2006年12月21日

浑浑噩噩的工作持续一年多了,一直没感觉,得是改变一下了。

所以,第一步,就从整理电脑中的文件开始,沉睡了许久的海量文件啊。

再者,学用Mind Maps 工具,整理思绪。

2005年08月04日

道德的起源
  
  把五只猴子关在一个笼子里,上头有一串香蕉实验人员装了一个自动装置
  一旦侦测到有猴子要去拿香蕉,马上就会有水喷向笼子而这五只猴子都会一身湿
  首先有只猴子想去拿香蕉,当然,结果就是每只猴子都淋湿了
  之後每只猴子在几次的尝试後,发现莫不如此
  於是猴子们达到一个共识:不要去拿香蕉,以避免被水喷到
  後来实验人员把其中的一只猴子释放,换进去一只新猴子A
  这只猴子A看到香蕉,马上想要去拿
  结果,被其他四只猴子海K了一顿
  因为其他四只猴子认为猴子A会害他们被水淋到,所以制止他去拿香蕉A尝试了几次,虽被打的满头包,依然没有拿到香蕉
  当然,这五只猴子就没有被水喷到
  後来实验人员再把一只旧猴子释放,换上另外一只新猴子B
  这猴子B看到香蕉,也是迫不及待要去拿
  当然,一如刚才所发生的情形,其他四只猴子海KB一顿
  特别的是,那只A猴子打的特别用力(这叫老兵欺负新兵,或是媳妇熬成婆 ^O^
  B猴子试了几次总是被打的很惨,只好作罢
  後来慢慢的一只一只的,所有的旧猴子都换成新猴子了,大家都不敢去动那香蕉
  但是他们都不知道为什麽,只知道去动香蕉会被猴扁
  这就是道德的起源

  

  

阶级的起源
  
  实验人员继续他们的实验,不过这一次他们改变了喷水装置
  一旦侦测到有猴子要去拿香蕉,马上就会有水喷向拿香蕉的猴子,而不是全体
  然后实验人员又把其中的一只猴子释放,换进去一只新猴子C
  不同以往的是猴子C特别的孔武有力
  当然猴子C看到香蕉,也马上想要去拿
  一如以前所发生的情形,其他四只猴子也想海K猴子C一顿
  不过他们错误估计了C的实力,所以结果是反被CK了一顿
  于是猴子C拿到了香蕉,当然也被淋了个透湿
  C一边打着喷嚏一边吃着香蕉,美味但是也美中不足
  ABDE没有香蕉吃却也比较快乐,毕竟没有被淋到嘛
  后来C发现只有拿香蕉的那个才会被淋到,他就要最弱小的A替他去拿
  A不想被K,只好每天拿香蕉然后被水淋
  BDE越发的快乐了起来,这就叫比上不足,比下有余嘛

  于是五只猴子有了三个阶级
  这下子阶级也随着道德的起源了

 

 

 

 

-道德的沦丧-
  
  天变热了,笼子里的猴子们想冲凉却找不到地方。终于出现了一位反潮流英雄,猴子HEROHERO在无意中碰到了香蕉,理所当然的引来了一顿饱打。但在挨打的过程中,猴子们享受到了冲凉的乐趣。等身上的水干了之后,猴子A在无意中碰撞了HERO,使HERO又一次接触到了香蕉,于是,猴子们享受了第二次冲凉,HERO遭到了第二次痛殴。
  
  在此之后,只要大家有冲凉的需要,就会有一只猴子X挺身而出,对HERO进行合理冲撞。
  大家对HERO的态度也有了明显的不同,在平时大家会对HERO异常温和,以弥补在冲凉时维护规则而不得不对它进行的暴力举动。
  
  一天,在大家冲凉时,饱受折磨的HERO闻到了香蕉的清香,生物本能使它在别的猴子心有旁鹜时将香蕉吃了。而且此后没有了新的香蕉来填补空缺。猴子们陷入了另一个尴尬境地:没有冲凉的水,也没有香蕉,只有HERO
  
  于是,另一个规则形成了。猴子在烦躁的时候会痛打HERO出气,HERO不得反抗。

  当笼子里的旧猴子被新猴子换掉时,新猴子会在最快的时间内学会殴打HERO
  
  终于有一天,老天有眼,历尽沧桑的HERO被另一只猴子代替了。猴子们失去了发泄的对象,只能任意选取一个目标进行攻击。从此以后,笼子里的猴子们不吃不喝不冲凉,唯一的举动就是打架。
  
  这就是道德的沦丧。

 

 

-道德的重建-
  
  实验人员对猴子们的争斗不休感到不安。为了重建道德秩序,他们决定继续供应香蕉。

  一天,正在混战的猴子们发现头顶多了一串香蕉,它们其中的一个A不顾身上的剧痛,把香蕉摘了下来。于是久违的甘露出现了,未曾尝过甜头的猴子们先是茫然失措,继而争先恐后的加入冲凉的行列。香蕉反而被遗忘了。当猴子BCDE发现A在享受淋浴的同时还吃着美味的香蕉,嫉妒心使它们暂时团结起来,共同KA一顿,将A吃剩的香蕉夺过来,但是,此刻的香蕉成了匹夫怀里的宝玉,得到它的猴子虽然可以享受美味,但付出的代价也是巨大的。
  
  实验人员不断放入香蕉,却发现战斗比以前更激烈了。分析清楚原因后,他们用木头做了一个假香蕉扔进了笼子。此时猴子们已经学聪明了,它们知道触摸香蕉可以享淋浴, 而试图独占香蕉则会遭到痛扁。于是,一个新的现象出现了,当猴子们有冲凉的需要时,会有一只猴子将香蕉拿起来,而当它发现有遭到攻击的可能时,它会马上放下香蕉逃到一边去。这样,猴子们都能冲凉,但是又不至于再象以前那样N败俱伤。
  
  没有猴子发现那个香蕉是假的。

 

 

-信仰的起源-
  
  五只猴子ABCDE三个阶级快乐地生活了很久
  他们精确的给出了三个阶级的定义,即吃香阶级、拿香阶级和干看着阶级
  可惜猴子A由于长期的水中作业无可避免地引发了它肺部功能的衰竭
  一天他在例行的拿香蕉作业中跌倒了就再也没有爬起来
  于是实验人员又送进了一只同样孔武有力的猴F
  当然他还是对屋顶的香蕉很有兴趣
  不幸的是他最终以微弱的劣势被以C为首的群猴再次海K
  第二天,又到了拿香蕉的时候
  猴子C很无所谓,反正他还要吃香蕉,反正他不会被水淋到
  真正恐慌的是BDE三猴
  F是那么的健壮,他们这些媳妇是熬不成婆了
  他们将面临一个艰难的抉择,谁该去步A的后尘?
  猴子BDE展开了激烈的争论,讨论谁最应该做下一个拿香阶级
  猴子F很奇怪也很好奇,什么叫拿香阶级呢?
  猴子BDE解释道:所谓拿香阶级就是猴子界勇敢者的阶级
  需具备一不怕苦二不怕死的大无畏精神方能得此殊荣
  猴子F闻听不禁有些神往,有些跃跃欲试
  当然他最终达到了目的,作了唯一的拿香阶级
  再后来,BDE三猴陆续被换出局,换来的猴子个个健壮如C
  他们继续大大出手,不过目标不是香蕉,而是那个唯一的拿香阶级
  
  于是信仰也出现了

 

 

-迷信的起源-
  
  迷信的起源
  
  后来A终于被好心的实验人员拉出了苦海。
  
  新来了猴子F
  
  C觉得有必要维护自己的阶级地位,B、D、E则生怕自己顶了A的缸…… 在各种复杂心情的作用下,B、D、E在C的带领下爆扁了F一顿,然后强令F做拿香蕉阶级。
  
  F开始不乐意,后来慢慢在B等的劝说下等待多年的媳妇熬成婆这一宿命。
  
  慢慢的老资格的B、D、E猴子渐渐被淘汰,C发现自己在体力上不再占有优势,很难再通过武力让这一游戏规则继续下去,觉得十分苦恼。
  
  这时,一只最有希望升级为吃香蕉阶级(暨C的理所当然接班人)也是C谋臣的H向C进言。 于是君臣定计。
  
  H开始依靠自己多懂几种猴语而在其他若干猴面前树立的权威形象向其他猴鼓吹:每一只新来笼子的猴子都是有罪的,这种罪责来自血统。……只有摘香蕉的猴子才能被(实验人员)送到天堂。
  
  事实上,因为被水冲很容易得肺炎病倒而被实验人员淘汰掉,猴子们不知道反而以为被淘汰的猴子真的进了天堂。
  
  渐渐,猴子都相信了这套理论,并且讲给每一只新猴子听。

  然后就这么流传下去越传越神奇。以至于后来摘香蕉阶级的猴子都为了能摘香蕉而大打出手。……
  
  这些都是C没有想到,H没有看到的,那时他们都已经死了。

  然而迷信就这么诞生了。

http://tech.sina.com.cn/focus/ms_kaifu/index.shtml

http://tech.sina.com.cn/focus/CNC_SPIN/index.shtml

http://tech.sina.com.cn/focus/cisco_du/index.shtml

http://forum.tech.sina.com.cn/cgi-bin/viewone.cgi?gid=23&fid=290&itemid=42184

http://forum.tech.sina.com.cn/cgi-bin/view.cgi?gid=23&fid=290&thread=38232&date=20050724&page=1

2005年08月02日

http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=34294

PricewaterhouseCoopers(普华永道)

 

公司介绍

  合并后的普华永道已成为一个真正的巨人和一家真正的全球性公司,在全球150多个国家拥有800多个办事处。普华永道的领导层深信,公司越大,发展越快;因而新成立的普华永道必将创造一个不可超越的大型公司,并将其竞争对手远远地甩在身后。

  严格地讲,普华永道咨询公司成立仅一年。尽管如此,公司还是在管理咨询领域有不俗的表现。普华永道管理咨询公司是发展最快的咨询公司之一,其1998年的增长率高达40%。更值得一提的是,普华永道的策略咨询现已成为世界第三大策略咨询业务,该业务1998年的销售额达9亿美元。 普华永道的主要服务包括战略变革,流程优化和技术解决方案。主要竞争对手有美国管理系统公司、安达信咨询公司、德勤咨询公司、安永咨询公司、毕马威咨询公司、AT Kearney、Booz-Allen & Hamilton以及麦肯锡咨询公司。

  普华永道管理咨询公司对普华永道在全球,特别是欧洲的业务拓展做出了巨大的贡献。1999年6月,该公司为其在法国的业务增派了约250名咨询员。同时,该公司还通过收购比利时和意大利的其他咨询公司而不断扩大自身规模。

  “新公司服务”——普华永道推出的一项新型咨询服务,旨在协助刚刚起步的高科技公司。普华永道咨询将为公司的前期启动、创建业务模式和吸引投资等方面提供帮助。目前,该公司在高科技领域的客户包括Cisco Systems和惠普公司。

  普华永道管理咨询公司坚信,因特网和电子商务作为一种建立公司—客户关系的新方式,有着重要的战略优势。“电子商务是普华永道的一个重要增长点,”一位咨询员说,“我们已经安排众多最优秀的人才和大量的资金,以使普华永道成为电子商务领域中最重要的一员。”

  普华和永道的合并同时创造了全美最大的政府咨询公司之一——普华永道政府咨询公司。该公司在华盛顿地区共拥有2500名员工,约80%的年收入直接来自美国政府;预计1999年的收入将高达3.5亿美元。

  普华永道正全力培养顶尖的IT咨询人员。为此,公司于1999年在佛罗里达州的Tampa建造了一个方圆23英亩的培训中心,全美750多名未来的咨询员将被送往这里进行为期12周的技术培训。除技术培训以外,接受培训的咨询人员还要通过一系列的讲座和小组活动了解公司及其运作。已经经过培训的IT咨询人员也将在日后的工作中定期的来到Tampa培训中心接受更高层次的培训。

  关于公司的合并,员工们是怎么说的呢?对此,绝大部分人都感到很高兴。一名员工指出:“合并之后,我们的福利待遇改善了。我们享有医疗保健、福利制度以及长达三周的休假。公司的职员享有10天的有薪休假,外加15天的无薪休假(两年后将增加到22天)。

  “合并还带来了其他好处,”一位职员指出,“我们的咨询、审核及税务服务的业务范围明显扩大,其实在某种程度上这已经涵盖了全美所有的大公司。在合并之前,我们两家公司的优势互补:普华在美国以咨询见长,而在欧洲则以审计和税务见长;而永道正好相反。现在,我们在任何一处的任一业务都十分强大。”

企业文化

  “众所周知,”一位职员说,“即使在近两年,普华大华和永道仍以高额薪金而闻名。”当前,在人才市场紧缩的情况下,“普华永道的薪金显得更具竞争力。”职员们称,尽管普华没有加班制度而永道有,“但两家的报酬基本处于同一水平。”

  你也许会自然而然地想到,一个拥有155,000名员工的公司会有一种“国际化”的公司气氛。“事实上,我们就像一个小型的国家!”一位咨询员说。另一位职员则评论道:“普华永道是一家全球性的公司,公司的领导层具有全球化的眼光。”完成海外作业并不难,事实上,公司也常常鼓励我们这么做。他们会将你的丈夫或妻子送来与你相聚——的确,普华永道的激励机制十分优秀。

  普华永道对有经验员工的培训同样是全球范围的。这个名叫“全球入门教程”的培训方案是为有经验的咨询人员开设的。据一位曾参加培训的员工说,培训地点可能在任何地方——法国、西班牙、东京、塞浦路斯或者悉尼。有些员工则呆在亚特兰大或圣路易斯。一位新雇员说:“全球入门教程将帮助你熟悉公司的情况。他们会告诉你第一个月和第一年的工作、生活情况,告诉你在需要时和谁联系等等。我们还做一些小组协作练习,这对那些不习惯在小组中工作的外国员工来说极为有益。我们吃得简直像个皇帝——牛排、龙虾以及数量不限的小虾。”

  和大部分的咨询公司一样,普华永道要求员工长时间地工作。对大多数人来说,“工作时间是由你自己决定的。如果你像其他许多人一样是个工作狂,那么你可以没日没夜地干;如果你只想按公司的规定做,那么你可以只从早上八点干到下午五点,从周一干到周五。”然而,正如那位员工所说,“没人会拿到任何加班费——你只是在完成你的本职工作而已。”另一位员工则抱怨说:“工作时间相当长。平均每周你必须工作50至60小时。”很一大部分工作时间将在出差中度过——尽管咨询员们认为“公司的出差制度相当不错”。出差时,你“将拥有一台膝上型便携式电脑”,“住在舒适的旅馆,享用美味的晚餐”。大部分人整个礼拜都在出差,周一一早离开,直至周四晚才回来。

  对普华永道,甚至对所有的咨询公司来说,如何留住最优秀的员工都是一个倍受关注的问题。然而,员工们称,普华永道为满足职员的需求已做出了卓有成效的努力。“一些人根本无法忍受每周都必须乘飞机穿越美国,但这对咨询工作来说又是不可避免的。”一位员工说,“出于这个考虑,普华永道正努力改进我们的业务模式,以便能够只在小范围内派遣员工。”普华永道的另一项举措是设立“创新”奖金,以确保勇于创新的员工能得到应有的重视。新技术包括电子商务(无论是企业之间或是企业与用户之间)和销售运作自动化等。

员工待遇

   工资上涨已不是秘密,大约两年前Coopers&Lybrand和Price Waterhouse的报酬都不很丰厚,但如今员工们的报酬已从较具竞争力 转变为极具竞争力。公司将收益分享制度扩展至咨询人员,合伙人可 分享收益。

   PricewaterhouseCoopers很重视公司的生活质量,管理咨询服务部正推行“More Nights@Home”计划,意在减少咨询人员离家 的时间,该计划要求员工每周为客户工作五天,四天需呆在客户处, 其余三天便可呆在家中。

   其他咨询人员的福利制度还有“For Your Converience”,该计划已在全美十二处推行。FYC计划照顾了员工的 需要,如:代买礼品或杂货,代替因维修或送货而不得不呆在家中的 员工。大部分服务都是免费的,其余的最多只需花费5美元,大部分员 工都利用了该计划提供的服务。 另外还有“Personal Survival Series”计划,帮助员工缓解生活 。

网友观点

公司主页:http://www.pwcglobal.com

Ernst&Young安永国际会计公司

公司介绍

  Ernst & Young至今已有一百多年的历史。公司是19世纪50年代一系列兼并的产物。1989年,原八大会计事物所之中的Arthur Young及Ernst & Whinney之间的兼并造就了现在的Ernst & Young。1998年,公司在全球132个国家办事机构:675个,82,000名员工。

  公司现在是全美第二大会计事物所。Ernst & Young Consulting是公司的一大组成部分,有雇员10,500人。在过去的两年中,Ernst & Young Consulting的成长速度大大超过了整个咨询行业。数年中,Ernst & Young Consulting的年销售额都保持了35%的增长速度。1996年,管理咨询的销售收入突破了20亿美元。

  公司近年来如此突出的增长与“Ernie”这一全新的网上咨询服务是分不开的。该服务的对象是那些小型公司和企业。他们只需付一定的会员费就能通过电子邮件向Ernst & Young的咨询顾问提出各自的问题。公司则依靠自己的专业知识迅速提供给顾客可行的解决方案。同时,Ernst & Yong Consulting还通过Ernie进行一项名为“Trend Watch”的调查,调查的对象是那些人们最关心的问题。E&Y在咨询业的另一项创新是Ernst & Young Enterpreneurial Consulting Group。在服务那些年利润高达1亿美元的大客户的同时,Enterpreneuial Consulting Group着眼于为小型客户提供服务。

  尽管公司在拓展业务和销售额方面屡创佳绩,但还是碰上了许多麻烦。1999年7月,Ernst & Young解雇了约500名咨询人员,这一人数占全美8,200名员工总数的6%。

  1998年,公司曾试图通过兼并六大会计事物所之中的KPMG Peat Marwick来扩大自身的规模,但由于一些原因该计划还是被迫搁浅了。

  主要业务有:保证及咨询服务、税务服务、咨询服务等.

   1.保证及咨询服务。

   保证服务包括:审计、复核以及其他资讯和相关服务,如中期数据复核、内部控制复核;

   咨询服务包招:信息系统保证及咨询服务、内部审计服务、退休金计划服务、管理当局讨论与分析财务市慎调查服务、保险桔算服务等

   2.税务服务。

   包括:税务合规性复核服务及税务咨询服务;

   3.咨询服务。包括:管理咨询、财务咨询服务等。 1999年收入:10900(百万美元)   1998年收入:9100(百万美元) 增长率:19.8% 合伙人:6200 人      专业人员:58700人     

  公司的主要竞争对手有PricewaterhouseCoopers、Arthur Andersen、Andersen Consulting、Deloitte & Touche及KPMG。

企业文化

  公司的规模既带来优势,也带来劣势。一些咨询人员指出公司的文化过于保守。“从公司日常管理到项目的处理,无不折射出公司的保守。”有员工这样说道。另有人指出:“这是个大公司。如果你有抱负,那么有时候日子的确会不好过。如果你只想安安定定,那倒是个好主意。但要是你想赚大钱,或者只想干自己感兴趣的事,你也许会觉得很失落。如果把一个项目指定给你,那你就得干。感兴趣当然最好,因为完成一个项目需要一段时间。(注:并不是公司所有的办事处里都有如此严格的机制。)

  公司内部人士称公司正希望向全球化方向发展,并对员工出国工作持鼓励态度。有员工称办事处里有30~40%的人主动提出负责一些国际性的项目。他解释说:“公司鼓励这种做法,而且公司知道如果这些人得不到机会出国,他们就会辞职。而且国与国之间的人员调动并不困难。”有员工称:“我第一次出差去了中国!”另一位员工回忆起以前的经历说道:“我去过全世界任何一个地方。只要你能说出地名,我都去过。”

员工待遇

  薪水并不是公司的强项。“作为酬劳,应该还过得去,但并不是最好。”有员工这样指出。另一位公司的前任咨询人员指出:“如果你想获得大幅提薪,那得等上一段时间。”必须指出的是,在咨询业,熬夜加班并没有额外的补贴。

  看来,公司现在正采取措施改善其福利制度。有传言说,公司正计划建立更好的奖励制度,希望从银行投资业及其他行业吸引更多的人才。但同时有人提醒说:“公司从最好的商学院招聘员工,所以他们必须付出高薪。”

  内部人员提到同事们经常共进午餐或开Party。当被问及公司组织的活动情况时,一位员工做了个比较:“可能没有Andersen多。我跟那里的员工谈过,看起来Andersen似乎想让员工成为酒鬼。”

  与此同时,Ernst & Young也有自身的缺点:每个部门都有形式不同的培训。一般说来,白天员工们必须保持清醒的头脑去上班,但一到晚上,大家整晚都泡在酒吧里。 公司要求员工将80%的工作时间都花在客户身上。这引来了员工们的诸多怨言。尤其对那些职位较低的员工而言,他们的时间更多地花在具体项目上,而非发展业务。尽管这种公司的要求还没有那些法律事务所严格,但员工们仍因此感到很大的压力。一位员工对此怨声载道:“公司的这一举措简直就是非让你加班不可,因为8小时的工作时间全都得用来发展业务。但问题是,那些拉到更多客户的人才会得到赏识。”

公司主页:http://www.ey.com

ArthurA ndersen安达信会计公司

公司介绍

  自1989年以来, Arthur Andersen和Andersen Consulting 就一直是姐妹公司,但现在两家公司已无半点瓜葛。 Arthur Andersen 不可避免地要与曾是自己子公司,后来独立,目前已成为竞争对手的 Arthur Consulting 面对。两家公司的分裂源于1952年,当时 Andersen 的会计师们首次帮助GE公司安装了一套电子系统, Arthur Andersen 的咨询部逐步扩大,直到1989年,公司分裂为两部分,主营会计业的 Arthur Andersen和主营咨询业尤其是计算机咨询业的 Andersen Consulting当时还签订了协议,规定利润高的一方需将部分收益转至另一方。

  但是Arthur Andersen很快发现Andersen Consulting 常常拒绝接纳一些较小的咨询业务,于是便鼓励自己的咨询部承接这些业务, Arthur Andersen 咨询业的发展引起了Andersen Consulting的不快。在咨询业蓬勃发展的二十世纪八十年代,AC的利润超过了Arthur Andersen,前者按照协议向其视为竞争对手的后者转移部分收益。1997年Andersen Consulting成为世界上最大的咨询公司(收益达到57亿美元),Arthur Andersen Business Consulting排名十四(咨询业收益9.53亿美元).1997年12月,Andersen Consulting决定脱离Arthur Andersen,后者认为AC须预支付100亿美元的违约金及继续使用Andersen这一名称的费用,而Andersen Consulting 认为Arthur Andersen私自发展咨询业务,实际上已先违反了1989年签订的协议。


  1989年Arthur Andersen公司所在地Chicago大兴改革改革之风,许多长期客户被兼并或被出售,例如Arthur Andersen长期为First NBD公司提供会计服务,每年收取费用500万美元,但1998年6月Banc One公司与First NBD合并后,Andersen不得不降低价钱与当时仍叫做Coopers & Lybrand的会计公司竞争,导致了利润的下降,一些原本由Arthur Andersen负责审计工作的公司纷纷转向其他会计公司,这些客户包括被SBC Communication 收购的Ameritech及被Waste Services USA(总部在休斯顿)收购的Waste Management。

   今天,在1997年拥有60000名员工和52亿美元收入的Arthur Andersen逐渐被从前的子公司Andersen Consulting超过。但Arthur Andersen也并非无所作为,它推出了Knowledge Space网站,这是一个为商家增强生产力,提高效率而设计的商业工具,资源,信息的门户,在线用户可以得到许多以前需付费的诊断维护工具和来自Arthur Andersen的"Global Best Practices"基地的独道意见和建议以及许多增强商业竞争力的工具。

  安达信主要业务有:保证及企业咨询服务、企业咨询服务、全球公司融资服务及税务、法律咨询服务等。

  Arthur Andersen的主要竞争对手有American Management System,Ernst & Young Consulting, KPMG Consulting, PricewaterhouseCoopers.

安达信在中国

  安达信公司于1972年在香港设立办事处,于1979年,开始拓展中国大陆的业务,并于1983年和1987年分别在北京和上海设立了办事处。随着业务的持续扩大和增长,也为更好地服务于中国市场,安达信公司于1991年正式在上海成立安达信(上海)企业咨询有限公司,当时是第一家在上海浦东新区注册的外商独资咨询公司。紧接着又于1992年成立了安达信深圳分公司,同年又荣幸地与国家财政部合作,成立了中国首家中外合作会计师事务所-安达信·华强会计师事务所。自1992年至1999年期间,安达信公司又相继在广州及重庆开设了办事处。目前安达信公司在中国拥有近1300名员工,并仍在不断扩大。

  同时,安达信公司更积极地与本地的资深会计师事务所合作,这其中有上海经纬,广州花城,深圳中审等知名会计师事务所相继成为安达信世界组织的成员所,与安达信公司强强联合,以更有利的条件面对瞬息万变的中国业务环境。这些成员所的加入,使安达信公司可以在全中国执行法定审计, 评估及证券业务有关的工作,也能为所有国内客户提供安达信公司在世界上其他国家提供的全方位专业服务。 安达信在中国的分支机构贯彻安达信公司的全球战略并一向遵循全球一体化的运作方式,无论是在人员,还是专业知识技术方面,均可灵活地从全球各地做出调动。安达信在中国拓展业务的同时也不断加强企业内部管理。

   公司拥有最先进的通讯设备和与全球联网的电脑系统,公司每一位中国员工有任何专业领域的问题,都可以从公司内部的网络或国际互联网获得来自安达信公司世界各地专家的支持和帮助。 安达信中国公司将客户的满意程度始终放在公司不渝追求的第一重要地位,坚持开展培训,实施全面,有效,先进的专业培训计划,不断提高公司专业人员的各方面素质,以期为客户提供有价值的高质量咨询服务。

员工待遇

  安达信公司十分重视本地员工队伍的建设,每年从全国知名重点大学中招聘最优秀的人才加盟公司专业队伍,更不断让他们接受最好最全面的培训。

  Arthur Andersen是发展个人事业的良好起点,你需要技术和人际交流方面的良好知识和技艺,也需要在履历上添上这一颇有份量的砝码,公司在人员培训上的投资巨大,员工离开公司时,所学到的一切就成为一笔宝贵财富。

   公司在面试时会告诉雇员可能一周须出差三天,最多四天,但实际情况并非如此,咨询人员们都非常忙碌,事实上如果想在Arthur Andersen工作,根本不用费心事找什么公寓,员工们常在星期日早上出发,直至星期五5点才能离开客户处,当然两地须互通航班。 公司有严格的着装制度,但三年前开始实行星期五着便装制度,一些办公室整个夏季员工的穿着都较为随意。

  Arthur Andersen与Andersen Consulting的分裂成为公司内部的热点话题,公司领导层和经理层都有十分关注这一事件,每个人都或多或少地谈论这一事件,"这将使合伙人们损失不少钱"一位员工详论道"每年至少10万美元损失,虽然对他们来说不算什么,分裂事宜将在会议上讨论,我们将得到有关公司近期发展的语音邮件,我们知道合伙人都受到了关注,但说实话,其余的人对这一变化都感到头疼","我们对整个事件非常了解,我们常看华尔街日报的有关报道,我想事情进展得很顺利","Arthur Andersen与Andersen Consulting的员工之间没有仇恨。"

分支机构

北京

中国北京市100004 建国门外大街1号 中国国际贸易中心11楼
电话:(8610) 6505 3333 传真:(8610) 6505 1828
负责人: 韩德信先生 关锦华先生

重庆

中国重庆市400010 渝中区邹容路68号 大都会商厦19楼1905室
电话:(8623) 6374 0008 传真:(8623) 6374 0990
负责人: 李松波先生 杨祝珊先生

广州

中国广州市510620 天河北路223号中信广场 商业大楼3308室
电话:(8620) 8755 4288 传真:(8620) 8752 1062
负责人: 陈子恒先生 陈广得先生

香港

中环皇后大道中15号 置地广场 公爵大厦21楼
电话:(852)2852 0222 传真:(852)2815 0548
负责人: 胡督禄先生 费家德先生

上海

中国上海市200021 淮海中路333号 瑞安广场19楼
电话:(8621) 6386 6688 传真:(8621) 6386 2288
负责人: 吴港平先生 陈尚伟先生

深圳

中国深圳市518001 建设路2022号 国际金融大厦28楼
电话:(86755)229 8288 传真:(86755)228 0044
负责人: 麦建光先生 张凡先生


公司主页:
英文网址http://www.arthurandersen.com
中文网址http://www.arthurandersen.com.cn