02月 17, 2013

市场营销在互联网时代正成为一门崭新的学问,在SNS、移动互联网兴盛的今天,如何才能有效地推动产品的Marketing,如何覆盖更多的用户受众,如何实现更高的转化率,已经成为一个越来越具有现实意义的话题。

Marketing必须改变自己,否则会陷入困境

作为一个做Marketing的人,说自己从事的领域陷入困境,可不是很靠谱的事儿。不过很多发生的事情让我觉得要么是Marketing的玩法变了,要么就是我们过时了。

微电影的迷思

和很多做品牌营销的同行沟通,我会发现大家一直在“定位”和营销策略上做很多文章,并且都能提出看起来很不错的策略。但是,当讨论执行案的时候,往往会陷入一个怪圈:用微电影。

不过,我整理了不少品牌的微电影,发现有价值的真没几个,有几个特点:

  • 生硬的植入。一定要把品牌和产品信息放在里面,这样的片子几乎没有人看。
  • 讲述情感故事。跟品牌本身毫无关系的情感故事似乎是获得播放量的前提,在故事中结合一些品牌和产品植入。广告公司很爽,因为感觉自己不是在做商业,品牌公司很惨,因为是否成功关键是看故事讲得好不好。现实是,能让人看下去的故事凤毛麟角。
  • 过多从品牌概念出发。微电影大都从品牌传达的内涵角度去发散创意,这样大概念基本一致,但和产品、和营销活动要传达的东西往往相去甚远。

当然市场上不乏有出色的以微电影为基础的Campaign,但我想说的是,这是一种把成功拴在“创意”上的做法,偶然性太高。结果也可以预期,效果好的暴发户太少,浪费钱的太多。我认为微电影这样取巧,适合用来做锦上添花,而不是长期可用的营销方式。

我的感受是品牌在营销上遇到困境。

  • 一方面,媒介公司推荐的还都是自己好掌控,也容易操作的媒体,比如电视、路牌、分众显示屏……但是品牌公司发现这些媒体的成本变得越来越高,关键是这样的推广越来越无法衡量效果,我们没法知道有多少人被路牌影响而访问网站或者产生订单。于是品牌希望有更多新鲜的媒体加入进来。他们对新媒体的要求很集中,要定位精准人群,要可衡量效果,要产生互动。
  • 另一方面,品牌太习惯也太喜欢用高高在上的态度发布信息,所以他们喜欢“推送”。而现实是消费者并不买账。他们希望“平等”地和品牌进行沟通,希望品牌能够对他们的需求有反馈。但很遗憾品牌没能这么做,可能“如何利用SNS的思想进行品牌互动”在全球来说这都是个大课题 。

传统营销还管用吗?

大量的传统营销行为比以前更浪费钱。不是么?

除去通货膨胀的因素,现在花和10年前一样的钱去做营销推广,得到的回报很可能不到之前的1/3,更可怕的就是很多方式根本没法衡量效果。我看过一个案例,说通过一些微博大号的转发和分享,整个Campaign在微博上获得了1.4亿次impression,我追问了很久也没有得到一个令我信服的计算方法。一个微电影播放超过500万次,又有多少人接受了品牌信息并产生好感呢?爽的究竟是广告公司还是品牌主呢?

可怕的事情是,Facebook至今还在讨论要不要进行市场推广,Path在没有做推广的情况下也让大量中国人用了起来。还有更可怕的,微软花了200亿美金,没有把Windows Phone的市场份额翻翻。另有分析说,Angry Bird利用传统手段做的大量推广项目,并没有让下载量和收入发生质的变化,相反每次质变都出现在新版本上线开放下载的时候。

微博上看过一篇老外写的有关首席营销官的文章,里面一句话令我印象深刻,说“Marketing不再是驱动企业成长的动力来源”,“CMO对企业的帮助也变得越来越小”。我一直也不觉得Marketing是驱动力,但这些说法真的点醒了我和很多同行,一直以来,至少我们相信,Marketing具有神奇的力量,是“救世主”。

现实的情况,我们要醒醒了。

2001年唐舒尔茨提出的4R理论,我几年前读到的时候觉得超前了,因为所谓“关联、反应、关系和回报”并没有表现那么明显。但现在不是了,消费者和品牌产生互动的周期和频率急剧增加,一个个小的反应堆正在运行,不知道什么时候就会发生巨变。而现在的反应就是,很多老的玩法不管用了。

Marketing的变局

因为这个世界变了,而我们没有变。

消费者变了

我从3年前开始接触85后和90年左右的下属,他们非常大的特点,就是不相信媒体,不相信老板不相信经验,对任何事情有自己的看法并且愿意表达。所以,利用大众媒体的证言式广告再也不起作用了。

他们有非常好的成长环境,不会为了“仨瓜俩枣”弯腰,所以打价格牌的促销不再那么管用,能推动他们买单的唯一理由是“喜欢”,所以SNS的Like按钮很有价值。

而这群人正在成为消费的主力,他们的消费行为正在影响整个社会。

他们转发和评论自己感兴趣的东西,不愿意被强迫。最反感的事情包括“被同步微博”。大量淘宝卖家还在研究怎么促进用户给自己好评,可是如果真的好,这群用户从来不会吝惜自己的好话,当然,他们也不会不敢说坏话。

所以,品牌必须放下身段,用一种非常坦诚的态度去跟消费者沟通。这不再是一个作假能活下去的时代了,真实的有人情味的品牌,比高高在上的装X的品牌会获得更多青睐。

战场变了

消费者消费媒体的习惯正在发生翻天覆地的变化,他们不愿相信央视和路牌,而更相信SNS上真真假假的信息,他们会自己甄别和判断。 这也就是所谓的“接触点”,营销的战场不一样了。

营销沟通的关系中,消费者的话语权越来越大,于是他们只会在自己能有话语权的地方出现和产生互动。所以,品牌要搞定他们,就必须到他们出现的地方,到他们愿意跟你沟通的地方去。同样是和消费者沟通,主客场不一样了,态度也就不一样咯。

市场决定因素变了

以前一个产品推出来,我们需要花钱推广,需要让更多人试用。现在可能不一样,尤其在互联网行业更是如此。互联网产品,不是你挂一个首页banner说“xxx上线啦”就有人来用的,更不是你说“第一批使用给x元”就能搞定的。

比如搜索,搜不到,给我100块钱我也不会用。Path太慢,所以微博出了密友,只需要说我们更快,就会有很多人用。所有互联网产品经理都相信,好的产品自己会做传播。真的如此,只要体验做得够好,只要简单直接的解决用户的问题,就一定会有很多人用。

Google再难访问,我们还是会用,因为我们相信他。很多企业花大价钱在吸引用户试用下载和安装,但真正决定产品是否能“被再用”的因素,不是推广,是产品本身靠谱不靠谱。

所以,会有一种说法,做媒体的公司拼不过做产品的公司。我不敢说对,但在互联网行业,产品的体验早已成了决定因素。

上面是我的一堆想法,我们从碰到的一些例子,得出的结论是Marketing必须改变自己,否则会陷入困境。然后我们发现很多地方发生了变化,人、战场、市场决定因素等等。

那说说我的看法和建议吧。

  • 做好产品。尤其是互联网公司更是如此。
  • 不要在传统Marketing渠道花太多钱。
  • 不要迷信Marketing。
  • 真诚,不要骗人。
  • 研究新一代的消费者。
  • 改掉高高在上的臭毛病。
  • 多尝试新的方式,越是变革,越是好机会。

作者:胖胡斐

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01月 31, 2013

电商已经进入冬天,仅仅从去年一年以来的电商关停新闻以及最近的裁员风波就可以看出端倪来,这门生意对中小电商来说正变得越来越困难。

但是,依旧有众多的创业者加入这番激烈而白热化的战场之中,其中不乏一些对此毫无经验和阅历的白板新丁,他们有的之前完全没有接触过电子商务,有的仅仅是凭着激情和理想踏入社会的90后。

本文故事主角吴幽身上恰好集中了这两种特质,失败也许并不可怕,从这种失败中吸取和学习到经验,才是最宝贵的,就像他说的那样:

非议、嘲笑和讽刺,始终是个好东西。一方面可以强大内心,最主要的是证明他忽略了这件事的价值(偷着乐吧,低调)。 看不到、看不起、看不懂、学不会、挡不住。

隐患

吴幽上大学开始就和几个同学一起在徐州做服装生意,第一年这个小团地赚了十几万,第二年销售额就达到200万元,净利润超过50万元。之后,他卖掉了服装公司,一个叫李天(化名)的商人找到吴幽,希望做休闲食品的电子商务。

于是他投入之前积累的十几万元,李天承诺总共投资超过200万元,他们同时组建了一个20多人的团队,“好吃乐”就这么开始了。

但是紧接着分歧出现。

首先是模式上的问题。

吴幽希望做一个休闲食品的电商品牌,然后进驻天猫等电商品牌做分销。但李天并不同意,他坚持要做垂直B2C,并且认为没必要进天猫,这样一个分歧的解决结果是,资金改为由李天全额投资,吴幽仅仅是技术入股,最终这个“好吃乐”休闲食品品牌还是以独立B2C模式运行。

第二个分歧则是引入资金的问题。

“好吃乐”2012年初上线后,销售最高峰的2012年4月,每天都能够有200-300单左右。不错的开局吸引了VC的目光,一些苏州创投开始主动约谈,但都被李天终止——受传统观点的影响,他不愿意让其他人进来分享利益。

后来他们达成共识:就用200万元砸,砸成什么样是什么样。

末路

虽然前几个月销售额还不错,但运营“好吃乐”让吴幽感到越来越吃力。

第一是新用户的获取。

高峰时期每天200-300单的销售额,推动力完全来自于广告联盟的投放,当广告投放停止后,用户量增加就会急剧放缓,每天订单量也不断下降,同时平均100元甚至越来越高获取一个新用户的成本,让吴幽感觉到吃不消。

他算了一笔账:

一个月网站仓储、物流及人力各项开支大概是7万元,但市场推广费用就超过5万元,占比超过整体开支的40%。

第二是原创品牌供应链要求太高。

供应链的标准很难统一,而且中间环节非常多,对于一个特别小的公司来说节奏很难跟上。

第三是食品安全问题。

而最大的困难,依然是运营过程中与投资人的意见分歧,李天依然以传统的思路看待互联网。

吴幽表示:

我们考虑过微博营销,甚至给李天注册微博让他体验,但他觉得微博不靠谱。我还计划过带他去见北京做互联网的朋友,但他都不愿意去。

200万元最终在网站上线10个月后烧完,这个时候累计的销售额差不多也是200万元,最终网站运营。

反省

吴幽首先的反思就是年纪太轻,对电商理解不是很深刻,很多细节想不细致。

上述经验缺乏同样体现在资本方面,由于对资本市场关注较少,创业初期的资金约定太随意,容易为日后扩大规模埋下隐患。而由于不懂VC方面的知识,也不太能理解估值。而在与投资人的分歧上,吴幽则认为自己也过于偏执,沟通的方法和程度还是不够。

在具体电商创业的反思上,吴幽则总结如下:

1,不应该刚开始就在品类上追求大而全,过多的品类让供应链越来越重,不是创业初期的玩法;

2,做B2C还是需要规模化,休闲食品对供应链要求极高,团队最好有懂资本的人,也有懂休闲食品的人;

3,休闲食品还是要做原创品牌,做平台的利润率很低。休闲食品只要能够做到个性化,一样能做高价,可以比线下卖的都贵;

4,做原创品牌营销创新很重要,像微博这样的新媒体资源应该充分利用;

5,做电商跟地区没有太大关系,有些区域性供货反而是强项,但人才、市场推广劣势比较大。

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01月 30, 2013

比起百度和360这样有爆点且狗血的周期性纷争的新闻而言,或许之前一条关于腾讯的消息却意外地被大多数人忽视了。

和集英社的合作使得腾讯拥有了包括《火影忍者》、One Piece以及《银魂》等在内的漫画作品在国内的电子版版权,不止如此,腾讯同时还和游戏《火影忍者》的开发商万代达成了合作意向,计划在2014年推出该作的网络游戏版本。

也许这条消息可以浓缩成媒体通稿中那句冠冕堂皇的话:

“风林火山”不仅仅是一句口号,更代表一种被双方认同的着眼全局、运筹帷幄的战略方式

然而我们注意到的是,腾讯似乎已经借着”版权“这个冠冕堂皇的名号为自己在中国互联网激烈的战场上建立起了坚固的阵地工事。

萝卜与大棒

也许不为大多数人注意的一点是,在iOS设备上备受欢迎的漫画软件“漫画控”在网站上已经开始提醒搜索《火影忍者》和One Piece的读者:

本资源因某些原因不在收录

也许,这只是第一步而已。

对国内绝大多数的漫画网站而言,《火影忍者》、One Piece都是最受读者追捧、最能带来流量的作品,以《火影忍者》、漫画为关键词Google搜索,会得到2960万项结果,以《火影忍者》、游戏为关键词的话,搜索结果高达4380万条。

但同时,这些连载漫画、相关的游戏也几乎全都是盗版产物。

既然腾讯已经得到了相关作品的发行、改编版权,那么可以想见的是,之后将会有大量的漫画网站收到腾讯的律师函,摆在他们面前的只有两种选择:要么被腾讯以侵犯版权的名义告上法庭,要么就乖乖地把作品全部下线。

版权在腾讯手上既是一只沉重的大棒,同时也是一颗有着不小吸引力的萝卜,前者是来威吓那些不安分的网站,而后者则是给那些愿意合作的伙伴的甜头。

在腾讯的重压之下,那些盗版的网站要么选择合作,要么只有死路一条。这就是那些之前靠着版权在国内的灰色处境享受着利益的网站的处境:顺之者昌,逆之者亡。

嬗变

曾经那个被视为中国互联网口诛笔伐的腾讯如今却成为国内正版消费事业不可忽视的推动力量的中坚。这算是一种反讽吗?然而这种变化并非倏忽而至。

早从开心农场时代开始,腾讯就已经改变以往简单、粗暴的”复制——大平台推广——成功“的模式,而采取了一种更巧妙同时也更有威胁的方法:和开发者合作,通过自己的平台和资源做代理,以分成的方式来实现收益。

一方面,开发者可以借助腾讯庞大的平台和用户优势来推广自己的作品,而另一方面,腾讯自身也可以充分而有效利用自己的优势资源,节省更多的精力和成本。

既然双方都有利可得,那么又何乐不为呢?

腾讯方面的数据显示,自开放平台上线以来,截止去年上半年,开发者就获得了超过10亿人民币的收入,而这个平台上现在拥有60万开发者,其活跃用户超过2亿。

腾讯在变,环境也在变。在这种变化中,正版消费市场的价值终于进入腾讯的视野中。

腾讯的先手

事实上,腾讯就像是在下一盘大棋。

随着以iPhone为代表的移动智能设备的风行、线上支付手段的便捷化以及不断优化的付费用户体验,正版的付费消费正逐渐成为趋势——从现在渐渐形成趋势的付费数字阅读,到年前就有传闻将收费的数字音乐,我们看到的情况是,正版消费正逐渐被国内的开发者、消费者接受并认可。

中国拥有5.64亿的互联网用户,拥有4亿以上的移动互联网用户,拥有世界上最大的智能手机用户群体,拥有世界上规模最庞大的线上消费市场,这一切意味着,中国有着远超人们想象的正版消费市场潜力。

苹果之前公布的财报显示,2013年第一季度的“iTunes软件和服务”营收为36.9亿美元,与之相比,国内的正版消费市场却近乎一片为开垦的处女地,而这种几乎真空的竞争事态意味着谁能先进场,谁就能占得先机。

从某个角度而言,腾讯现在几乎已经成为了国内为数不多的大型正版消费提供者,而且,拥有强力用户黏性、全平台产品体系以及会员经济体系的腾讯还通过QQ音乐、腾讯视频等产品建立起了成熟的商业模式。

无论是之前的《使命召唤 OL》还是现在的漫画版权合作,我们看到的是,在大多数人还是懵懂的情况下,腾讯不动声色地在这盘版权市场的棋局上布下了自己的先手。

很多时候,握有先手的人,通常会有更大的胜算。

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01月 29, 2013

每月超过1300万的UV, 2100万以上的PV,Alexa上全球排名473位。

这是科技博客网站TechCrunch现在的数据,它已经成为科技媒体的标杆,它的这种示范性作用不仅表现长期积累的声誉和公信力上——创业者都希望自己的产品能够被它报道而受到更多的关注,更在于它建立起来的一套运作机制正成为同行借鉴和学习的标准。

然而,发展到现在,包括国外TechCrunch、ReadWrite、TheVerge、WIRED以及国内的36kr、ifanr以及TECH2IPO在内的科技媒体都不得不面临着一个本质的问题:

科技媒体的意义和价值到底体现在哪些方面?

让我们从产品和趋势两方面看看科技媒体究竟在互联网时代发挥了怎样的作用。

报道产品和公司

Twitter

2006年7月15日,Twitter(当时的名字还是Twttr)上线的当日,TechCrunch的创始人及当时的主编MichaelArrington敏锐地认识到这款产品的价值和潜力,撰文对其进行了报道,并对这款简单的新产品给予了高度的评价:

I’d give it a thumbs up for innovation and goodexecution on a simple but viral idea

TechCrunch在之后对Twitter进行了长期的跟踪报道,在2009年7月,根据黑客的爆料,大量关于Twitter运营情况的内部机密文件被TechCrunch公布出来——外界在Twitter诞生三年之后才终于藉由这个机会揭开了它的神秘面纱。

如今,Twitter已经成为拥有超过2.88亿用户的全球第三社交平台,其估值超过90亿美元。

Snapchat

这款“阅后即焚”的应用被视为2012年不多的创意产品,截至2012年底,用户每天在上面分享超过5000万张照片,照片总数已经突破10亿张。

2011年9月面世的Snapchat在很长时间内都处于默默无闻的境地,直到2012年5月,才有TechCrunch率先对深陷“色情应用”风波的Snapchat进行了报道,之后外界针对Snapchat的评论逐渐趋于正面,在年末获得了800万美元的A轮融资。

Instagram

2010年9月20日,TechCrunch在文章中对Instagram进行了极为详细的介绍,而此时这一产品尚未正式上线。

以此为契机,Instagram在诞生之初就获得了外界的大量关注,正式上线仅一周就获得了10万用户,之后随着产品受到的越来越多的关注,2011年2月,Instagram终于获得了700万美元的融资。

TechCrunch的系列追踪报道就是Instagram不断发展、壮大最终成为一门成为10亿美元大生意的成长史。

Disrupt大会上的赢家

2011年的模拟现实社交产品Shaker在获得Disrupt SF 优胜者之后一个月就得到了1500万美元的投资;2010年的Disrupt NYC胜者Soluto——一款PC系统优化工具——也在得奖一个月之后得到了1020万美元的B轮投资。

报道产品,追踪创业者的常州市,只是科技媒体众多角色之一,而更关键、对业界影响更大的则在于其总结的趋势和理论对互联网发展方向的深刻影响。

引领趋势

长尾理论(the long tail)

2004年10月,Wired刊载了文章TheLong Tail (《长尾》),作者——同时也是Wired的总编克里斯·安德森在已有的相关研究的基础上,结合分析Amazon、Netflix的案例提出了“长尾理论”,指出了在互联网时代,原先被认为有可能无法盈利的冷门商品,通过大平台上的广泛销售渠道,很有可能形成规模和潜力巨大的新兴市场。

长尾理论的提出预示着传统的二八法则在Web 2.0时代可能遭遇的颠覆,这一理论的指导意义在于,如果能够通过大量的商品积累,寻找适宜的潜在用户群体,那么包括电商平台、小众网站在内的“长尾”产品都有可能获得新的生机和活力。

众包(crowdsourcing)

相对于外包(outsourcing),“众包”概念的提出在互联网时代无疑更具有普适性和影响力。

这一由Wired在2006年提出的理念对互联网时代的生产分配和组织造成了极大的冲击,在众包思想的影响下,不少应用的开发者开始了轻质化的协同分工合作,影响最鲜明、最深刻的地方还在于一种新的内容生产模式。

包括译言、虎扑在内的不少国内网站都是靠着以“众包”为主或靠此起家的。

免费经济(freeconomics)

在互联网时代,免费也是一种赚钱的方式。

克里斯·安德森在2009年提出的这一认识在一定程度上冲击了人们对商业的他特别提到了四种免费模式的营收方式,其中的增值服务收费(Freemium)和广告(Advertising)模式现在已经变得越来越流行,并成为越来越多的开发者倚重的。

不止是国内借免费之名大行其道的网络游戏,包括Evernote为代表的产品也深谙增值服务的道理,而更多的移动应用开发者则把注意力投到了免费+广告的身上。

通过免费的方式吸引用户,之后通过其他的手段来丰富营收途径,这是免费经济在互联网时代的最大启示。

科技媒体的水平和影响力在很多时候决定于上述的两个层面,优秀而受尊重的科技媒体不止会及时、全面地报道创业者和产品,反映业界的动态,更会反过来从宏观的层面影响业界的发展方向,通过前瞻性的预见直到创业者和从业者。

这就是科技媒体发挥作用的地方,同时也是其立足和建立影响力的基石。

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01月 23, 2013

你能感受到吗?我们的互联网圈子现在正变得越来越娱乐化。

一个幽灵,娱乐主义的幽灵,在中国互联网上徘徊。这个幽灵无处不在,这个幽灵如影随形,在现在中国互联网的每一角落、每一维度,我们都会发现它。

娱乐主义的幽灵正在侵蚀着中国互联网,阴影笼罩着后者的未来。

娱乐生意

四大门户中,除了新浪一门心思把全部身家都押到微博事业上——但是新浪目前也在游戏领域跃跃欲试,其他三家都已经转型成为网络游戏公司,游戏收入在总收入中的比重均已超过一半,并且这一趋势还在稳步上升之中:

2012年第三季度,腾讯营收超过115.6亿人民币,其中网络游戏收入超过59.7亿元;

网易总收入为3.25亿美元,在线游戏营收为2.77亿美元;

搜狐营收为2.85亿美元,在线游戏收入高达1.51亿美元。

再让我们来看看官方发布的2012年互联网公司收入百强公司,前10名中除了百度、阿里巴巴、号码百事通及新浪之外,其余公司都以互联网游戏为主要收入来源——去年第三季度,在线游戏在盛大、巨人和完美世界的营收中所占的比重分别超过93%、96%及92%。

我们看到的情况是,中国的互联网公司们正在逐渐蜕化成互联网游戏公司,在这一领域,只要有一块大的平台,只要运营得当,就能打造出一个投入低、风险低、收益高的金饭碗,大公司纷纷趋之若鹜,已经尝到甜头的公司尽力从中榨出更多的糖分。

不止是大公司,不止是网络游戏而已,事实情况是,那些更小、更新的公司也不约而同地选择了娱乐方向。在那些大公司之外,它们也寻找到了自己的生存之道,并且因此迅速崛起并膨胀起来。

靠小游戏起家的4399在2012年的收入超过10亿元,早先借着WOW东风以语音聊天起家的YY现在的市值超过7亿美元,而更不为人所知的9158的年收入在10亿元以上,页游《七雄争霸》每月收入在2亿元左右。

页游、Flash小游戏、视频聊天直播这样的事情也许在不少业内人士看来,只是上不得台面的小玩意儿而已,但是用户恰恰就喜欢,市场偏偏就钟意。

这些低成本、大投入,积累起来大量用户,以高ARPU值为特征——以页游为例,国内广大平台的ARPU值据传在400~600元之间——的娱乐生意正如雨后春笋一般在中国互联网生根发芽,形成郁郁葱葱的新互联网丛林,然后,随之确立起了自己的黑暗森林法则:

1,用户其实都是对娱乐有着强烈需求的,这种刚性需求是互联网最大的生意;

2,判断产品的成功前景,其关键不在于质量和水平,而在于是否满足了用户的本质需求;

3,用户想要什么,就给他们什么,引诱他们

《2012年中国游戏产业报告》显示,去年中国游戏市场收入602.8亿元,同比增长超过35%,移动和社交游戏的同比增幅分别超过90%和101%,而这还不包括那些见不得光的包括视频聊天等在内的“灰色娱乐”产业。

不管是大公司或小公司,无论成功者还是新人,都觊觎着互联网中的娱乐事业。

今天,中国的互联网圈子在某种程度上已经蜕化成为互联网娱乐圈,公司们乐于如此,用户也乐于这般,人人都沉浸在这欢快、愉悦的娱乐氛围之中。

娱乐的死结

娱乐本无过错,但是现在我们对娱乐的过分追求却让人看到让人心惊胆寒的危机,这种危机感来自于国内的互联网公司,来自于国内的用户,来自于整个互联网的大环境和大氛围。

在我们看来,中国互联网最大的危机就是如今大行其道的娱乐主义,就是如今愈发严重的娱乐症候群——互联网公司和用户无一例外地罹患了这种疾病。

患得患失,谨小慎微,首鼠两端,尾大不掉。

这是互联网公司的娱乐病。

如果他们靠着娱乐就能获得足够丰厚的回报,如果只要靠着同质化的开发和代理,如果只需要满足单纯的娱乐追求而毋须在技术和用户体验上精益求精,如果只要靠着市场营销能力和平台资源就能得来全不费工夫地获得用户。

如果只要有足够的娱乐精神,只需万变不离其宗地靠着各种打擦边球的“见光死”的手段来就能获得用户,就能大获其利,那么何必再费心费力、冒着不成功的风险去创新、去变革?

他们还有什么必要去投入精力、成本和资源去开拓新事业和新市场?还有多少人会去关注新的技术和趋势?促使这些大公司发展和开拓的动力在哪里呢?

最近几年来,国内除了微信之外,还有多少真正革命性的产品?而即使是这款产品,诞生于远离腾讯中心的它也更像是一个美丽而意外的机会。

娱乐越赚钱,就有越多的人加入进来,那些公司就越无法转移精力和重心,而越是固守娱乐,公司的业务就会愈来愈单一,最终不得不拿出全部的资源和精力投入到娱乐业务上,赚得越多,就有可能陷得越深——这是一种难以解决的恶性循环,也是大家无法摆脱的死结。

偶有几家有追求的公司,可是却又怎么敌得过整体环境的裹挟。

愚乐:群氓的欢愉

宁滥勿缺,安于现状,骄奢淫逸,鼠目寸光。

这是中国互联网用户的娱乐病。

用户在“娱乐”的同时,正在被“愚乐,从某种角度而言,《千与千寻》中的“变猪”的寓言如今正渐渐成为现实。

我们看到、听闻、接触到的情况是,娱乐已经成为中国绝大多数网民最大最执念的追求和狂欢,这不仅体现在对那些粗制滥造得丧心病狂的作品的接受上,不止体现在对那些在法律和道德边缘狡猾游弋的产品的接纳上。

他们跟风,有时一款产品会有数千万这样的用户,但是他们永远都是第×个,但永远都不会主动去做第一个,这样的用户对创新的产品毫无助益。

这样的用户绝不是少数,也许只是涉世未深的未成年儿童,也许就是一个为生活奔波的上班族,也许就是家财万贯的金主。

他们宽容,对有些产品的缺陷的包容已经到了让人叹为观止的程度,但那只是对他们热衷的娱乐产品而言,对那些刚刚出世新产品的细节上的瑕疵,他们却没有丝毫的宽容和耐心。

他们一掷千金,在一些娱乐产品上的投入使我们瞠目结舌,数万、十余万 乃至数十上百万的资金投入在某些用户群体中丝毫不鲜见,但同时,他们却因为各种原因从未为电脑和智能手机上的正版应用付费过。

他们已经对此已经习以为常,并丝毫不以为忤,已经满足了这样的大环境,并且往往是由衷的欣喜、欢迎。他们的口味和眼光被国内的互联网公司和这个大环境所型塑、所桎梏,用户们以后只能接受那些老套、无新意、抄袭借鉴的娱乐玩意,最后沦为坐井观天的青蛙——其实又何尝不是在温水中坐以待毙的那只青蛙。

娱乐至死

有什么的观众,就有什么样的作品。但是,还有另外一句话,何等的土壤,必培植出何等的果实。

面对今天中国互联网的这幅情状,我们竟然无法遽然说明究竟是大公司和环境培养出了这样的用户,还是这样的用户造成了这样的环境和那些公司。

中国互联网娱乐化的本质,其实是互联网公司和用户集体丧失进取心并变得“懒惰”的后果,是他们逃避、无视创新和变革的结果。

娱乐主义就是是中国互联网的精神鸦片,而现在已经有越来越多的人开始对此上瘾,开始沉浸于当前的愉悦之中。

娱乐主义就是中国互联网现在最需要治疗的疾病,娱乐病,是一种现代病,更是一种懒惰病,是一种短视病,而按照现在的情势发展下去,这种症候群只会因互联网的兴盛而变得更加严重。

国内的互联网公司可能会因为这种病而固步自封,用户会或许总有一日因为这种病而自尝苦果,或许,在将来的某个时候,中国的互联网可能会因为这种疾病而这就是中国互联网的悲哀和悖论,娱乐主义推动着现在互联网的繁荣和大跃进,但实际上却也同时深深地伤害着互联网的发展和成长。

在我们每天都在连篇累牍地讨论中国互联网的Google、扎克伯格、乔布斯在哪里的时候,当我们为互联网的创新、创业潮流和未来发展的动向讨论得热火朝天的时候,某个时刻我们回眸顾盼,却会怆然而无奈地发现,中国互联网自己却在玩着自顾自地娱乐着。

娱乐至上,娱乐至死。

这就是我们现在所面临的互联网环境,这就是我们的互联网现实。

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近日,24券创始人杜一楠在公司倒闭之后的一篇长文使他再度进入大家的视野,他在文章中反思了自己在公司发展过程中犯下的错误,在外界引起极大的反响。

但是担任24券经营副总裁的吴念龙却对此有自己的看法,在2011年10月进入24券的他一入职即负责处理24券面临的各种困境,见证了24券最后消亡的全过程,从他的回忆中,我们看到了一个更加让人触目惊心的24券衰亡的故事——在其中,有盲目的扩张,有被追讨欠款,有欠薪,有CEO和投资人之间的激烈矛盾。

这不止是24券的落败故事,更是国内整个团购电商发展的缩影。

吴念龙:不堪回首的一年

1月18号见吴念龙的时候,他还没有从24券正式离职——尽管公司的网站早就在2012年10月就关闭了。

从杜一楠与马来西亚投资方的矛盾爆发到现在,他在员工、杜一楠和投资方之间焦虑地周旋。12月12日,吴念龙组成了一个员工四人代表团,以近乎“威胁”的口吻才让投资方代表飞来北京,商谈关乎300个员工的后续遣散赔偿事宜。那次谈判上,员工代表团提出了900万赔偿的要求,最终谈妥的只有300万。见吴念龙的那天,那批补偿金刚刚到位,准备在第二天发放。

“我这一脚是踩的空空的,踩下去还踩了一堆**。”回想起在24券一年多的工作,吴念龙用的形容词是“不堪回首”。

去年10月20日,在杜一楠的主导下,24券官网挂出停运公告,全体员工以“长期休假”方式向投资方施压,希望争取到“平等地位”谈判继续投资事宜。

知道这个决定的时候,进入24券刚好一年的运营副总裁吴念龙知道,24券完了。“对于一个网站来说,宕机几分钟都是很可怕的。关站?哼哼。”这个44岁的运营副总裁,从2011年11月进入24券,几乎完整经历了24券的崩盘过程,以致于他自嘲自己是和24券一起倒霉的人。

在吴念龙加盟前不久,24券完成了鼎晖领投的千万美元B轮融资。但他没想到,这家刚站上规模顶峰、风头正劲的团购网站,那么快就出现了崩盘危机。

于是,吴念龙在24券的一年成了救火的一年。

非理性扩张

大约从2011年春节到8月份,24券先后拿到了两轮融资,第一轮金额不详,第二轮则在千万美元左右。于是,疯狂的扩张开始了。半年中,24券业务从20个城市扩张到102个城市,员工从300人猛增至4500人。

扩张带来高交易额流水的同时也带来了高亏损。

当年8月份,24券基本完成扩张,但也已债台高筑。根据杜一楠的说法,当时24券的累积账面亏损额在七八千万元左右,但据吴念龙回忆,这一数字至少是一亿。

杜一楠计算了24券最大规模时的运营成本:按照每人平均月薪5000元计算,24券当时一个月的人力成本约为2250万。此外,24券每月的市场费用大概是 300万美元,其中150万美元为导航站等流量购买成本。

如此推算,24券鼎盛时期一个月的运营成本至少在4500万元左右。

24券鼎盛的时候,曾在三里屯Soho租下了四层办公区域,租金是8元/平米/天。

在吴念龙看来,24券的盲目扩张无异于“饮鸩止渴”。在团购纷纷以低折扣换取流水的情况下,24券早就该思考团购模式转型问题。

例如,将24券变成一个电商服务平台,依靠平台系统生成团购商品,而非动用大量地推人员获取单子。此外,24券应该给商家提供除团购以外的多样化服务,提高平台毛利率,同时增加商家和用户粘度。

其兴也勃,其亡也忽

2011年9月,也就是扩张完成仅仅一个月后,24券的大裁员就开始了。收拾非理性扩张后的残局,成了吴念龙进入24券后的主要工作。

2011年10月,吴念龙经过了长达一个月的面试后正式入职24券。那时候,除了创始人杜一楠、彭雷的确认,吴念龙还接受了鼎晖方面的面试——当时离鼎晖B轮投资公布才过去三个月左右。根据吴念龙的猜测,鼎晖方面希望把关一个老成的职业经理人来辅佐两个年轻的创始人。

吴念龙入职两周后,公司资金紧张的迹象已经非常明显。

“那时候捂的很严,领导扛着压力给大家一个笑脸,但是商家结款很吃紧,很多分站开始追讨结款。”吴念龙回忆道。他说,有一次彭雷开会,动员员工暂时把薪资降到最低水平发放,“那谁都知道肯定是没钱了嘛。”

在这样一种危机中,吴念龙硬着头皮开始根据各个地方市场的重要级别、业绩和负责人能力安排裁员撤站计划。他的另一项工作,是协助商服部应对上门讨债的商家。

身为副总裁的他,一天接到的追债电话有时就多达十几个。更有山东来的商家追到公司,把他堵在会议室不让出去。吴念龙预计,那时候24券未结清款项的商家可能接近一万家。“其实团购网站很多商家的欠款也就几千块钱,但那时候实在没钱。”

收缩数月后,24券迅速从4500人回缩至300人的规模,每月亏损从高峰时的一个月400万美元收窄至一个月300万人民币左右。账面欠款也从一亿多减少至六七千万。

年底,马来西亚投资方再次追投了千万美元以支撑24券。

根据马来西亚投资方代表和吴念龙的回忆,彭雷在2011年底实际上已经从24券抽身,但离职的消息在2012年8月才被正式曝光。

也就是从这场大裁员开始,24券开始每况愈下。媒体关于24券裁员的负面报道层出不穷。裁员过程中,商家携款逃跑、追讨债务和消费者投诉的消息不断被曝光。

万幸的是,24券撑过了裁员,并在2012年3月拿到了马来西亚投资方的D轮投资,具体金额不详。

最终崩盘:杜一楠和投资者之间的战争

裁员过程中,杜一楠也在寻求新融资的同时开始物色潜在的收购者。

根据吴念龙的回忆,去年三四月份后杜一楠基本不在公司出现。而按照杜一楠的说法,那时的他应该在美国和Groupon、LivingSocial等公司商谈收购意向。只不过,收购没有最终谈成,Groupon最终选择将其中国子公司高朋网与腾讯投资的F团合并,而非与24券合并。

与此同时,杜一楠再次找到马来西亚投资方,希望对方能继续追加投资,但投资方的耐心似乎已快被耗尽。

按照吴念龙的说法,当时鼎晖已经基本放弃了24券,马来西亚投资方则举棋不定。后半部分说法得到了马来西亚投资方代表KK的印证:去年8月,出于对中国互联网前景的看好,马来西亚投资方决定对24券追加E轮700万美元的投资。第一笔400万美元资金在9月到位,第二批300万美元则因后来的矛盾激化而终止。

杜一楠与马来西亚的矛盾激化已经被反复报道过:杜一楠以保障员工利益为由划走了公司账户中的200万。作为回击,投资方撤出了已经注入到开曼注册公司(24券为VIE结构)的230万美元,双方信任关系彻底破裂。9月20日,杜一楠与投资方争执的邮件被曝出,矛盾公开化。

这一切吴念龙看在眼里。他意识到,闹到如此地步,杜一楠与投资方的关系已经不可挽回。在他看来,杜一楠的盲目自信、一意孤行让他最终做出了拿公司运营要挟对方的不理智举动。

孤立无援的杜一楠也只能将自己与公司利益捆绑,发动集体员工与他一起站在投资方的对立面。

杜一楠觉得投资方肯定不会看着24券死,因此他才放纵地跟投资方讨价还价。但这是他的一厢情愿。投资都是逐利的,如果24券这个盘子太难收拾,为什么还要继续投?

马来西亚投资方通过代理人与杜一楠沟通的方式,也让两方间的交流出现障碍。而在双方对峙的过程中,关于24券创始股东持股比例之争成了双方的死结所在。

按照杜一楠的说法,9月他已经寻找到潜在的收购者,希望借此与投资方重新谈判。而投资方也承认,当时判断团购行业将出现并购趋势,开始与24券商讨收购后的利益分配模型。

在这个利益分配模型中,关于杜一楠的持股问题双方各执一词。

杜一楠一口咬定对方只愿意拿出19%的收购利益分配比例给创业团队,并试图将他从股东名单中清除。而投资方则声称,其允诺了杜一楠8%的优先股及团队2%的优先股。

由于双方并未最终签署相关协议,这一纠纷的事实究竟如何无从考证。在双方互相指责的口水中,24券走到了尽头,1月份,24券的域名已经无法打开,公司名存实亡。

残局

本月10日,杜一楠再次出现在媒体视野。他通过私人助理向外界表示,24券已经倒闭,公司不会再恢复业务。他“已经放弃了作为创始人的全部收益,而公司的所有事务已经转给投资方处理。”

在旁观者看来,这是一句充满文字技巧的声明。

当时,24券尚有6000万左右的欠款未结清,而300名员工的离职补偿也未到位。杜一楠所说的将所有事务转交给投资方处理,言下之意是将这些债务问题推给了投资方。

整个接触下来,你就会发现他(杜一楠)是一个不敢担当的人。他始终觉得自己是对的,是投资方欠他的,全体员工好像也欠他的,并且员工团队从始至终都毫无价值。

说到这里,吴念龙显然很气愤。

而在杜一楠与投资方争吵的近3个月中,吴念龙不得不面对手下300多人的生计问题,“很多小孩子的月薪也就两三千块钱,几个月不给他发工资,他们真的恨不得去睡大街。”据吴念龙透露,自他2011年加入24券以来,“没有一次是正常领到工资的”。

去年12月12日,吴念龙带着一个4人员工代表团与马来西亚投资方见面,最终拿到了300万的全体员工“人道救助款”。“能拿多少是多少吧,总算能有一个了结。”为了收拾残局,吴念龙至今都还没有精力去找下一份工作。

对他来说,24券就是自己职业生涯中踩空的一脚,摔的有点狠。

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01月 21, 2013

在关于“订票助手”和倪超之前文章的讨论中,我们不时会听到批评的声音,在这些批评者看来,使用“订票助手”就相当于一种插队行为,而且更有人指责正是“订票助手”加剧了12306网站的服务器负担,相当于恶意软件。

负责企业问答社区的资深产品经理吴伟(@何必V艹)从产品的角度分析了订票助手,在他看来,上述的批评并不成立,购票助手不仅“不是恶意攻击软件”,还是“一款很不错的产品”。

最近最火的事情除了春晚就是抢票插件了,不少用户也借此顺利买到了车票。但问题随之而来:抢票插件到底是不是恶意攻击软件?我们使用抢票插件算不算是“加塞儿”的行为呢?我来简单解释一下抢票插件的工作原理,上面的疑问自然也就解开了。

先抛开插件、攻击、浏览器这些互联网专业词汇,举一个日常生活中的小例子:

话说有一家超市很火爆顾客人满为患,却只有一个收银台,而且还有这么一个规定:在你想要交费的时候,如果收银台有人正在交费,那么就请你放下商品立刻离开商场(一秒钟也不能等)出去溜达溜达,时间长短无所谓。但是等你溜达回来后,如果收银台还是有人,那你还要继续出去,直到某次你回来时正好收银台是空的。

大家可以看到,这个规定要命之处是,很可能在我出去溜达的这段时间里收银台是没人的,只是当我回来的那一瞬间有个人排在前面交费了,于是我又得出去溜达。如果一个人很倒霉,每次都是他来的时候有人,走了就没人,那么他想交费成功就需要来来回回走很多次浪费很长时间。

为了解决这个问题,你可以缩短溜达的时间,一会儿就去收银台看看,免得错失机会。显然,这么做不仅很累,而且是在浪费生命。

这时有个聪明人站了出来,发明了一个机器人,在你出去溜达的时候,他每隔几秒中就替你看看有没有人交费,一旦发现没人就立刻打电话叫你:“快来,可以交费了!”这样我们就可以放心的去看电影、吃饭、打游戏了,一旦收到机器人的电话就飞奔回去。

12306网站就是那家无良超市,一旦用户提交请求失败,用户就必须再主动发起一次购票请求。对于互联网操作来说,重新发起请求就相当于“出去溜达溜达再回来”。抢票插件就是那个机器人,在你出去溜达的时候替你向12306提起购买请求。

根据说明,抢票插件会每隔6秒就向12306发起一次请求,一旦抢票插件发现“收银台”没人了,他就会向你发出通知:“有票啦,赶紧来买吧”。有了抢票插件替你“值班”,你就可以去刷刷微博,看看电影,或者写写年终总结了。

可见,抢票插件是一款很不错的产品,它帮助人们克服12306本身的技术缺陷,更快捷、更简单地买到车票;使用抢票插件也不是“加塞”的行为,他不是把后来的人提到前面,而是让本来就排在前面的人不要错失机会。

但是抢票插件也有不好的一面。

大家可以想见,12306之所以访问速度慢,就是因为访问的人过多,服务器经受不住这么巨大的访问压力。而抢票插件每隔6秒就向服务器提交一次请求,远远高于一个自然人正常的访问频率,进一步加剧了服务器访问压力,形成了“越慢越抢越抢越慢”的恶性循环。

在网络安全领域,有一种黑客攻击手段被称为DDOS攻击,其原理是通过控制多台电脑(通常是几万到几十万台)对某个网站服务器密集的发起访问(访问压力可以达到数百万到数千万次每秒),造成服务器响应缓慢甚至宕机。如果把抢票插件的某些数据极端化,也会达到和DDOS攻击相同的效果。

但是抢票插件与DDOS还是有本质区别的:

抢票插件虽然客观上加大了12306的访问压力,但是主观上还是为了帮助用户快速买到车票。

抢票插件用户主动安装到自己电脑上的,并且启用抢票插件对12306的访问行为也是用户主动发起的,同时只要他愿意,可以随时终止抢票插件的访问行为。

抢票插件的用户之间是相互独立的,访问行为是自发的,之所以出现大量用户同时使用抢票插件完全是因为春节临近以及铁道部的售票政策(提前20天可预订)。

所以,抢票插件不是恶意攻击软件

解决抢票插件最根本的方法,是提高12306的网站技术水平。第一,在重大节假日前后应当临时提升服务器抗压能力。第二,提高网站制作水平,降低不必要的访问压力和带宽占用。第三,为用户提交的购票请求建立队列。

通俗地讲就是:第一,增加买票的窗口。第二,增加售票员。第三,让后来的顾客排队。

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01月 17, 2013

今天凌晨,Facebook正式推出了Graph Search服务,在不少人看来,Google、Yelp、LinkedIn等将或多或少地受到这一产品的影响,试想,拥有超过10亿用户以及一万亿以上的用户关系,Graph Search无论在社交平台还是在商业前景上都激起了外界的好奇和希望。

那么这一服务究竟如何诞生?它究竟又有哪些与众不同的特性?对Facebook的将来又有哪些影响?

Facebook的新变革

上周,社交网络帝国的“第一宠物犬”迎来了自己的两岁生日。

这只宠物犬是马克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)及其妻子普里西拉•陈(Priscilla Chen)的伴侣。扎克伯格夫妇为这只匈牙利牧羊犬烤制了蛋糕,并临时决定举行庆祝派对。自然而然地,在罗列宾客名单时,他们向Facebook寻求帮助。这是扎克伯格9年前在大学宿舍中创建的网站,目前市值已达到670亿美元。

此前,在Facebook上搜索好友是一件痛苦的差事。尽管Facebook提供了搜索栏,但用户很难根据某些条件迅速找到好友。不过,扎克伯格当时正在测试Facebook将于1月15日发布的一项新功能。这一功能将改变Facebook的用户体验,对竞争对手形成威胁,并可能引起隐私保护组织的抗议。对扎克伯格而言,他需要的搜索条件是“居住在Palo Alto附近的普里西拉和我的朋友”(Friends of Priscilla and me who live around Palo Alto)。

扎克伯格表示:“我们邀请到5个人,他们都喜欢宠物犬。”

过去多年中,业内观察家一直关注Facebook能否释放网站搜索栏的潜力。谷歌对此尤为关注,因为Facebook的搜索服务能获得谷歌搜索引擎无法获取的大量数据,成为谷歌的重要竞争对手。他们也关注Facebook的搜索产品如何运作。

现在,一切都水落石出。

Facebook新推出的社交图谱搜索Graph Search与传统互联网搜索有着根本的不同。谷歌搜索引擎能检索全球的大量信息,帮助用户寻找问题答案。与此不同,Facebook的搜索服务利用该网站庞大的数据库,帮助用户更好地利用“社交图谱”。根据扎克伯格的描述,社交图谱包括用户与好友和熟人的关系,以及他们喜欢的明星和品牌。

在Graph Search发布数周前,Facebook高管仍在研究如何命名这一搜索服务。他们希望避免使用“搜索”(search)一词,从而使该服务区别于传统的互联网搜索。例如,在发布的几天前,Facebook一名高管还以“浏览”(browse)来称呼该服务。

然而在经过几小时讨论后,他们做出了妥协:没有比Graph Search更好的名字。扎克伯格表示:

这清楚地阐明这是一款搜索服务。而社交图谱是一件大事。

Graph Search的理念在于,以谷歌搜索引擎发掘互联网信息的方式,发掘Facebook网站社交图谱的含义。扎克伯格表示:“人们使用搜索引擎去回答问题,而我们可以回答其他人无法回答的许多问题。其他搜索服务主要编目了公开信息,而Facebook的信息并不在此列。这是人们分享的内容。此前没有一种很好的方式去了解人们分享了哪些信息,以满足人类发现信息以及寻找他人的需求。我们可以在这一方面有所作为。我们也是全球唯一有能力做到这一点的公司。”

结果令人兴奋。

这一具有变革意义的产品能帮助用户做许多事,而这些事是用户无法自己去做的。凭借Graph Search,人们可以以全新方式去使用Facebook,例如搜索日期、查找招聘信息、寻找一同出游的伙伴,或检索餐厅等商户。更重要的是,Graph Search扩展了Facebook的核心使命:不仅帮助用户与已知的他人建立联系,还能成为一款发现工具。

扎克伯格表示,Graph Search帮助Facebook找回了自己的“根”。

他表示:“在建立Facebook之初,我们提供了类似的功能,但仅仅覆盖了你的同学。随后,Facebook一方面关注如何帮你认识周围的新朋友,探索你的社区,一方面也帮助你与已认识的人保持联系。但对于几千人的团队来说,同时关注这两方面存在困难。因此,我们的关注重点从帮助你找到想要的人转向了与已认识的人保持联系。Graph Search是一个升级版的发现工具。探索你的社区是人类的核心需求,而这是我们向这一方向迈出的重要一步。”

这只是许多步中的第一步。Graph Search将根据用户使用该服务的方式持续改进,因此Facebook并不急于全面推出该服务。在发布之初,Graph Search仅面向一小部分用户开放。扎克伯格认为,到面向全球上亿用户全面开放时,Graph Search将得到极大的改进。

例如扎克伯格认为,Graph Search将帮助用户更方便地确定,在宠物犬的生日派对上应当邀请哪些好友。他表示:“我们目前还没有提供‘谁养狗’(who has dogs)的选项。”

Graph Serach的前世今生

Graph Search的开发从2011年春季开始。

当时,扎克伯格邀请丹麦人拉尔斯•拉斯姆森(Lars Rasmussen)从事这一项目。现年44岁的拉斯姆森于2010年加入Facebook,此前曾供职于谷歌。他的职业生涯曾经历过两个重要项目,其中一个获得了成功,但另一个则遭遇了戏剧性的失败。

成功的项目是谷歌地图。

谷歌地图最初诞生于一家小公司,很大一部分理念来自拉斯姆森哥哥组织的一次头脑风暴。谷歌于2004年收购了这家公司,将其发展成为人们数字生活的中心之一。谷歌地图的优秀表现也使苹果地图相形见绌,并引发了用户对苹果产品放弃谷歌地图,改用自家地图服务的不满。

而失败的项目是Google Wave。

这是一个复杂的系统,混合了会议、电子邮件和消息服务。拉斯姆森成功说服谷歌向这一项目投入了2500万美元和60名工程师,而Google Wave服务也在2009年的谷歌开发者大会上发布。拉斯姆森长达80分钟的演示获得了好评,但谷歌仍于2010年放弃了Google Wave。该服务令人迷惑,因此无法赢得更多用户。拉斯姆森随后也表示,这是他人生中最痛苦的一次失败。几个月之后,拉斯姆森从谷歌离职,加入Facebook。

在与扎克伯格一同散步的过程中,拉斯姆森再一次获得了机会。扎克伯格表示,Facebook拥有独特的机遇,能利用庞大的结构化数据库开发一个完全不同的搜索引擎,从而带来巨大价值。拉斯姆森当时的想法是:“我们能建设一个强大的新支柱。”

拉斯姆森加入了Facebook当时的搜索团队。Facebook已经掌握了庞大的信息库,但用户很难利用这一数据库。

我在纽约的好友有哪些?

我的朋友们在读什么书?

附近有没有人喜欢威尔克乐队?

人们喜欢哪一家意大利餐厅?

Facebook新的搜索服务能回答这些问题。但拉斯姆森的团队面临了一个更大的困惑:是专注于常见问题,还是接受更大的挑战,开发一个更智能的搜索引擎,回答用户的任何问题?

2011年夏季,拉斯姆森在Facebook总部一个名为Aquarium的玻璃幕墙屋子里见到了扎克伯格。在演示中,这一搜索服务的原型产品只能回答有限的几个问题。不过,拉斯姆森阐述了更广的目标:让搜索服务回答几乎任何问题,例如“显示2010年我去加州时,好友和我的照片”(show me pictures of my friends and me visiting California in 2010)。

扎克伯格表示,当看到演示时,他认为拉斯姆森的理念完全正确,但可能无法实现。扎克伯格当时的反应是:

不可能。

你可以输入任何希望的关键词,而标题中含有这一关键词的页面将弹出。无人能使自然语言以这种方式工作,或编目所有这些内容。在Facebook上有超过1万亿个用户关系。编目所有这些关系并使其提供服务将是一个巨大的技术挑战。”

不过扎克伯格也认为,如果真的能在技术上实现,那么这将会是一个非常出色的服务。用硅谷的话说,这是一个“直接命令”。

2011年夏季,拉斯姆森的项目有了一名合作领导者汤姆•斯托吉(Tom Stocky)。斯托吉同样来自谷歌。他是麻省理工学院的毕业生,在2005年加入谷歌后曾从事过多个项目。这值得关注,因为Facebook的搜索产品实际上是由两名谷歌前员工主导的。在加入Facebook之前,斯托吉曾是谷歌旅行搜索的产品主管,因此成为了Facebook蓄意招揽的目标。斯托吉表示:“他们和我谈到了目标,这就是让一切信息都可以被搜索、被发现。”

在1年多的时间里,拉斯姆森和斯托吉每周五都会与扎克伯格会面,报告项目进展。这一项目共有50名工程师,其中包括两名语言学家,负责让搜索引擎理解人类语言。

随着这一搜索引擎的目标逐渐清晰,很明显Graph Search需要Facebook的全面支持。

为了鼓励用户输入更详细的搜索关键词,Facebook扩大了搜索栏尺寸,使搜索栏在页面最上方更醒目,同时将另一些图标挤到了页面一侧。更令人惊讶的是,Facebook主页上移除了公司名称,代之以风格化的“F”字母。换句话说,Graph Search对Facebook而言比显示完整的公司名称更重要。

Graph Search团队的产品经理基思•佩里斯(Keith Peiris)表示:

当我刚刚加入团队时,我略有怀疑:搜索是否是Facebook未来的精华部分?但我们很快意识到,这是不可避免的,将使Facebook更强大。

最大的调整在于,Graph Search的一些规则与互联网搜索完全不同。

拉斯姆森团队的部分工作在于使用户接受这样的不同。优秀的互联网搜索服务能凭几个模糊的关键词就返回具有相关性的搜索结果,但Graph Search则善于处理更详细、更复杂的搜索请求。

为了形成足够复杂的搜索关键词,Facebook会猜测用户试图搜索的信息,这类似谷歌搜索引擎的关键词自动补足功能。例如,在输入“纽约”之后,Graph Search会询问,用户是否希望搜索“来自纽约的好友”,或“人们在纽约常去的饭店”,或“纽约人喜欢的东西”。搜索关键词越复杂,得出的结果就越精确。如果输入“喜欢Homeland餐厅的好友在旧金山常去哪些饭店”,那么用户将得到准确的回答。

佩里斯表示:

我们希望用户忘记以往使用搜索引擎的方式,即输入3个非常模糊的关键词。相反,他们可以准确表达希望获得什么。

现在,Facebook自身也可以看看用户想要什么。

拉斯姆森表示,他并不清楚未来将会发生什么,尤其是在经历了谷歌地图和Google Wave的成败之后。他表示:“我曾对谷歌地图感到紧张,而并未对Google Wave感到紧张。因此,现在我感到紧张是一个好的迹象。”

非一般的体验

12月初,扎克伯格向记者演示了Graph Search。他同时表示,Graph Search仍然非常粗糙,当时甚至还没有定名。

在Facebook新的Menlo Park园区,记者在一处会议室见到了扎克伯格、拉斯姆森和斯托吉。Facebook新的办公园区收购自Sun,而该会议室也是一个玻璃幕墙的屋子。扎克伯格身着标志性的连帽衫,坐着主持了会议。不过在讲话过程中,扎克伯格表现得很兴奋,在会议室中来回走动,不时摆弄一只足球做出强调的姿态。

拉斯姆森在演示中输入了关键词“我家人的照片”,随后屏幕上立即出现了照片阵列。他表示:

对你们来说,你可能只是看到了许多金发碧眼的人,因为我来自丹麦。但对我而言,这是一个精彩的体验。

随后他又搜索了在纽约的好友,并同样获得了列表。

扎克伯格表示:“我最喜爱的搜索关键词与招聘有关。我们可以尝试查找Facebook工程师在谷歌的工程师朋友。”在输入关键词之后,他找到了符合条件的许多人,并且显示出了他们的信息,包括照片和关键信息概要,例如学校、生活地点,以及共同好友的姓名。斯托吉表示:“Facebook就像一个巨大的数据库,你在其中查找匹配的搜索结果。”

扎克伯格表示:“好的一面在于,在这些关系的末端存在各种人物。你可以找到合适的人物或内容页面,随后发送消息。”拉斯姆森则表示:“假定我想在Pinterest找到一份工作,并希望有人能帮我推荐,那么我可以在自己的好友中搜索好友列表中包含Pinterest员工的人。”

对于在线招聘网站Monster和职业社交网络LinkedIn来说,这都不是一个好消息。

斯托基随后尝试了一个查询请求——“住在我附近的单身女性”(single women who live near me)。于是,一组年轻女性出现在屏幕上,不仅包括简短的个人信息,甚至还提供了交友或联系方式。“你可以添加任何你喜欢的东西,例如那些喜欢某种音乐类型的人。”斯托基说。搜索结果甚至可以匹配搜索者的年龄段。

“我们希望做到尽善尽美。”斯托基说。

随后,他们又展示了推荐功能。

如果你来到任何一个城市,都可以向好友或好友的好友征求美食建议。还可以向那些自称美食达人或专业厨师的人寻求建议。你甚至可以随意搜索各种有趣的信息。例如:喜欢米特•罗姆尼(Mit Romney)的人都喜欢看哪些书。

换句话说,Facebook不只是帮助人们了解自己的亲友,还可以拓宽他们周围的世界。这势必与谷歌发生冲突。每当人们在Facebook上多查询一次信息,就必将在谷歌上少搜索一些关键词。

当我亲身尝试这款产品时,立刻就被它所展示的结果深深打动。

除了屏幕左边展示的结果外,右边还提供了很多选择,帮助我进一步提炼或调整搜索请求。图谱搜索团队称之为“能量棒”(Power Bar),它挖掘用户潜在问题的能力简直令人恐惧。

譬如,如果你要查找尚未在Facebook上建立联系的大学同窗,便可进一步搜索与你同年毕业于同一专业的校友。根据目的不同,你或许还可以将搜索结果限制为单身人士。Facebook已经为广告主提供了这种“细致定位”功能——例如,音乐会的推广者可以将广告限制为30岁以下、喜欢兰草音乐的爱荷华市民。现在,用户也拥有了同样的能力。

搜索结果本身也是针对搜索目的量身定制的。

举例来说,倘若Facebook认为你在查询招募信息,便会在结果页面中展示每个候选人的工作履历。如果它认为你想“约炮”(seeking a hookup),那就更有可能在结果中展示其他用户的婚姻状态和所在位置。最重要的是,每条结果都配有一个小号的搜索按钮,让你能够针对特定的人、企业或是团体展开进一步的查询,从而全面分析这个“目标”在Facebook上公开分享的信息。

用户还可以用图谱搜索查询自己的信息。

图谱搜索团队的一些成员经常使用“我喜欢的照片”这样的搜索请求,从而返回一张生动的拼图,展示往昔的美好时光,内容可能包含婚礼、毕业典礼、日落、精心制作的资料照片以及喧闹的聚会。

“这种体验很幸福。”斯托基说。

一半海水,一半火焰

但对某些人来说,图谱搜索或许是会给他们带来恐惧。那些已经对Facebook的隐私行为忧心忡忡的人,肯定不希望被别人随便搜到。值得一提的是,Facebook 2011年与美国联邦贸易委员会(FTC)达成和解,同意在今后20年内定期展开隐私审查。

Facebook产品总监山姆•莱辛(Sam Lessin)表示,该公司已经意识到这种担忧,并启动了一种易于使用的隐私设置方式。他强调说,图谱搜索尊重用户施加的所有限制。

“如果用户对信息施加了限制,就不会显示在搜索结果中。”他说。从这个角度来看,图谱搜索与News Feed颇为类似——后者就不会展示任何用户不愿分享的信息,也不会违反用户施加的任何限制,只是加大了信息的曝光率而已。

他还指出,Facebook管理层虽然相信分享所带来的好处,但也会坚持维护用户的利益,让他们了解哪些人会看到自己的信息——让他们处于安心的状态。“如果你不知道分享的对象是谁,就不会分享太多信息。”莱辛说,“所以从这一点来看,模糊不清对所有人都不利。”

有一件事情非常值得关注:

一旦人们知道他们分享在Facebook上的照片、兴趣和详细个人信息将成为一款新产品的一部分,从而提升数据展示的频率,甚至被原本可能毫无缘分的人撞见,他们会作何反应?

这是否会鼓励人们分享更多信息,以期提升曝光率,建立更多、更好的人际关系?

还是会导致他们降低分享的数量,收紧隐私控制,避免被图谱搜索收录其中?

“愿意曝光和不愿曝光的用户之间可能出现分化。”Facebook沟通与公共政策副总裁埃利奥特•施瑞格(Elliot Schrage)说。他指出,Facebook将把选择权交给用户,“我们期待着最终的百分比和人口统计学数据。”

由于提前预料到图谱搜索可能产生的影响,Facebook早已未雨绸缪。

它准备通过缓慢推进的方式让用户了解这项功能的存在。“我们加大了这款产品的宣传力度,让用户了解它的实质。”莱辛说,“我们可以等到用户不满时再出面表态,但只有当用户了解这项功能,并与之展开互动时,我们才能知道用户对它作何理解,作何反应。”

Facebook的时间非常充裕。

图谱搜索的这次发布只是漫长征程的一部分,该公司将在未来几年内逐步将搜索整合为核心元素。“现在还太早。”扎克伯格说,“我们还将推出很多没有包含在第一代产品中的功能。”他说,最明显的一点是,图谱搜索发布初期只支持英语。(但他也指出,Facebook有45%的用户能看懂英语。)

图谱搜索目前不会索引Facebook中最重要的功能:帖子和状态更新。要整合这类内容,需要复杂的技术,还会耗费巨大的资源。但Facebook已经开始攻克这一难关。

他们的另一项重要计划是融合第三方应用产生的海量数据。例如,使用Spotify了解你的扩展队列中有谁特别喜欢听劳拉•奈罗(Laura Nyro)的歌。或者使用健身应用寻找与你路线相同、速度相当的慢跑搭档。

目前的图谱搜索还缺乏另外一个重要元素:广告。但它可能不会缺席太久,毕竟,搜索广告是网络的终极印钞机。

斯托基说,Facebook的搜索计划目前主要关注用户,但他也承认,今后可能也会服务于广告主。“Facebook现在的用户体验有些被动。”他说,

图谱搜索可以询问具体的问题,从而表达意愿。广告主肯定希望根据这种意愿发布精准广告。这就是搜索广告的核心。

扎克伯格说,不久后,Facebook还将在移动应用中整合搜索功能

虽然他并未透露任何产品细节,但你可以想见,手机上的图谱搜索将包含地理位置,为其增加一个重要维度。例如,你可能很快就能在进入一家酒吧前,了解里面是否有与你年龄相仿,但却单身一人的迷人异性,甚至可以知道对方是否与你有共同的好友或相似的爱好。

扎克伯格对语音搜索也持开放态度,并且推动图谱搜索团队开发出了一套通知系统——你或许可以设定各种指标,一旦有符合这些条件的人进入到你的活动范围之内,Facebook便可自动发送提醒。

与略显紧张的项目主管不同,扎克伯格时时流露出自信。当我问他是否想过Facebook每天的搜索量有朝一日可能会与谷歌这样的大型搜索引擎媲美时,他也从容应对。

“假以时日,希望真能实现。”他说,

但我们之所以开发这项功能,是因为我们认为用户想要这样的功能。我们还有很多事情没做。但我认为,即使是在初期,它也会令人眼前一亮,人们会说:‘哇,太神奇了!’(we’re building this because we think it’ll be something that people want to use. There’s a lot of things we haven’t built yet. But I think even in the beginning, the experience is going to be, ‘Wow, this is amazing’)

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01月 15, 2013

有人的地方,就有江湖。

同样,在中国互联网,有百度和360的地方,就会有激战,就有口水。百度和金山的合作已经进入实质性阶段,惹来外界无限的遐想。

开始疑问在于,百度联手金山就能杀伤360吗?靠着安全软件就能对建立起丰富产品线的360造成伤害吗?在中国互联网这个大江湖中,事情并不像人们想得那么简单。

三英战吕布,百度最紧张

金山的三家主要投资方金山、腾讯和百度他们竟然都和360发生过激战,而且正是在和这三家云波诡谲的激烈竞争中,360以战养战发展到今天的境地。

金山网络如今就好比一杆枪,背后有造枪的人、有瞄准的人,有扣动扳机的人,他们共同的目标都是那个以大胆行事、泼辣迅捷让对手难堪和无奈的360。

现在的情况就是,在中国互联网这块竞争空前激烈的市场上,我们看到的是一出三英战吕布的大戏。

360现在和雷军、腾讯间并不存在你死我活的竞争,对他们来说,金山更像是深挖洞广积粮以防范360的战备手段,但是对百度来说,情势却要严重得多,对李彦宏来说,和360之间的大战已经开火,而金山就像寻求一击必杀的武器。

最终结果如何,或未可知,但是场面惨烈,却是必然。

死局

百度和金山合作,无外乎打算在360最擅长的安全领域来狙击周鸿祎,可问题是,在这个周鸿祎赖以起家的领地里,外人就是那么好侵入的吗?

今年上半年,360的PC端产品和服务的月活跃用户超过4.25亿,市场渗透率超过94%,360浏览器的月度活跃用户为2.72亿,360导航页面的日UV为8300万人。

百度如何才能从360的虎口中夺食?如何才能劈开几乎由360垄断的安全领域的红海走出一条新路?

难道要在用户搜索关键词的时候推送金山的广告吗?难道要在贴吧、地图这样的产品上推广金山吗?

依靠百度的资源和实力,在短期内为金山积累不少的用户,在一定程度上对360造成影响,也许并不是什么难题。百度在经过技术和用户体验方面的卧薪尝胆之后,也许会推出并不弱于360的产品和服务。

可是这个过程要多久?百度等得及,等得到吗?360会给百度这么多的时间去对付自己吗?

更重要的问题是,相对360安全软件以及浏览器所占据的桌面入口,可是百度这样一个靠着互联网搜索起家,业务核心至今依旧集中在互联网端——互联网端,并不等同于云端——的企业在桌面端并没有可以与360相抗衡的武器——仅仅有些火候而已的输入法?远未成气候的浏览器?还是在安全软件领域被360压得完全抬不起头的金山?

百度想在桌面端和360对战,可是自己却连选择战场的权利都没有,而在很长的一段时间内360都会占据这种优势。

寄希望于金山来为自己在安全领域修筑壁垒,可是,百度却连筑墙的地基都没有打好,最后或许只会建成一个危楼——高则高矣,但是不仅发挥多少实际作用让人生疑,其本身的安全性也让人担忧。

百度:温柔的无能

从360推出搜索业务以来,百度就一直尝试着各种手段试图围追堵截这个新手,但是最终的结果往往不尽如人意。

无论是搜索业务上的明枪暗箭,还是集中火力从底层和核心打击对手,以及李彦宏大声鼓吹的“狼性”都只让大家看到在这场激战中百度的疲软。

当360通过和谷歌的合作,开始从渠道上寻找突破口来制衡百度、并实现自己的商业化的时候,当对手已经开始在战略层面上布局的时候,百度却还停留在战术层面,在一城一地的得失上斤斤计较,跟在360的身后,被对手牵着鼻子进行反击。

百度想打击360,可问题是它对这个目标太过执着,它念兹在兹的都是这个对手, 结果却把自己遗忘了,它紧追着对手,最终却只看到对手的背影而已——李彦宏们光顾着远处的路,可是却已经不知不觉地迷失了路的方向。

如果说腾讯在3Q大战之后改弦更张,并推出微信让周鸿祎重新感到自己在移动互联网上“成了孙子”的话,那么从现在百度的情况来看,我们还没有看出它拿出任何有针对性、且能让360难受的手段。

在360毒辣的攻势下,百度却依旧表现得像平常在公开场合下露面一副休闲、儒雅打扮的李彦宏一样,还击得温文尔雅,哪有什么雷霆万钧的霹雳之势?

这个世界上没有什么温柔善良的大公司,只有面对竞争对手时颟顸迟钝的失败者。

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现在衡量是否称得上互联网巨头又有了一条新的标准:只需要看它是否在音乐平台上投入足够多的精力。

苹果、Google和Amazon自不必提,在QQ和百度都已经在数字音乐市场上建立起了自己的领地之后,上周,外界传出了可信度极高的阿里巴巴收购虾米音乐的消息,尽管这条消息一直未被当事人确认,但是联系此前阿里巴巴划分的25个事业部中的音乐事业部,越来越多的迹象表明,阿里巴巴或许将加快进入社交领域的步伐。

在今年上半年的一次采访中,王皓表示:

现在大概有千分之五的用户在使用我们的付费功能。

而一年前虾米的用户超过500万,这一规模是在39个月的时间内实现的,照此增长速率计算,目前的虾米用户至多在900万左右。

这意味着现在虾米现在的付费用户不过只有5万人不到而已,现在下载一首歌需要花费0.8米(1米=1元),即使算上包括广告、周边在内,以最理想的情况而言,虾米每年的营收在1500万人民币左右,在扣除运营、版权合作等各种成本之后,最终虾米的盈利有多少呢?

曾经“让盗版为正版赚钱”的虾米如今在努力推进着正版,可是尽管所有人都意识到,正版付费消费必然在今后逐渐成为趋势,但国内包括正版音乐在内的正版数字媒体消费习惯都还没有成熟起来,那么究竟虾米是会为了眼前的生存而与大环境对抗,还是着眼于未来的发展而甘愿忍受一时的困顿?

随着被收购,这些问题将永远得不到答案,也永远不会再有验证的机会。但是很显然,目前的现实状况和环境并不利于虾米的快速长期成长——它得到上一笔外部投资已经是三年前的事了。

从某种角度而言,现在的虾米正面临着当初YouTube遭遇的困境,它们都已经发展到了一定的体量和规模,都拥有了自己的重度用户,并已经积累起了自己的品牌优势和影响力,但是却都不约而同地遭遇了继续生存、增长的难题。

其实,从虾米诞生的那一刻起,就决定了它最后的命运,现在被收购的结果对它其实已经算是最好的结果——一个没有大公司做后台关于足够支持的数字媒体平台,在国内是是很难生存壮大的。

试想如果当时没有Google出手的话,或许我们现在看到的互联网历史很有可能是,YouTube步Napster的后尘最终消亡。那么现在的问题就是,阿里巴巴有没有Google那样的气魄和能力呢?它能不能帮助虾米实现持续、稳定的快速增长?

从从它一直以来的尝试和目前在社交领域取得的成效来看,我们不禁对收购后的虾米的命运有些隐隐的担忧。

百度,有百度音乐,有之前百度MP3积累的用户优势和影响力;腾讯有QQ音乐,有着腾讯整个生态体系的哺育和互补,有着会员增值服务建立起来的经济体系。

唯有阿里巴巴在社交平台上屡战屡败毫无建树,现在收购虾米,对它来说就像是在社交领域姗姗来迟的布局和圈地。从对陌陌的投资,到从被传闻得神乎其神的投资新浪微博,再到现在的虾米,我们看到的是阿里在社交上直露得毫无顾忌的野心。

然而,从本质上来说,阿里巴巴是一家依靠大规模、高速度和海量实现成长的公司,它的立足点和爆发点都在于电商业务上,但是在这一领域上,我们并不能看到多么活跃和成熟的社交关系,虾米却是一款基于用户关系的社区型产品。

从某种角度而言,淘宝和虾米的用户就像是两种不同类型的受众群体,前者只是平台的单纯参与者,而后者则是平台的内容创造者。电商平台上用户之间的社交关系基本上都是建立在交易关系上的,而电商平台的性质也决定了这样的用户关系会是一种在相当有限时间内发生结束、并很难产生后续社交行为的弱社交关系。

实际上,一切疑问的核心就在于,阿里究竟想把虾米改造成怎样的形态,和电商业务的结合又会达到如何的程度,阿里究竟能为虾米提供什么。

阿里之前在社交领域的尝试并没有太过出彩的地方,那么这一次,它会成功吗?

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