12月 13, 2012

百货零售商商正处于SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化)经济时代发端的起点,重塑零售的时刻到来

文/雄杰

诸如梅西百货、塔吉特、玛莎百货等百货商,正在担心他们会逐渐变成在线零售商的陈列室。这种陈列室效应已经在电子消费品,书籍,鞋类,服装等产品中不断显现,越来越多的消费者正使用手机在任何地方购物,且价格通常要比实体零售店要低。

根据市场研究和数据分析机构InsightExpress的数据显示,2011年,当人们在实体购物时,有59%的智能手机用户会利用这种移动终端寻找更优惠的价格,这一比例比2010年增长了40%。而数字营销机构ComScore的调查显示,在进入实体零售店的购物者中,有近6成会选择随后在网上购物。零售巨头沃尔玛CEO 麦克杜克(Mike Duke)称,SoLoMo正将零售业带入“价格透明新纪元”,零售商正处于SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化)经济时代发端的起点。

为了应对这一挑战,百货业必须脱胎换骨,全渠道(Omni-channel)零售已经成为必然选择。欧美百货业已经完成了从单一渠道(single channel)向多渠道(multi-channel)的进化,目前正向全渠道零售阶段过渡。所谓全渠道零售,是指以消费者为中心,利用所有的销售渠道,将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接,同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切的渠道,如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等,进行随时随地购物。

根据市场研究机构IDC RetailInsights最近的研究结果,全渠道消费者是标准的黄金消费者:相对于单渠道消费者,多渠道消费者平均要多消费15%~30%,而相比于多渠道消费者,全渠道消费者平均要多消费20%。更为重要的是,全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于单渠道和多渠道消费者,并会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。

如果传统百货商商想在将来继续运作下去,那么他们必须拥抱全渠道零售的到来,同时必须把电子零售商所不具备的实体零售店从陈列室转为增值手段。也就是说,他们要通过物理的和虚拟的渠道,把购物转变成一个充满趣味,同时有着强烈的情感联系的购物体验。

实体店的组合反击

梅西百货在2008-2009年的经济低迷时期,开始困难重重的转型,并在2009年推动实行“我的梅西”战略,本意是根据各个门店周边的顾客的地域特点配置商品种类:比如偏北方寒冷的波特兰和旧金山门店,即使在夏天也会准备毛衣等商品;而在南方偏热的门店则多配置更多的白色牛仔服;在公务员集中的华盛顿特区出售更多的职业装,等。此外,在尺码和颜色上,也会根据地区特点的不同,进行不同的配置。

为此,梅西百货对于内部采购流程和商品配置流程进行相应的调整,例如品类管理实施统一化与地域化、集权与分权相结合的策略,也就是“地方提需求、总部来筹集”。这一改革使得梅西百货可以更快地相应顾客的相应和决策,提高运营效率和执行力度,减少冗余费用,保持和供应商的良好合作关系。同时门店可以切合顾客需求,减少打折,引进更多的高利润特色产品。在实施这一战略的三年里,梅西的利润增加了一倍,股价从2008年的低点(不到10美元)上涨了近6倍,最高达到41美元。

而在“我的梅西”转型的背后,是梅西所进行的全渠道融合战略,用梅西CEO伦德格伦(Terry Lundgren)的话说就是:“无论顾客使用什么样的购物渠道,梅西都想要进入”。自1996年开始触网的梅西百货,早已开始关注怎样利用最新的科技,将线上线下,实体店和移动渠道的优势相互借力。无论是使用二维码、RFID标签,还是平板电脑展示、开发手机移动客户端,梅西百货都是业内最早的变革者之一。

目前,梅西体验店内已经在配备很多自助设备,能够帮助用户查询网上顾客评论、在社交媒体上分享购物清单以及进行一站式自助购物,其POS机上可以下电子订单,价格查询机还能够给顾客推荐商品,手机APP可以点对点向顾客发送电子优惠券等。所有的一切,都是为了顾客更好地享受融合了各渠道优点的购物体验。

面对电商巨鳄亚马逊来势汹汹的冲击,梅西百货已经把店铺转化为配送中心,依靠其在全美国800多家门店与亚马逊的物流网络抗衡。利用实体门店的存货仓库作为网上订单的配送中心,最大的好处是能更好的管理库存。顾客订购的产品及时网上仓库缺货,只要任何一家实体门店有货,梅西都可以快速调配并发送个顾客。然而这一做法,并非十全之策。因为这类店铺转配送中心的方式,依靠的是梅西的人工操作,对于利用机器人读码锁定货物的亚马逊的高科技配送中心,效率高低可想而知。

此外,梅西百货利用实体店的全国覆盖率、品牌知名度以及优秀的客户资源,强化自己与顶级设计师以及名人合作签署独家合作协议,强化自营品牌的实力来对抗亚马逊。梅西百货CEO伦德格伦称,梅西百货与这些设计师和流行文化名人进行独家合作,目的是确保他们的商品更改满足零售商的典型顾客群体——他们是家庭年收入在7.5万美元到20万美元的高端顾客。

伦德格伦以设计师瑞秋罗伊(RachelRoy)为例,当罗伊在欧普拉脱口秀(Oprah Winfrey Show)亮相后,她设计的高档上衣赢得了顾客称赞。但售价高达800美元的高档上衣,并不是人人都买得起。所以梅西通过和服装巨头Jones New York与罗伊合作,使用价格不太昂贵的面料来制造罗伊的上衣,使得零售价大约在70美元,结果是“这些上衣卖火了”。

无独有偶,美国另一家实体零售商塔吉特,也采取了类似的做法。2012年1月,塔吉特给其供应商发了一封信,请他们帮助塔吉特对抗逐渐论为电子零售商如亚马逊的陈列室困境,并建议供应商为这家总部设在明尼苏达的连锁零售商制造独家销售的产品,或者找到与在线零售商的低价展开竞争的途径。塔吉特的这一做法,是为了应对亚马逊所去年底推出的手机比价应用(Price Check)—这个应用可以让消费者在实体店扫描条形码,并能立刻在亚马逊网站上找到这些产品的价格。

此外,塔吉特还与全国的小型专卖店合作,开展了在塔吉特设立精品店的活动(The Shops at Target)。这些独立商店的独有服装和家具产品在塔吉特净瓶点限时出售,并在塔吉特的网上出售。

借力虚拟渠道

由于在线零售商没有实体店,节省了销售州税和实体设施,相比于实体零售商可以做到低价。据亚马逊首席财务官汤姆斯库塔克透露,目前大约50%的商品都在征收消费税或增值税,这意味着亚马逊的税务优势正在减弱。然而,即使亚马逊上缴州税,其网站所销售的电子产品依然比实体零售商如沃尔玛的门店低11%。

因此,在全渠道零售世界,和在线零售商拼价格,显然不是一个明智的做法。实体百货商应该利用其实体店的网络优势,结合线上服务,进一步为顾客提供更好的购物体验,例如已经有不少实体零售商在亚马逊的网站出售自己的产品。

英国的百货零售商约翰路易斯(JohnLewis)正大力推动自身的网络渠道和实体渠道的整合,以应付来自在线零售商的挑战。它为喜爱网络购物的顾客提供了一种有趣但卓有成效的解决方案,例如针对在其官网进行在线购物的顾客,如果他们能够在离此自己最近的实体零售店购买,约翰路易斯会提供更多的优惠。

“对于全渠道战略,我们将尽一切可能,哪怕90%的努力都没有成效,我们也怀着希望,有一丝努力可以出结果。”英国另一家百货零售商玛莎(Marks&Spencer)的英国全渠道总监大卫姆斯利(David Walmsley)声称,玛莎百货目前的线上年销售额已经达到7亿美金,占公司总销售的10%。

社会化媒体可能将是虚拟渠道中最有待挖掘的潜力市场,很多百货商正尝试借助facebook等社交媒体推动自身的全渠道转型,例如美国的时尚百货店JC Penny就在Facebook上直接开设了网店。

巴西第二大的百货零售商MagazineLuiza想法更为独特,它正尝试通过Facebook为用户提供一种类似达人经济的创业项目:Magazine Luiza给顾客提供自己店内的产品,让顾客利用自己的想象力在Facebook上装扮自己的门店,然后和其他社交网络上的朋友分享。如果有人喜欢这个顾客的虚拟门店的产品,则可以点击购买Magazine Luiza的产品。这样,顾客不用花钱,不需要租金,建立自己的Magaine店,同时可以出售网店内的产品,从Magazine Luiza拿到佣金。

巴西人非常喜爱社交媒体,据麦肯锡的数据,87%的巴西人会使用至少一个社交平台,远高于世界的平均值70%。另外在巴西网名中,近30%的人会关注零售商,以定期去的折扣或促销信息,高于英国的12%。因此,百货零售商Magazine Luiza通过社交媒体,做到了实体和虚拟的高度融合,也给虚拟的网店使用者提供了非常高的趣味性。

总结来说,对于在线零售商如亚马逊的快速增长,实体百货零售商不应该把电子商务看做实体零售的威胁。实体百货零售商有着自身的优势,借助拓展全渠道战略,完全可以和在线零售商分享电子商务和高科技带来的增长。当然,无论百货商如何变革,一切都应该以顾客为中心,做到购物体验的无缝链接,从而实现真正的SoLoMoMe。

(作者为法国里昂高商公司战略博士)

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以前是百货商和品牌商想卖什么,就向消费者推什么,现在完全反过来了,消费者购物习惯的变迁正推动百货业的新变革

文/刘琪

白雪峰面前是一个带有触摸大屏的导购机,手指点击几下,屏幕就能显示所查询商品的价格、品牌商、尺码以及库存等信息,以及它所在的具体货架位置。你还可以用手指再拖拽几件同类商品到显示屏中央,进行全方面比对,甚至还可以发邮件给朋友,让他们给你建议。这个新鲜玩意前几天刚刚入驻上品折扣中关村店,在白雪峰操作它的时候,背后吸引了一群好奇的顾客围观。

作为上品折扣O2O未来商业体验店项目总监,白雪峰不认为这是在作秀,而是要应对一种正在袭来的危机:“百货业真正的竞争对手不是购物中心或者电子商务,而是占用消费者时间结构和钱包结构的任何事情。”白雪峰认为实体店越来越难以占有消费者更多的消费时间,应该转而提高消费者的购物效率与体验。

在上品折扣内部,中关村店被定义为公司所有业务和技术创新的大集合,一切有关百货未来商业体验的创新都会先在这里落地,并逐步推广到其他8家分店当中。这包括了PAD导购终端、支付宝的二维码支付、环保购物卡等,未来这里还将铺设室内公共WiFi、基于会员系统的促销牌、人脸识别设备,并鼓励用户使用上品折扣的手机APP应用。

这是一场正在进行中的大逆转,以往百货商的零售店就像一个黑匣子,它们无法辨别入店用户的会员信息、购物偏好以及潜在需求,无法真正影响消费者,现在上品折扣希望拆开这个匣子。

在上品折扣董事长李炎看来,上品折扣目前在互联网、移动互联网、实体店等多渠道的布局,可以通过线下与线上一体化运营有效地串联在一起,上品折扣的任何一个门店都能在全渠道中进行消费者信息的采集和挖掘。

改造联营制

仅从体量上看,上品折扣只能算是百货折扣业态的新领军企业,但它却在今年下半年吸引了支付宝与SAP这两家各自领域的巨头与之合作,这背后的一个重要原因在于它在百货业联营制的原始旷野上找到了精细化经营的切入点。

支付宝在APP中内嵌了名为“悦享拍”的移动支付模块,意在通过拍摄二维码打通线上与线下的商业世界,但该服务在百货业推广的难度很大:在联营制下的倒扣流水模式下,很多百货商并不关心商场内正在售卖哪些产品,也没有进行精细化的单品管理,支付宝针对单品所打通的支付通道就难以与之建立系统的有效对接。

最终,支付宝找到了上品折扣,后者已经做了4年的联营单品管理,而且全部实现了数据化运营。

上品折扣有一套基于联营模式的单品管理体系,它要求每一个品牌商对所有入店商品进行详细的数据录入,实时更新,由此掌握最详细的商品运转信息。同时,为了强调对店内商品的有效调控能力,上品折扣不跟任何一个大品牌签订固定合同,一般只签订一周到一个月的合同,最多三个月。销售好的品牌商将会得到上品折扣更多的资源支持,而销售差的供应商则会被降级或者撤店,而这种调控的重要依据就是单品管理系统中的各项数据统计。

实际上,上品折扣推行单品管理系统并非一帆风顺,品牌商起初并不愿意配合,他们担心自己的商业数据会泄露,数据采集难也就成了上品折扣所面临的第一道难题。2009年,上品折扣决定为导购人员配备手持的PDA设备,要求所以商品的信息必须从PDA录入,这相当于一个强制执行的采集机制。同时,PDA也是一个极为有效的库存管理工具,一件商品经由PDA下单售出,库存信息就会在后台实时减掉,单品管理的数据化问题也由此得以解决。利用这样销售信息的快速传递,品牌商就可以通过商品在店库存情况及时补货和分析。“以往联营制中百货商并不背负任何渠道售卖有效性的责任,上品折扣决定做单品管理,就是要把这种责任转移到自己身上。”李炎认为,提升商品运营能力是百货商必须要做的事情,只是很多百货商十多年来习惯了联营制模式,主动放弃了这份本应握在手中的职责。

除了信息采集,第二个难题在于如何实现单品管理的数据信息在互联网、移动互联网等全渠道上的共享。2009年5月,上品折扣官网上线,它完全采用线下与线上一体化经营策略。也就是说,线上每卖出一件,线下实体店就要在单品管理系统中锁定该商品,并减去相应的库存数量,以避免库存缺货或管理混乱。

这些措施在实施初期遭到了用户投诉,有用户在线下看中了某款商品,逛了几圈以后才去交款,结果发现商品已在线上售出,而随着上品折扣的一体化模式为更多的用户所熟悉,类似的投诉也极少再出现。

在李炎看来,以往百货商靠经验进行单品管理,但要真正消除联营制衍生的核心能力缺失弊端,提升单位面积产出和人效,就必须依赖技术应用予以解决。但他认为上品折扣并不是痴迷于技术,“技术应用背后的核心是商品经营能力的提升,是我们的采购、规划、导购等员工用何种方式来运用技术”。

以导购人员为例,在2011年上品折扣决定用自己定制的“上品Pad”取代原有PDA时,专门租用了北大的教研室来给导购人员做Pad的使用讲解及数据录入培训,对这些普遍年纪较大、学历不高的基层员工来说,要学会操作新终端确实很困难。很多人为了过关,就把自己的侄女、儿子请到店里帮忙学习录入。两个月之后,上品折扣的技术人员发现,这些普遍年龄在40~50岁的员工已经把Pad玩得极为娴熟,解决像电力不足、死机、重启等故障甚至比技术人员还要迅速。

而随着上品折扣加速入驻天猫、拍拍、当当网等B2C开放平台,这些Pad对导购人员产生了越来越多的变革影响:网上渠道每售卖一件商品,Pad就会提醒导购人员包装商品,并交由物流人员统一配送。如此一来,Pad就成为了一个更高效的商品信息传送带,快速向外周转线下与线上渠道中的商品,而好销量则意味着更好的个人销售提成。

上品折扣的近4000台Pad只是一个微小缩影,百货商的任何一个技术应用都已经不再是孤立事件,而是需要一整套管理链条的优化来与之配合,这种系统能力的重要性要远超单个技术应用到底多酷炫。

信息多动、货少动

品牌商为什么很愿意和上品折扣合作?李炎举例说,上品折扣去年所开的新店当中已有30%的订单来自互联网,这意味着同样是入驻新店,品牌商选择上品折扣可以额外获得30%的销量增长。

在经济形势大好的情况下,品牌商并不会有太直观的差异感,因为基于商业地产的联营模式收益是随着GDP而水涨船高。不过,一旦经济环境发生波动,上品折扣的这一逆势增长价值就会突显出来。

做到这一点的秘诀在于“信息多动、货少动”。李炎解释说,上品折扣会尽可能的节约商品物理流动的成本,让品牌上在接入上品折扣的同时就可以快速有效的形成商品信息流动,最终在多渠道内快速销售,这也是上品折扣持续低价的秘密。

上品折扣设有一个商品规划部,它的职责是不通的品牌和商品,照根据不同门店的定位进行品类配置(比如男鞋、女鞋、运动、户外等),并优化分配搭配到上品折扣的每家分店当中。由于上品折扣的店面分为社区店和商务店两种,加之每个分店所在商圈存在差异,这意味着每一个店都必须进行个性化的品牌组合与产品组合设计。

要完成这项工作,百货公司的行业惯例是交由一位经验丰富的招商经理负责,但几乎没有人可以只靠经验同时管理多家不同的分店。同时,考虑到百货商的多种线上渠道也要进行类似的个性化规划,仅靠人工方式已难以完成。

上品折扣商品规划部的做法则是依托系统支持,来制定一年52周的商品营销计划,每一周的计划都综合了以前的销售数据分析、物价水平变动、市场流行趋势、气候变化、商圈地域的特定需求等综合因素,由此使得该计划可以细到指明某一品类的某一单品、建议价格区间、颜色等具体指标。当然,仅仅靠规划还是不够的,规划部的这些计划信息也完全向品牌供应商开放,以驱动供应链能够及时匹配和满足消费者需求。

“从长远来看,我们在寻求与品牌商的无缝对接,使得我们的商品营销计划和品牌商的商品到货计划更加匹配。”李炎称,目前上品折扣线下店有数百万SKU数,每3~4个月库存就要周转一次,上品折扣与不少品牌商实现了供应链系统对接,可以提前三个月获取到店商品的信息,由此可以实施更加精准的营销。

此外,由于上品折扣的单品管理系统可以实时监控库存信息,一旦某款产品出现当天卖断的情况,系统会自动将补货订单发给品牌商,以手机短信及邮件的方式提醒它及时备货与补货。

近年来,包括百丽、依恋等品牌商在上品折扣的销售年增长率都超过了上品折扣本身的增速,很大程度得益于这种补要货机制与货品匹配机制的信息无缝对接。用李炎的话来说,“品牌商谁响应的好,谁的流动性就更好”。

需要指出的是,上品折扣的消费者洞察并不只靠线下实体店完成,其线上渠道正提供更为精准的抓取方式——通过对点击页面的先后顺序、停留时间、价格区间等购物行为的统计,加上恰当的场景分析,消费者的个性化需求几乎可以清晰地展现出来。

如此一来,上品折扣通过“全渠道的商品运营——购物需求挖掘分析——供应链快速响应——更精准的商品运营”的流程转变,完成了一个不断深度匹配消费者需求的正向循环。李炎称,以前是百货商和品牌商想卖什么,就向消费者推什么,现在完全反过来了,百货商要先洞察消费者的需求变化,继而推动整个供应链与之匹配。

O2O一体化的未来

在今年10月上品折扣12周年店庆期间,在上品折扣官网与实体店都有下单的用户在两周内增长了30%,注册用户数也相比平时增长了2倍。有趣的是,不少50多岁的老太太是在儿女的陪同下来到上品折扣的实体店,他们每个人手机中都存有一个二维码。按照上品折扣的店庆促销规则,凡在线上注册的用户,凭借这一专享代码可以在线下以优惠的价格购买一些专供产品。

据上品折扣CIO兼电商经营中心总经理于永利称,今年双11期间上品折扣官网并未做任何大促,销量却超过了上品折扣的天猫旗舰店,而其背后的原因在于通过线上与线下的一体化变革,上品折扣可以通过有效的O2O引流,将其他渠道的流量沉淀为自己的忠实会员。

上品折扣的线上线下一体化模式比较特别,它在建设线上渠道之初就立足于自身实体店,完全按照价格一体化、库存一体化和服务标准一体化的标准在实施。相比之下,很多百货商筹建的电商业务(或公司)一般都选择了避开与线下产品的冲突,优点是前期启动快,但后期很难与母体进行有效协同。

实际上,在上品折扣内部也曾纠结于到底选择何种路径,管理层为此讨论了好几个晚上。例如,上品折扣一开始就坚持线上与线下同价,并坚持不免运费,这不仅在外部同行中饱受诟病,就连内部也是意见不一,比如很多人坚持认为线上一定要比线下便宜。

“百货商的多种渠道能否形成合力,并不是单纯把网站做的多漂亮,而是专注于内部流程和后台的打通,这花费了我们四年的时间。”在于永利看来,上品折扣要做的是基于消费者驱动的全渠道零售,在线上和线下都要给用户统一的购物体验。

这种坚持也正获得消费者的认可。近年来,上品折扣线上渠道一直保持着近100~200%的销量增速,目前日PV数能够达到400~500万,重复购买率高达65%。

随着渠道一体化的逐步深入,如何推动实体店的业态变革又变成了一项极富挑战的课题。白雪峰坚信零售商要实现全渠道的打通,做到1+1>2,最高的境界就是要让消费者感觉不到渠道的差别,他领衔的上品折扣O2O未来商业体验项目将会通过三个阶段来实施改造:一是多触点优化,围绕商品信息获取、购物决策、支付、物流配送等整个购物流程来设计触点,优化提升每个环节的体验;二是强化运营后台的建设,通过与SAP的项目合作,使得业务流程完全适应多渠道零售的系统能力挑战;三是永远重复第一步和第二步,从而形成一个闭环的优化流程。

例如上品折扣采用的环保购物卡已经取代了传统的纸质购物小票,这种磁卡只需轻轻一刷,就立刻能够完成购买数据的录入与计费,收银时间大为缩短,用户也可以使用手机支付宝客户端完成支付,无需再去收银台排队交款。而为了满足顾客快递礼物给亲朋好友的需求,现在上品折扣的实体店还开设了快递站,只需填写相关信息,用户所采购商品完全可以通过上品折扣的配送渠道送出。

此外,上品折扣正计划在明年推出自己的移动APP客户端,这并非一个简单的移动电商分销渠道,而将是集合了诸多一体化服务的工具。。

在于永利看来,电子商务以及O2O一体化的最大价值在于互联网精神在公司管理体系中的渗透与自生长,“我们思考问题的角度、管理模式、每一个业务逻辑以及供应商协同都已经被互联网化了,每一个业务单位都在主动求变,将技术应用融入到业务运营当中”。

某程度上说,上品折扣已经成为中国百货业技术创新派中最有价值的一个火种。

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面对寒冬,百货业需要转变商业模式,引入IT技术,为自己夯实新的安全边界。

郝智伟/文

作为一个“老百货”,李彦(化名)最近频繁穿梭在上海百联集团的各种会议上。“显然,11.11电商们的巨额销售深深震撼了领导们。”他解释道, 单阿里巴巴一天就完成191亿元的销售额,相当于“百货之王”——北京新光天地2011年收入的2.9倍。这让百联旗下的永安百货、东方商厦、第一八佰伴等传统百货大拿深感危机,于是,纷纷邀请深谙业态的李彦去讲经布道,希望能找到振兴自己的良方,摆脱“电商促一天、百货忙一年”的窘境。

“但事实求是的说,目前真的没有什么好办法。”李彦说道。他本人从普通百货商场的柜台管理,到高级百货的楼层经理,再到新商场筹备负责人,直至成为百联负责战略的高管,一步步从基层走上来,十多年的经验不可谓不老道,眼见着百货业从“曾经的辉煌”走到“如今的落寞”,心中透着些许无奈。

特别是最近两年,在网购兴起、成本飙升等因素共同作用下,联营制弊端被放大,百货业步入加速下滑通道——在国内百货业发源地上海,第一百货、永安百货等巨头陆续从多个黄金地段撤出;而广百集团董事长荀振英则透露,今年初,广州有50%的百货店出现亏损。其中主要的九大百货店销售总额在“5.1”假期同比下降了3%,端午假期同比下降8.4%;此外,北京标志性的新光天地和赛特购物中心上半年增幅也分别同比下降27.9和9.6个百分点……

按照瑞银集团的测算,百货业H股加权平均税前利润将从2010年的1377元/平方米降低到2012年的1166元/平方米。显然,销售、利润双降正将百货业带入萧条的寒冬。它需要重新拟定自己的安全边界。

“转型已是必然。” 贝恩公司全球合伙人韩微文说道,无论是向购物中心靠拢、改为专业专营,抑或是渠道下沉、走奥特莱斯路线,对于百货公司而言,都是有益的方向。其核心是用各种手段,与消费者建立“神经连接”的独特体验,真正地粘住他们。

机制的苦果

然而,要实现上述转型绝非易事。传统扣点(百货公司按销售额抽取一定百分比的佣金)和保底抽成(百货公司与入驻者约定每月最低销售额,确保其最低抽佣)的联营模式,让百货公司们做“房东”、赚“Easy Money”的大佬心态不断膨胀,眼睛只盯着品牌柜面的销售额和平效(单位面积的销售额),离消费者的真实需求和商品供应链越来越远。

“其实,这样的联营制并非与生俱来,它是一种舶来品。”按照上海百货业协会秘书长王浏河的回忆,早期的百货业实行的是“买手制”,那时处于计划经济,百货公司分为不同的柜组,由专人向生产厂家购买货品,在百货公司柜台销售,售货员和库存完全由百货公司安排。

直至上世纪80年代中期,随着改革开放的深化,产自于日本的“联营制”才开始在国内流行起来,于是,百货公司的生意变得越来越“轻”,一则,靠着扣点坐地收钱,保底抽成维护收益;二则,售货员、库存全由入驻品牌商和代理商负责打理,转嫁经营风险,自己则变成了“甩手掌柜”。

90年代初,此类模式令国有控股为主的百货公司迅速做大,与共和国同岁的上海第一百货连续4年销售额全国第一,甚至成为吸引周边省市消费者的“磁石”,东方商厦成为了南方高端百货的代表,其手袋都成为身份的象征……

在经历了无序竞争的短暂阵痛后,2004年开始,国内百货业借助资本市场的力量和各类品牌的崛起,重回上升通道,每年新增门店数超过60%,年营业收入增速超过20%,年利润增速超过30%。

与此同时,而随着网购的蓬勃发展,各类购物中心的兴起,传统百货业与年轻一代的“神经连接”被淡化,享受着“坐地收钱”的百货业巨头们被表面靓丽的数据迷惑,习惯了养尊处优状态,便失去了变革创新的锐意。放任的结果,便是扣点由原先平均40%左右下降到如今的20-30%左右,净利润率更是从10%以上下降到现在不足5%。

“仔细分析一下,便明白百货公司已经没有能特别吸引人的品牌或服务。”李彦告诉记者,单一个Jack & Jones品牌,在上海人民广场2公里的商圈内就有10多个铺位,最近的直线距离不超过200米,每家商场都想用它来招揽年轻消费者,千店一面下,“黄金地段”又有何意义?而且就是这个品牌,在“11.11购物节”当天,仅天猫销售额就已经过亿元,还有多少人愿意亲自到线下奔波、比较,最后花更高的价钱买一件衣服?

其实,李彦更羡慕购物中心(Shopping Mall)灵活的商业模式,它们在设计阶段就已完成关键品牌的招商,更有一批“生死契约”的品牌全力追随,内部动线(消费者逛店的路线)与磁力点(吸引消费者的品牌商家)布局也可提前规划,如此,店铺需求与建设需求紧密结合,餐饮、娱乐与购物的搭配相得益彰,加上收取固定租金的模式减轻了商家负担,刺激其积极性,很容易便吸引到更多的家庭式购物与休闲式购物群体,毕竟,他们才是线下消费的主力军。

网上商城和购物中心相比,百货业已经变得势弱,更要命的还有老百货那抱残守缺的刻板体制。比如,即便国际一线品牌入驻同一个集团的三家百货,也需要自己逐个去谈判,能不能补贴装修费,扣点多少,是否专配电梯,得看各家领导的脸色;装修的细节更受到严格限制,吊顶和地板已经是商场统一风格,不能改动,完全没有购物中心从底到顶的自由改造,彰显品牌精神……

此外,各家国资百货的领导们更换频繁,他们只追求短期利益,对于管理的细化和业务的创新缺乏热情。微博火爆,就找个人兼职打理一下,此人一走,微博上便再也没了声音;几年前见电子商务火爆,便做了个网上平台,简单地卖着与线下一样的东西,始终不温不火,类似的例子不胜枚举。

如此下来,百货业越来越缺乏生气。不得不靠“有节用节,无节造节”的方式大搞促销,即便在地段绝佳的上海南京路,也出现了“送比买多”的现象,像第一百货最近以“63周年庆”为名,购满198元送200元赠券;而一街之隔的新世界则以“上市20周年”为名,买200元送200元,附赠抽取股票和金条的机会。

“不过是些噱头,最后商场还不得不拿出自己扣点补贴这些赠送,最多是冲出规模,实际的净利润近乎为0。”李彦解释道。

寻找还魂丹

穷则生变,变则得通。既然传统机制消弭了百货公司的商业灵魂,那么寻求“还魂丹”便成为百货业先见者必不可少的工作。而各种思想和战略的碰撞则成为锻炼还魂丹的炉火。

“之前,有人提出百货业应加强自营,但至今,它还仅仅是一种尝试。”韩微文告诉记者,毫无疑问,在自营模式下,百货公司重掌后端供应链,在商品采买、仓储管理、物流配送到最终的销售,形成一体化作业的链条,有益于快速灵动地应对消费变化,但商业模式由“轻”转“重”需要投入大量人力、物力、财力,同时还须应对自营风险,平衡与联营品牌的利益冲突,因此,自营模式短时间内很难做大。

同时,对老百货公司的改造也显得举步维艰。按照李彦的说法,老式的百货公司都想向先进的购物中心靠拢,可惜基本的建筑格局已定,要对其做相关改造,极其困难。例如加入餐饮单位,需要加装排污管道和隔油池,而补充游乐设施或影院,也少不了增加电力供给,另布输电线路。这些都需要对原建筑做“伤筋动骨”的改造。更重要的是老百货公司大都坐落于中心地段,缺乏拓展空间,不能在餐饮、娱乐、购物间辗转腾挪,无法重塑动线与磁力点。可见,改造只是缓解之计,并非变通之法。

而在韩微文眼中,近两年被验证比较有效的变通之法,则是老百货改为“专业专营”,新店面转变为社区型购物中心,或者在城市边缘构建的奥特莱斯。由此,百货企业便能明确自身定位,为核心客户群贡献差异化产品和服务内容。

可以想见,传统百货大都处于市中心,建筑面积一般都在2万平米以下,现在要陈列国内主流的数十万种商品已无余地,因此做综合类商场绝无优势可言,不如走专业化路线,做专业专营的模式。

比如,地处上海陆家嘴区域的华联商厦,近十年来,逐渐被各类新兴购物中心包围,作为百货卖场的优势不再,销售每况愈下,于是,根据周边高收入白领聚集的特色,百联将其转型为珠宝专卖商场:一楼引进港台一线珠宝品牌,二楼收录境内二线品牌,三楼做金砖、纪念品专卖,四楼提供VIP专属服务,珠宝品类齐全,高中低档并存,人气得以重聚,销售额成倍增长,同时,因为涉及品牌数大幅缩减,管理人员从原来的60人缩减至20多人,运营成本下降50%以上。就这样,“小而美”的专业专营为老百货注入了新的活力。

“当然,小而美的专营之外,百货巨头们绝不会放弃自己大而全的专长。”李彦说道,只不过,如今的“大而全”已经从市中心向社区迁移,业态也从百货转为购物中心。

前些年,为缓解假期市内交通压力,上海市政府提出在各区建立次级商圈的计划,就近服务区域消费者,那时起,百联开始向市中心以外拓展,为满足区域消费“一站式购齐”的需求,开始兴建社区型购物中心。

令人意外的是,原本的政治任务却收到特别好的效果,周边的居民对社区购物中心依赖度极高,消费的频率,客单价值都非常高。以地处上海西郊的购物中心为例,其辐射范围5公里内,有大量居民来自日本和台湾,本身消费能力就很高,而购物中心根据这类人群特点设置饮食和娱乐项目,吸引他们,再通过会员卡推广,分析其消费行为,迅速做出反应,精准地调配业态分布,用独特体验将社区居民粘在购物中心里。

与之类似,老年人多的社区,多举办老年聚会,年轻人多的社区可以做小型车展和相亲活动。如此,每个购物中心的消费人群被区隔开来,定位也有了差异化,缓解了原有商圈的恶性竞争,形成了区域内的良性循环。

“只是,与前两者相比,近两年,更火爆的是奥特莱斯模式,它已经是百货集团高增长的发动机。”李彦说道。中国奢侈品消费正在以每年近 20%的速度增长,增长率位于亚洲第一。这些一线品牌使得边远的奥特莱斯依然具有极大吸引力。

按照业内的说法,经济低落时,才是奥特莱斯的春天,这两年的经济动荡激化了都市白领追求高品牌低价位的心态,常年6-7折的优惠,使得奥特莱斯的生意日趋火爆,仅青浦一地,每天销售额在40万左右,近乎于黄金地段老商场的2倍。奥特莱斯激发消费的潜能被释放出来。

如此势头下,北京的燕莎、赛特,上海的百联等集团,已经开始在全国各地复制奥特莱斯的成功经验。“未来几年内,它还将是业内各大集团必争的‘肥肉’。”李彦总结道。

亟需技术转基因

不难看出,百货巨头们在探寻安全边界的过程中,仍然是为了零售而零售,仅仅围绕着传统商业模式做文章,而忽视了技术基因赋予商业变革的力量。

李彦对此深有感触。在一次巡店的过程中,他看到九牧王专柜里,售货员使用摩托罗拉系统公司的无线终端理货、盘点、销售,所有的数据都及时汇聚到店长的电脑中,什么尺码、什么款式好卖,什么产品滞销,都一目了然,店铺可以按照销售状况,在数小时内完成补货、换货等调整,反应极快。如此高效率令他叹为观止。

可是,该专柜所在的百货商场,每天只能获得一些简单的销售数据,仅仅知道每个品牌的交易额,但究竟卖的是女装还是女鞋,客户是老人家还是年轻人,什么样的客群最具消费力,转化率是多少……一片空白。其他好一些的商场,也只是进门处摆放了一个感应探头,粗浅估计着每天往来商场的人数。

“在领导的眼中,IT技术不过是办公自动化和会计电算化的工具。”李彦如此说道,百货的当家人大多只会在铺位之间比较销售额,发现业绩不佳,便以“款式不足、排期不够”这样的“传统”理由将其踢出商场,再引入新的品牌。向来无人追究自身问题,钻研逛百货的人群发生了哪些变化?消费者们真实的需求是什么?没有手段,没有数据,没有答案,因此,百货业与消费者的隔阂越来越深,最后,购买Jack & Jones的人只记得Jack & Jones,却想不起是在哪家商场付钱买货。

可是就在大洋彼岸,美国的同行Target甚至可以早于父亲知道其女儿的“孕事”。去年,Target寄送的孕妇用品打折券引发了一位父亲的不满,他向Target投诉自己20岁的女儿不可能怀孕,可是几周后,这位父亲却发现年轻的女儿的确是怀孕了,只好又跑去Target道歉。

之所以如此,是因为Target发现这个20岁的女孩突然改变了消费习惯,开始购买不含人工香料的护肤露和沐浴液,由此推算出她已有孕,才会针对性地推送孕妇用品打折信息。更厉害的是,Target还总结出新妈妈们怀孕10月的购买规律,依据女性消费者购买的商品,推算其孕期,依照不同孕期,再推送合适的商品。其推送成功率可与电商巨人亚马逊相比。

正是凭借这样的数据挖掘,Target的运营和营销发生深刻变革,与消费者建立了独特的“神经连接”。

此外,在欧洲的奢侈品百货,一种名为“EyeSee”的人体模特正在流行开来,模特的头部装有摄像头,可捕捉经过者的影像,随后由特别的面部识别软件来对顾客年龄、性别和种族的个人信息进行分析。有的商家发现“关注者”孩子居多,便发布一系列童装产品;有的商家发现亚洲的顾客频繁到访,于是招聘了一位会说中文的员工;甚至有商家以其结合销售记录,分析商品热销度,调整销售组合。无疑,此类运营的变化让它们都赚得盆满钵满。

“这些案例都是我们学习的典范。”李彦说道,最近他正建议旗下百货公司可以与九牧王这样的品牌做数据后台的对接,先充盈销售的细节数据,构建数据仓库,为数据挖掘和培养会员奠定基础。同时,开辟微信平台,与年轻消费群建立一种常态化联系,并尝试使用二维码连接线上线下,推广互动营销。

的确,对多数百货企业而言,转型购物中心、奥特莱斯,少不了数以亿计的资金投入,经营自有品牌,完全控制商品价值链也困难重重。或许,更讨巧的做法是玩转精耕细作,向国外先进者学习,在运营管理上引入各种新兴技术,让自己足够贴近消费者,树立品牌与客户的“神经连接”。

总而言之,时势变化给了百货业痛点,但也给出了支点,关键在于曾经的百货巨头们能否找准支点,用疼痛刺激出的力量,转外在之危为内在变革之机。“变则通,通则久”,到时,下一个成功还会遥远么?

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文/刘琪

电话的另外一端是华南某城市最大百货商旗下电商网站的总经理,他的母公司在当地实力深厚,曾经让王府井百货铩羽而归。不过,笔者从他口中听到最多的一句话就是“我们正在调整”,继续盘问也没有问出具体的实施方案,大致就是跟线下实体进行产品的差异化经营,避开渠道互博,他也不肯透露今年电商业务收入几何。

笔者又问:“现在很多百货公司正向全渠道零售迈进,你们有准备吗?”

他反问了一句:“什么是全渠道?”语气中充满疑惑。

很多人会将目前百货业面临的下滑窘境归结为经济大形势不好,这背后的逻辑也很简单:联营制模式的根基在于商业地产下的收租模式,只要GDP增速不减,百货公司占据的黄金地段就会聚拢源源不断的人流,而一旦经济下滑,地租成本却又不断上涨,两相夹逼一下,利润自然大幅减少。

这算是正解之一,但还有两个百货业杀手尚被忽略:一是消费者生活方式的迁移与群体的细分,当越来越多的人不再选择逛商场而是户外出游作为周末休闲方式,当更多的年轻人愿意宅在家中点击鼠标或者触摸移动终端下单,百货公司如何挽回自己的人流?

另外一个杀手是品牌商的变化。很多颇能吸引人气的国际品牌正大举进入国内开店,很多店面都没有开在黄金地段,更重要的是它们正尝试通过网络渠道直接将商品卖给消费者,其运营成本要远低于入驻百货商场的各项费用。

以ZARA为例,它目前在欧洲的线上销售已超过了旗下最佳实体店业绩,线上每日营业额可达50万~60万欧元,几乎是平均一家实体店面的3倍。ZARA中国网店也在今年9月上线,起暗含的战略意图在于以网络渠道覆盖三四线城市。

按照教科书式的观念,品牌商自己无法承担高昂的渠道铺设成本,这才有了百货零售商的存在价值,但现在似乎一切都在被颠覆。

也许用“温水煮青蛙”一词最能描述目前百货零售商的境况,包括联营制模式走到尽头、网络购物冲击、同质化竞争严重、线下人力及房租成本上涨等难题,任何一个都不会一下将百货商置于死地。

没有人愿意被烫死在沸水中,而且中国百货业依然可以找到很多缓解目前危局的方式,这就如同一个岔路口,出发的走向坐标依然有多条。例如,针对中国幅员辽阔、二元经济结构以及百货业集中度不高的特征,实施渠道下沉,进军三四线城市也可以活的不错。同时,百货商还可以进行购物中心化的改造,提供更多的餐饮娱乐类服务,要是建筑改造难度太大,变成特色社区店也未尝不是一个好生意。

不过,我们更愿意看到更多的百货商依托技术商业转型,将十多年来主动放弃的对商品经营能力、消费者需求洞察、供应链对接整合等能力,再主动拿回来——利用互联网、移动互联网、IT技术应用等方式形成全渠道零售能力,做到比品牌商更懂消费者需求、更懂商品运营管理,从而反向推动与品牌商的供应链整合,这才是百货零售商的真正价值

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12月 4, 2012

看到国美在线面世的新闻,第一反应是:又一个1号店?

国美在今天中午发给媒体的新闻稿也似乎在印证这个路线:“12月3日,国美集团正式对外宣布将整合旗下国美电器网上商城和库巴网两大电商平台,实现后台统一管理和资源共享。整合后,国美电器网上商城将正式更名为‘国美在线’。

“据国美在线CEO韩德鹏介绍,整合后的国美在线将分为两个业务单元,国美在线定位于面向B2C业务的跨品类综合性电商购物网站;库巴主要负责平台运营,拓展和繁荣综合类线上市场。”

消息一出,网络上的反应声音不外乎“早该整合了”,“意料之中”。但这一调整似乎并没有太多的惊喜,你看不到一个家电连锁巨头在应对零售变革时破釜沉舟的姿态,相比苏宁的高举高打,国美秉承的是较为稳妥的渐进策略。某种程度上说,国美在线更像是一个折中的产物。

“管理难度大导致的。”有业内人士微信中向笔者说,但他并未说明原因。

难度到底在哪里?此前,自王治全出走后,国美已经将库巴完全收入囊中,新任CEO丁东华不仅根红苗正,而且经营线下业务多年。同时,库巴的系统对接工作也是非常有针对性的:越贴近前端用户体验的系统由库巴团队开发,如EC(网站前端)、CRM(客户管理系统)和OMS(订单管理系统)等,而越靠近企业后台的部分则对接国美的成熟系统,如SAP的财务系统、戴尔Dragon供应链系统等。这足以使得库巴即保持灵活性,又能够享受到整个国美集团的采购与物流仓储红利。

挑战也许在于国美网上商城与库巴两者太像,他们几乎是不同域名、不同前端风格的同类型网站,也就是国美一直所说的“双品牌”战略。当两者都根红苗正之后,如何倾斜资源,如何协调两个团队的管理层,尤其是在其他对手依然还在高速扩张,国美双品牌并不占据体量优势。

国美并未选择直接将两者彻底合并,而是向前走了一小步,将“双品牌”演变为“双品牌+双模式”战略,一手扩张综合B2C,一手出击B2C开放平台(官方定义为B2B2C平台)。

除了可以避开直接合并的管理操作难题,“两双战略”还要可以在最短时间内实现两个推进:一是推进系统后台整合,此前双方都是分别实现了与国美集团的对接,现在,两个电商品牌可以互相之间实现资源共享。据国美称,两个平台会进行后台的五大功能整合,“达到信息系统共享、会员互动与共享、部分商品采购规模和效益共享、物流体系共享,以及信息服务共享等五大共享”;二是推进开放平台战略,库巴将承担起开拓商业地产模式的开放平台重任,既与国美商城有所区隔,又发力追赶火热的B2C开放平台生意。

问题在于,有没有什么潜在的风险?

其一,国美目前并未拿出线下与线上实现多渠道融合突破的一揽子清晰规划,而是采用渐进式变革的策略。苏宁的路线基本已经很清晰,就是在线下去电器化,以类购物中心的商业地产模式摆脱产业转型与经济下行的影响,而线上则是易购的百货化与平台化,并且是高速推进。国美似乎并没有对线下店提出更多的改革措施,而主要是重新捡起几年前的关店调整策略,线上则比较清晰,但能否实现1+1>2,超过易购,还是未知数。

吊诡之处在于,如果不考虑目前国美与苏宁在经营能力、毛利率、执行力等层面的差异,仅从两者的路径选择来看,中国家电连锁零售商的电商化与百货化没有先例可循,一旦实施,几乎要颠覆原先基于联营制的一系列业务模式和管理机制,步子迈得太大同样意味着高风险。简单来说,苏宁可能一战成为新的多渠道零售霸主,但也有可能陷入泥潭,反而给步子慢的国美提供一些可避免的教训。

但是,整个国美集团依然身处亏损境地,如果不能早日止亏,怕是很难支撑起这种慢速的多渠道改革。

其二,库巴现在做开放平台,还有多大的机会?今天跟某电商平台的负责人聊了一下,他的第一句评语是“没有足够的体量,这个是玩不转的”,后又加了一句“即便是招来了商户,没有销量,没有流量,也是不靠谱的事情”。简单来说,要进入追赶Tmaill的种子阵容中,体量或规模是首选项,而库巴目前并没明显优势。但这也是不得不做的事情,因为“全品类运营搞开放,现在还未尘埃落定,大家都想争取一把”。

那么,什么是决定这些Tmall追跟者命运的关键因素,大致有三点:流量(决定销售)、增值服务的力度(技术、物流等)、平台的规范程度(平台规则是否合理)。为何他们如此重要,原因在于越来越多的品牌商正在实施多平台的全网营销策略,他们会选择在天猫、京东、腾讯、当当、1号店、苏宁易购、亚马逊等平台入驻,商家的重合度非常高,而开放平台的盈利模式主要还是入驻费用、扣点、技术服务等,扣点尤为重要。

这意味着谁出货多、扣点低、增值服务好,品牌商就支持谁,而被拥戴的平台才能获取更多扣点分成和其他资源收入。有一位做分销的TP告诉笔者说,前期跟库巴沟通入驻特别麻烦,不太顺畅,后来就放弃入驻了。所以,库巴目前面临的竞争几乎是全面型的,而自己并未有明显的优势。

总之,国美在线的面世算是国美电商化、多渠道化的一次小进步,这是意料之中,但能否取得预计的效果,难说。

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