒体上采买广告,接着把商品铺货到各大批发零售超商通路,最后就等着看到广告的消费者上门购买。

经过几十年的调教、适应,这个生产、销售、媒体三者专业分工的运作模式原本进行得非常顺利— 成功卖出商品、赚到利润的厂商们会在下一个循环投资更多预算在研发上,生产更多更吸引人的商品,接着他们会花更多钱在有效的媒体上购买更多广告,并且把商品放到更多强势的通路里面。

厂商越来越专精在商品,媒体则负责号召大量的阅听者,而通路就不断的增加网点。这样产销媒的分工让大家都更有效率,三者中的成功企业规模都越来越大,所以分工也就越来越深。

然而近20 年来,这样的平衡开始出现一些有趣的变化。

网络首先改变了媒体的生态。网络上的内容不但庞大,多为免费,而且更加即时,搭配上频宽与智能手机的普及,吸引了消费者越来越多的关注与时间分配—根据研究机构创市际的统计,光在2012年里面,台湾人花在网络上的时间就成长了32%。

既然消费者都在网络上,则通路也得跟着上来,也就是所谓的电子商务。电子商务从1995 年左右开始发展,时至今日已是全球年成交值上兆美元的新兴通路,即使在电商已相当普及的台湾,每年也仍有近15-20% 的成长。

一开始,这听起来没什么大不了,厂商还是继续买媒体,继续铺货到通路,只是对象改成了网络上的媒体与通路。但后来大家渐渐发现,与实体世界里的媒体与通路相比,网路上的媒体与通路其实有些根本的不同。

实体媒体有不少的法规管制,还有极高的成本门槛。广播电视开台要向政府申请执照,每三年还得重审一次,而实际经营一个广播电视频道的种种费用则更是非常高昂。报章的管制较少,但印刷与派送的费用也让人望之却步。相对的,网路媒体虽然也有制作成本,但内容的复制与传递成本相较之下几乎等于零。

实体通路的营运费用则更是可观,从装潢到店租、水电、保险,通通必须按月支出摊提。以统一超商为例,即使已经成长到5,000 家店的经济规模,每家店每年下来的平均费用也还要超过500 万台币。相较之下,在网路上开设店面,人员薪资除外,每年的营运成本往往只有几万到几十万元不等,除非营业规模达到亿元以上,也鲜少有需要支出百万的营运费用。

由于这样大幅下降的进入门槛,在网络的世界,大家开始发现品牌、媒体与通路,事实上不需要被分开。台湾两个最大的网络百货公司— Yahoo与PCHome,事实上就是同时跨足媒体与通路的最好代表。Lativ、东京着衣等知名网路原生服饰品牌,也都拥有非常受欢迎的自家零售网站。

而自从2000 年代中社交媒体兴起之后,经营自有网路媒体又变得更加容易,只要你愿意,每个人都可以透过自家的博客、Facebook 粉丝团、YouTube 频道,时时刻刻与消费者沟通。

这带来非常根本的改变,那就是传统专业分工的鸿沟突然间不见了,生产产品的厂商不再被通路、媒体挡在背后,第一次可以出来,站到前线去面对消费者,了解并且影响他们的购买行为。当然这是品牌们以往不习惯做的事情,但能够拥抱并且善加利用这些改变的人,将因此建立起强大的新势力— 上述的Lativ 就是最好的例子。

更重要的,品牌再也不需要等到产品量产之后,再拿着预算、上架费去与媒体和通路谈合作。相反的,他们可以在产品还在设计时,就透过类似Kickstarter的网站进行预购,提早确认市场的喜好,同时募集生产所需的资金。此外,他们还可以建设自己的粉丝社群,自己的电子商务网站,自己的会员资料库,因此一旦产品生产出来,马上就有既有的媒体可以宣传,既有的销售通路可以摆放。

这就是网络带来的改变,一个媒体与通路下放,产销不必再分离的商业环境。在这里,做好产品只是基本,能够拥有自家通路,并且整合自有媒体的人,才会是这个新世界里,长期成功的真正王者。

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04月 3, 2013

2007 年初创立,六年来积累了 1,600 万会员,3.6 亿个书籍数据,每月超过 1.4 亿页浏览,并且成长还在加速的社交阅读网站GoodReads,日前决定以 1.5 亿美金的价位,正式出嫁给卖书起家的网络零售巨擘亚马逊

亚马逊负责 Kindle Content 的副总 Russ Grandinetti 接受采访时表示,亚马逊 的策略是“First, do no harm”,会让GoodReads像Zappos和IMDB 一样,成为亚马逊集团下的子公司之一,未来一切以GoodReads社群的利益为优先考虑。GoodReads 创办人Otis Chandler 则表示 GoodReads 将会与亚马逊做一些整合,例如方便的汇入Kindle藏书清单,并且让用户在 GoodReads 网站上点击书籍就可以直接开启 Kindle Cloud Reader 开始阅读等等方便功能。

听起来亚马逊花钱买下 GoodReads,不但不像苹果买Ping/Siri 一般把它整合至 iTunes/iOS 平台上,反而要让GoodReads继续维持独立运行,而且甚至要提供GoodReads各种武器,让GR变成更棒的阅读社群。

当然事情没有这么简单,亚马逊 毕竟不是一家慈善事业。简单分析亚马逊卖电子书的价值链,你就会知道 GoodReads 的战略地位有多么重要:

买书人 → 阅读装置 → 阅读软件 → 榜单/推荐清单 → 书店 → 出版者 → 作者

对 亚马逊 来说,要更有效率的把书卖给买书人,在这条价值链上,他们必须要主导每个项目,否则就要让它成为完全竞争市场。从右到左,作者几乎是完全竞争市场,出版者传统来说有六大出版社,但 亚马逊 也积极介入出版业务,并且鼓励作者自行出版。

书店来说,无论是电子书或是实体书,亚马逊 都处于相当主导的地位。但那之后的阅读装置、软件、推荐列表等区块,战局对 亚马逊 来说就非常紧张。

在 PC 的世界,装置是完全竞争的。但到了 Mobile,尤其是 Tablet 的世界,变成了由苹果与谷歌两家公司在主导,这对 亚马逊 是一个极大的威胁,因此它推出 Kindle 阅读器,而且几乎用赔钱的方式卖,为的当然不是嘉惠读者,而是想办法迫使 Tablet 市场价格越低,竞争越激烈越好。

同样的道理也适用在阅读软件上,亚马逊 这些年来积极的在各种平台上都推出了免费版的 Kindle 软件,为的就是把这个战场也拉入完全竞争的领域。

最后,在影响消费者购买决策很深的榜单与推荐清单上,是 亚马逊 最弱的一环,因为在 Tablet 上,苹果的 iBooks 与谷歌的 Play Books 短时间内都不会把亚马逊的榜单与推荐清单纳入。在 PC 上,亚马逊原先占有非常优势的地位,但 GoodReads 的飞速崛起严重威胁了亚马逊在这个领域霸主的地位

所以 亚马逊 必须要把 GoodReads 买下来,巩固自己在 PC 书籍价值链的地位,并且想办法乘着 GoodReads 独立的力量,挤入 iPad 与 Android Pad 的电子书价值链。所以 亚马逊 不能过分更改 GoodReads 的独立性与成功模式 — 一旦改错了,不但不能达到它要的结果,万一把 GoodReads 改坏了,又让另一个阅读社群又冒出来,那 亚马逊 这个并购就是白忙一场。

当然 亚马逊 必须要把它的顾客,也就是买书人服务好,但企业决策的背后,同时间往往有很多策略与逻辑在发生,希望这个案例有帮助你思考。

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03月 28, 2013

Showrooming: 在实体店家内检视某个商品后却不购买,接着再到网络上用更低的价钱购得该商品的消费行为。

实体店家们一定很怀念当年网络被拴在桌面上,电子商务与实体零售井水不犯河水的日子。但那个日子早已结束了,自从行动上网近五年开始普及后,Showrooming 成了一个在全球消费者间流行起来的运动。

根据 IBM 的一个研究发现,在中国,有 26% 的消费者说他们有这样的习惯,印度有 17%,美国则是 7%。根据另一份 Forrester 的报告,在美国,有 20% 成年人会在店里用手机上网比较价钱,之后有 33% 的人会因此在网络上或是别的店家内购买该商品。已经有 Showrooming 习惯的消费者,96% 说他们未来计划持续这样做,甚至会更频繁的 Showrooming。

也就是说,智慧手机普及给了消费者随时随地上网比价的能力,而这个能力正在让实体的「卖场」渐渐退化成「展场」。尤其是越高单价的商品,消费者越有理由比价,而展售这些商品的卖场也就越危险。

首当其冲的就是高单价、低毛利的消费电子 (俗称 3C) 通路,在北美,就连龙头 Best Buy 都已经两年没有赚钱,并且从一年多前就在破产边缘挣扎。比 Best Buy 小很多,只拥有 1,750 家店的 Radio Shack 也没好过到哪里去,他们的获利从 2011 开始大幅下滑,到了 2012 年也正式陷入净亏损的领域。

很多实体店面开始讨论要如何击败 Showrooming,毕竟相较于电子商务,需要付店租、库存优化困难、架位有限、且营运时间短的实体店面,很难克服与电子商务相比在售价上的劣势。但实体店面也不是没有武器,相较于网络,实体店面可以让消费者立刻拿到商品,店内人员可以提供更好的售中、售后服务,卖衣服等商品的店面可以提供丈量、修改的服务,甚至专注在销售按摩、餐饮等无法透过黑猫送到家的「体验性」商品。

当然,这里面也会有些头脑坏掉的店家,居然异想天开的想跟消费者收 5 元美金「只看不买」门票。

无论如何,在未来的 20 年,行动上网与 App Internet 将会大规模的改变全球消费者的购物方式与习惯,这代表着在台湾每年 3-4 兆台币,在全球每年数十兆美金的交易行为将要进行大迁徙。在这个过程中很多卫冕者将会被打败,很多新的冠军将会被产生。

这就是我们所处在的时代。

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