12月 27, 2012

看到李彦宏“不小心”流传出来的全体员工内部邮件,提到百度要呼唤狼性、淘汰小资,完成用户搜索从PC到移动的迁移等等。我又忍不住笑了:这么多年了,李彦宏怎么就不能学会做自己呢?总想把自己变成那个不是自己的人,多蹩脚啊。

至少在一点上,我坚持认为:只要一家公司还是由它的创始人当家作主,那么创始人是什么性格,这家公司就是什么性格。这点上无论苹果、Google和Facebook,还是腾讯、阿里巴巴、360和华为,都没例外过。

说得再琐碎一点:苹果的设计驱动、Google的一切让数据说话,还有Facebook倡导的“黑客式”快速响应,都是因为乔布斯、佩奇/布林,以及扎克伯格就是那样的人。而华为和360所谓的进攻性与狼性,与任正非和周鸿祎本身的性格和行事风格也完全一致。

再看看李彦宏。

很少有人概括过李彦宏是什么样的人。我与他近距离接触过两次。一次是多年前的媒体群访,还一次是前不久在斯坦福大学China 2.0论坛上。听李彦宏说话,语调和情绪几乎没有起伏,他的英文谈不上地道但基本流利,涉及的话题面面俱到——从搜索到框计算到百度云到移动操作系统,但你不知道主线是什么。在回答提问的时候,他绝对滴水不漏,闭口不提任何竞争对手的名字,尽量不留下可争议的余地。

像你们所知道的,马云和周鸿祎绝对不会这样。你一定会从他们口中听到他们最希望你听到的那些话,这些话往往有一石起千层浪的效果,而不会是绣口一吐就一篇公关稿。即便是腼腆者如马化腾,说起话来基本上也是心直口快。在3Q大战之后一个多月我采访他,提到360的布局时,小马哥有些激动,提高了声音说:“我跟你讲,360这种从所谓的安全当入口,然后想把一切都做了的逻辑,从来就是行不通的!”

这样的话,从李彦宏那里是永远听不到的。李彦宏基本属于那种最像职业经理人的公司创始人。当然这不是判断李彦宏没有“狼性”的标准。我们再看几个问题:

第一,自从2001年凭借“闪电计划”坐稳了中国搜索引擎老大的位置之后,百度在搜索之外有哪款产品是真正成功的?百度贴吧、百度知道、百度空间?还是百度有啊,乐酷天,爱奇艺和百度易操作系统?当然你可以跟我说“框计算”——可事实上,框计算是百度所谓“大搜索”和广告系统的一部分(当然了,百度还认为它是开放平台)。

第二,当李彦宏口中的“手下败将”(2007年进入日本市场的时候他这么说过)Google开始向太空发卫星的时候,当Google X的实验室里开始鼓捣Google glass和无人驾驶汽车的时候,当Google很早就开始发力Android的时候,当Google ID打通Gtalk、Gmail、Google+、在线办公应用、Google Play商店和YouTube等所有服务的时候,百度这些年做了什么?

第三,再看看腾讯。如果都以2001年为出发点的话,看看腾讯的QQ增值服务、QQ空间、QQ游戏、QQ安全、QQ邮箱(文件中转站)、QQ影音、手机QQ、Q+ 以及完全超越了QQ生态系统的微信,它的每款产品是怎么出来的?真的都是“底下人”做出来的么?(当然你也可以列举搜索、视频和电商等不成功的例子)

第四,关于百度云和“移动互联网”。现在你知道百度关于云和移动互联网的布局是什么样了。但它开始的时间比腾讯、阿里巴巴、盛大和360晚了至少一年半。直到今年年初,李彦宏还在说移动互联网流量变现能力弱,因此不必操之过急。那他在关注什么?

第五,百度最早期创业团队的核心人物7个人如今仅剩李彦宏,职业经理人叶鹏、李一男、沈皓瑜、张以纬等人先后离职,平均任期不到一年半。如果说这些职业经理人符合李彦宏定义的标准“小资”概念的话,那他们是谁请来的,又为什么走了。既然需要“狼性”,狼在哪儿呢?从现在的管理层和员工中挑狼,还是引狼入室啊?

我的上述问题无外乎想说明一个问题:李彦宏究竟是怎样一个人。这里没有丝毫的道德判断,只是想说明一点:李彦宏也许是一个有决断、对百度全盘有高度控制力的人,但这和“狼性”没一点关系。如果穷尽“狼性”这个词中的积极因素的话,它应该包含嗅觉敏锐、不知满足、警惕性、进攻性和斗志,而不是犹疑、守成、傲慢、算计和温吞。

还是那句话,创始人什么样,这家公司就什么样。你不可能要求员工都具备“狼性”,而创始人本人是个温情脉脉的牧狼人。更重要的是,在这封“语重心长”的邮件中,我们并看不到太多李彦宏对自己的评价和反思,通篇都是“我告诉大家……”、“你们应该……” 这种与其它人的疏离感,是我读上去就倒吸一口冷气的。

不过也许李彦宏已经把自己当成那个有“狼性”的人了。这么多年来,他一直在扮演那个原本和他自己一点也不像的人,且非常入戏。当《壹百度》系列成为经管畅销书的时候,当他穿着三流明星的行头在《天天向上》和《咏乐汇》展示苦练出来的才艺的时候,当在国内任何一个机场一下飞机尖叫的“粉丝”就蜂拥而至的时候,他可能真的觉得自己光芒四射,绝对正确,角色跳进跳出明快,所以化装成狼也没问题。不过我们也可以反过来想想:一个性格平和有些执拗、控制力强、沉稳隐忍的工程师,是怎么变成这样子的?

而且,我想说的是,“狼性”未必真的是一件好事,百度也没必要为了狼性因噎废食地丢弃一些原本还不错的东西。

只要看看腾讯就知道了。腾讯从没谈过企业文化,在2011年之前也从没谈过宏观战略。外界对它复制、垄断和压制竞争对手的争议尽管不断,但谁也不敢否定这家公司对产品的敏感和执行力。腾讯也是一个庞大的巨头,员工层级繁复,人员只进不出,看上去适合养老。但当公司决定将一款产品迅速执行到位并取得市场绝对优势的时候,所有的资源和注意力都会瞬间集中,没有人挥舞大棒,没有人高喊“狼性”,但所有人都加班加点,一款让所有同行生畏的产品会在最短的时间内释放出它的潜力。

原因不在腾讯每位员工都有创业心态,也不是遇到高学历海归和出身优越者就拒之门外,甚至也不是因为张小龙这样几乎被捧为神的产品高手,而是因为从马化腾开始,每个人都被产品驱动着向前走,目标高度清晰——还是那句话,创始人什么样,这家公司就什么样。

创始人是产品狂,这家公司的产品就出色。创始人觉得自己是神,这家公司的员工就会一天到晚想着怎么对付神,然后什么都不干。

从李彦宏的邮件看来,百度呼唤“狼性”是要从让高管写代码和让高管懂产品做起了(你很难想象一个张小龙这个位置的人不亲自负责产品)。前提是,李彦宏本人得先这么做。

这和狼性无关,和360也无关,这完全是怎么认识自己的问题。

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12月 26, 2012

昨天被Facebook抄袭Snapchat的事弄得火大,写了一篇从根本质疑Facebook标榜的“黑客精神”的文章。当然,在中国这原本都没什么值得质疑的。所以,当创业公司陌陌跳出来指责新浪推进推出的语音聊天工具“微友”像素级和复印机一样地抄袭了陌陌的群组功能的时候,我考虑的完全是另外一件事。

整个陌陌指责新浪微友的声明中最让我印象深刻的一句话其实是:“对一直跟新浪保持密切合作的我们来说,就像刚刚喊出一嗓子‘做兄弟的’,就发现自己已经仆街了”——陌陌与新浪签订了排他性协议,用户登录陌陌只绑定新浪微博,并在此基础上展开了一系列的合作。

这是我觉得最微妙的。我根本不会为在中国发生大公司抄袭小公司的事莫名惊诧,但这里面涉及到的另外一个问题是:拥有平台级资源的大公司越来越以“开放平台”的名义,主动拉拢以创业公司为主导的第三方应用(尤其是那些强势应用),但你根本不知道、也无从预测,更控制不了这些巨头会在什么时候推出和你一模一样的产品,你根本就不知道这个答案。

陌陌这次面临的就是这样的问题。你从来不知道新浪“开放平台”的边界是什么——新浪在签订要求陌陌排他性绑定新浪微博以换取更多合作推广资源的时候不会承诺永远不推出类似产品和服务。因此,你只能猜。但有一点几乎是确定的:越流行的第三方应用越容易被第一时间像素级复制。

这不是新浪第一次干类似的事了。我经历了社会化阅读工具Flipboard与新浪从去年一开始合作的全过程:去年底达成的协议是Flipboard全球版添加分享到新浪微博的社交插件,等今年3月Flipboard中国本地应用诞生之后,新浪微博更成为Flipboard中国版最优先绑定的社交网络。在新浪微博的iPad移动客户端右侧的推荐应用栏还添加了Flipboard的插件——直到今年7月有一天早上我打开iPad的时候发现,Flipboard被替换成了新浪自己的几乎一模一样的应用“新浪视野”。

这样的事同时还可能发生在唱吧和啪啪这两款最近为数不多能独立发展的社交类应用上——唱吧与QQ开放平台的互联带来了多一半的活跃用户,啪啪一开始只与新浪微博绑定,后来又添加了腾讯微博、QQ和微信,许朝军公开表示创业公司没必要做自己的帐号系统,绑定大公司的开放平台是最好的选择。

但显然唱吧一直活在腾讯不知道什么时候就会下雨的阴霾下——这不是一两场与腾讯微博和微信的“一起唱吧”的活动就能完全打消的。当然,腾讯开放平台这两年很在意自己的“开放”吃相和姿态,这为唱吧和啪啪这样的独立强势应用提供了合作的机会和空间,但腾讯毕竟是一家靠“做产品”驱动的公司。如果这点不发生变化,谁敢保证它自己亲自做一款产品的瘾不再犯了——就跟做微信似的。

所以,强势第三方应用与大公司平台之间的关系的最佳状态也无外乎就是互相的道德和舆论绑架了:你说你开放,那我就捧着你,帮你开放,和你绑定,甚至绑得越来越紧,利用开放蜜月期大量扩张用户,然后嚷嚷得满世界都知道了。这样如果你想甩开我自己独立做一个和我一模一样的产品,就多少得有点顾忌——这就是啪啪和唱吧们与腾讯开放平台的关系实质。

当然,如果大公司的平台着急得索性不在乎吃相了,那就翻了脸弄吧,就像新浪和陌陌这样。比起腾讯,新浪现在显然着急得更顾不上吃相。可你说新浪微友会因为像素级复制陌陌群组就能干掉陌陌么,恐怕很难,2000万用户的一个再简单不过产品是很难被轻易干掉的。

可即便是在美国,开放平台和第三方公司的关系也更微妙了。对iOS这样的“开放平台”来说,Google地图就是第三方,当然巨头的游戏是特例。那说说Facebook和Zynga吧,Zynga今年终于开始推自己独立的社交关系平台Zynga.com了——尽管仍然大部分依托Facebook的社交关系,但它显然更在意通过游戏的方式将这些关系固定和延伸在自己的平台上。为什么合作越紧密越有这种不安全感呢?Facebook也是个没什么底线的公司,对吧。

这就是开放平台的困境和问题。你永远不知道它什么时候会突破这条边界,直接越过第三方应用自己做东西替代它,这带给第三方开发者极强的不安全感,只能靠进一步绑定和舆论道德绑架来获取这种安全感。而更大的不安全感其实来自号称开放平台的“巨头”本身——就像苹果不希望iOS地图干不过Google地图那样,这才是开放平台的最大敌人。不过从中国到全球,似乎答案无解。

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12月 25, 2012

Facebook Poke移动客户端迅速登顶iOS最热门应用,以及众多媒体纷纷赞叹Facebook的“黑客精神”让这家公司用12天时间就迅速“复制”了一款与几千万用户的Snapchat几乎一模一样的产品的时候,我居然就没看到有人出来说一句:扎克伯格做了一件很混蛋的事。

可事实就是这样,这件事相当混蛋,足以让Facebook蒙羞。我相信在硅谷的大多数巨头公司对创业公司都干不出来这样的事(Google的Android“抄袭”苹果iOS是巨头之间的另外一个故事),但Facebook干出来了。在中国,过去有一个公司经常这么干,那个公司名字叫腾讯。

可居然我很少看到有人将这件事的恶劣程度与当年的“生、死、腾讯”相提并论——这就是无节制神话硅谷的一切外加上双重标准的产物。今年8月Yammer创始人David Sacks在把Yammer卖给微软之后还感叹:“硅谷的创新正走向死亡,不要试图为巨头添砖加瓦,当心被它们吞噬或克隆,”当时我还写文章嘲讽他自己把自己创建的公司一个个卖掉了还给其它人传递负能量,但现在看,事情就是这样。今年整个硅谷居然没新诞生任何一家价值10亿美元以上的独立公司(Instagram没被收购前只有5亿多估值),巨头们收购的胃口越来越夸张。但现在,收购还不算,索性赤裸裸地抄袭,然后沾沾自喜地亮相和炫耀。

不过我这里想做的不是道德指摘。我想说的是这次Facebook抄袭Snapchat背后折射出来的Facebook的企业文化:被人们越来越推崇的“黑客精神”。可我想说的是,“黑客精神”的局限性通过这次抄袭事件被暴露无遗了。“黑客精神”只相信代码,不相信论辩;只相信行动,不相信数据;只注重当下,不注重未来——黑客只能把眼前的想法用最快的速度变为现实,却对未来可能震撼人们的发明和想象力缺乏兴趣也无能为力。

这就是黑客,至少是Facebook所强调的黑客。

负责Facebook Poke移动客户端的产品主管Black Ross很兴奋地在Facebook上发文章说这款产品是如何利用12天的时间,由一个产品和工程师小组迅速启动黑客模式,扎克伯格本身如何亲自为Poke写了几行代码,并亲自配音的故事。他想告诉大家:我们很牛,我们行动很迅速,我们不是一家臃肿的大公司,我们做一个供10亿用户使用的产品、捏死创业公司级别的竞争对手比捏死只蚂蚁还容易,我们是黑客,我们很酷。

是,这样的事在Facebook我们见了也不是第一次了。没错,Facebook连收购个Instagram都是黑客速度——只用了三天,反正收购不成就再花12天抄一个嘛。没错,黑客马拉松是很酷,那些家伙埋头几十个小时编程做一款产品的劲头的确很棒,时间线(Timeline)和视频等Facebook的主要产品模块也都是在黑客马拉松上由这些行动迅速用代码验证一切的工程师们做出来的。这些人追求行动胜过完美,追求快速作业胜过数据分析与严密论证。这很好。

但我还是要说:黑客马拉松上能诞生Facebook时间线,12天时间可以比着Snapchat克隆一个很像的产品,但黑客马拉松和12天的时间永远也无法做出一款完美的地图、一部可以记录和投射各种数据的智能眼镜、一部无人驾驶的汽车、一个颠覆性的支付系统、一款美轮美奂的数字消费设备、一部电动的智能网络汽车、一个向火星发送数据的未来太空站。

这些更面向未来的发明和产品,这些已经改变我们生活并将进一步改变世界的产品,Facebook永远都没有,黑客不擅长这些离他们太远的事,他们可能也不屑去想和做。

那些事是属于科学家、极客(Geek)和Nerd(抱歉我真的不知道怎么翻译这个词好)的。Facebook从来都不雇佣科学家,也没有实验室和研究院。黑客们的精力都用在怎么快速地做一款Timeline和怎么能让用户在界面上一不小心多点两个广告这种事上了。而科学家、Nerd和极客,通常是属于Google这样的公司的。

这些人喜欢较真,喜欢用数据说明一切和衡量一切,对产品设计和细节很认死理,他们中的大多数人对一件事是不是应该去做,以及如何去做有着严格的评判标准,他们也强调行动力,但在行动之前,他们的逻辑是——请用数据、事实和价值观说服我。

我不想说这就是一个哈佛大学商学院辍学生和两个斯坦福计算机科学博士的区别,或说这就是一家一开始是为了把妹的不知道怎么回事就做起来了的社交网站,和一家从一开始就为了提高知识和信息排序精确性的网站的区别。但我想说的另外一个事实是:前者的产品你看到的且能想象到的就是社交、游戏和广告,以及所谓的虚拟货币credits,而后者在整个“Web已死”和“网页搜索已死”的悲观论调中,让人依然看的到它未来的价值——未来的Google很可能无法再是一家搜索引擎公司,但搜索将死,数据仍会永生——无论是YouTube、Android、地图、智能眼镜和无人驾驶汽车这些从当下延伸到未来的产品中,你仍可以看到它未来的路径。

这是科学家和极客们追求的,不是黑客追求的。祝贺“黑客”们再用闪电速度多克隆几个创业公司,让它们知道你们的厉害,下一个,下下个。

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12月 20, 2012

有一天我突然发现:Google与亚马逊的战线之长,远超过其它任何两个巨头之间的战线,包括苹果和微软。

看它们的战场:数字出版(Google数字内容 v.s亚马逊数字内容)、应用程序商店(Google Play v.s Kindle Appstore)、支付(Google Checkout v.s 亚马逊 One Click)、浏览器(Silk v.s Chrome)、移动设备(Android设备 v.s Kindle家族)、云存储与云计算(Google Drive v.s AWS)、搜索引擎(Google Search v.s A9与CloudSearch)、电子商务(Google新近推出的一系列电子商务服务 v.s整个亚马逊)、在线广告(Google Adwords v.s Amazon Product Ads) 甚至地图(Google Maps v.s 未来的UpNext)……这应该是在持续了20多年的苹果 v.s 微软和持续了近8年的Google v.s亚马逊之后,最通向未来的新一场“圣杯之战”。

问题是:它们的战争已经波及到你能想象的几乎任何一个领域了,下一个战场在哪里?我认为:是重新发明运输。

Google的业务显然正在向线下世界发展:无论是它收购的Like.com和自己推出的Boutique等电子商务网站,都证明了它一定会越来越渗透到人们的物理与现实世界生活。Google的广告收入大多来自电子商务,而其Google Wallet与Google Checkout支付方式又是连接数字与现实生活的解码器。反过来,亚马逊越来越集中扩展线上数字内容业务与服务,包括以商品和数字内容推荐为核心的搜索与在线广告。

更大的共同点是:分别连接Google与亚马逊线上与线下任何服务的核心元素是完全相同的:强大的云计算与数据分析。

而强大的云计算和数据分析又将Google与亚马逊引向了共同的下一步:颠覆物流和运输业。这是一个数据驱动的领域。

不得不提到Google的无人驾驶汽车。因为交通运输方式的变化背后一定是交通系统的变化,而交通系统的变化对Google来说,就是用数据分析和控制这一切。当你需要一辆汽车的时候,它会自己开到你家门口,然后载着你直接到达目的地,扔下你之后自己开走,等你再需要它的时候它会自动地开回来。

而这背后发生的是什么?那些用过Google地图导航功能的人事都应该清楚这是怎么回:它能精确地计算出从A地到B地不同线路时间,而这一结果是充分计算过当时的交通状况的(满大街都是无人驾驶车之后交通状况理论上会好很多)。无人驾驶车还能自动地实时反馈交通路况的变化,以及识别交通信号灯的变化及路人等——这是一款典型的靠云和数据驱动的产品。Google测试无人驾驶汽车的时候,用人工驾驶着它几乎开遍了美国的每一个角落,以求精确地采集到每一处建筑、桥梁、岔路和水流的信息。

这与交通运输有什么关系?有一种全自动的运输和物流系统被叫作“基瓦系统”(Kiva Systems)吗,顾客一下订单,仓库里的机器人就应声而动。客户订单直接下到基瓦仓库系统,机器人即时启动,一分钟内将货架送到工人面前,打包发货。整个仓库就象一个动态存取的内存条,仓库效率提高了2-4倍。

现在,基瓦系统向前延伸到了高速公路运输领域。只要你在自己的电脑甚至智能手机上(呃,估计十有八九必须是Android的)输入起始与目的地,设置好时间和偏好的线路,你接下来就变成了运输和物流系统上的一个“货物”,被一辆自动运行的无人驾驶机器装卸和运载。可如果它一开始主要运输的就不是人,而真的就是货物本身呢?

它将节省多少人工的运输劳动力,以及在多大程度上像一个内存条一样地提升仓储、运输、物流和投递的效率?

现在看来,这应该是Google正在做的。当基于Google地图、海量数据和云计算的无人驾驶汽车应用于物流和电子商务领域,它就真的从技术上扼住了一切竞争者的咽喉。此前有消息传闻Google正在研究“当日送达服务”的普遍应用。而无人驾驶技术带来的运输效率提升和容量,甚至都远远不是“当日送达”那么简单了。

那么,亚马逊呢?消息称亚马逊正在想办法提升物流和运输的效率,而这当然是一项背后有大量数据分析的服务。但交通运输的变化背后一定是交通技术和系统的变化——现在,这项技术似乎正在被Google掌握了。

所以,真的别以为我们之前的文章中写的用HTML5控制直升机运输墨西哥鸡肉卷是个玩笑,也别觉得那两个创始人想与亚马逊谈合作变更亚马逊的物流运输系统完全是天方夜谭。也许,这些事亚马逊和贝索斯已经在做了。数字世界(Bits)与物理世界(Stuff)在Google和亚马逊已经融合成一款产品的,而它们又都致力于提供最廉价的服务,接下来就让我们一起观望下一场巨头之间的圣杯之战吧。

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12月 19, 2012

在几天前的那篇《中国互联网之2013:“大兼并”来临与“第四极”崛起》中,我提到了新浪微博作为一个新崛起的变量的可能。最近,这个“变量”太活跃了,甚至可能最先有大动作的就是它。

关于新浪微博架构调整,新浪无线事业部并入微博,以及阿里巴巴(甚至可能还有百度)入股新浪微博的两个传闻,在我看来最后都可能归到一个问题上:新浪敢让微博变成一家移动公司(或至少,是移动为先Mobile First)的公司吗?

其实都不是敢不敢的问题,而是不得不走这条路的问题。如果你看看新浪微博过去几个月来在Web和移动客户端上的产品表现,也能看出个大概了。

它越来越像是两个完全不一样的产品:新浪微博网页端的智能排序、好友分组、微群和密友等强行进行“强关系”社交的功能杂糅在一起,让人不胜其烦,每次界面改动和升级都让人不知所措,插入的“商业化”插件正在让它日益臃肿复杂,而离最核心的社会化媒体功能越来越远。

相比之下,新浪微博的移动客户端看上去倒是越来越秩序井然,核心的“新闻2.0”功能并没有削弱,其它周边基于地理位置的好友查找与互动,以及基于通讯录、二维码、摇一摇等移动属性极强的辅助社交功能,还有各种辅助周边应用程序和娱乐功能,在一个app里显得倒不是太臃肿。而且从产品的界面上,它们简直不像是一个团队开发和设计的(好像还真的就不是一个团队)。

所以听到新浪无线事业部要并入新浪微博之后,我觉得一点都不意外。我当然认为新浪微博应该成为一家“移动为先”(mobile first)的公司——准确说,微博这个形态无论是不是强调媒体属性,从交互上看,它都是一个更适合移动设备而非网页的工具,而新浪是第一在“新闻2.0”时代,把微博做得更适合在移动端应用的公司。

尽管很多人觉得微博像个2.0时代的新闻客户端对赚钱没什么好处,但从产品角度这其实没什么不好。新浪CEO曹国伟在财报会议上透露,目前新浪微博的用户只用PC登陆的比例已下降到47%,而用移动客户端用户已增长至到68%,其中有15%的重合,而且这种此消彼长将接着延续。

而当用户越来越依赖用移动客户端与新浪微博发生关系的时候,他们也会越来越频繁地使用新浪微博上与移动相关的各种辅助功能,只要它们不是太烦人的话。当然现在的问题是:新浪微博客户端上,并没有什么太多值得用的周边应用。

从长期看,新浪微博客户端仍可能是人们连接互联网世界的一个入口——如果你认为微信可能是另一个入口的话。人们可能会因为有沟通和一对一互动的需求而容忍微信添加了越来越多的“公众帐号”和直接营销功能的话,也可能因为信息获取的功能而容忍在微博中出现一些不太干扰核心体验的周边功能(比如地理位置服务的电子商务和游戏等),而如果不去扩张的话,纯粹就是一款移动app的微信一定会吞噬更多的空间。

从这个意义上,新浪微博必须成为一家移动公司。它是唯一目前还能在移动端与微信抗衡的社交工具。

而从商业化的角度上,新浪微博也必须这么做。网页上除了那些从传统新浪门户上照搬过来的广告位和广告商从门户上分出来的广告预算之外,留给微博的商业化想象力一点都不大了。你可能会提到新浪微博最近刚退出来的“微任务”——可你难道真的不觉得“微任务”如果与地理位置和基于手机的支付方式绑定在一起的话,会比在网页上有更大的潜力?

至少在移动平台的商业化上,新浪微博并没有太走在微信后面——至少它还赚到了新浪至少1/5的广告收入。而接下来可能的收费服务和增值服务,包括新浪微博的“微币”虚拟货币和其它支付方式,在手机上的想象力都会更大一些。

在当下的情况,新浪微博就是新浪的未来。前提是它必须变成一家移动为先的公司。不用去考虑什么手机新浪网,恭喜新浪无线部门,入主新浪微博之后就不用考虑这些历史包袱了,而新浪微博的移动化进程也该再提一次速了。

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12月 18, 2012

这个题目搞了点噱头。其实我的意思是:独立的云存储服务商,离死已经不远了。

这是因为Dropbox收购位于西雅图的音乐服务网站Audiogalaxy的“好消息”产生的。很多人都觉得Dropbox可能要进军在线音乐储存和播放业务了,可这真是个好消息么?如果Dropbox不用再三降低存储价格和上调免费存储空间的话,如果Dropbox的企业级存储服务能赚到钱的话,它会通过收购一个不入流的音乐播放网站的方式,进军所谓“云音乐”市场么?

从让人们自由存储和访问属于自己的一切数据,到让人们存储和访问属于自己的音乐,这到底是进步还是退步?

再看看之前的9月发生在Dropbox的另一个“大新闻”——与Facebook达成合作。用户可以将自己的Dropbox帐号与Facebook帐号绑定,然后就可以把Dropbox里的文档和数据直接共享给Facebook好友。可为什么是Facebook?

如果你仔细看一下的话很快就会明白——在苹果、Google、微软、亚马逊和Facebook这“五大平台”中,Facebook是唯一没有自己的云存储服务的,只有Facebook真正需要Dropbox。

症结就在这里。云存储服务已经“下沉”到了操作系统层面,它是你未来的硬盘驱动器,用来无缝地同和分享了在不同设备甚至不同软件之间的数据。

登录苹果App Store、Google Play,亚马逊Kindle和微软Windows Store的ID,同时也是你储存在云端的数据同步与分享的ID,越来越多的情况下,通过iTunes或SD卡同步数据的习惯正走进历史。

它让你对与操作系统和巨头的平台高度粘连的云存储本能依赖。我本来并不是Google Drive的用户,但当有一天我发现自己用Google Docs文档同步文件的时候必须下载Google Drive驱动,而我的ID里又储存了大量需要共享的文件和数据的时候,我就不得不去下载它——紧接着我发现Google Drive其实很好用。而如果你是一个亚马逊国际版帐号的使用者的话,你可能早就体会过刚在PC上用你的Amazon Prime购买了一本电子书,就立即发现它已经出现在你的Kindle Fire里的这种“神奇”体验了。

而这些在某些时候是独立的云存储服务商无法带来的。这里面有一个让人无可奈何的悖论: 你可能真的希望那些文件是属于你自己而不是苹果、Google、微软或亚马逊的,但这些通你的苹果、Google、微软和亚马逊ID的文档、音乐、照片和视频产生、消费并且分享这些数据之后,这些数据本身会本能的更依赖于一个或几个平台,而不是一个独立的云存储服务商。

用户会很轻易地将Dropbox上同步的数据转移走或清除么?当然会!因为Dropbox本来就是一个只有要同步数据的时候才会想起来的工具。你会轻易地将在Google、苹果和亚马逊上的数据删除么?恐怕不会,因为那样的损失就大了。

看到了吧,正因为Dropbox不像那些巨头那样试图掌握、分析和“消费”你的数据,你对它的依赖反而没有那么严重。这种信任但不值得依赖的关系,在巨头通过云存储,将操作系统与你的数据连接在一起的图谋面前,就显得脆弱了。

Dropbox已经成为另一个管道商了。

最近Dropbox在进一步地降低付费存储的价格,并将免费存储空间从2GB提升到5GB。但似乎Google、微软和亚马逊都在干这件事。最近,Google与亚马逊针对个人云存储展开了激烈的降价战,降幅分别达25%和30%。但其实就算把价格降到了零,对这两家世界上最大的数据挖掘和分析公司来说,又算得了什么呢?

但对Dropbox就不一样了。每降一次价,就意味着它在赚钱的问题上被堵了一次路,它就不得不在企业级服务,甚至要再开发一款音乐服务上去找机会了。而在这个时候,当年乔布斯试图收购Dropbox时的那句定义“你们做的只是一个功能,而不是产品”就更应验了。

Dropbox从来就只是一款“云存储”产品,它甚至都不是一款“云计算”产品。无论苹果、Google、亚马逊还是微软的云存储背后,本质上都是云计算——它需要大量的协同、处理甚至消费你的个人数据,但Dropbox不是。甚至,比起与它体量相当甚至更小的竞争对手Box(一家云协同的企业级服务工具)和Evernote(一款针对个人与企业的云端记忆存储和处理工具)来说,它的内容处理能力与协同能力都相当弱势。Dropbo真的只能支持简单的文件共享,而在处理稍微复杂点的企业在线协同办公、通过标签识别与检索文件内容、与更多办公工具整合的时候,比起Box、Evernote、Google和微软来说,就显得差很远了。

Dropbox到现在都只是一款云存储而非云计算公司,尽管它的同步功能真的棒得令人惊叹,可当你想想这么棒的存储功能要支持60多亿美元市值的时候,想想还是捏把汗。

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12月 13, 2012

游戏和应用间的交叉推广并不是一个新鲜的模式。甚至在互联网出现的早期,就出现了很多类似的链接交换平台。交叉推广的想法与之类似,通过利用游戏或者应用本身的流量价值,交换至更广泛的用户群体,免费获得新鲜用户。移动互联网发展至今,也出现了几种不同的交叉推广模式。下面将对这些模式进行比较分析:

1. 自助换量模式

自助换量是交叉推广各种模式中完全由开发者自发产生的模式。换量的对象往往是线下熟识的开发者,或是通过行业活动、QQ 群、论坛等结识的新朋友。自发形成的关系网络能够很好的解决寻找换量伙伴的问题。

自助换量的模式往往用于配合其他的推广策略,如限时免费、广告平台的付费推广等。为了配合不同游戏的推广期,往往采用异步换量的形式,即:游戏A 先帮助游戏B 推广,之后游戏B 在未来的某个时间点归还欠量。异步换量会带来一些问题,比如:欠量数据难以统计,换量双方难以在推广期的配合上达成一致等。

但是,自助换量的模式收到一些局限:

1) 换量的规模受到一定的限制。每个开发者基于自身认识的人际关系进行的换量拓展是有限的,通常会出现换了几轮之后不知道怎么继续的问题。

2) 换量双方缺乏统一的换量标准。我们在运营和推广MIX 智游汇的过程中,发现开发者在交叉推广中,可能会使用推广天数、展示量、点击率、激活量作为交换标准。不同的推广标准中往往隐藏了一些不容易发现的问题:比如有些游戏的广告展示量很大,但是因为自身用户质量参差不齐,造成换量带给合作伙伴的点击率和用户留存率都比较差,造成换量效果差。

3) 换量缺乏有效的数据统计。作为一种辅助的推广手段,换量往往被认为是一些人情资源而进行交换。但是,手游运营推广是一个长期积累的过程。如果能够追踪不同换量渠道的效果,记录换量盈亏的历史,就更能在需要的时候调动最优质的换量资源,把换量从辅变主。

2. 在线交易模式:快速找到换量伙伴

在线换量模式的代表是 Chartboost,其他的典型平台还包括TapForTap 等。自上
线伊始。就以一个颠覆传统移动广告平台模式的形象出现。

深入分析Chartboost 的平台,会发现Chartboost 提供了一个名叫Marketplace 的功能。Chartboost 严格控制Marketplace 的准入,至少每天要有20000 次游戏启动才能申请加入。进入Marketplace 后,Chartboost 提供了一个类似游戏开发商名录的分类检索,允许开发者互相之间利用Chartboost 的消息系统互相联络,并根据Chartboost 提供的开发商信息了解彼此的游戏情况。

Marketplace 解决了一个重要的问题:开发者不再需要彼此认识就可以互相了解,并建立交叉推广的的广告活动。为了降低交易风险,Chartboost 还提供了:

1) 资金管理系统:开发者可以通过Chartboost 来管理自己的交易资金,保证所有的交叉推广的收款安全。

2) 数据统计系统:Chartboost 提供了多项数据统计服务,帮助换量的双方统计分析从广告展示到激活的多项数据,保证交易进行的公平和透明。

3. 换量联盟模式:

游戏发行商在交叉推广中常常碰到下面这几个问题,我们是这样看待的:

1) 如何获得稳定可靠的换量合作伙伴?
通过交叉推广平台汇聚的人气,其最重要价值在于平台内用户都是经过审核和认证的,可以大大提高可靠性。

2) 如何解决优质的新游戏没有流量用来交换的问题?

对游戏生命周期价值进行评估,提供“信用担保”,即给予好游戏用未来用户流量作为抵押的权限,使之可以向平台上其他的游戏“借量”,但需要保证在未来进行归还。

3) 如何提升换量推广的效果?

通过对用户偏好的数据挖掘,了解玩家对游戏的选择,把交叉推广和推荐算法结合起来,推荐玩家真正“喜欢”的游戏。

4. 展望:更高效的交叉推广

游戏间的交叉推广在大型游戏发行商的推广策略中一直都占据了重要的地位。无论是对于游戏初期的市场测试,还是拉低平均用户获取成本,游戏开发者都应该对交叉推广有更高的期待值。

在 MIX 的换量联盟中,新加入的游戏会获得一定的曝光量(由联盟中的其他游戏提供),曝光量的大小由游戏自身的品质决定。下图中的曲线代表了4 个示例游戏获得初始曝光后,后续开始归还欠量,同时为下一次集中推广积累流量。这个机制成功模拟了很多游戏开发者线下换量时的“攒量”和“还量”的过程,但是更具规模化、自动化和公平性。

对于一款新上线的手游,完全可以通过MIX 智游汇的换量联盟免费快速获得规模化的用户,而免去了四处寻找换量伙伴的麻烦,并且可以在初期获得成熟游戏的流量支持,快速跨越“冷启动”的阶段。

总而言之,MIX 智游汇的模式的创新在于引入了更具规模的自动化的异步换量机制,并且通过对游戏质量、用户偏好的挖掘,为移动游戏的交叉推广提供了一个更有效的推广渠道

交叉推广作为一种越来越重要的推广策略正在获得前所未有的发展,我们期待未来的交叉推广平台可以拥有:

更多样的广告展现形式:同时满足游戏自身的设计风格,也能满足换量交易中标准化的要求;

更强的交易撮合算法:不仅仅能够控制换量的时间、数量,也能更好的通过对玩家偏好数据挖掘,推荐玩家喜欢的游戏;

更大的推广爆发力:这会使得交叉推广从一种辅助的推广手段变成主力推广策略,通过发挥换量平台的价值,聚集巨大的推广流量,帮助游戏实现冲榜的目的;

更好的效果追踪和风险控制:这也是交叉推广能够长期进行下去的的基础:只有可以统计效果的推广策略才是值得长期使用的策略;

MIX 智游汇和行业中的其他的平台都在努力实现上面的特性。在实战中,游戏开发者对于交叉推广的期望也在提升,平台需要进一步的精耕细作,以提供更高效、精细、可控的交叉推广模式。

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12月 12, 2012

我们生活在一个被几何级爆炸的数据包围的时代,现在,这些数据被叫作“大数据”

大数据将深刻影响人们的生活、工作和生活方式——而反过来说,你留在数字世界里的任何踪迹都变成了数据的一部分。它包括你在社交网络上的每条口水吐槽和照片,你的地理位置签到,你点击的每一个“like”,你与任何人的“好友”链接,你在亚马逊上每一次“点击”的购买记录甚至你的每一次搜索内容……也就是说,每个人创造的数据就是“大数据”的一部分,每个人都是大数据的生产者和消费者。

它延伸了诸多将数据应用于现实生活、工作甚至记忆的可能。以下是12月11日上午在北京云基地,《大数据时代:生活、工作与思维的大变革》一书的作者、牛津大学教授Victor Mayer-Schonberger与中国宽带产业基金董事长田溯宁视野下的关于未来大数据发展的几种可能性:

大数据与遗忘曲线:Victor认为,随着数据的爆炸,大数据应该提供一种自动的“遗忘”功能,帮助人们分析、筛选其漫长经历中所获得的全部数据,有哪些是可以被遗忘、删除或丢弃的。比如在亚马逊上,每个人的购书记录都被看作是分析个人爱好、兴趣和口味的数据,用来推荐你现在/未来可能会喜欢的书。但这做的并不够,因为随着时间的推移,人的兴趣是可能会消退和改变的。未来的大数据分析应诞生一个聪明的“遗忘”机制,能根据时间、年龄、心理学和人们的行为的细节变化,自动帮人们“删除”一部分已经丧失了意义的历史数据。

大数据与下一次产业革命:田溯宁认为,大数据应该被用于发现未来的下一个X光或阿司匹林,也就是为真正改变人类生活和进程做些什么。过去人们发现和发明一个东西,依据的通常是经验,以及具体的实验数据和样本,尚且不能从已有的经验和实际数据中,智能地分析、预测问题的症结在哪里,以及如何解决它们。科学发明是一项关于未来的事业,而大数据背后的挖掘与同样分析未来将把人们带向不可知的未来,帮助下一个震撼世界文明的发明的诞生。

大数据与“好数据”“坏数据”:别忘了数据都是每个人创造的,其中的质量差异将可能导致人们使用数据的效果的差异。Victor认为,未来大数据分析将有效地帮人们分辨“好数据’和”坏数据”,从而将数据的效果最大化。他还列举了亚马逊的例子,那些被亚马逊推荐给我的图书和商品,其中从来没有被我购买甚至点击过的那部分,通常意味着这些是“坏数据”,因为它从来不曾被需要过。而那些被采购和频繁点击的数据通常意味着“好数据”,它更能反映一个人的真实心理、兴趣和消费习惯,将这些数据进行归类和分析,可能会更充分地利用数据本身。

大数据与“相关性”:大数据的普及将使人们更好地发现和精确事物之间的相关性。事实上人脑和人的思维方式是并不擅长处理数据分析的。比如你问一家电影院的老板,今年最卖座的电影是什么,他/她告诉你的那个答案你可能也觉得是正确的答案,事实上通常都是错误的。而更多的问题出现在相关性上——比如人们突发的一场疾病,可能会被医生和自己诊断为是最近的一次食物中毒,人们似乎对这个结论达成了共识,然后“对症下药”,但这个结论很可能是错的,真实的原因可能是你最近去到的某个地方沾染了某种病毒或化学元素。在复杂的人的行为和生活场景面前,人们通常为一些“不相关”的结论做了太多无用功。而有了机器学习和数据分析,与一件事最具相关性的原因和症结就更容易被发现出来。

大数据与教育:“在线教育”是个更热门的话题,而大数据也可以被应用于在线教育。Victor举例说,在Udacity和Coursera这样的“在线大学”,当教授发现自己录制的一段课程其中的 某几个环节或时间点,被学生们反复浏览和点击的时候,他通常会及时地意识到这可能是一个对学生来说难以掌握的知识点,或是一个自己的讲解表述有差失的地方,接下来就可以据此调整讲义。而对考试这件事来说,通过在线模拟测试,大数据可以用来分析和统一某个学生群体或个体对不同知识点的掌握情况,当某个知识点的题目被频繁做错的时候,系统就会在接下来的模拟测试中不断强化出现与这个知识点相关的题目,以巩固学习效果。这不是帮人“作弊”,反而是强化理解知识的方式。

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12月 10, 2012

写下这个题目,是想提出一个可能很久以来都被大家忽略了的事实:腾讯从创建一开始到现在,其实都十分像是一家电信公司或通讯公司,这是这家公司非常重要的基因

很多人都应该记得QQ的前身——OICQ,它的全称是“OICQ网络寻呼机”。“寻呼机”是那会儿还没完全退出历史舞台的一种电信服务产品。 每个寻呼机机主的背后是一串号码,而非一个ID。而即便是在1998年—2000年那段中国互联网的童年阶段,无论263搜狐还是ChinaRen,每个人背后有一个ID都已经是再平常不过的事了,但腾讯不是,它的背后是一串像手机号或寻呼机号一样的号码——直到差不多2010年这串号码还仍是你第一次“加QQ”的唯一方式。

这是腾讯最早期“电信基因”的体现。你可以说这是因为马化腾、张志东和曾李青等人都有深圳电信的背景,但其实最关键的地方是:从“OICQ网络寻呼机”的时代开始,腾讯要做的事,就是取代甚至是瓦解电信运营商的一部分核心业务——从人们的通讯方式入手。

而那会儿,大部分人还没有手机呢,中国移动也还没从中国电信分拆出来。但几乎从那时候开始,就奠定了未来中国最大的互联网巨头和中国最大的电信服务商——腾讯与中国移动一切合作、恩怨、纠葛和心结的根源。

中国移动在从中国电信被正式分拆出来的2002年,它们迅速地找到了彼此——腾讯那阵从QQ被迫低价出售或关闭的困境中刚刚挣扎过来,而中国移动也需要找到一项在语音和短信服务之外新的商业模式。这就是当时移动增值服务(SP)模式兴起的背景——通过预订的短信、彩信和语音等数据业务,与电信运营商分成,这也是最早期的电信运营商数据服务。

腾讯是中国移动最早期的SP服务商之一。此外,腾讯还开通了通过中国移动短信通道每月支付5元的移动QQ业务(不需要安装手机上的QQ客户端,开通费用由中国移动和腾讯再进行8:2分成)。2004年腾讯在香港联交所上市时的财报数据显示,来自移动增值的业务收入最高时占腾讯总收入的57.8%。

但是可以提醒大家注意一点:也就是从那时开始,腾讯的“移动QQ”开始借着电信运营商的管道干电信运营商的事——随着QQ用户数的几何级扩张,它培养出越来越多的人用中国移动的信令通道和WAP通道,在QQ上聊天和沟通——这原本都是短信的功能。

而腾讯和中国移动的关系也开始发生更微妙的变化。一方面是自2004年下半年开始(腾讯上市的前后),运营商开始锁紧SP政策,SP业务日渐陷入冷局。而另一方面以QQ秀、QQ空间和QQ游戏等为代表的腾讯“互联网增值服务”种类越来越多,逐渐变成腾讯最主要收入也是最赚钱的收入来源。这一方面减少了腾讯对移动SP业务的依赖,而同时腾讯大量新的增值业务和服务被同时搬到QQ上来的过程中,它们占用了更多的中国移动WAP信道资源,但却没有带来更多的收入。

这里有一件至今看都具有深远意义的事发生在2006年底:中国移动取消了QQ的5元20M“包月服务”——也就是说用户不再能用短信付费直接开通移动QQ服务了,而必须要下载客户端段到手机上才能进行QQ聊天和其它的功能。在当时,每人每月5元的移动QQ用户规模,已经几乎能吃掉大部分的数据容量,同时中国移动的增值服务收入已经一多半都来自腾讯了。

中国移动开始意识到自己成了给腾讯打工的。但取消短信支付的移动QQ业务带来的另一个结果是:QQ差不多成了中国最早的移动客户端工具——即便是在2G和非智能手机的时代,这事也拦不住。

这也是为什么真的到了3G和智能手机开始爆发的时候,腾讯的移动QQ通过各种渠道第一时间迅速覆盖到中国大陆的差不多每款智能手机里的原因,它的起步太早了。

而接下来让中国移动更难堪的局面发生了:腾讯占领了更多的信道和中国移动的数据流量资源——而当越来越多智能手机出现之后,除了每月消耗的打包的流量费用,它们更是不用付给中国移动一分钱,而QQ秀,QQ空间和包括QQ农场等大量在线的QQ游戏,已经把信道塞满了。

外界听说了第一次关于双方矛盾正式爆发的传闻。2010年8月中国移动的年终总结会上公布的数据显示:至少在广东,40%左右的数据流量都来自腾讯一家,但中国移动收取的数据费用是固定的,腾讯也不再会分给中国移动任何钱,但自己在手机上的“增值服务”收益越来越多。而站在移动的立场上,高层们显然更愿意相信:腾讯侵占或干扰了其它互联网服务商(恐怕更多是中国移动自己的互联网服务)的资源。

在正在开启的智能手机时代,中国移动为腾讯打工的局面反而加剧了。在这个背景下传出了2010年底新上任的中国移动总裁李跃“密会”腾讯CEO马化腾的消息。尽管双方都极力否认此事,但我知道的情况是,此事确实真正地发生过,而腾讯也确实以支付了一部分额外“信令费”的方式,弥补了因为数据流量过大给中国移动造成的“损失”。

而腾讯无线业务执行副总裁刘成敏当时在一次采访中也和我提起过:至少在流量结算、计费系统和支付的环节上,腾讯没法绕开中国移动。

2年后,好像风波再起。几天前,中国移动总裁李跃再次公开“提醒”腾讯:要保护用户“合法通信”的权利。

李跃说这个话的由头是再次“指出”腾讯对中国移动数据流量的占用,以及在给运营商带来沉重带宽负担同时,并未带来相应的收入。但谁都知道,这次是为了微信——一款在不到2年时间里迅速获得超过2亿用户的智能手机应用,腾讯的最新和最热门杀器。

微信是什么?本质上腾讯的“电信基因”没有变,微信是一款最令中国移动害怕的通讯产品——比起什么电子商务、O2O和公众营销,微信的核心价值仍是通讯——人与人的通讯,人与外界的通讯,不仅仅是文字,还有图像、多媒体和语音。

也就是说,微信是腾讯在智能手机上的短信、彩信、手机报、语音手机报和通话工具。未来,它还会是视频工具。

中国移动和李跃现在真正怕的,还是飞信为什么干不过微信么?还是腾讯用微信“侵占”了更多的数据流量和资源么?恐怕不是了吧。现在,更可能出现的情况是:中国移动想继续为腾讯打工,腾讯可能都还不需要了呢。

而这一切的背后原因,核心逻辑其实只有一点:从1998年那一连串的OICQ寻呼机开始,腾讯就是一家用互联网的方式参与游戏的电信公司。过去是,现在是,未来还是。

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12月 4, 2012

我们不准备再谈微信的商业化了,一切让时间验证。

其实有一个更有意思的话题:微信在哪些方面改变了(正在改变)腾讯?这其实是微信价值体系中相当重要的一部分:一款由广州研究院发起的半实验性产品,不到两年聚集了2亿用户,几乎被安装在了中国境内的每一部智能手机上,成为几乎在移动平台上替代掉QQ的另一个战略入口。在这一切都发生后,腾讯整个公司因为微信发生了什么变化

这两天我和一些腾讯内部人士以及与微信团队接触较多的腾讯内外部人士都谈到了这个话题。可以给大家总结一下心得和发现:

第一,微信是第一个腾讯内部有“人文情怀”的产品:

腾讯是个产品驱动的公司,这一点不假。但腾讯此前的大多数成功产品都具备一个共性:迎合与满足其主要用户群的需求,为其开发特性与功能,并从中寻找变现的商业模式。这也让腾讯的大多数产品具备了相同的特征:“主流用户”容易上手,产品功能大而全,花哨不怕复杂,考虑用户感受的细节到位,但不美观。有什么样的产品经理就有什么样的产品——从最大的产品经理马化腾开始,一直都是这种最朴素和彻底现实的产品观念。

但微信的出现改变了这些——其实不光是微信,包括张小龙主导的其它产品,都能看到一些不寻常的痕迹。比如QQ邮箱登录页面上的海子的诗或许巍的歌,比如微信登录首页上的迈克尔 杰克逊的歌词:“你说我是错的,那你最好证明你对的”,比如同样是微信首页上乡间小路的隐喻,以及向乔布斯致敬的“stay hungry, stay foolish”……这些元素从未出现在此前腾讯的任何一款产品上,而它们都出现在了微信上。

这些交杂着中国本土与西方人文色彩的元素决定了微信是腾讯历史上最“不一样”的一款产品——事实上它也确实做到了这一点。它扩张了腾讯的用户基础:更多原本不是QQ用户的人却成了微信的用户,而既有的QQ用户也大部分迁移到了微信上。

而从另一方面来看——微信并不是一款单纯迎合用户需求的产品,它发现和创造了很多用户的需求。这在腾讯历史上也是不多见的。而这些关于技术与哲学人文的迷思,第一次在腾讯被灌注到了一款面向未来的产品中。

第二,微信是腾讯为数不多的“极简主义”产品:

前面提到腾讯在QQ的平台上,从来不介意产品的复杂——用户似乎并不以此为忤。但在微信上,一点点“过度营销”的迹象就让很多用户怨声载道。但话说回来,微信是腾讯历史上为数不多靠简单取胜的产品。

张小龙曾分享过Twitter让他眼前一亮的原因:一个简单的规则构造出一个复杂的世界,然后由用户推动这款产品(请注意,是用户推动,而不是第三方应用接入的推动)。这符合他的产品理想主义。因此,微信从一开始的产品逻辑就是简单的——尽管在后来的版本升级中叠加进去更多的功能(如朋友圈、第三方插件和公众帐号等),但它们在一款应用内的聚合和操作并不是太复杂。而正如我们之前的文章中提到的那样,张小龙对微信产品的基本要求是:简单、好玩、关注用户体验,避免定义复杂的逻辑和形态。

而那些希望微信无处不在可以有营销机会的人,往往是从根本上忽略了微信从一开始希望做一款简单产品的初衷。

第三,“微信理念”正在腾讯其它产品线落实与推广,腾讯产品文化发生转变:

而据说这种“极简主义”的追求、科技与人文的交互等张小龙的产品哲学在微信团队内部已被奉为“圣经”。据一名与微信团队负责合作伙伴关系的员工打过交道的某知名公司市场部人士透露:该名员工在提及张小龙的产品逻辑的时候几乎能倒背如流如数家珍,说到激动的时候整个身体都禁不住抖了起来。

这个细节的确有些“神化”某个人的色彩——如果我们抛去那些显而易见令人担忧的理由不说,这至少说明两点:1)马化腾和腾讯的文化能够兼容这样的“异质”文化存在并让它成为主流,实属难得;2)腾讯内部在一定程度上具备了接受这种文化甚至变革整个文化的基因。

而至少从产品和技术架构上,根据我了解到的情况,这种变革已经开始了。

据悉,微信业务作为一项未来的战略业务,在腾讯内部除了广州研究院之外,最高层参与最多的人是腾讯的首席技术官张志东(Tony Zhang)。张志东是腾讯的创始人之一,而马化腾目前在微信业务上的涉足,并没有外界想象和传闻的那么多。

由产品和技术架构的最高负责人张志东主抓微信,也证明了腾讯目前对微信的战略思考,并不是更多倾向于商业化和运营层面,而更多的仍然是产品和技术层面。

而张志东本人也深受微信带来的产品理念变化的影响,特别是极简主义。

接下来的几个月,人们将看到腾讯旗下各条产品线在产品架构上的大幅度“简化”调整,也就是说,包括QQ即时通信、QQ空间、腾讯搜索和QQ手机浏览器等产品线都可能会比现在更简单。就连离核心业务稍远的腾讯网,也在被“简化”之列,腾讯网的若干频道都已砍掉了大量繁复的banner广告位和过于复杂的内容架构——即便可能牺牲广告订单和利润。

微信的成功意义并不在这款产品本身,甚至触动了整个公司,接下来,我们让变革继续。

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