12月 19, 2012

在扩张和竞争的同时,$亚马逊(AMZN)$同样面临着巨大的成本压力。 巴克莱分析师Anthony DiClemente 预计,亚马逊每年在流媒体内容上的开销约为10亿美元,Netflix约在20万美元。据美银美林分析预测,2011年亚马逊流媒体视频造成亚马逊毛利率 -1.1%的负面影响,并预计2012年,流媒体视频对亚马逊整体毛利率的负面影响将达 -1.5%。

#详解亚马逊#

视频观看,无论在哪儿,绝对是硬性需求,从谷歌收购Youtube,到NBC环球和新闻集团合资成立Hulu,再到Netflix从传统DVD租赁转向流媒体订阅服务……流媒体市场越来越受到巨头们的青睐。

亚马逊是全世界最成熟的电子商务网站,提供包括实体物品和数字商品在内的线上消费服务,从电子书延伸到Mp3和流媒体服务是再自然不过的事儿;但亚马逊的野心并不止于此,随着Kindle Fire平板电脑,成为该公司电商业务外又一大平台战略,加大对流媒体视频业务的投入,迫在眉睫。亚马逊需要更多的数字内容,来完善整个Kindle生态系统,流媒体视频、游戏等数字内容服务,是必不可少的部分。

如今,亚马逊也越来越将流媒体作为业务拓展的重点,不仅在北美地区加紧进行版权采购,还收购了LOVEFiLM,运营欧洲流媒体业务。2011年,亚马逊先后与Start、CBS、NBC、Fox、PBS、ABC等内容商达成版权采购合作;2012年又相继与Viacom、Discovery、Paramount、MGM、Epix等影视公司合作采购大量版权……Amazon Instant Video目前提供超过14万部电影、电视节目内容,Prime会员可以免费观看其中的3万部电影电视节目,其他内容则需付费点播或下载收看。

1. 商业模式

美国网络视频行业的盈利模式大致分为广告和收费两种模式:以“免费+广告”模式为代表的网站主要是Youtube和Hulu。不同的是,Youtube主要以UGC视频分享为主,虽然网站人气和用户粘性非常强,但低质量、碎片化的视频内容很难吸引大型品牌广告主投放,因此广告收入至今仍无法覆盖成本。Hulu在推出付费服务前,主要营收来源于广告,由于背后有传媒集团的支持,Hulu拥有大量高质量正版内容,优质的内容吸引了品牌广告主的重视,Hulu也因此在2009年第四季度实现盈利。

视频网站收费模式又分为订阅和点播两种。Netflix是流媒体订阅服务的典型代表,Hulu+和Amazon Prime也提供类似服务;Amazon Instant Video、iTunes则主要提供付费点播和下载服务。但由于视频版权内容成本高昂,并寄希望于低价笼络用户,眼下这些以提供付费服务的视频网站现金流下滑,盈利状况并不乐观。

2. 竞争

Netflix、Wal-Mart’s Vudu、Hulu+、iTunes、HBO ,都不同程度参与美国流媒体视频的竞争。他们的竞争策略各异,但都虎视眈眈的采取各种手段,以赢得更多的用户时间和花费。整个市场参与者间的竞争环境复杂,在此不一一论述,但从资本市场反应来看,亚马逊流媒体和美国最大的视频网站Netflix的竞争正在升级,具体表现在两家公司近两年都在加紧同影视公司,进行独家内容采购谈判,一方达成一项采购协议股价大涨的同时,另一家股价应声下跌几乎成为必然。9月,亚马逊宣布与电影工作室EPIX达成内容协议,Netflix在当天交易中一度大跌逾10%;12月,Netflix宣布,迪士尼已同意与Netflix签署一项排他性电视经销权协议,Netflix同日大涨14%……

Amazon Instant Video和Netflix之间的竞争并不是完全同质的,二者虽然都在加紧丰富内容库资源,但 Netflix 核心策略是客厅,即用户订阅并通过电视机终端获取服务,如果说竞争,Netflix和HBO等付费电视间的竞争或许更为直接;Amazon Instant Video则是亚马逊数字产品零售和Kindle生态系统的组成,用户虽然同样可以通过Xbox或PS3等设备接入电视观看视频,但更普遍的使用场景是,通过PC、平板电脑、手机这样的终端,获取点播或者下载观看服务。

亚马逊通过 79美元/年 的Prime年费服务,向会员提供亚马逊免费两日送达服务,以及可以从Kindle Store租借电子书。后来,亚马逊将可以观看打包在Amazon Prime的会员服务当中视频,但Prime会员只能免费收看一部分视频内容,其他视频需要另付费点播。Netflix会员订阅费为7.99美元/月,用户可以无限量、多设备观看流媒体视频。由于二者定位和策略不同,也造成了两家服务商订阅用户数量的悬殊,具路透报道,亚马逊目前约有900万的Prime会员,当中使用过流媒体服务的有300-400万。Netflix目前仅在北美地区就有2500万的订阅用户。

相比之下,亚马逊流媒体服务对于Prime会员是个不错的优惠和选择,有利于吸引更多的用户成为亚马逊Prime会员。但流媒体版权成本是一笔不小的开销,亚马逊愿意承受这笔巨大的开销,目的在于吸引更多的人成为Prime会员,从而拉动亚马逊核心零售业务的用户粘性和销售额的持续增长,越多的Prime会员,意味着越多的销售额。

在扩张和竞争的同时,亚马逊同样面临着巨大的成本压力。 巴克莱分析师Anthony DiClemente 预计,亚马逊每年在流媒体内容上的开销约为10亿美元,Netflix约在20万美元。据美银美林分析预测,2011年亚马逊流媒体视频造成亚马逊毛利率 -1.1%的负面影响,并预计2012年,流媒体视频对亚马逊整体毛利率的负面影响将达 -1.5%。

来源:雪球

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12月 5, 2012

在电子书流行之前,音乐、视频、以及短文章阅读的数字化消费习惯基本已经养成,但纸质书仍然是人们阅读长篇资料的主要途径。iPod的出现,掀起了数字化时代的第一场革命,mp3音乐取代CD,成为某种意义上的必需品;作为最大的线上零售商,亚马逊在数字商品零售领域慢了一步,电子书,成为它弥补这个缺口的最佳选择,为了建立电子书领域的生态系统,经过3年的潜心研究,Kindle阅读器于2007年正式推出

事实上,Kindle并非电子书第一人。90年代开始,已经陆续有各种各样的电子书阅读器出现,包括Cybook、RocketBook、SoftBook、Everybook、Microsoft Reader……但由于消费习惯、供应链、设备功能设计等原因,这些阅读器并没有取得商业化的成功。1999年开始,线上零售商开始尝试出售电子书;2002年开始,Random House、HarperCollins等出版商,开始将其出版的图书内容进行数字化处理;谷歌则于2004年开始,也数字化处理了大量公共拥有的图书内容;接着,2006年,Sony公司发布了电子书阅读器,那时,iPod已经深入人心,下载数字音乐,并通过便携播放器管理MP3的消费习惯被广泛接受,而电子书阅读器在设计上却存在许多缺陷,甚至连出版商也长时间质疑电子书取代纸质书的假设是否成立,电子书能否取得iPod在音乐领域的成功,仍然挂着问号。

直到2007年11月,贝索斯在发布会现场全面展示了Kindle,以另一种方式“点燃”了阅读的激情。这款阅读器设备当时的售价是399美元,能够提供9万部电子书的下载,以及200部图书的存储空间。亚马逊并没有公布Kindle首发数量,但贝索斯称,Kindle在发布后的5个半小时内已经售罄。图书消费习惯不可逆转的开始经历变革,出版商的疑问不再是“人们是否真的需要电子书?”,而变为“人们对纸质书的需求是否会继续存在?”到了2010年,电子书带来的营收,已经占到某些大型出版商10%左右的收入。

为什么阅读方式的革命最终由亚马逊引领

贝索斯在Kindle发布期间曾表达过他对Kindle的决心期望,“如果你决定了要做这个,就必要在各个方面比传统书做的更好,并且发挥传统图书做不到的优势。首先,他必须营造起阅读氛围(bookishness);比起出色的小发明(whizzy gizmo),它更像是严肃的文化载体(austere vessel of culture)……” 也因此,Kindle一开始的设计,都是围绕单一功能的阅读器进行的,它可以不具备mp3功能、流媒体观看功能,但必须是阅读利器,带给用户独一无二的阅读体验。

亚马逊深入电子书领域具备先天优势。在此之前,亚马逊已经建立了稳固的线上图书零售商地位,并于2003年就和多家出版商协议,将图书内容扫描储存成电子档,之后部分出版商开始将内容的电子档授权给亚马逊。这些数字内容,为Kindle的出现做好了准备,Kindle商店上线当日,已经为读者准备了88000部在售图书,并提供图书第一章免费试读服务。当然,通过Kindle,你不仅可以阅读长篇书籍,华尔街日报、华盛顿邮报、纽约时报等报刊杂志都可以通过亚马逊商店订阅,并在刊发当日在Kindle上阅读。

与纸质书相比,电子书的价格更低。贝索斯认为,电子书的售价低于纸质书是有原因的,比如你无法将电子书作为礼物送人、不能借阅、无法转售。但出版商们一开始却无比反对电子书的低价策略,出版商们一度坚持电子书的定价与纸质书一样,大体在12.99-14.99美元,出版商获得定价的70%,零售商可以在剩余30%的基础上进行折扣,因为电子书定价的争议,亚马逊曾经与出版商发生过严重冲突,甚至终止了与一些出版商的合作关系。“低价”是亚马逊的长期策略,电子书也一样,亚马逊总是有办法在低毛利、高销量之间找到平衡点,亚马逊正在向出版商证明,定价较低的电子书,同样能够为出版商和零售商带来利润。如今,电子书销售占美国整体图书市场的15-20%,出版商Pearson PLC在接受华尔街日报采访时则表示,电子书有望在2015年拿下美国书籍市场高于30%的占有率。

Kindle在研发和推广过程中,借鉴了不少iPod 成功的经验。贝索斯在接受Newsweek采访时,将Kindle比喻成“电子阅读界的iPod”( “iPod of reading”),并具备iPod那样的生态系统,由硬件、服务、商店、内容组成,整个生态系统的货币化,是由硬件销售和数字内容销售共同拉动。Kindle 在对待“开放性”的态度上,即是否允许外部下载的电子书内容在Kindle设备中播放,也学习了iPod的思路。据Steve Jobs当时透露,iPod只有3%的内容是直接从iTunes购买,但iPod的成功,取决于iTunes系统的开放性。Kindle要获取成功,可能同样需要具备iPod那样的兼容性和开放性,允许用户在Kindle商城里购买电子书、也可以将外部下载的图书导入Kindle阅读。

当然,Kindle并不是简单复制了iPod在音乐领域的成功,而是根据阅读的独特性,加入了亚马逊自己的创新元素,而且所有创新,都是围绕用户需求而展开。譬如,你不需要先用电脑下载电子书再通过USB传输到Kindle设备,而可以通过接入无线网络,登陆亚马逊网站直接购买并下载电子书;当你遇到生僻的内容,可以通过Wikipedia、谷歌、或内置词典查询;Kindle会自动记忆你的阅读进程,并且在各个设备中同步,保证你下次打开Kindle时,接着上回的篇幅继续阅读;你可以随时给正在阅读的内容做批注,可以随时在亚马逊网站上和其他读者分享你的阅读感受;甚至,创作灵感一上来,你可以直接通过Kindle连载属于你自己的小说,一不小心火了,你还可以通过Kindle直接出版,收点版税……Kindle的诞生,预示着读书方式、写作方式、甚至出版方式的改变。

Kindle生态系统:硬件不赚钱,赚用户消费数字商品的钱

Kindle 不仅仅是硬件设备,而是一种服务,这一点跟苹果的理念十分相似。2001年,iPod的推出,颠覆了索尼在全球数字音乐市场的霸主地位,这场数字音乐革命之所以被成功发动,关键在于iTunes将硬件和数字内容完美整合为一体。苹果公司继续将硬件与内容融合的理念在后来的iPhone、iPad产品线上继续发扬,如今,苹果公司通过iTunes、App Store、iBooks向用户提供包括音乐、流媒体视频、游戏、电子书等一系列数字娱乐服务,并通过iCloud将用户消费的服务在各个设备间进行同步。自iTunes Store出售mp3以来,苹果已经成为全球最大的音乐零售服务商,用户通过绑定信用卡付费下载mp3,iTunes和唱片公司按照3:7的比例进行分成,苹果称,截止今年9月,已有4.35亿个iTunes账号购买应用,歌曲下载次数超过200亿次,歌曲数量达2600万首。2012财年,iTunes及App Store 营收75亿美元,同比增长39%。

亚马逊近些年一直在追赶苹果在数字娱乐产业的步伐,完善Kindle系统的生态环境,亚马逊主要采取了以下措施:

1)降价。今年8月,亚马逊表示,Kindle Fire 在美国平板电脑市场份额达22%,但Kindle正在面临越来越激烈的竞争,根据Forrester数据,截至2012年10月,苹果已出售了8400万部iPads,Kindle Fire销量约700万部,Nook销量500万部,Nexus 7销量约300万部。与苹果硬件溢价销售策略不同,Kindle采取了完全相反的策略,亚马逊对Kindle进行全面降价,坚持“硬件不赚钱,用户消费数字内容时才赚钱”的策略。对于亚马逊来讲,高利润率的内容销售相比硬件销售重要性更高,新设备将刺激亚马逊电子书、电影以及其他数字内容销售的增长,美国投资公司Jefferies & Co 分析师预计,所有的Kindle产品今年将获得3170万的销量,硬件销售总额将达到42.8亿美元,平均销售价格为134.92美元,Kindle电子书内容销售额将达到51亿美元。

2)丰富数字内容。与iPad产品相比,Kindle在数字产品领域的核心优势主要集中在电子书领域,iBook 商品目前可供付费下载的书籍并不多,约在15万册,远低于Kindle store 的90万册;iBook store目前在美国电子书市场的占有率大约为10%,Nook在25%,均远不及Kindle的60-65%。但为了完善生态系统和抵御竞争,亚马逊不断向流媒体视频、音乐、游戏等领域扩张,以丰富Kindle store的数字商品。截止2011年5月,Kindle电子书总量达到95万本;杂志数量达到94本;报纸数量也增长3份,总数达到167份;流媒体视频服务Instant Video,拥有超过100,000部正版视频;进军社交游戏领域,组建亚马逊游戏工作室–Amazon Game Studio,并推出应用程序GameCircle游戏平台……

3)使Kindle应用兼容更多的设备。Kindle已经在目前主流智能手机操作系统上均开放了自己的应用,意味着你可以在包括iPhone、iPad、Android智能手机、台式机等设备上,获取Kindle服务,消费Kindle store的数字商品。

通过Kindle,亚马逊建立了线上零售之外的又一大平台,打造了仅次于iOS应用市场和iTunes的生态闭环。当下亚马逊所采取的,赔本出售的硬件的策略,完全是为了建立亚马逊数字内容生态,意图通过低廉的硬件定价,拉动设备销售,进而刺激数字内容的消费。亚马逊近几年在打造Kindle生态系统方面的投入不低,但官方未曾披露过任何Kindle生态的营收和利润状况,据美国银行分析预测,Kindle 硬件设备在2011年的毛利率为-20%,软件销售则贡献25%的毛利,整体毛利(硬件+软件)为-17%;随着Kindle生态系统的成熟,包括硬件规模化售出摊薄单位成本,以及毛利较高的内容及软件销量增加,填补部分硬件亏损,Kindle生态(硬件+软件)的毛利率将逐渐提高,2012和2013年分别将提高至4.7%、9%。

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11月 15, 2012

文/i美股 李妍

$唯品会(VIPS)$今天公布了第三季度的财报,Q3延续了之前几个季度高增长、运营效率提升、亏损缩小的转折,进一步验证了唯品会差异化电商运营模式的有效性。除业绩转好外,唯品会的股价表现也惊人的出色,过去3个月,唯品会股价涨幅超过100%,目前市值5.73亿美元,当然,成交量依然较小。

先来回顾下唯品会Q3季报靓点


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1. 增长:唯品会Q3净营收为1.559亿美元,同比增长197.0%;活跃用户人数增加173.6%,至170万人;订单数量增加157.6%,至540万份;客单价28.87美元。

2. 成本结构优化:规模化效应使得与供应商议价能力增强,毛利率继续提升,Q3为22.3%,高于去年同期的19.0%,以及上一季度的21.8%。物流费用占比继续下降,Q3为2170万美元,占营收比13.9%,低于去年同期的21.8%,以及上一季度的15.2%。营销支出占比下降,Q3为4.7%,低于去年同期的8.7%,以及上一季度的4.9%。

3. Non Gaap 扭亏:第三季度运营亏损为330万美元,去年同期运营亏损为1740万美元。净亏损为150万美元,去年同期为净亏1750万美元;Non-GAAP下,首次扭亏,为盈利64万美元。Q3营运现金净流入是1700万美元。

在电商行业竞争加剧,战火不断的情况下,唯品会能有如此出色的业绩表现,主要是由唯品会差异化的运营模式决定的,它的竞争优势在于:

1. 闪购模式独特的库存管理方式。唯品会的上市,引发了行业对闪购模式的关注,也出现了不少对该模式质疑的声音,甚至认为这一模式容易复制和超越。但事实上,闪购模式对库存管理的要求非常高,仓库每天快进快出,双向流动,SKU数量庞大,这种非标准化的仓库管理方式,是其他电商进入的门槛。

2. 无库存风险。唯品会和供应商的合作形式跟普通电商不一样,唯品会不需要买断,虽然退货率在20%上下,高于普通电商,但未销售完的商品和退货可以退还给供应商,报废处理的商品低于销售额的千分之五,这就保证了唯品会几乎没有库存风险。

3. 规模效应。随着订单量、用户规模的爆发式增长,唯品会在服装闪购领域的品牌认知度逐渐形成,目前合作的品牌商已超过了2000个,甚至华南地区传统服装库存50%以上都是通过vipshop消化(龚文祥微博)。唯品会CFO表示,“目前大多数品牌商都是主动找到我们要求合作”,显示了唯品会的渠道影响力。随着唯品会规模化逐渐形成,将可能成为全国范围内服装供应商消化尾货的主要渠道,议价能力也将随之提升。

唯品会差异化的定位,使其免于在与综合类大电商的同质竞争下,深陷电商价格战、长期亏损的泥潭;相反,订单量、用户数的爆发式增长,用户粘性强(重复购买率高达70%,40%的流量是主动访问),在电商界脱颖而出,反过来验证了唯品会模式的有效性。

由于用户及订单的增长动力相当强劲,唯品会新建仓库的利用率迅速提升。上个季度杨东皓在分析师会议上提到,当时广州仓库的利用率为80%至90%,上海、北京、成都三个区域性仓库的平均利用率在50%左右,而到目前为止,几个仓库的利用率都已经满负荷。考虑到上游服装库存压力巨大,以及订单量高增长还将继续,唯品会仓库扩建迫在眉睫。目前唯品会仓储总面积接近12万平米,明年计划扩大到接近40万平米。仓库面积的扩大,反过来又促进唯品会运营效率提升,有效支撑其规模化发展速度,并在进一步规模化的过程中,降低单位成本,达到成本结构进一步优化的目的。

基于上述分析,唯品会在下个季度的购物旺季,将继续保持高速增长,盈利局面也将继续维持。唯品会预计,2012财年第四季度净营收为2.35亿到2.40亿美元,比去年同期增长约123%到128%。

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09月 19, 2012

文/美女作者 i美股李妍

亚马逊(AMZN)拥有最丰富的的商品选择、最友好的使用界面、最便捷的购物体验、最精准的推荐 …… 但不容忽视的是,“价格低廉”是驱动消费者转移购物平台的核心因素。消费者几乎能够确信,选择amazon.com购物,能够比实体店至少节约5%的开销。然而,亚马逊的这一优势正在逐渐消失。线上零售商免交消费税的优势正在褪去,这意味着,亚马逊的“低价”优势遭遇挑战。

先来普及一下美国消费税的背景。在美国,消费者在境内消费商品和服务,需要按照一定比例向各州缴纳消费税,商家则有义务将向消费者收取的消费税上缴给州政府,至于上缴比例,如下图,各州有各州的规则,整体比例为售价的3%-9%。

(美国各州消费税率)

美国联邦法律原本没有对跨州线上交易征收消费税的相关规定,1992年,美国最高法院曾经裁决,州政府不得向在州内不存在“实体”的零售商征收消费税,由于对“实体”一词界定不明确,在线购物,只要不在州内交易,便可豁免消费税。由此一开,亚马逊等线上零售商跟线下零售商相比,给消费者带来了“免税”福利,也因此成为消费者转移线上购物的强大驱动力。

随着这家线上零售商越来越强势,部分实体零售商甚至面临破产关门,实体零售商开始纷纷抱怨亚马逊有失公平的享受了免税后的价格优势。引发争议的正是最高法院对“实体”的含糊界定,实体零售商认为,虽然没有实体店面,但亚马逊有仓库、物流中心,也应同等纳入交税范围。这场争议首先在美国最大的消费市场加州地区爆发,争议点在于,州政府是否可以针对州内居民购买的州外商品征收消费税。州政府由于存在财政缺口,当然希望通过扩大征收消费税范围,一定程度上填补赤字。National Conference of State Legislatures会议上,各州曾估算,他们每年至少少收到230亿美元的消费税,其中115亿美元是从网络零售商那里流失的。由于这将使其失去价格优势,亚马逊一开始坚决反对该征税提议。

然而,越来越多的实体零售商表示了不满,越来越多的州政府发出了扩大征税范围的呼声,亚马逊不得不做出退让,提出了为加州增加工作岗位(7000个)来换取该项税收暂缓执行的意见。加州政府当时(2011年7月)的失业率高居全美第二,达12%,失业率高正好触到加州政府痛处,双方最终达成妥协,加州政府愿意推迟到2012年9月开始对亚马逊征收消费税,亚马逊则需在2015年年底前,在加州通过新建仓库及物流中心的方式,新增至少1万个工作岗位。

之后,康涅狄格州、新泽西州、德克萨斯等州纷纷开始施压,要求向亚马逊征收消费税。目前,亚马逊在几个地区已经开始向消费者征税。堪萨斯州、肯塔基州、纽约州、北达科他州、德克萨斯州、华盛顿州、加利福尼亚州、宾夕法尼亚州。至2016年,亚马逊将会向包括新泽西州、弗吉尼亚州、印第安纳州、内华达州、田纳西州、南卡罗来纳等州缴纳消费税。亚马逊首席财务官斯库塔克(Tom Szkutak)在分析师会议上回答相关提问时表示,亚马逊目前大约50%的商品都在征收消费税或增值税。

毫无疑问,随着全国各州纷纷相应,亚马逊很可能将在全国范围内被要求征收消费税,如果购买一款电子产品,3%-9%的税率对消费者而言并非一个小数字。随着征税范围扩大,亚马逊的价格优势将不再明显,那群价格敏感的消费者,经常拿着智能手机去实体店比价,然后再在网上下单的场景,今后似乎显得不那么必要了。

这场变革当,也可能促成一次机遇。亚马逊与各州政府达成的最终妥协方案均是,通过新建仓库及物流中心为各州提供就业岗位,从而延期征缴消费税。这些待建的仓库将在不远的将来,将为用户提供更加快捷的配送服务,贝索斯在接受采访时表示,公司将很快使大部分“两日送达”服务升级至“当日送达”。过去,如果你着急买一包手帕纸、一本畅销书、一剂感冒药,首选方案是去附近的沃尔玛或其他零售店。如果亚马逊“当日送达”服务大范围成为可能,根本不必麻烦亲自跑去超市排队。这样一来,亚马逊再次拥有了与实体店竞争的筹码。当然,随之而来的物流基础设施开支及人力成本,也将加剧亚马逊的利润压力。

来源:雪球网

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08月 24, 2012

文/社区作者 i美股李妍

从电商生态圈的分析当中,我们可以总结出几个关键词:仓储物流及IT投入、体验、规模、供应链、效率。对应到亚马逊公司,因为扩张有序,供应链管理得当,亚马逊的毛利率从未出现大幅起落,而始终保持在20%-25%。毛利率提升空间有限,要盈利,就必须通过规模化和高效运营,降低物流、IT费用占比。如何实现规模化?无外乎两种方式,一是品类扩张,增加选择性,提高订单量和客单价;二是提升用户体验及推荐功能,增加重复购买率。规模化发展、效率提升,亚马逊运营费用占比下降到较稳定的值,2003年亚马逊全面实现盈利……

详解亚马逊

$亚马逊(AMZN)$目前经营的商品品类包括图书、电影、音乐、游戏、电子产品、家居、园艺、食品杂货、健康美容、玩具、母婴用品、服装鞋帽、珠宝首饰、运动户外、汽车配件等。除上述实物及虚拟商品外,亚马逊还提供一系列服务,包括AWS、音乐云服务Cloud Player,云储存服务Cloud Drive,运行在安卓系统上的应用商店服务、网游以及在线听书服务。

整体来看,亚马逊目前的营收主要来自商品零售,服务方面的收入占比较低,2011年,亚马逊来自服务方面的收入为60.7亿美元,占总营收的比重仅为12.6%。虽然规模不大,但上述服务贡献的利润率要远高于商品零售,未来在亚马逊利润提升方面将起到重要作用,这个下次慢慢聊,我们还是先来看看亚马逊目前的核心业务—在线零售,是如何从一家在线书店发展到品类齐全的综合电商网站。通过研究亚马逊的发展路径,我简单总结过自营式电商的生态循环圈,这里再次引述:

电商生态循环圈:基础设施投入(物流、IT)—>用户体验/系统效率提升—>订单规模增长—>采购议价能力/可变成本降低—>持续“低价”能力—>新增用户/重复购买—>规模化运营—>现金流/融资—>再投入……规模化运营和系统效率的提升,是电商网站形成良性生态循环的两个核心环节,也是产生持续现金流的前提。

自营式电商偏重于零售业态,基础设施建设相关固定投入巨大,尤其是对仓储物流和IT系统的投入,能有效提升系统效率和用户体验,使订单规模增大,规模化不仅降低了可变成本,又可以使电商在和供应商采购时获得议价能力,优化供应链能力,再将节约下来的成本以低廉的商品价格持续回馈顾客,进而提高网站重复购买率,使网站逐渐具备规模优势,从而有能力产生持续的现金流,进行再投入,进一步提升用户体验,实现规模化高效运营。

从上述分析我们可以总结出几个关键词:仓储物流及IT投入、体验、规模、供应链、效率,用贝索斯的话可以概括为“电商是个高固定成本,低可变成本的规模经营模式”。下面对应到亚马逊公司一一来看:

《详解亚马逊:贝索斯为何选择图书领域创业》曾谈到过,贝索斯一开始就计划好了做一个全品类电商,图书只是亚马逊进入电商领域的切入点,规模化发展是早晚的事。IPO资金到位后,亚马逊具备了扩张能力。为此,我大致翻阅了大量新闻公告,发现亚马逊的品类扩张是有序有节奏的,扩张最猛的阶段集中在上市后的两三年,每一年都会有一两个重点扩张品类,当新进入的品类经营逐渐进入正轨时,再去向另一个品类突击。

品类扩张首先要解决供应链的问题,亚马逊在进入某一品类初期,除自己和相关品类供货商接触外,另一个重要方式是,收购或者入股有经营该品类经验的零售商。正是因为扩张有序,供应链管理得当,亚马逊的毛利率从未出现大幅起落,而始终保持在20%-25%。

再来就是基础设施建设,除了根据订单增长情况扩大仓库和物流中心面积外,亚马逊十分重视利用IT系统优化供应链效率,为了借鉴沃尔玛这方面的经验,亚马逊在1998年专门从沃尔玛挖来了物流管理核心人物Jimmy Wright担任公司副总裁和首席物流管。当然,物流和IT方面的开支相当巨大,从下图来看,2002年之前,亚马逊仓储物流费用占营收比重未曾低于10%,技术和内容方面的费用占比也在10%上下。

20%-25%的毛利率提升空间有限,要盈利,就必须通过规模化和高效运营,降低物流、IT费用占比。如何实现规模化?无外乎两种方式,一是品类扩张,增加选择性,提高订单量和客单价;二是提升用户体验及推荐功能,增加重复购买率。

1、品类扩张 1998年,亚马逊引进了和图书最为接近的品类—CD音像制品,并收购互联网电影资讯网IMDb.com,延伸至影视资讯和互动社区功能;1999年,亚马逊进入在线拍卖、宠物商店、家居、玩具、ZShop等领域;2000年,电子消费品销量领先于亚马逊其他品类,健康美容及厨具商店上线,并推出平台业务Marketplace;2001年新添加软件下载和母婴商店;2002年推服饰商店,收购在线音乐商店的竞争对手CD Now;2005至2006年,珠宝首饰店取得了惊人的销量增速;2007年发布Kindle阅读器,并重点发展MP3音乐下载商店,以及和影视集团逐渐建立合作关系,发展流媒体业务;2009年收购Zappos;2010年宣布入股美国第二大团购网站Livingsocial……(不完全统计结果)

伴随有序的扩张,亚马逊订单量和销售额增速迅猛。如今,亚马逊所经营的品类甚至超越零售巨头沃尔玛,原因是电子商务平台能够极大的满足用户长尾需求,尤其当大量商家进驻Marketplace,有效地补充了亚马逊网站的商品选择。当然,美国的零售业相当发达,电子商务只是社会零售的补充渠道,如下图,2011财年,沃尔玛净销售额高达4438亿美元,几乎十倍于亚马逊的480亿美元。但对比两家巨头的增速,亚马逊近期的表现则更为出色。2000年之前,由于基数较小,以及处于加速扩张阶段,亚马逊的净营收均保持了三位数的增长,除2001、2005、2008年营收同比大幅下滑外,其他年份增速基本保持在30%以上,2011年增速达40%;对比沃尔玛,由于基数较大,营收增速远低于亚马逊,最近4年沃尔玛的增速均低于10%,2011财年仅为5.9%。

2、提升重复购买率 吸引用户重复购买,需要满足用户从选购、下单、支付、配送、到评论、甚至退货退款的整个过程都十分贴近用户,不仅如此,线上零售同时又具备了许多实体店不能满足的需求,包括更丰富的选择、详尽的介绍、方便的检索功能,低于实体店的折扣、评论参考、以及强大的推荐系统能够随时感知你独特的品味……

这里强调一下亚马逊“杀手锏”—推荐系统。你浏览过什么类型的商品,将什么商品放入收藏夹以及购物车,给哪些商品打过高分……根据这些有用信息的跟踪,亚马逊推荐系统可以算出顾客可能喜欢的商品,推荐用户继续购买行为。亚马逊推荐行为贯穿于你浏览、挑选、结算的整个过程,用户消费行为越多,亚马逊推送给你的选择越精准,反过来刺激用户重复消费欲望。

规模化发展、效率提升,亚马逊运营费用占比下降到较稳定的值,(如图二)仓储物流费用占比保持在9%左右、技术及内容费用率在5%左右,市场营销费用率3%上下,行政管理费用占比不超过2%。亚马逊从2003年开始全面实现盈利。

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