04月 27, 2013

4月份,美国著名商业杂志《财富》(中文版)发布“中国最具影响力的50位商界领袖”榜单,格力电器董事长、总裁董明珠位列第12位,成为排名最靠前的女性商界领袖。

但是,今年“中国最具影响力的50位商业领袖”第一名依旧是华为首席执行官任正非,这已是他连续三年领军该榜单。

能够进入该榜单,表明了个人及所在企业的社会影响力。能否进入该榜单,取决于两个因素:所在企业的影响力和领导者本人的影响力,虽然从某种意义上讲二者是一致的。

以任正非为例,他一手缔造的华为帝国,成为最成功也最具国际影响力的中国企业,任正非的诸多经营理念、管理方式乃至价值观,深刻影响着一大批企业与企业家。与海尔的张瑞敏相比,任正非要内敛得多、低调得多,但是,对中国企业家深层次的影响也要大得多。虽然华为实行轮值CE0制度,但是人们仍然习惯将任正非视为华为首席执行官。

董明珠类似。曾经有人说“没有朱江洪就没有董明珠”,事实上这是上半句,下半句是“没有董明珠就没有格力”,格力早已烙上浓重的董明珠印记。专卖店销售模式为董明珠首创,“工业精神”是董明珠提出,专业化是董明珠一贯坚守的战略。董明珠对中国家电行业的影响显而易见,曾经有人这样形容中国家电行业,“一帮老爷们干不过一个女人”,这个“女人”就是董明珠。

两个人的相似之处还有,任正非除了工作就是读书,几乎没有其他爱好,任正非说自己在政商两界都没有朋友;董明珠则是典型的“工作狂”,“工作就是生活,生活就是工作”,在中国家电界显得特立独行。

领导人相似,企业也相似。

一个是全球第二大通讯供应商,一个是连续八年全球空调销量第一。我们先来看看两个企业2012年财报。2012年,华为实现营收2202亿元人民币,同比增长8%;净利润153.8亿元人民币,同比增长32.6%。净利润率6.98%。2012年,格力电器实现营收1000.84亿元,同比增长同比增长19.84%;归属于上市公司股东的净利润73.78亿元,同比增长40.88%。净利润率7.37%。

在“营收增长”、“净利增长”及“净利润率”三个财务指标上,两个企业的表现呈现出一致性。

那么,这两个企业是靠什么成功的呢?

华为将其成功(任正非更愿意认为“华为没有成功,只有成长”)总结为“力出一孔”与“利出一孔”。所谓“力出一孔”即业务聚焦,始终沿着信息管道进行整合与发展,不偏离这个航向。所谓“利出一孔”即廉洁自律,业界更愿意将华为的成功归结为“知本主义”,即立足于吸纳尽可能多的知识型员工发展企业。

格力则始终坚持专业化战略不动摇,始终围绕制冷这个轴心布局,尤其是围绕着空调上下产业链布局,即使未来发展成为“家庭温控环境系统”供应商(即空气温度、湿度、空气净化度、用水温度、纯净度等,均可以通过一套系统来解决),也是基于空调这个基础产业。这与华为“知本主义”紧紧围绕“研发”这个核心有几分神似。事实上,格力多年践行的“工业精神”确保不偏离“制造”这个轴心。

两个企业还有诸多相似之处,比如:企业发展战略相似,都追求产品至上;企业文化相似,都提倡“以客户为中心”;还有,都重视基础技术研究。比如,华为在全球拥有超过17个研究所,全球研发人员超过60000人,2012年研发费用支出300.9亿元人民币,占销售收入的13.7%,是全球研发投入最高的20强企业之一。格力电器2012年研发投入约40亿元,占当年营收的4%,是中国家电企业实际研发投入占比最高的企业,董明珠最爱说的一句话就是:“研发投入上不封顶,要多少给多少”。

对价格竞争的态度,二者也很相似。华为认为,依靠压低价格与对手竞争,实际上没有和竞争对手拉开距离,还过度挤压了竞争对手(西方厂商)的生存空间,有可能导致竞争对手联手反弹。因此,华为的“以客户为中心”实际上包含了“不要赚客户太多钱”的意思。格力则是坚定的价格战反对者,中国空调行业多年未爆发惨烈价格战,与格力这个领导品牌坚持不打价格战息息相关。

当然,华为和格力有各自的个性,而且都表现得相当鲜明。

比如,华为领导人任正非低调而睿智,极少面对媒体;格力的董明珠则外向得多,一向以“气场强大”著称。

再比如,华为具有强烈的自我否定意识(最具代表性的当属任正非那篇著名的《华为的冬天来了》),与大多数企业家不同,任正非很少对外宣讲华为的优势。在企业内部,他传递的往往是忧患意识以及对华为的批判,他经常把“华为迟早要破产”挂在嘴边,为此,有人用“焦虑症患者”来形容他(这一点,任正非与海尔的张瑞敏十分不同)。任正非很谦虚,他甚至拒绝成为CCTV年度经济人物。他说,无论企业怎么发展,有一个问题始终不能回避,那就是:不能相信自己无所不能。

董明珠向公众传递的往往是她对格力的自信与骄傲,比如,她说“格力可以被模仿,但是绝对不允许被超越”,她说她就是这么要求自己和格力。

另外,格力对外开放的程度远不如华为高。华为15万员工中有3万是外籍,占比高达20%,显现出这个企业对全世界开放的心态。格力外籍员工很少,这个企业更强调体内循环。

无论华为还是格力,都是中国企业的佼佼者,都是各自领域的标杆型企业,研究这两个企业的成功之道,对大多数企业来说具有启发意义。

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04月 19, 2013

三月下旬,海尔旗下两大上市公司海尔电器(HK01169)与青岛海尔(600690)陆续发布2012年财报。财报显示,海尔电器实现营收556.15亿元,同比增长11%;净利润16.95亿元,同比增长20.4%。青岛海尔实现营收798.57亿元,同比增长8.13%,净利润32.69亿元,同比增长21.54%。两家公司合计净盈利49.64亿元。

与此同时,两家上市公司还发布了人事变动公告,海尔电器现任总经理周云杰将出任行政总裁,原行政总裁杨绵绵出任董事会主席;青岛海尔现任副董事长、总经理梁海山接任公司董事长兼总经理,杨绵绵不再担任董事长职务。

在2013上海家电博览会上,海尔集团对外透露,2012年公司实现营收1631亿元,利润总额达到90亿元,“以销售额计算,继续蝉联全球白电第一品牌”。

随着海尔两大上市公司年报的发布,未来谁将接任杨绵绵担任海尔集团总裁的猜想随之而起,更有媒体将目光投向“未来谁将接替张瑞敏”。人们较为一致的看法是,与格力、美的新旧交替相比,海尔的交接班有可能复杂得多,这与海尔浓重的政治色彩有关,当然也与海尔的业界地位有关。

未来谁将掌舵海尔?业界认为需要考虑四大要素:1、青岛海尔是海尔电器的控股公司,这一点需要注意。2、海尔本质上是一个白电企业,这一定位未来若干年内不会改变。3、接替杨绵绵当总裁的那位,未来不一定接替张瑞敏当董事长。4、谁当总裁或董事长,很大程度上取决于张瑞敏的态度。

但是,这一切都是雾里看花,因为海尔有太多让人看不懂的地方,这让我们对这个公司的分析及预测变得异常艰难,有人甚至用“铁幕重重”形容海尔。

那么,海尔到底哪些地方让人看不明白?人们最关心海尔什么?我这里总结出人们关于海尔的十大疑问:

1、3月22日的21世纪经济报道这样写道:“而集中了海尔几乎所有白电和小家电业务的青岛海尔公布的年报显示,年实现营业收入798.57亿元,同比增长8.13%;实现归属于母公司股东的净利润32.69亿元,同比增长21.54%。”这段表述是不是意味着海尔白电产业都装在了青岛海尔里面?

2、按照21世纪经济报道的表述,青岛海尔集中了海尔几乎所有白电和小家电业务,而其2012年才实现营收798.57亿元,与同为白电企业的格力电器(2012年营收1000.8亿元)相比,少了200多亿元,利润更是少了41亿元。那么,海尔自称“按销售额计算全球白电第一品牌”的依据是什么?

3、有一种说法是,海尔海外白电业务未装进青岛海尔(或海尔电器),因为这部分资产要优良得多。人们很想知道,2012年海尔海外白电业务营收是多少?为什么海尔海外白电业务不装在青岛海尔里面?

4、资料显示,2012年海尔集团实现营收1631亿元,其中,海尔电器实现营收556.15亿元,青岛海尔实现营收798.57亿元。因为青岛海尔是海尔电器的控股公司,剔除重复计算部分,两大上市公司总营收应该是多少?减掉青岛海尔和海尔电器之后,海尔集团剩余部分的营收主要由哪些产业贡献?

5、青岛海尔是海尔电器的大股东,官方资料显示,两大上市公司都有洗衣机和热水器业务,请问:两大上市公司重合度有多大?海尔的洗衣机和热水器到底实现营收多少?

6、海尔官方资料显示,青岛海尔的总经理是梁海山,海尔电器的总经理是周云杰,而他们的董事局主席及行政总裁却是杨绵绵,很多人不明白:这属于什么样的权力结构?

7、青岛海尔于3月20日晚发布公告称,杨绵绵不再担任公司董事长职务,由现任副董事长、总经理梁海山接任青岛海尔董事长兼总经理。但是,3月21日海尔集团公关部负责人在接受21世纪经济报道采访时声称,“到目前为止杨总依然是两家上市公司的董事长”,这是为什么?

8、海尔集团数据显示,2012年海尔集团实现利润总额90亿元,而青岛海尔及海尔电器两家上市公司净利润之和为49.64亿元(这是两家上市公司合并报表之前的数据),那么,海尔集团余下的40多亿元净利润来自哪里?

9、海尔一直以“白电企业”自居,但其2012年1631亿元营业收入中,白电产业(此处指青岛海尔)只有798.57亿元,约占总营收的49%,非白电产业占比超过51%。海尔继续以“白电企业”自居是否名不副实?

10、媒体报道称,我国白电产业技术水平仍落后于博世、三星、西门子等国际巨头,核心部件仍依赖进口。那么,多年以“全球白电第一品牌”自居的海尔,到底在白电领域(主要指冰箱、洗衣机、空调)有多少原创技术、核心技术、重大技术、关键技术?

也许人们关于海尔的疑问不止这些。多年来,“看不清的海尔”已经成为企业持续发展的瓶颈因素,直接制约了海尔诚信形象的建立。在公开、透明成为全球企业共同选择的背景之下,我们确信,这也是海尔的必由之路。

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04月 8, 2013

前一段时期,媒体关于创维的消息很多,最受关注的是创维数码有可能“一拆三”,机顶盒、液晶模组分拆独立上市。业界解读认为,2012年以来,创维关于白电与机顶盒业务声调的明显高了很多,有为其2015年实现500亿、2020年实现1000亿两大阶段性目标造势之嫌。

但是,业界同时认为,创维2015年实现500亿元营收难度很大,2020年实现1000亿元营收更是具有诸多不确定性。

数据显示,2011年,创维集团实现营收281亿元,不足格力电器(835亿元)的1/3。创维集团2012财年数据尚未发布,预测不会超过320亿元。乐观者预测,到2015年创维彩电营收不会超过350亿元,这与彩电市场总容量有关,也和创维彩电竞争力有关。这意味着,创维集团要实现500亿元营收,还需要白电、机顶盒、液晶模组等业务板块贡献至少150亿元,而目前创维机顶盒业务年营收不超过20亿元、白电业务不超过15亿元,液晶模组业务不超过5亿元,三项加起来不超过40亿元,很难在未来三年实现100多亿元的增量。事实上,未来机顶盒及模组业务增长空间有限,100亿的营收主要得靠白电来支撑。但是,创维2008年进入白电领域至今,做得不温不火不死不活,未来也难当大任。

创维最值得骄傲的是彩电。在过去6、7年里,创维彩电销量一直稳居国内市场前三,盈利能力更是稳居于本土品牌前二。应该说,这是一个相当不错的业绩。

在我看来,创维数码和格力电器有一定相似度,创维数码主营彩电,格力电器主营空调,都是比较稳健的公司。但是,必须看到,二者的实力完全不可同日而语。以2012年数据为例,格力电器实现营收超过1000亿元,净利润近74亿元;估计创维数码营收规模不超过格力电器1/4,净利润不足后者1/5。

为什么同样是专业化公司,格力电器做得这么大而创维数码却没有?有人说“因为彩电市场不如空调市场大”,我认为这种解释有点牵强。

我能给出的解释是:创维彩电还没有做到足够强大。一个证据是,同样做彩电,2012年三星彩电全球销量5000万台,而同期创维彩电销量1059.7万台(根据创维对外发布数据测算),仅为前者的1/5。这实际上意味着,创维彩电远未做到极致,更为建立绝对竞争力。而格力空调则不然,连续11年全球销量第一,2012年销量更是达到创纪录的4000万台。以至于因为以格力为首的中国空调军团太过强大,导致在全球市场无坚不摧的三星不得不在放弃中国空调市场(LG也是如此)。请问:创维彩电做到了吗?

这实际上意味着,创维彩电出色但不卓越。换言之,创维在彩电产业上还有很大的提升空间,以为自己已经做得很好,是目光短浅的表现。

现在的问题恰恰是,创维认为自己的彩电已经做得足够优秀,所以开始将目光投向白电及机顶盒等业务

这正是值得商榷之处。实际上,我认为创维实施多元化战略,乃至提出500亿元、1000亿元的目标,并非审慎、理性论证的结果,看起来更像“规模至上”观念支配下的冲动。

首先,多元化的一个基本前提是主业已经做到足够强大,但是创维未做到这一点。也许有人会说,别的彩电企业也没有做到象三星、LG彩电那么大不也多元化了吗?是的没错,请问:谁看到彩电企业做白电做得好了?在中国,真正做大做强的白电企业都是白电出身,比如格力、海尔、美的。

当然,你也可以说中国彩电企业做白电也不差,甚至你也可以说创维白电做得还挺好。我只能说,这取决于你的标准是什么,你把30作为及格分?还是把60分作为及格分?

我建议创维多研究格力这个企业,因为同为中国企业,格力的可取之处甚多,不像三星那样遥不可及。不知道创维领导层有没有发现,即使格力空调已经做得如此强势(营收和净利均处于大幅度领先地位),但是董明珠仍然一再告诫自己绝不多元化,“未来的格力电器仍将围绕制冷产业来布局”。我认为这是真正的理性,没有被多元化的假象迷住双眼。

但是,中国企业家似乎天然拥有割舍不下的多元化情怀,好像别人都多元化了你还专业化就落后不时髦了,好像不多元化企业规模就不可能做大。我相信创维进入白电领域,很大程度上也是这个原因。

我把董明珠问自己的问题转送给中国的企业家们。她说:“我做冰箱、洗衣机比做空调更有优势吗?如果不是,我为什么要做冰箱、洗衣机呢?”

创维的白电战略值得检讨。当然,这不意味着创维必须把白电产业一扔了之,对于目前的创维白电来说,重新定位是它必须要做的。我们发现,创维白电产品定位偏低,以洗衣机为例,仍以全自动和双缸为主,滚筒洗衣机占比偏少;且工业设计毫无优势可言,给人以“很低端”、“农村机”的感觉。加之创维白电进入市场至今一直未在主流媒体投放过广告,知名度也很低,甚至很多人不知道创维有白电产品。

因为创维白电的起点偏低,导致其未来可拓展的空间十分有限,跻身主流市场更是难上加难。在这方面,我建议创维向合肥三洋学习它是怎么做帝度冰箱的,向格兰仕学习它是怎么做滚筒洗衣机的。

我更愿意将关注的焦点投向创维彩电。作为创维集团的支柱型产业,创维彩电大而不强,当然,我的参照系是世界品牌。我为什么拿世界品牌如三星来做对比?因为在我看来,中国也应该诞生出象三星那样的全球品牌,而且十年前创维曾经提出“做中国的三星”的口号。创维彩电大而不强的一个证据,就是创维彩电在国内与TCL、海信一直处于呈胶着状态,难分伯仲(这是三家企业都说自己是彩电老大的原因),虽然创维彩电盈利能力较强,也只是和国内同行相比而已。

彩电产业占创维集团营收85%,集团对彩电业务形成严重依赖。但是,创维至今并未形成自己的工业设计风格,产品一直处于跟风追随状态;在技术层面,创维更是没有自己的专利技术(当然,整个中国彩电企业都没有自己的专利技术);创维的品牌个性也比较模糊,很多消费者甚至不知道该用什么词汇形容创维。这实际上意味着创维彩电尚无力担当产业领导者之大任。

一个以彩电为主业的企业,却未建立足够的技术话语权及产业主导权,这是危险的。因此,创维要想实现持续发展,必须设法把彩电产业进一步做大做强,在目前的基础上实现一个大的飞跃,从80分企业,做到95分企业。

实际上,没有人认为彩电产业做不到像空调产业那样大,三星已经用事实证明了这一点。在我看来,创维坚定地围绕彩电产业发展,比向白电产业延伸更明智、更有前景。须知,3D、4K尤其是OLED时代的到来,将大大拓宽彩电产业发展空间。相反,中国白电产业发展至今,市场格局已十分稳定,后来者打破既有格局的难度很大,创维与其在没有竞争力的白电产业上折腾,不如审时度势全力进攻彩电产业,设法将彩电产业做到极致。

当然,让创维做出这样的抉择是困难的也是痛苦的,但我认为是明智的。

目前,创维还有一个值得注意的倾向,那就是追求规模扩张的心态表现得太过强烈,有可能重蹈此前一些企业的覆辙。如今,人们习惯拿苹果、三星和中国企业对比,一比我们发现,苹果、三星从不提出“到X年实现多少营收”这样的目标。实际上,国际企业很少把规模当目标来追求,它们认为,规模是一个结果而不应成为一个目标,如果企业建立了核心竞争力,规模自然而然就能实现。甚至,乔布斯从未提出盈利的目标,他同样认为那是一个结果,如果没有实现那是因为苹果的产品力还不足够强大。

中国企业则背道而驰,他们喜欢先给自己设定一个宏大的目标,然后为这个目标组织相关资源,属于典型的“为大而大”,这样的企业很容易犯“大跃进”的错误。

比如,很多中国企业信奉“快鱼吃慢鱼”的观念,实际上早被国际主流企业所抛弃。相反,在有远见的企业家看来,快是一个结果而不应当成为一个目的,他们越来越倾向认同“只有慢下来才能快上去”。苹果就是“慢”文化的践行者和代表型企业,风靡全球的iphone手机开发周期长达7年。三星每款产品的平均开发周期是5年。中国有几个企业能耐得住7年的寂寞开发一款产品?很少很少。这个可以用来解释为什么中国企业开发不出革命性产品?为什么中国企业的产品无法与国际品牌正面较量?

也许有人会提出反驳,三星密集投放新产品,开发周期怎么那么长?我能告诉你的是:事实就是这样。三星之所以密集投放新产品,是因为它5年前即着手开发这些产品,今天开发的是5年后的产品,这就叫“生产一代,储备一代,开发一代”。

“快鱼吃慢鱼”观念的危害性早已显现出来,追逐短期利益,不愿意为企业未来5年、10年的发展去谋篇布局,几乎成为中国企业共同的特征。因此我们看到,喊“快鱼吃慢鱼”声音最高的中国企业,却在新产品开发及投放速度上大大落在了提倡“慢战略”三星、LG的后面。这,是辩证法吗?

日前,创维集团中国区域营销总部总经理刘耀平先生提出“双价值营销模式”观点,认为产品价值与用户价值的结合可以建构企业强大竞争力,这个观点有一定启发意义。

若纯粹站在营销的角度看,提出重视用户价值,并围绕用户价值改善企业销售与服务无可非议。但是,我们更应该站在企业经营而非仅仅营销的角度看问题。站在企业管理的角度看,营销只是企业竞争力的一部分而非全部。事实已经反复证明:产品才是企业第一位竞争力,营销永远处于第二位。换言之,最终决定企业命运的,是产品(技术)而不是营销。营销只能算企业管理的外围因素,产品才是内核。营销永远离不开产品,离开产品的营销叫传销

说到用户价值,很容易让人想起乔布斯。乔布斯堪称这个世界的另类企业家,但是他成功了,而且达到无人能及的高度。乔布斯的伟大之处之一,在于他彻底颠覆了企业对消费者的理解。他认为,消费者根本不知道他们到底需要什么产品,在马车时代,你问消费者需要一辆什么样的车,他不会告诉你他需要一辆汽车。乔布斯说,不是消费者需要什么,而是企业能为消费者创造什么。

这恰恰被认为是乔布斯最伟大之处,他让我们不得不重新思考消费者对于企业的意义。

站在营销的角度看营销,我们很容易犯一个错误,就是夸大营销的作用。有人说营销真的很重要,你看格力空调,销量遥遥领先不就是因为它开创了专卖店营销模式吗?我想提醒持此观点的人,专卖店模式的确是格力优势,但是,这这只是格力优势的一小半,格力另一大半优势,是其具有竞争力的产品,这个才是根本。我不知道有多少人因为格力专卖店装修得漂亮而购买格力空调,我相信80%以上的消费者是因为格力空调“产品好”才发生了购买行为。很难想象,如果格力空调是扶不起的阿斗会有今天的市场地位。这是一个浅显的道理,消费者购买某个品牌的产品,绝不因为这个品牌的广告做得漂亮,而是因为这个品牌的产品做得好。这就是那句话,“不看广告看疗效”。

10年前,我曾经写过一篇文章,《创维:专注致胜》,那时的的创维专注于彩电,很像今天的格力电器。今天的创维,虽然仍以彩电为主,但已多元化到白电领域,未来还有可能把机顶盒、液晶模组分拆出来。但是,创维给人留下的印象却是出色而不出众,优秀而不卓越。到底什么制约了创维向更高层次发展?

在我看来,创维未能建立绝对竞争力,是其一直存在的短板。如果把三星作为100分企业的话,我认为,创维是75分企业。

什么叫企业绝对竞争力?董明珠有个表述,她说,过去竞争对手一直和格力纠缠不清,很大程度上是因为格力没有建立超越竞争对手一大截的优势,未来格力要建立这一优势。

现在,TCL、创维、海信三大彩电品牌处于“纠缠不清”状态,谁也不比谁多少,从一个侧面解释了为什么大家都说自己是彩电老大。

我认为创维的短板主要体现在以下几个方面,是这些短板直接制约了创维品牌及市场占有率的提升。

首先是工业设计不足。工业设计被称为“次核心技术”,其重要性在三星电子产品上体现得最充分。与核心技术、关键技术、原创技术的开发相比,工业设计相对要容易一些,但是,就是在这个相对容易的领域,中国彩电企业做得并不出色,与韩国企业相比甚至落后不少。平心而论,在中国三大彩电品牌中,TCL工业设计好于创维、海信。三星为什么工业设计做得比较出色?因为三星拥有一支超过1000人的专职工业设计团队,从项目立项开始,工业设计团队即参与进来,并伴随全程,并非仅仅在后期介入。

苹果的做法更绝,工业设计团队甚至可以干预技术研发与产品制造,可以要求电路设计必须尊重外观设计,甚至不惜修改电路方案以适应外观设计。

但是,我们看到,创维的工业设计与国际品牌相比差距明显,尤其白电产品设计了无特色,产品给人以“不上档次”的感觉,这样的产品根本无法与国际品牌较量。

其次是创维白电战略有问题。创维虽然已进入白电领域(不含空调)4年之久,但是其市场地位与其彩电完全不匹配,未来能否跻身主流品牌之列仍是大大的问号。

再次,创维品牌形象需要重新规划。如果问消费者“创维给你留下的印象是什么”,我想许多人不知道该如何回答,因为创维品牌形象不清晰,品牌定位缺乏差异性与个性,实在找不到一个准确的词来形容它。没有个性的人很难赢得欣赏,没有个性的品牌很难获得高端消费者的认同。

日前,海信和TCL先后发布新的品牌规划,TCL甚至发布了一个高端子品牌viveza。创维是不是也该对品牌形象进行重新规划?

创维仍然是一个彩电企业,因此,其彩电产业规划却显得不够远见,一个看得见的事实是,当韩、日彩电企业纷纷布局OLED的时候,我们发现,创维和其他国产彩电企业依旧了无作为。

一个可以确定的事实是:未来谁率先建立OLED产业优势,谁将赢得彩电的天下。今天的OLED,如同十年前的LCD。当年,LCD成就了海信,智能成就了TCL;未来,OLED将成就谁?

今天的中国彩电企业,可以给自己找到诸多等闲视之OLED的托词,比如:“OLED实现普及还需要很长的时间”,“OLED价格太高消费者难以接受”,“我们在跟踪研究OLED,将适时推出产品”,或者“中国彩电企业在OLED上尚无实质性积累”,等等。不管什么样的理由,我都希望中国彩电企业以壮士断腕的决心,抢先推出OLED产品,从而在中国彩电史上写下这段话:在OLED时代,中国彩电企业走在了韩日企业的前面……

最后,我再说说创维的企业制度。应该说,2012年之前的创维,给我留下了较好的印象,创维被称为“中国成功建立职业经理人制度的企业”,但是,随着黄宏生家族势力的回归及张学斌的退出,这种局面不复存在。今天的创维,企业制度给人不伦不类的的感觉,职业经理人制度出现大幅倒退,令人遗憾。

(特别说明:媒体如需转载该文,请与本人联系)

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04月 2, 2013

3月25日,国美电器发布2012年业绩报告:报告期内实现销售收入478.7亿元,相比2011年同期598.21亿元下降20%;实现净利润—5.97亿,2011年同期盈利18.4亿。

国美方面的解释是,“电子商务投入是国美亏损的重要原因”。国美电器总裁王俊洲称,“中国宏观经济由高增长过渡到增长的稳健期,消费需求更具理性,而电子商务快速增长对实体门店发展造成一定压力。”

2012年,国美电器(国美在线+库巴)实现网上销售44.10亿元;苏宁易购实现总收入183.36亿元。前者不足后者1/4。

在3月初结束的国美电器内部工作会议上,国美电器管理层对2013年业绩作出良好预期,“保底目标是实现年度营业数据盈利且按年业绩同比稳步增长,最高目标是按年同比增长30%。”

但是,业界对国美给出的乐观预期并不乐观。

国美对2013年较为乐观的理由是什么?以下是国美给出的两个理由:

第一,“家电业回暖迹象明显”。在3月6日举行的“2013中国空调消费趋势发布会”上,国美电器宣布与海尔、美的等品牌签订共计550万套、约230亿元空调年度采购大单。国美以此预测,“2013年空调销售价格有望整体下拉5%”。

在我看来,仅凭550万套空调采购大单,就得出“空调销售价格有望整体下拉5%”的结论是可笑的;得出“2013年家电业回暖”的结论,则几近荒唐。

实际上,我们无法得出“2013年家电业形势比2012年好”的结论。首先,全球经济走势还具有诸多不确定性,中国经济增速开始放缓,房地产调控还在继续,针对家电产业的刺激政策将于5月份全部到期,凡此种种,让2013年家电业环境不容乐观。当然,我们也无法因此得出“2013年家电业形势更加严峻”的结论。这实际上意味着,国美电器实现高增长的基础实际上并不存在。

我对2013年中国家电业的预测是:微增长(增幅在5%以下),或与2012年基本持平。高增长的可能性我们目前还没看到。

另外,我更倾向认同苏宁对2013年空调价格走势的预测。鉴于空调产品结构(变频占比越来越大,中央空调快速兴起)、品牌结构(三足鼎立变成一枝独秀,格力遥遥领先,美的、海尔组成第二阵营)持续调整,势必推高空调平均价格。

第二,国美“对未来3年战略计划进行了清晰设定”。那么,国美是怎么规划未来3年发展战略的呢?

先说线下。国美的战略可以概括为一句话:“巩固一线市场,提速二线、三线市场”,即:在巩固一线城市核心店基础上,提升二、三线城市门店规模,“目标是在二、三线城市新开200家有效门店”。

但是在观察家看来,二、三线城市并不适合大规模开店。首先,家电连锁的巅峰时代已经过去,继续大规模开店已经不合时宜。这一点,国美自身的经历已经证明。2011年,杜鹃主政时期的国美疯狂开店,当年开店数量一下子达到480家之多,但是不久,国美就开始大规模关店,因为这些新增的门店基本上都是无效门店、负效益门店。这个可以用来解释为什么2012年苏宁电器盈利26.8亿元而国美电器却亏损近6亿元。其次,二、三线城市的购买力与一线城市相距甚远,大规模开店难以带来销量与盈利同比提升。相反,维持众多的门店还有可能造成物业成本、管理成本、人力成本居高不下。

在家电产业观察家看来,对于目前的国美,重中之重是“门店优化”,即:在保持门店总量基本不变前提之下,想方设法提高单店销售及盈利能力,在单店经营上达到或接近苏宁的水平。2011年大规模开店的“殷鉴不远”,2013年的国美应当吸取教训。

再说线上。2013年初,国美对其电商战略进行调整,把库巴合并在国美在线之内,以统一形象对外经营,此举被认为是国美对此前错误的电商战略的修正。

另外,超家电化经营也将成为国美在线未来努力方向,这个和苏宁易购一致。

还有,在资金紧张状况下,国美还是在CCTV投入4亿元人民币用于品牌宣传,而这部分钱主要“用于国美电商品牌形象建设”。

由此可见,国美2013年形势依旧较为严峻,令人乐观的理由并不充分。

对于国美来讲,“营收稳步增长”与“实现盈利”可谓“鱼与熊掌不可兼得”。道理其实很简单,要想赢利,国美就必须付出营收萎缩的代价(在“开源”无法保障的前提下,“节流”是最明智的选择,而这将导致营收下降);要想增收,国美就必须付出继续亏损的代价(增收的最有效办法是加大开店力度,而这会导致盈利能力下降)。既想增收又想盈利,是一个两难的选择,几年前的国美还可能,几天的国美不可能。

还有更有趣的,国美给其电子商务制定了一个极不靠谱的目标:2013年实现盈利。国美“希望通过线上线下采购平台的共享和物流售后平台的共享,降低线上采购成本和物流售后成本,以此来提升电子商务利润”。

一个不以某个人、某个企业意志为转移的事实是,今天的电商仍处于“诸侯争霸”时期,要想在混战中胜出,就必须在消费者教育、提高企业知名度、增强企业自身服务能力方面,投入大量的资金。换言之,今天的电商仍处于“烧钱”期,远未到“下山摘桃子”的时候。在这种状况下任何B2C电商要“实现盈利”的想法都是可笑的。这也是京东商城、苏宁易购继续亏损的原因。

当然,如果国美在线非要盈利也行,前提是大幅度削减各种费用,该投的不投,该建的不建,并做好被彻底边缘化的心理准备,甚至还有可能与明天告别。这样的代价,国美能承受吗?

如果国美仅仅为了提振军心、安抚老板,这样做也没什么不可以,问题是,国美一本正经地拿来忽悠股民、投资者及媒体,那就是你的错了。

止于目前,我们还看不出2013年家电市场形势会比2012年好很多,那么请问:国美在2011年盈利18.4亿背景下亏损了近6亿元,有什么理由在2013年亏损6亿元的基础上实现盈利?

在我看来,一个激进目标的提出,折射出国美管理层内心的焦躁。管理层非常清楚,国美电器亏损6亿元对于黄光裕来说几乎是一个不可原谅的错误,尤其这一错误发生在苏宁电器盈利26.8亿元的背景之下。

对于大股东黄光裕来说,没有什么比国美电器扭亏转盈更为当务之急了,这是维持投资者信心所在。但是,黄光裕同样割舍不下规模,“大”始终是黄光裕挥之不去的情怀,他无法接受亏损的事实,也无法接受被苏宁越落越远的事实。因此,黄光裕对国美电器管理层的要求,肯定是盈利加上量。这是国美一面高喊盈利,一面高喊增长的原因。

不过,在观察人士看来,今天的国美管理层已经乱了方寸,完全没有了自己的主心骨,不知道到底该做什么,更不知道干什么才是正确的,许多行为实际上都是为了应付黄老板。虽然黄老板对这个队伍早就失去信心,无奈身陷囹圄只能徒唤奈何。

建议国美向美的学习彻底丢掉“大”的观念,实现健康瘦身。从这一点讲,国美要想改变自己的处境,须从改变自己的观念入手。

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