12月 13, 2012

面对寒冬,百货业需要转变商业模式,引入IT技术,为自己夯实新的安全边界。

郝智伟/文

作为一个“老百货”,李彦(化名)最近频繁穿梭在上海百联集团的各种会议上。“显然,11.11电商们的巨额销售深深震撼了领导们。”他解释道, 单阿里巴巴一天就完成191亿元的销售额,相当于“百货之王”——北京新光天地2011年收入的2.9倍。这让百联旗下的永安百货、东方商厦、第一八佰伴等传统百货大拿深感危机,于是,纷纷邀请深谙业态的李彦去讲经布道,希望能找到振兴自己的良方,摆脱“电商促一天、百货忙一年”的窘境。

“但事实求是的说,目前真的没有什么好办法。”李彦说道。他本人从普通百货商场的柜台管理,到高级百货的楼层经理,再到新商场筹备负责人,直至成为百联负责战略的高管,一步步从基层走上来,十多年的经验不可谓不老道,眼见着百货业从“曾经的辉煌”走到“如今的落寞”,心中透着些许无奈。

特别是最近两年,在网购兴起、成本飙升等因素共同作用下,联营制弊端被放大,百货业步入加速下滑通道——在国内百货业发源地上海,第一百货、永安百货等巨头陆续从多个黄金地段撤出;而广百集团董事长荀振英则透露,今年初,广州有50%的百货店出现亏损。其中主要的九大百货店销售总额在“5.1”假期同比下降了3%,端午假期同比下降8.4%;此外,北京标志性的新光天地和赛特购物中心上半年增幅也分别同比下降27.9和9.6个百分点……

按照瑞银集团的测算,百货业H股加权平均税前利润将从2010年的1377元/平方米降低到2012年的1166元/平方米。显然,销售、利润双降正将百货业带入萧条的寒冬。它需要重新拟定自己的安全边界。

“转型已是必然。” 贝恩公司全球合伙人韩微文说道,无论是向购物中心靠拢、改为专业专营,抑或是渠道下沉、走奥特莱斯路线,对于百货公司而言,都是有益的方向。其核心是用各种手段,与消费者建立“神经连接”的独特体验,真正地粘住他们。

机制的苦果

然而,要实现上述转型绝非易事。传统扣点(百货公司按销售额抽取一定百分比的佣金)和保底抽成(百货公司与入驻者约定每月最低销售额,确保其最低抽佣)的联营模式,让百货公司们做“房东”、赚“Easy Money”的大佬心态不断膨胀,眼睛只盯着品牌柜面的销售额和平效(单位面积的销售额),离消费者的真实需求和商品供应链越来越远。

“其实,这样的联营制并非与生俱来,它是一种舶来品。”按照上海百货业协会秘书长王浏河的回忆,早期的百货业实行的是“买手制”,那时处于计划经济,百货公司分为不同的柜组,由专人向生产厂家购买货品,在百货公司柜台销售,售货员和库存完全由百货公司安排。

直至上世纪80年代中期,随着改革开放的深化,产自于日本的“联营制”才开始在国内流行起来,于是,百货公司的生意变得越来越“轻”,一则,靠着扣点坐地收钱,保底抽成维护收益;二则,售货员、库存全由入驻品牌商和代理商负责打理,转嫁经营风险,自己则变成了“甩手掌柜”。

90年代初,此类模式令国有控股为主的百货公司迅速做大,与共和国同岁的上海第一百货连续4年销售额全国第一,甚至成为吸引周边省市消费者的“磁石”,东方商厦成为了南方高端百货的代表,其手袋都成为身份的象征……

在经历了无序竞争的短暂阵痛后,2004年开始,国内百货业借助资本市场的力量和各类品牌的崛起,重回上升通道,每年新增门店数超过60%,年营业收入增速超过20%,年利润增速超过30%。

与此同时,而随着网购的蓬勃发展,各类购物中心的兴起,传统百货业与年轻一代的“神经连接”被淡化,享受着“坐地收钱”的百货业巨头们被表面靓丽的数据迷惑,习惯了养尊处优状态,便失去了变革创新的锐意。放任的结果,便是扣点由原先平均40%左右下降到如今的20-30%左右,净利润率更是从10%以上下降到现在不足5%。

“仔细分析一下,便明白百货公司已经没有能特别吸引人的品牌或服务。”李彦告诉记者,单一个Jack & Jones品牌,在上海人民广场2公里的商圈内就有10多个铺位,最近的直线距离不超过200米,每家商场都想用它来招揽年轻消费者,千店一面下,“黄金地段”又有何意义?而且就是这个品牌,在“11.11购物节”当天,仅天猫销售额就已经过亿元,还有多少人愿意亲自到线下奔波、比较,最后花更高的价钱买一件衣服?

其实,李彦更羡慕购物中心(Shopping Mall)灵活的商业模式,它们在设计阶段就已完成关键品牌的招商,更有一批“生死契约”的品牌全力追随,内部动线(消费者逛店的路线)与磁力点(吸引消费者的品牌商家)布局也可提前规划,如此,店铺需求与建设需求紧密结合,餐饮、娱乐与购物的搭配相得益彰,加上收取固定租金的模式减轻了商家负担,刺激其积极性,很容易便吸引到更多的家庭式购物与休闲式购物群体,毕竟,他们才是线下消费的主力军。

网上商城和购物中心相比,百货业已经变得势弱,更要命的还有老百货那抱残守缺的刻板体制。比如,即便国际一线品牌入驻同一个集团的三家百货,也需要自己逐个去谈判,能不能补贴装修费,扣点多少,是否专配电梯,得看各家领导的脸色;装修的细节更受到严格限制,吊顶和地板已经是商场统一风格,不能改动,完全没有购物中心从底到顶的自由改造,彰显品牌精神……

此外,各家国资百货的领导们更换频繁,他们只追求短期利益,对于管理的细化和业务的创新缺乏热情。微博火爆,就找个人兼职打理一下,此人一走,微博上便再也没了声音;几年前见电子商务火爆,便做了个网上平台,简单地卖着与线下一样的东西,始终不温不火,类似的例子不胜枚举。

如此下来,百货业越来越缺乏生气。不得不靠“有节用节,无节造节”的方式大搞促销,即便在地段绝佳的上海南京路,也出现了“送比买多”的现象,像第一百货最近以“63周年庆”为名,购满198元送200元赠券;而一街之隔的新世界则以“上市20周年”为名,买200元送200元,附赠抽取股票和金条的机会。

“不过是些噱头,最后商场还不得不拿出自己扣点补贴这些赠送,最多是冲出规模,实际的净利润近乎为0。”李彦解释道。

寻找还魂丹

穷则生变,变则得通。既然传统机制消弭了百货公司的商业灵魂,那么寻求“还魂丹”便成为百货业先见者必不可少的工作。而各种思想和战略的碰撞则成为锻炼还魂丹的炉火。

“之前,有人提出百货业应加强自营,但至今,它还仅仅是一种尝试。”韩微文告诉记者,毫无疑问,在自营模式下,百货公司重掌后端供应链,在商品采买、仓储管理、物流配送到最终的销售,形成一体化作业的链条,有益于快速灵动地应对消费变化,但商业模式由“轻”转“重”需要投入大量人力、物力、财力,同时还须应对自营风险,平衡与联营品牌的利益冲突,因此,自营模式短时间内很难做大。

同时,对老百货公司的改造也显得举步维艰。按照李彦的说法,老式的百货公司都想向先进的购物中心靠拢,可惜基本的建筑格局已定,要对其做相关改造,极其困难。例如加入餐饮单位,需要加装排污管道和隔油池,而补充游乐设施或影院,也少不了增加电力供给,另布输电线路。这些都需要对原建筑做“伤筋动骨”的改造。更重要的是老百货公司大都坐落于中心地段,缺乏拓展空间,不能在餐饮、娱乐、购物间辗转腾挪,无法重塑动线与磁力点。可见,改造只是缓解之计,并非变通之法。

而在韩微文眼中,近两年被验证比较有效的变通之法,则是老百货改为“专业专营”,新店面转变为社区型购物中心,或者在城市边缘构建的奥特莱斯。由此,百货企业便能明确自身定位,为核心客户群贡献差异化产品和服务内容。

可以想见,传统百货大都处于市中心,建筑面积一般都在2万平米以下,现在要陈列国内主流的数十万种商品已无余地,因此做综合类商场绝无优势可言,不如走专业化路线,做专业专营的模式。

比如,地处上海陆家嘴区域的华联商厦,近十年来,逐渐被各类新兴购物中心包围,作为百货卖场的优势不再,销售每况愈下,于是,根据周边高收入白领聚集的特色,百联将其转型为珠宝专卖商场:一楼引进港台一线珠宝品牌,二楼收录境内二线品牌,三楼做金砖、纪念品专卖,四楼提供VIP专属服务,珠宝品类齐全,高中低档并存,人气得以重聚,销售额成倍增长,同时,因为涉及品牌数大幅缩减,管理人员从原来的60人缩减至20多人,运营成本下降50%以上。就这样,“小而美”的专业专营为老百货注入了新的活力。

“当然,小而美的专营之外,百货巨头们绝不会放弃自己大而全的专长。”李彦说道,只不过,如今的“大而全”已经从市中心向社区迁移,业态也从百货转为购物中心。

前些年,为缓解假期市内交通压力,上海市政府提出在各区建立次级商圈的计划,就近服务区域消费者,那时起,百联开始向市中心以外拓展,为满足区域消费“一站式购齐”的需求,开始兴建社区型购物中心。

令人意外的是,原本的政治任务却收到特别好的效果,周边的居民对社区购物中心依赖度极高,消费的频率,客单价值都非常高。以地处上海西郊的购物中心为例,其辐射范围5公里内,有大量居民来自日本和台湾,本身消费能力就很高,而购物中心根据这类人群特点设置饮食和娱乐项目,吸引他们,再通过会员卡推广,分析其消费行为,迅速做出反应,精准地调配业态分布,用独特体验将社区居民粘在购物中心里。

与之类似,老年人多的社区,多举办老年聚会,年轻人多的社区可以做小型车展和相亲活动。如此,每个购物中心的消费人群被区隔开来,定位也有了差异化,缓解了原有商圈的恶性竞争,形成了区域内的良性循环。

“只是,与前两者相比,近两年,更火爆的是奥特莱斯模式,它已经是百货集团高增长的发动机。”李彦说道。中国奢侈品消费正在以每年近 20%的速度增长,增长率位于亚洲第一。这些一线品牌使得边远的奥特莱斯依然具有极大吸引力。

按照业内的说法,经济低落时,才是奥特莱斯的春天,这两年的经济动荡激化了都市白领追求高品牌低价位的心态,常年6-7折的优惠,使得奥特莱斯的生意日趋火爆,仅青浦一地,每天销售额在40万左右,近乎于黄金地段老商场的2倍。奥特莱斯激发消费的潜能被释放出来。

如此势头下,北京的燕莎、赛特,上海的百联等集团,已经开始在全国各地复制奥特莱斯的成功经验。“未来几年内,它还将是业内各大集团必争的‘肥肉’。”李彦总结道。

亟需技术转基因

不难看出,百货巨头们在探寻安全边界的过程中,仍然是为了零售而零售,仅仅围绕着传统商业模式做文章,而忽视了技术基因赋予商业变革的力量。

李彦对此深有感触。在一次巡店的过程中,他看到九牧王专柜里,售货员使用摩托罗拉系统公司的无线终端理货、盘点、销售,所有的数据都及时汇聚到店长的电脑中,什么尺码、什么款式好卖,什么产品滞销,都一目了然,店铺可以按照销售状况,在数小时内完成补货、换货等调整,反应极快。如此高效率令他叹为观止。

可是,该专柜所在的百货商场,每天只能获得一些简单的销售数据,仅仅知道每个品牌的交易额,但究竟卖的是女装还是女鞋,客户是老人家还是年轻人,什么样的客群最具消费力,转化率是多少……一片空白。其他好一些的商场,也只是进门处摆放了一个感应探头,粗浅估计着每天往来商场的人数。

“在领导的眼中,IT技术不过是办公自动化和会计电算化的工具。”李彦如此说道,百货的当家人大多只会在铺位之间比较销售额,发现业绩不佳,便以“款式不足、排期不够”这样的“传统”理由将其踢出商场,再引入新的品牌。向来无人追究自身问题,钻研逛百货的人群发生了哪些变化?消费者们真实的需求是什么?没有手段,没有数据,没有答案,因此,百货业与消费者的隔阂越来越深,最后,购买Jack & Jones的人只记得Jack & Jones,却想不起是在哪家商场付钱买货。

可是就在大洋彼岸,美国的同行Target甚至可以早于父亲知道其女儿的“孕事”。去年,Target寄送的孕妇用品打折券引发了一位父亲的不满,他向Target投诉自己20岁的女儿不可能怀孕,可是几周后,这位父亲却发现年轻的女儿的确是怀孕了,只好又跑去Target道歉。

之所以如此,是因为Target发现这个20岁的女孩突然改变了消费习惯,开始购买不含人工香料的护肤露和沐浴液,由此推算出她已有孕,才会针对性地推送孕妇用品打折信息。更厉害的是,Target还总结出新妈妈们怀孕10月的购买规律,依据女性消费者购买的商品,推算其孕期,依照不同孕期,再推送合适的商品。其推送成功率可与电商巨人亚马逊相比。

正是凭借这样的数据挖掘,Target的运营和营销发生深刻变革,与消费者建立了独特的“神经连接”。

此外,在欧洲的奢侈品百货,一种名为“EyeSee”的人体模特正在流行开来,模特的头部装有摄像头,可捕捉经过者的影像,随后由特别的面部识别软件来对顾客年龄、性别和种族的个人信息进行分析。有的商家发现“关注者”孩子居多,便发布一系列童装产品;有的商家发现亚洲的顾客频繁到访,于是招聘了一位会说中文的员工;甚至有商家以其结合销售记录,分析商品热销度,调整销售组合。无疑,此类运营的变化让它们都赚得盆满钵满。

“这些案例都是我们学习的典范。”李彦说道,最近他正建议旗下百货公司可以与九牧王这样的品牌做数据后台的对接,先充盈销售的细节数据,构建数据仓库,为数据挖掘和培养会员奠定基础。同时,开辟微信平台,与年轻消费群建立一种常态化联系,并尝试使用二维码连接线上线下,推广互动营销。

的确,对多数百货企业而言,转型购物中心、奥特莱斯,少不了数以亿计的资金投入,经营自有品牌,完全控制商品价值链也困难重重。或许,更讨巧的做法是玩转精耕细作,向国外先进者学习,在运营管理上引入各种新兴技术,让自己足够贴近消费者,树立品牌与客户的“神经连接”。

总而言之,时势变化给了百货业痛点,但也给出了支点,关键在于曾经的百货巨头们能否找准支点,用疼痛刺激出的力量,转外在之危为内在变革之机。“变则通,通则久”,到时,下一个成功还会遥远么?

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