09月 5, 2013

8月初,日本三大家电巨头松下、索尼、夏普相继发布2013年第一财季(4—6月份)报告。

报告显示,松下第一财季实现净利润1078亿日元(约合11.23亿美元),创单季历史最高纪录,与上年同期的128亿日元相比,净利润暴增7.4倍。

索尼、夏普表现也不错,第一财季实现销售收入1.7万亿日元(约173亿美元),同比增长13%;实现营业利润363.5亿日元(约3.67亿美元),增长近五倍;净赚34.8亿日元(约0.35亿美元)。夏普第一财季主营业务实现利润30亿日元(约合0.31亿美元),而去年同期亏损941亿日元(约合9.8亿美元)。

松下中国公共关系部部长涩谷俊彦表示,松下全球业务结构发生较大变化,面向公司用户的B2B业务占比已达70%,家电业务占比下降至30%。涩谷俊彦因此认为,松下已告别“最不好的日子”,下半年业绩会持续改善。

日系家电是怎么实现扭亏转盈的呢?

首先是产业结构调整。以松下为例,其家电业务在集团中的占比已下降至30%,这意味着松下已经不再是传统意义上的家电企业。夏普虽然仍以电视业务为主,但其产品向高端集中。其次,日元大幅贬值、处置固定资产及大规模减员,也对日本家电企业终止连续两年的巨额亏损有所帮助。

稍加分析不难发现,日系家电企业的业绩好转,一方面得益于货币环境的变化(日元贬值),另一方面得益于企业实施主动的产业结构调整,启动“家电边缘化”战略。

这实际上意味着,日系家电企业扭亏转盈,基本上是围绕“节流”来实现的,在“开源”这个关键点上,并没有找到有效的办法。我们知道,一个企业能否建立可持续的盈利能力,最终取决于这个企业是否具备“开源”能力。直白地讲,钱是赚出来的,不是省出来的。

因此,日系家电企业的盈利是否具有可持续性,是个大大的问号。目前看,日元兑美元的贬值势头已经结束,这是否意味着日元升值对日本家电企业的盈利贡献将不复存在?

好在日本企业意识到了产品的重要性,索尼、松下高管均强调今后将“以产品为本,努力开发出真正能够吸引用户的产品”。

如果把日系家电企业的盈利放在全球背景下观察,你会发现实在算不了什么。三星电子4—6月份(第二季度)实现运营利润9.5万亿韩元(约合83亿美元),同比增长47%。多家分析师预测,由于Galaxy S4销量的提升及新产品的开售,三星三、四季度利润会继续增长。另外,这几年经营一直不理想的LG电子也开始复苏,第二季度盈利预计4700亿韩元(约合4.1亿美元)。

更要命的是,韩系家电对日系家电的超越,恰恰超在产品竞争力上。

目前,三星对日系家电的竞争优势正在越拉越大,这实际上意味着未来几年,日系家电将不得不继续承受来自三星的巨大压力。

2005年之前,日系家电称霸全球;而今,不得不屈居韩系企业之下。2012年,三星电子营收超过索尼、松下、夏普三家之和。

以彩电为例,CRT时代,松下、索尼均为电视金字塔尖上的品牌。LCD、PDP兴起之初,日本企业同样居于全球主导地位,2008年被三星、LG反超至今。2012年,日本“三大”(松下、索尼、夏普)平板电视销量总和,抵不上三星一家(2012年三星销售平板电视约5000万台)。

在即将到来的OLED这一局,日系企业一开始即处于被动地位,首次以彩电“二等公民”的身份出场。

可以预测的是,如果日系企业不能重新夺回产品与技术领导者的桂冠,重返第一阵营将成为遥不可及。

实际上,日系家电不仅要面对韩国对手,还要面对中国对手,这个对手同样不可轻视。

在很长一段时间内,中国家电企业基本不入日系家电企业的法眼,在它们看来,中国家电企业除了会打价格战什么也不会。但是今天,日本彩电企业的市场表现已经落后于中国企业,甚至夏普已经开始在其智能电视上安装中国企业开发的操作系统。

在日本企业较有发言权的变频空调及中央空调领域,也不得不面对格力、美的这些重量级选手。

可以说,属于日系家电企业的骄傲资本,正在越来越少。

环境的变化及竞争对手的崛起,让日系家电重返全球家电第一阵营变得十分困难。

我有一个基本判断:未来二年之内,日系家电下行态势难以实现根本性扭转,换言之,日系家电企业将不得不接受全球家电“第二阵营”的角色现实。实际上,如果把日本家电放在日本经济的大背景下观察,你会看得更清晰,当日本经济步履维艰的时候,指望家电一枝独秀是不现实的。

当然,我也想在此提醒中国企业注意,不要抱着看笑话的心态对待日本同行,不要以为日本企业气数已尽。就综合竞争力而言,我倾向认为日本企业在中国企业之上。至少,在技术创新及精细制造上,中国企业劣势仍然十分明显。

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07月 11, 2013

近日,关于富士康和苹果公司疑似分道扬镳的讨论甚嚣尘上,外界纷纷猜测,这对昔日的搭档正逐渐摆脱对方,各自发展。作为苹果公司在华最大的代工商,富士康近年来更是频频采取行动,进行产业升级。一心求改变的富士康真能脱下旧衣换新装吗?

转型第一步:机器人代替工人

富士康的转型问题可能要从发生于2010年的“13连跳”事件说起。当时,多名富士康员工因不堪高强度劳动、低下薪资待遇而跳楼,惨案背后,人们分析罪魁祸首是富士康的发展经营模式。富士康作为世界一流的代工厂,虽然名号上风光无限,但是其产业发展处在生产链最底端却也是不争的事实。

富士康处在了生产链的下游,而上游的研发却很少参与,加上要维持低成本,生产压力转嫁到工人身上,久而久之,富士康便成了“搬运工”、“血汗工厂”,于是舆论开始对富士康的发展模式进行反思。

去年开始,陆续有报道称,富士康将引进机器人代替工人。管理咨询专家刘步尘在接受IBTimes中文网采访时表示,这对富士康的转型十分重要。虽然购置机器人成本不菲,但是就长远来看,却是节约生产成本。同时,有分析人士表示,富士康也希望借此拿掉“血汗工厂”的帽子。

转型第二步:“万马奔腾”战略

除了经营模式上的改变计划,富士康也很快意识到自身发展的局限,不过他首先将目光投向了电子商品零售。2010年7月,万马奔腾商贸有限公司(以下简称:万马奔腾)成立,富士康科技集团CEO郭台铭甚至意气风发地提出:“5年开一万家万马奔腾电器超市!”然而,事实却远非如此,万马奔腾并没有真正“奔腾”起来。

截至2011年底,万马奔腾门店在全国最多的时候也仅开出280多家,此前至少20家店面因亏损严重而关闭。有分析称,万马奔腾战略几近失败。对此,刘步尘表示,富士康的“万马奔腾”战略实属本末倒置。

他表示,富士康当时的转型战略并没有抓住正确的突破点,富士康希望先建立好销售通路,而后再向建立好的销售渠道输送产品。刘步尘认为,好的产品才有好的销售通路,而有了好的产品之后,销售通路其实不需要自己来造,好产品会迅速被市场认可。

转型第三步:成品战略

随后,富士康的转型焦点便集中在摆脱仅仅代工的角色,实施成品战略。富士康开始积极寻求与科技公司的合作研发,以此拓展产业发展。

今年7月,有报道称富士康与Mozilla合作推出的基于Firefox OS系统的平板电脑即将面世。据称,此款平板电脑的原型机则是由富士康进行研发。Mozilla全球移动设备高级副总裁宫力在接受IBTimes中文网采访时解释称,富士康想做的不再是照着别人给的设计制造出产品的工作,而是提供几乎是成品的产品。

他估计富士康现在的生产模式是,90%的开发的工作量都由富士康做好,外观、颜色等简单的定制由品牌公司来决定,而这也是Mozilla选择富士康作为合作对象的因素之一。宫力称,富士康提供了良好的供应链,他不同于组件商,组件商可能只是提供芯片等零部件,并出不了完整的机子。而另一方面,品牌商要研发一个机子周期也会比较长,投入也会比较大。他打比方说:“富士康帮你把菜准备好,你来炒一下就能出锅。”这样的一种合作模式减少了品牌商前期的投入,缩短了产品从有需求到上市的周期。

转型第四步:扩大业务

刘步尘还认为,苹果将部分订单转移给其他代工厂之后,富士康所面临的发展前景愈发严峻。虽然富士康现在也接受索尼、夏普等品牌的电子产品代工,但是这并不能弥补苹果疏远富士康之后带来的经济损失,毕竟富士康营收的很大一部分来自给苹果的代工。富士康暂时不会,也不能与苹果分道扬镳。

不过富士康还是考虑到了风险的规避,除了上面谈到的纵向的产业升级,富士康也开始了横向的产业领域拓宽。有报道称,富士康已经在电视机生产制造业迈开脚步,与此同时,据国外媒体报道,《华尔街日报》从消息人士处获悉,富士康已经向台湾信息监管委员会(NCC)申请4G网络频段,对此《华尔街日报》则称,“富士康想要做运营商”。

转型第五步猜想:“瘦身”?

从另一方面,刘步尘指出,富士康的转型除了在产品、产业领域、技术层面的革新,还要对其巨大的生产规模进行“瘦身”。他表示之前“富士康的步子迈得太大了,工厂过多,过于自信。”

他指出,富士康在内地频频建厂,足迹甚至到达中国二、三线城市。有些当地政府看重富士康带来的对外经济增长,甚至无偿划地供其建造厂房。然而随着美国制造业振兴,苹果转移订单等因素的影响,加之富士康对苹果代工依赖度较高,富士康产能过剩的弊端凸显。刘步尘建议说,“富士康内地工厂该关的就应该关,至少要去掉约30%的产能。”

转型思考:自主品牌为何“难产”

然而,富士康所做的一切努力似乎都朝着一个目标–自主品牌。近几年来,不断有消息放出,富士康要推出自主品牌。从自主研发平板电脑,到自主研发的手表,再到推出廉价的智能手机,富士康一直努力给世人展示一个“自主”的形象,然而却不见“品牌”的踪影。究其原因大体有两个:其一,能力、技术不够,研发困难;其二,依赖合作伙伴,“自主”非真正自主。

刘步尘告诉IBTimes中文网,富士康近几年的自主品牌战略几乎处于停滞状态,而这样的停滞主要是研发能力不足造成的。虽然富士康加雇了千名工程师配合产品、技术的研发,但是就目前来看,富士康的研发能力、技术上的突破创新仍然不足。毕竟富士康的主业、强项是代工,一时间难以向研发的角色转变,更何况产品的研发并非易事,因此自主品牌战略迟迟不见成效。

而富士康多次对外宣称的自主产品,在一定程度上都是与其他公司合作推出。富士康可能完成了99%的工作,只有1%需要合作方提供。例如富士康和Mozilla合作推出的平板电脑,原型机由富士康研发,但是操作系统却是火狐提供。也就是这1%暴露了富士康的“不完全式自主”。

刘步尘向IBTimes中文网解释道,富士康现在是“两条腿走路,一只粗一只细。”粗的是代工,细的是品牌。富士康要想达到一个合理的产业结构模式,就必须让两条腿一样粗。然而,该目标的实现却也非一蹴而就,刘步尘预测,富士康可能要花5到7年才能真正实现。

由此可见,富士康的转型之路走的并不轻松,从革新经营模式,到自造销售渠道,再到如今的自主研发,富士康在诸多尝试与摸索中艰难进行产业升级。面对苹果的越发“冷淡”,富士康无疑是在给自己铺设后路,而这条路到底铺的怎么样,又通向哪里?对富士康来说,企业转型无疑长路漫漫。

注:IBTimes中文网 实习研究员 洪梦玥 2013年07月09日 星期二

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05月 28, 2013

5月16日,借发布高端旗舰智能手机K900之机,联想高级副总裁刘军立下“军令状”:“两年内超越三星、苹果”。据悉,这已经是刘军第二次发誓超越三星。2007年4月,时任联想移动总经理的刘军,曾提出“联想移动的目标是超过三星”。

数据显示,2012年,三星手机全球销量超过4亿部,其中智机2.16亿部;诺基亚位居次席,销量3,356亿部;苹果第三,销量1.368亿部。据刘军讲,2012年联想手机出货量约为3000万部,不足三星的1/13、苹果的1/10。

无独有偶,杨元庆盯上了苹果。在4月24日的联想新财年誓师大会上,杨元庆称“苹果地位已经动摇”,其“封闭模式正在显露出疲态”,“2020年联想将超越三星”。

杨元庆称,联想主要竞争对手已经从惠普、戴尔变成三星、苹果。他说,“戴尔因为忙于私有化而无法集中精神应对行业变化;惠普也在忙于应付几次失败的并购,需要用5年时间才能扭转当前的业务困境。面对行业风暴的来袭,他们都还没有做好准备,因此丢掉了增长势头,只能苦苦挣扎。”

杨元庆承认苹果、三星优秀。他说,苹果开辟了智能手机和平板电脑,得益于极富创新的硬件、革命性的用户界面设计,以及端到端整合的生态系统。这些优势帮助苹果在用户与品牌之间建立了粘性纽带。三星为了在平板电脑和智能手机市场取得突破,在产品研发和市场推广上投入巨大资源,加上自身在元器件方面的强大优势,很快后来居上。但是,杨元庆话锋一转:“苹果所坚持的‘封闭模式’正在显露出疲态,一款产品包打天下的策略失去了往日光环。越来越多人相信,苹果终将重蹈它在个人电脑领域的覆辙。”

怎么实现对三星、苹果的超越?杨元庆给出五个策略:一是从用户体验出发,以消费者角度来确定市场的真正需求;二是提升战略视野到每个员工,不满足于PC的成功;三是高效运营,这点已经从年初架构的调整开始实践;四是勇于冒险,尝试出更多跨界产品;五是把合作精神贯彻到集团内外。

对于“联想将超越苹果、三星”,网友的评论既热烈又有趣。

一位网友说:如果华为说2020年超过三星,我还信10%,联想说超过三星,我连标点符号都不信。

还有网友说:一个幼儿园的孩子对别人说我要超过比尔.盖茨,可能会赢得大人的赞赏;联想说我要超过三星,给人留下的只​能是笑柄。

更有网友如此调侃:在如下条件下,联想可以超越三星:1、三星像诺基亚一样在数年内灰飞烟灭了;2、南北韩打仗,给三星带来毁灭性打击;3、日本和韩国发生战争,韩国企业找不到男性工人;4、中韩发生冲突,国人罢买韩货……

当然,网友的调侃不足介意。关键在于,联想是否建立了属于自己的核心竞争力?

显然,联想尚未完成从“营销主导”型企业向“科技主导”型企业转型,“PC老大”的帽子,不足以让联想看起来像一家科技型公司。从平板电脑到智能手机,我们无法在发明人的名单上找到联想的名字。实际上,即使号称“全球PC老大”,联想对PC的贡献也仅仅停留在制造与营销层面。这是联想自我感觉良好,却始终难以赢得同行尊重的原因。

用国际企业的标准衡量联想,联想可谓全方位落后,从产品、技术、品牌到企业文化。甚至因为收购IBM PC业务,联想差一点栽大跟斗。2012财年,联想集团营收296亿美元(折合人民币约1830亿元人民币),净利润4.7亿美元(29亿元人民币)。其营收不足三星电子的1/6,净利不足三星电子的1/32。

实际上,真正伟大的公司,一定是全新产品的创造者,而非长期停留于追随者层面。因为至今未建立强大研发体系,联想在未来五年之内不可能成为行业领袖。

对此,柳传志有着较为清醒的认识。

就在杨元庆、刘军两大干将豪气干云的时候,联想的精神领袖柳传志发出了“不和谐”的声音,他说:“今天的联想,规模在那儿摆着。要创新,先把命保住。”他还说,“以联想现在的实力,领跑还是有欠缺,还是应该把基础打得更扎实些。”

显然,在柳传志看来,联想还远未到超越苹果、三星的时候,活下去可能才是第一要务。他以这种方式警告杨元庆、刘军,切勿犯“大跃进”的错误。

有人问杨元庆:你拿什么颠覆三星、苹果帝国?我没有看到杨元庆给出答案。我觉得这个问题特别好,希望联想认真思考。

曾经,“失去联想,世界将会怎样”的广告令人激情澎湃;而今,我们越来越多地看到当年的激情正在被异化。本应成为一家理性、严谨公司的联想,正在朝娱乐化的路上狂奔。

在我看来,在发誓超越苹果、三星之前,联想首先应该成为苹果、三星那样的公司。

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05月 3, 2013

据4月11日外媒报道,三星公司(Samsung Display)疑似窃取LG公司OLED显示技术。4月9日,首尔地方警察局搜查了三星总部等4处办公地点,但并未搜出三星具体犯案证据。三星回应称,其拥有全球绝大多数OLED技术,没有理由从其他企业窃取;LG发言人则表示,最新的调查与大尺寸OLED电视面板技术有关。

4月12日,事件峰回路转。据三星总部提供的最新消息,韩国警方已排除三星窃取LG OLED技术的嫌疑。相反,三星认为LG存在窃取三星技术的行为,“不排除采取相关措施并将其指控”。三星发言人强调,公司掌握全球98%的OLED技术,不会窃取别人的技术。

这已不是两大彩电巨头第一次为OLED交锋。去年9月,LG对三星OLED技术提起专利诉讼;当年11月,三星做出反击。韩国政府甚至于去年逮捕了11位涉嫌窃取三星OLED面板技术的研发人员,其中6名曾在LG公司工作过。不过至今年2月,在韩国政府斡旋下,双方就专利诉讼进行了第一轮和解。

有人说这是两大巨头“联手做局OLED”,我认为这种可能性不大,作为直接竞争对手,很难想象三星、LG坐下来密谋是什么样子,虽然两大巨头你来我往的诉讼,客观上起到了宣传造势的作用,让OLED越来越像三星和LG两家企业的专属游戏。

业界倾向认为,在OLED这一局,韩系企业一开始就占据了市场高地。一个看得见的事实是,作为OLED发明者的日本彩电企业,在市场化方面已经落后韩系企业不少。

两大彩电巨头为OLED大打出手,从一个侧面折射出OLED对于彩电企业的意义。

OLED即“有机发光二极体”,属于新型显示技术。据测算,OLED画质比LED好20%。这不是最重要的,最重要的是,OLED属于柔性显示技术,利用该技术的电视产品可以实现弯曲、折叠,从而大大突破电视产品的存在形态,让彩电市场一下子扩容好几倍。

在有远见的彩电企业眼里,OLED取代LCD是大势所趋。今天OLED的市场处境,与2003年时的LCD相仿。那时,CRT电视如日中天,面对刚刚兴起的LCD,中国彩电企业最喜欢说的一句话就是“CRT的好日子还长着呢”,他们没有想到的是,随后几年,LCD以年均25%的速度递增,至2009年即全面超越CRT电视。CRT从此退出历史舞台。

目前,全球OLED格局是,韩系一马当先,日系紧随其后,中国几无作为。

为何韩系企业如此积极地推广OLED?

首先,作为全球彩电的冠、亚军,在三星、LG潜意识里,未来全球彩电的老大仍然非它们莫属,要想延续LCD时代的奇迹,它们必须比别人更高调。

其次,巨大的经营业绩落差,让LG改朝换代的心情更为迫切。数据显示,2012年三星电子净盈利超过150亿美元,而LG电子经营利润仅为11.2亿美元,不及三星电子十分之一。而此前的2010、2011两年,LG甚至是亏损的。

三星的心态比较微妙。

2013年初,三星曾声称将于今年3、4月份在中国发布OLED,但是,至3月中旬“中国三星论坛”召开,三星只字未提OLED。在3月下旬的上海家博会上,三星仍未展示其OLED产品。LG不同,在上海家博会正式展出OLED产品;在韩国与英国,LG OLED电视已上市销售。

总体看,在OLED市场化方面,LG已经走在三星前面。

业界分析认为,三星OLED之所以引而不发,有其深刻用意。首先,作为全球彩电老大,三星是LCD的最大受益者,当然希望LCD时代延伸得越长越好。LG则不同,虽然是全球彩电老二,但销量及品牌影响力与三星相距甚远。因此,OLED承载了LG超越三星的梦想,因此出手利落得多,也更有力度。

当然,三星不会对LG等闲视之,更不会听之任之,它需要做的是把握好节奏,在合适的时间推出合适的产品。因此,不排除三星在今年某个人们意想不到的时间突然推出OLED的可能。但是话说回来,谁敢保证雄心勃勃的LG一定会把“第一个向中国投放OLED企业”的桂冠让给三星呢?

较量刚刚开始,我们尚无法做出最后的结论。实际上,三星早已给自己贴上了“OLED王者”的标签,这是三星LCD霸主意识的延续,还有,三星在OLED的技术与产品储备上,确实不可小觑。

媒体报道称,今年LG 将增加投资7063亿韩元(约合40.6亿人民币)建设一条8.5代OLED面板生产线,月产能约2万6千片,2014年上半年实现量产。三星也不甘落后,计划2013年对OLED的投入比2012年多40%。

不论围绕OLED的官司谁赢谁输,有一点可以肯定:将加速OLED时代到来。诉讼的过程,本身就是对消费者关于OLED的科普。

遗憾的是,当三星、LG为OLED不惜打得头破血流的时候,中国彩电企业有意无意地扮演了“旁观者”角色。

这是有原因的,目前在OLED上有一定技术积累的中国彩电企业仅有长虹,但距离规模化生产大屏幕OLED还有不小差距。此情此景,不免让人为中国彩电企业捏一把汗。

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03月 20, 2013

TCL将于2013年3月启动新品牌战略,并正式推出高端子品牌。据悉,新品牌的调性定位于:时尚、年轻、国际化。

年轻化,几乎是所有品牌的理想。因为这个世界向上的力量,首先来自年轻一代。

在美国,惠而浦被称为“老奶奶品牌”,但这不表示人们对惠而浦“历史悠久”的尊重,相反,它表达了人们对惠而浦品牌老化的忧虑,已经到了“老奶奶使用”的程度。

综观全球家电品牌成长态势,大致可以分为四个层面:韩国品牌(三星最具代表性)如日中天,中国品牌(海尔、格力、TCL最具代表性)朝气蓬勃,日本品牌(索尼、松下、夏普最具代表性)日薄西山,欧美品牌(惠而浦、伊莱克斯、西门子最具代表性)暮霭沉沉。

由此引申出“品牌老化”问题。

实际上,品牌老化不仅存在于欧、美、日企业,也一定程度上存在于中国企业。不要以为只有历史悠久的品牌才会老化,如果品牌内涵不能与时俱进,产品不能取得年轻消费群体的认同,即使企业历史很短,照样会给消费者留下品牌老化的印象。

平心而论,TCL品牌老化情况并不严重,在大多数消费者印象中,TCL新锐、时尚、国际化感强,许多消费者认为TCL彩电的广告总给人“不同的感觉”。如果说TCL有什么短板,那就是产品力无法与国际品牌媲美,这才是TCL的大敌。

海尔是中国品牌意识觉醒最早的企业。2007年之前的海尔,统一使用“海尔”品牌,无论国内还是国际。但是,海尔渐渐发现,来自中国的背景及“海尔”品牌自身的局限性,让海尔在国际市场始终难以实现大的突破,更无法与国际高端品牌抗衡。如何提升海尔国际市场竞争力,打破海外消费者对海尔“低端品牌”的固有印象?由是,海尔启动了新品牌战略,卡萨帝应运而生。卡萨帝定位高端产品,首先使用于海外市场及冰箱产品,后逐步扩展至国内市场及洗衣机、空调产品。目前看,这一品牌战略较为成功。

美的也有类似举措。2010年凡帝罗面世,目前应用于美的旗下高端冰箱产品。

实际上,通过启动高端子品牌改善品牌形象早有先例。1980年代之前的丰田,在美国是“低价低质”汽车的代名词,“低档、省油、廉价车”的消费者印象根深蒂固,为改变公众这一固有观念,丰田推出全新高端品牌——雷克萨斯。随后多年,雷克萨斯一直位居美国豪华车销量榜首。

当然,品牌再造并非只有启动子品牌一条路,实际上,三星、LG都经历过品牌再造的过程,并最终跻身国际高端品牌之列,其经验值得中国企业借鉴。以LG为例,2000年之前的LG,被中国消费者称为“洋品牌中的土品牌”,对开发中国市场非常不利。2004年,LG决定启动为期5年的“品牌再造”工程。LG是怎么做的呢?应该说LG为此做了很多事情,但最重要的事情只有一件,那就是高密度向中国市场投放最新开发的高端产品:全球首家向中国投放对开门豪华大冰箱,第一时间向中国投放全球最大等离子电视(超过100英寸),向中国投放最新开发的巧克力手机,等等,这些创新产品的投放,极大地改善了消费者对LG产品的固有印象,赢得中国消费者好感。LG产品的售价,也在这个过程中不知不觉地提高到和三星、松下大致相当。实际上,LG品牌再造不啻针对中国市场,而是全球行为。三星也有类似做法。

三星、LG的经验告诉我们,品牌再造的精髓在于产品,仅仅改换一下LOGO是远远不够的,产品才是第一生产力,唯有不老的产品才有不老的品牌。

综观中国家电尤其是彩电行业,品牌老化最严重者当属康佳、长虹。在1990年代,长虹多年霸踞“中国彩电老大”位置,后一度被康佳短暂替代。然而,这两个当年的“彩电双骄”在平板时代却被TCL、创维远远甩在后面。尤其康佳彩电,没落迹象最为明显,2012年TCL多媒体(以彩电为主)实现营收323亿元,而整个康佳集团2010年实现营收171亿元,差距明显(康佳集团2011年无公开营收数据,2012年财报尚未发布)。当年以“品质卓越”著称的康佳彩电,而今已沦落为二线品牌。

类似的例子还有,中国最大两家家电连锁企业苏宁、国美,均诞生于1990年前后,在大多数消费者眼里,国美品牌已明显老化,与苏宁差距越来越大。分析认为,这与黄光裕入狱及国美连续内斗有关。2012年末,国美启动“被信任是一种快乐”新品牌战略,分析认为,“被信任”需要国美切实改善和供应商关系,但是国美至今并无实质性动作,新战略更像是一句漂亮的口号。

其实,保持品牌活力没有什么秘诀,关键在于企业能否培育创新能力,企业品牌形象不取决于LOGO好不好看,取决于企业能否开发出有竞争力的产品。因此,建设品牌形象需要从产品形象建设入手。

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02月 22, 2013

在2月21日召开苏宁云商新模式调整发布会上,苏宁云商集团副总裁孟祥胜从苏宁云商新模式,苏宁云商新组织,苏宁云商团队建设三个角度,具体阐述了苏宁云商业务。

他说:苏宁提出云商模式,意在全力打造连锁店面和电子商务两大开放平台,实现线上、线下虚实结合。苏宁的云商系统里,包括实体产品、内容产品、服务产品三大类。

在平台建设上,线下有苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场;线上有PC电脑端终端、移动客户端、移动PAD客户端、智能电视及自动终端5种类型。

苏宁产品实现全品类扩展,不仅包括实体商品(电器、母婴化妆品、百货、日用品、图书),还将开发数字应用、音乐、游戏、资讯,涵盖生活服务、市场服务、金融服务、商旅服务、物流服务、售后服务、数据服务。

在组织架构上,苏宁集团层面将重点构建总部管理层,总部经营层,地区执行层;成立市场营销管理总部、服务物流管理总部、市场营销管理总部、财务信息管理总部、行政人员管理总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部等八大总部。

其中,连锁平台经营总部负责线下所有实体店面的经营管理,包括旗舰店、超级店、生活广场等。

线上电子商务经营总部负责电商所有业务的经营管理,线上的业务分实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务。

商品经营总部,负责各类商品的经营管理,苏宁把所有商品统一分成五类,即:电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类。

在三大经营总部中,负责电子商务经营的李斌,负责连锁平台经营的田睿,均晋升为总裁办成员。新业务拓展的重要片区负责人,如华北侯恩龙、华南龚宇、西南顾蔚,亦晋升为总裁办成员。

虽然苏宁公布的信息十分庞杂,披沙沥金我们还是能发现,云商时代的苏宁新战略与电器时代(指2012年)并无二致,核心仍然是“沃尔玛+亚马逊”,外加一个“超电器化”。

因此,声势浩大苏宁云商战略宣传,给人留下的感觉有点“虚多实少”,乍看上去有点象声势浩大的“年度开演”。

当然,这不是说苏宁云商就是个花架子。我更倾向认为,这是苏宁有史以来最大一次变革,从服务内容到组织架构。应该说,加速到来的电商时代,倒逼苏宁实施变革,毕竟传统的组织架构及发展战略建立于纯线下时代,而今,我们已经走进线上、线下并行的时代。

我认为苏宁的当务之急,不是改一个好听的名字,而是尽快打通线上、线下业务通道,实现电商与店商的协同与联动。至少从目前的情况看,苏宁线上、线下仍然有“两张皮”之嫌。比如,苏宁此前“门店成为网购提货点”的承诺至今并未实现。不少网友发现,他们在苏宁易购订的货物,近在咫尺的苏宁大卖场里就有,因为苏宁内部流程设计的原因,他们不得不耐着性子等上好几天,从节后网友对苏宁易购的抱怨可以发现这一点。

因此,对于苏宁电商业务而言,切切实实提高服务质量,而不是将服务停留在嘴上,才是苏宁最需要行动的着力点。虽然和竞商相比,苏宁易购服务不是最差的,也绝对不是最好的。这就是我们常说的“细节决定成败”。

战略比较丰满,战略落地比较骨感,这就是苏宁易购今天的现实,中国企业普遍存在的“空谈误国”,在苏宁身上也有体现。

苏宁易购另一备受诟病之处,是涉嫌虚假宣传。从“击穿全网底价”、“0元购”到“亿元大馈赠”,2012年苏宁易购每一次慷慨激昂的促销,都留了消费者的不满乃至愤怒,这对苏宁形象无疑是个伤害。

也许,这个可以用来解释“为什么许多人觉得苏宁越来越飘”,甚至有人这样调侃云商苏宁:当大多数科技型公司都没能弄明白云是什么的时候,苏宁已经飘到云端了。

据说,诺基亚最早提出了“智能手机”的概念,但今天智能手机的霸主却是苹果、三星。还据说,华为最早提出了“即时通信”概念,而“即时通信”的老大却是腾讯。我想提醒苏宁的是:从明天开始,把承诺落地比什么都重要。我们希望看到的是具有前瞻眼光的苏宁,而不是飘起来的苏宁。

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02月 21, 2013

在“云商”始作俑者都“雾里看花”的时候,指望公众准确理解苏宁新战略,是不现实的。

蛇年伊始,苏宁通过邮件形式发布张近东关于未来战略的设想,他说,“历经三年网商运营,苏宁总结出两点结论:第一,电子商务的主力军应该是店商,而不应该是电商,零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务;第二,电子商务的发展要由零售企业自己主导,而不是由电商服务商主宰。”

张进一步指出,“店商+电商+零售服务商,这就是苏宁所要倡导的中国零售的云商模式。”

鉴于云战略及云应用已渗透进苏宁肌体,苏宁电器当日在深交所发布公告,拟将公司名称由“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”,简称“苏宁云商”。

对此,媒体进行了多角度、大范围解读。

总体看来,苏宁这封邮件传递的信息是有限的,对云战略的表述也是较为模糊的。比如,苏宁并未清晰界定“店商”的含义,对“店商”与“电商”的关系、“店商”和“零售服务商”的关系均未清晰说明。因此,在基本概念尚未界定清晰前提下,试图准确研判苏宁的云战略是可笑的。

除此之外,苏宁高层在接受采访时也使用了不少新概念,比如“管理云”、“供应云”、“消费云”,至于这些概念什么意思?没有人给出界定。

这些概念实际上苏宁的框架设想,是不成熟想法的表达。换言之,苏宁自己对未来的发展可能都没想明白。

因此,在“云商”始作俑者都“雾里看花”的时候,指望公众准确理解苏宁新战略,是不现实的。

苏宁此前提出的“沃尔玛+亚马逊”战略更通俗易懂,更清晰准确,很好地兼顾了苏宁的现实与未来。

“超电器化”战略的提出也是精准的,清晰地表明了未来的苏宁不再是一个“只卖电器”的连锁。而“云商”概念的提出,让人们“如坠五里雾中”,原本清晰的战略一下子变得模糊不清。这也是有人诟病“苏宁玩过火了”的原因。

有人认为,苏宁浮躁了,或者说病急乱投医,赶云时髦的心态过去焦躁。

未来的商业,到底是电商的天下还是实体店的天下?这个问题没有统一的答案,这也是王健林与马云打赌的原因。但有一点是肯定的,不管是谁的天下,张近东都是赢家,因为张近东线上线下“两条腿走路”,不管你把钱装进左口袋或者右口袋,都装进了张近东的口袋。

但是,这不绝意味着张近东对未来电商的判断是正确的。

所谓“电子商务的主力军应该是店商而不是电商”,及“电子商务的发展要由零售企业自己主导而不是由电商服务商主宰”的论断实在过于臆想,至少他拿不出“阿里巴巴模式失败”的证据。

至少目前,阿里巴巴要远远成功于苏宁易购。别的不说,至少阿里巴巴是盈利的苏宁易购是亏损的,甚至阿里巴巴一天(2012年11月11日)的营收就超过了苏宁易购2012全年销售额。

实际上,未来我们也很难说垂直电商比平台型电商更好,好比未来我们也得不出“多元化就是比专业化好”的结论一样,因为事实是,多元化的三星很成功,专业化的苹果也很成功。

当然,面对大变革苏宁人勇于思考是值得肯定的,毕竟今天的商业环境发生了翻天覆地变化,大连锁确实已经走过了它最辉煌、最巅峰的时期。环境的变化倒逼企业必须顺势而为。

相较于近期一直在为过去几年不断折腾做补救的国美,苏宁不存在“安内”的问题。“云商”战略是发展的问题,不是稳定的问题。从这一点说,苏宁战略比老对手国美先进得多,但还要面临新对手阿里系和京东等的强势竞争。

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2月19日,苏宁通过邮件形式发布张近东关于苏宁未来战略的设想,他说,“历经三年网商运营,苏宁总结出两点结论:第一,电子商务的主力军应该是店商,而不应该是电商,无论店商还是电商,零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务;第二,电子商务的发展要由零售企业自己主导,而不是由电商服务商主宰,电子商务是实体经济不是虚拟经济,虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。”

张进一步指出,“店商+电商+零售服务商,这就是苏宁所要倡导的中国零售的云商模式。”据悉,随后三天,苏宁集团将围绕云商模式,从组织架构、年度计划、经营策略、人员任命进行全面部署。

苏宁某高层在接受媒体采访时称,苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云、面向消费者的消费云。

鉴于云战略及云应用已渗透进苏宁肌体,苏宁电器当日在深交所发布公告,拟将公司名称由“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”,简称“苏宁云商”。

对此,媒体进行了多角度、大范围解读。

总体看来,苏宁这封邮件传递的信息是有限的,对云战略的表述也是较为模糊的。比如,苏宁并未清晰界定“店商”的含义,对“店商”与“电商”到底什么关系?“店商”和“零售服务商”什么关系?均未清晰说明。因此,在基本概念尚未界定清晰前提下,试图准确研判苏宁的云战略是可笑的。

除此之外,苏宁高层在接受采访时也使用了不少新概念,比如“管理云”、“供应云”、“消费云”,至于这些概念什么意思?没有人给出界定。我倾向认为,这些概念实际上苏宁的框架设想,是不成熟想法的表达。换言之,苏宁自己对未来的发展可能都没想明白,比如,苏宁云商中的“云商”意味着什么?云商与传统商业的本质区别是什么?如何实现从传统商业向云商的转型?这些问题张近东及苏宁果真想明白了吗?我看未必。

因此,在“云商”始作俑者都“雾里看花”的时候,指望公众准确理解苏宁新战略,是不现实的。

在我看来,苏宁此前提出的“沃尔玛+亚马逊”战略更通俗易懂,更清晰准确,很好地兼顾了苏宁的现实与未来。“超电器化”战略的提出也是精准的,清晰地表明了未来的苏宁不再是一个“只卖电器”的连锁。而“云商”概念的提出,让人们“如坠五里雾中”,原本清晰的战略一下子变得模糊不清。这也是有人诟病“苏宁玩过火了”的原因。

有人认为,苏宁浮躁了,或者说病急乱投医,赶云时髦的心态过去焦躁。

未来的商业,到底是电商的天下还是实体店的天下?这个问题没有统一的答案,这也是王健林与马云打赌的原因。但有一点是肯定的,不管是谁的天下,张近东都是赢家,因为张近东线上线下“两条腿走路”,不管你把钱装进左口袋或者右口袋,都装进了张近东的口袋。

但是,这不绝意味着张近东对未来电商的判断是正确的。在我看来,张近东所谓“电子商务的主力军应该是店商而不是电商”,及“电子商务的发展要有零售企业自己主导而不是有电商服务商主宰”的论断实在过于臆想,至少他拿不出“阿里巴巴模式失败”的证据。与张相反,我更倾向认为阿里巴巴要远远成功于苏宁易购。别的不说,至少阿里巴巴是盈利的苏宁易购是亏损的,甚至阿里巴巴一天(2012年11月11日)的营收就超过了苏宁易购2012全年。实际上,未来我们也很难说垂直电商比平台型电商更好,好比未来我们也得不出“多元化就是比专业化好”的结论一样,因为事实是,多元化的三星很成功,专业化的苹果也很成功。

当然,面对大变革苏宁人勇于思考是值得肯定的,毕竟今天的商业环境发生了翻天覆地变化,大连锁确实已经走过了它最辉煌、最巅峰的时期。环境的变化倒逼企业必须顺势而为。

说到苏宁,不能不提对手国美。

国美也在变化。2012年底,连续三季度巨亏的国美电器发布新战略,把目光投向“信任”二字,在今天的国美看来,没有什么比尽快和供应商、投资者、消费者建立信任关系更急迫了,生存环境恶化,被认为是国美多年奉行“渠道霸权”结下的恶果。因此,改善与供应商、投资者、消费者关系,重建信任,成为国美不得已的选择,这是为自己的错误行为买单,是对过去几年不断折腾的补救,属于国美“维稳”。

而苏宁不存在“安内”的问题。“云商”战略是发展的问题,不是稳定的问题。从这一点说,苏宁战略比国美战略先进得多。

未来国美会不会提出类似的战略?我们只能等等看。

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12月 12, 2012

不少媒体把2012年的中国家电业称为“寒冬”,那么2013年的中国家电业会是什么样子

有人预测2013年比2012年更寒冷,也有人预测2013年家电业形势将出现好转。在我看来,现在得出2013年比2012年更坏或更好的结论,理由都不充分。目前中国家电行业尚未显现即将发生重大变化的迹象。

“2013年更糟糕”的解释是,2013年1月底“家电下乡”将正式终结,到5月底“节能补贴”政策也将终止,中国家电业将进入政策“真空期”,失去政策支持的中国家电企业日子可能很难过。我认为这个解释太过牵强。在过去很长一个时期内,中国家电企业并未被政策特别眷顾,不照样成长起来了吗?我更倾向认为,中国家电有今天很大程度上不是因为政策偏爱它而是放任它,我们很难想象,如果一开始政府就频繁干预还会不会有今天的中国家电业。“温室里长不出参天大树”,“兴奋剂吃不出健壮的身躯”,这些道理不难理解。

当然,政策退出还是有影响的,但是这种影响主要发生在中小企业身上,以及部分竞争力不足的第二、三军团品牌,对于真正的强势品牌来说影响微乎其微。相反,因为大企业产品竞争力强得多,品牌认知度高得多,对政策的依赖度要低得多。

“2013年比2012年好”的解释是,日系家电企业快速没落,势必腾出更多的市场空间让中国企业去填补,从而为中国企业赢得难得的成长机遇。应该说这个说法有一定道理,但是应该看到,日系家电退出对于中国企业来说只是理论上的机会,因为日系家电多定位为中高端,与中国家电多定位为中低端存在一定差异性,因此,中国企业填补市场空白的机会不会很多,尤其在国际市场,这个空白可能更多地由三星、LG去填补。当然在国内市场,中国品牌会分抢更多的蛋糕。

总体分析,我认为2013年中国家电将呈现如下八大特征

一、总体看,家电市场不会发生明显变化,既不会明显变好,也不会明显变坏,市场将在一定程度上延续2012年特性。至少目前尚未出现促使家电产业发生重大变化的因素。

二、企业分化将持续。在行业大势基本稳定背景下,企业位次结构将发生明显变化,这就是我们所说的“行业分化”。换言之,2013年家电行业“强者愈强,弱者愈弱”将表现得愈发明显,在多数企业日子不好过的时候,个别强势品牌的日子反而更滋润。实际上,这种特征在2012年已经开始显现,比如2012年多数家电板块负增长,但是个别企业的营收与净利反而双增长,比如格力电器、青岛海尔、创维数码。这说明行业正在“洗牌”分化。预计2013年这种趋势还将延续。

三、店面优化是大连锁2013年的工作重点。大连锁正在走过它的巅峰期,大规模开店越来越不合时宜,“跑马圈地”的时代正在渐行渐远。店面优化主要朝三个方面努力:一是关闭亏损门店,整顿营收、盈利低于平均值的门店。二是渠道向三、四级市场下沉,便利店成为选择。三是一级市场朝大店、超级店、旗舰店方向转型。即:大的更大,小的更小。

四、电子商务将持续升温。2012年是电子商务大爆发的一年,始自4月份的一连串价格大战到8月15日形成高潮,直至2012年11月11日阿里巴巴一天买出191亿元,形成年度峰值。随着电子商务越来越成为年轻人的生活方式,对网络市场的争夺未来只会越来越激烈。因此,我们有可能看到,2013年天猫、苏宁易购、京东,将有更多大动作出来。

五、OLED将于2013年正式与观众见面。虽然2011年三星、索尼等企业已在美国CES展出其53英寸的OLED电视,但是,消费者至今尚未一睹OLED真容,而这一天即将到来。今天的OLED与2002年的LCD十分相似,当时,虽然CRT电视仍是主角,但LCD已渐露峥嵘。LCD用了大约7年时间完成对CRT的替代,我们有理由相信,OLED对LCD(包括我们平常说的LED液晶电视)的替代不会长于7年。预计2014年OLED将高调进入消费者家庭。对于目前的中国彩电企业来说,当务之急是尽快进入,以免贻误战机。

六、国际市场开发全面提速。预计将有越来越多家电企业加大国际市场开发力度,直接参与日系品牌退出的市场争夺。国际市场对中国企业的贡献率将越来越高,部分企业将率先突破40%的比例,比如青岛海尔、格力电器、TCL多媒体等。未来全球家电竞争,将逐渐演变成中国和韩国的竞争。

七、中国将正式诞生出全球彩电三强企业随着日系彩电的急速没落及中国彩电的快速成长,预计2013年中国将有一家企业正式跻身全球彩电三强,与三星、LG共同成为“全球彩电三甲”。这个企业很可能在TCL、创维、海信之间诞生,其中尤以TCL可能性最大。预计至2015年,中国将至少有两家企业跻身全球彩电前五。

八、国家继续出台扶持家电产业新政的可能性越来越小。2012年6月1日,国家出台“节能补贴”政策,时至今日,政策对产业发展的刺激作用仍未显现,这说明政策正在失去其预期的作用。越来越多企业认为,作为中国市场化程度最高的行业,频繁的政策干预不利于家电产业长远发展。预计2013年5月份之后,政策将全部、彻底退出家电领域,中国家电在经历了4年的政策辅导之后,再次回归政策真空时代。

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11月 27, 2012

要问2012年全球家电行业最值得关注的是什么,我给出的答案是:日系家电快速没落

2011年,索尼、松下、夏普三大日系家电代表型企业均出现巨额亏损。2012年,日系家电亏损没落之势有增无减。业绩报告显示,索尼第二财季净亏损1.94亿美元。松下预计2012财年亏损95.5亿美元,连续两年巨亏。由于亏损额巨大,松下2012财年将不向股东分红,从而63年来首次整个财年无分红。从11月起,松下高管减薪20%至40%,冬季奖金减少35%。夏普的情况同样十分糟糕,预计2012财年净亏损56.2亿美元。媒体甚至传出夏普有可能倒闭的消息,从盛极一时的“液晶之父”到今日频临倒闭,夏普衰落速度出人意料。

再以索尼为例。十年前,中国企业曾经纷纷喊出做“中国索尼”的口号,那时的索尼,是中国、韩国家电企业共同的榜样,而今,榜样轰然坍塌。

全球三大家电板块——韩国、中国、日本,市场地位正在悄然变化,中韩升日本降已成定局。

不少人认为,日系家电的没落对中国、韩国是个机会,的确是这样。但是,中国企业要想在这场大宴中分抢更多的份额绝非易事。与韩国板块相比,中国板块劣势明显,因为品牌形象处于中低端位置,日系品牌退出留下的市场机会更多的属于定位中高端的韩国板块,中国能分抢到的份额不会太多。

所谓“瘦死的骆驼比马大”,我们必须清醒地看到,日系家电虽然急速衰落,其品牌、技术、品质优势依然存在,而这恰恰是中国品牌的劣势。还应该看到,日系品牌的没落,不完全是市场竞争的结果,还有主动转型的成分在内,虽然这种主动转型的效果目前尚未显现出来。那种认为日系家电企业完全没有前途的看法,是不客观的。

当然,日系家电能否很快从困局中走出来,依然是个大大的问号。我预测,2013年之前希望不大。

实际上,日系家电退出全球家电主角的位置在情理之中,美国家电也经历了这样一个过程。上世纪60年代之前,美系家电称雄全球,但是,随着日系品牌的崛起,至1980年代美系家电(主要指惠而浦、GE等)渐次退出。目前,美国只保留了数字技术及家电部分上游产业,这被认为是产业链最高端的位置。1980—2000年代,是日系家电称雄全球的二十年。2000年之后,随着韩系家电及中国家电快速崛起,日系家电一枝独秀局面不复存在。近年来,在与中国、韩国板块竞争过程中,日系家电感觉不胜其力,多年保持的品质与技术优势被削弱。日系家电不得不思考一个问题:是艰难前行还是适时转型?大多数企业做出的选择是后者。

松下选择的突围方向是新能源电池,索尼选择的是3D电视与OLED电视,而东芝、日系选择的是医疗设备、工程器械;夏普的方向至今不甚清晰,成为目前经营最困难的日系家电企业。

日系家电急速没落是“大企业病”结出的苦果。近十年来,日本家电适应市场的能力快速下降,尤其对于中国这个日新月异的市场,日本企业表现出极度的不适应。以智能电视为例,中国企业推出产品一年半之后,日系企业才有类似产品推出,可谓姗姗来迟。日系家电在发生危机事件时表现出的冷漠与傲慢,尤其令中国消费者与媒体不解。举一个不易为人觉察的例子:这段时间中国媒体大量报道索尼陷入严重危机,我们发现,索尼中国的PR经理没事人一样,天天在微博上抒发生活情调,完全看不出其内心有何焦虑。

过去,日系家电一枝独秀;而今,它正在被韩国、中国赶上甚至超越。从长远看,未来全球家电的竞争,将演变成中国与韩国的竞争。

止于目前,相比于韩国品牌,中国的差距仍然比较明显,无论品牌影响力,还是全球市场总销量。以三星、LG为代表的韩系家电已成长为不折不扣的世界性品牌,而中国至今尚未诞生出真正意义上的国际品牌,包括海尔在内。

中国军团如何在日系品牌退出时分抢更多的份额?我认为,中国军团必须做好两件事:首先,进一步强化产品研发创新能力,力争在未来五年之内实现核心技术、原创技术的重大突破;其次,加大品牌形象建设力度,尽快确立中国品牌在全球市场的影响力,仅在中国市场有影响力是不够的。两大瓶颈突破之日,才是中国家电称雄全球之时。

是机会更是挑战,用这句话概括目前的中国家电企业再合适不过。近期看,日本退缩遗留的国际市场空间,大部分将被韩系品牌占领;从长远看,随着中国品牌的进一步崛起,中国企业将从韩国企业手中抢夺一定的份额,最终形成中韩胶着格局。在这种格局类似于“两乐”的较量,中韩两强主导全球市场的格局因此而被沉淀下来,属于日、欧、美家电品牌的机会越来越少。

中国家电企业最终的梦想是超越韩国,但是,这是十分困难的。

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