2005年11月22日

这是一篇不错的关于唐骏的访谈, 也许你没有时间读完,我截取出其中一部分让我我兴奋的话,和大家分享。

1. 对于一个优秀的职业经理人,好的性格可以更好地与上司、下属、客户、同行沟通,绝对能起到润滑剂的作用。

2. 唐骏提出他的任务是进行完善,而不是改造。

3. 通过不断告诫自己以积极正面的态度看问题,从而让自己走向正面,也带动事物走向正面。

4. 但他(唐骏)对商场必修课高尔夫却一直提不起兴趣,“我觉得它节奏太慢。”

5. 唐骏对激情有一个定义:当你每天早上醒来想到要做这份工作时,会觉得很兴奋,迫不及待地想去做,每天晚上睡觉的时候,觉得有很多事,希望明天可以快点去工作,这是对工作的激情。

6. “我的激情受到了一点挫折,很难马上再延续。需要换一个环境,追求新的激情”。

7. “我人生最大的一个目标就是要让自己每天都过得很快乐,根本就不需要别人来告诉我要怎么努力,因为我已经非常努力了。外面来的压力我都会淡化、简化,但是我必须要给自己压力,必须对自己负责,对家庭负责,对公司负责,对社会负责。”

8. 千万不要和偶像去比,自己才是衡量成功与否的标尺。

9. 我不可能说打球比乔丹好,但是我喜欢,我努力了,一定要比随随便便打好得多。

以下是全文。

作者:刘宜       来源: 财经时报

唐骏有“打工皇帝”之称,因为他在微软用7年时间从普通技术人员做到中国区总裁,并以终身荣誉总裁之职退休。现在转战盛大的他,价值数亿元的股票期权、数十万的日薪,成了人们津津乐道的话题。

几年前看过一张唐骏在微软联欢会上劲舞的照片,吃惊不小。 一直无法把他威武的外貌、显赫的职业经历与如此激情四射的形象联系在一起,直到采访到他。

采访当天,唐骏正在北京为《财经时报》拍摄一个宣传片,因为时间紧,所以采访只能穿插在拍摄间隙进行。因为唐骏拍摄的片断没有其他演员,加上遇到个精益求精的导演,总是喊“再来一次”,“再保一条”,副导演示范动作细致到了翘腿是左还是右,迈腿必须朝向45度角的程度,所以三个动作足足拍了一上午。

等在门外的助手有时候都看不过去,跟导演商量“别让唐总做这个动作了”,但灯光下的唐骏却颇为入戏,每次都一丝不苟地按照要求躺下、坐下、站起;低头、转头、抬头;再快一拍、再慢半拍……而到了难得的休息时间,他又会迅速走到导播间,坐到记者对面的椅子上,精力充沛地切换到下一项工作。

好性格来自修炼

都说“江山易改,本性难移”,但唐骏却说性格就是一种习惯,是可以慢慢改变的。大学时代的唐骏性格并不好,心高气盛,对周围一切都不感兴趣,也不喜欢帮助别人……总之,集合了很多性格缺陷,很少朋友。虽然他学习成绩不错,但从没被选上过学生干部,而且还错过了当时极为宝贵的出国留学名额。或许正因为年少时经历的惨痛教训,使唐骏开始有意识地改造自己的性格。

在微软期间,唐骏得到的第一次重要的晋升机会就得益于他练就的好性格。对于一个优秀的职业经理人,好的性格可以更好地与上司、下属、客户、同行沟通,绝对能起到润滑剂的作用。据说唐骏在微软时能记住公司1000多位员工每个人的名字,会让公司阿姨帮员工代缴水电费,工作日公司负责去机场和车站接每位员工的家属……离开微软一年多了,现在他还会经常和过去的部下、员工一起吃饭、喝茶、聊天。

空降到盛大,唐骏提出他的任务是进行完善,而不是改造。因为“完善”更容易被接受,“谁都要完善,哪有完美的?微软是全世界最好的企业也要不断地完善,盛大也一样”,这种态度使他更容易地融合到新的集体之中。

好性格的唐骏还是不折不扣的媒体宠儿,因为不论多敏感、尖刻的问题,他都不会拒绝回答。唐骏的秘书说,很多记者,特别是电视台的访谈节目,都喜欢请他做嘉宾,因为他不会冷场,说话“上路”。确实,唐骏知道如何给出答案,能迅速在你想要的和他能给的之中做出巧妙的权衡,“推手”之间,却在用你的方式和你交流他想表达的观点。

正像唐骏说的,他的好性格来自自我修炼,通过不断告诫自己以积极正面的态度看问题,从而让自己走向正面,也带动事物走向正面。表演和修炼表现有时相同,但出发点却完全不同。

我还像30多岁

唐骏崇尚激情,喜欢刺激的运动,现在仍坚持每周打篮球,而且和专业运动员切磋。但他对商场必修课高尔夫却一直提不起兴趣,“我觉得它节奏太慢。”

“我喜欢选择身体上有对抗性的运动,这是我性格决定的。”唐骏从来不和同事打篮球,以前在北京工作的时候,他的队友很多是北京队退役的选手,虽然水平有差距,但唐骏笑着说,“我的水平还不错。他们带带我,我也提高很快。”到了上海,唐骏又在第一时间组织了一个篮球队。现在的他,周末只要有时间,就会飞去上海参加球队活动,星期天再飞到北京赶场另一拨球队活动。据说他在美国还有一个篮球队,不知道这个时间他怎么安排。“篮球对我是有吸引力的,它是那种我知道某个时间有篮球活动,会把别的安排尽量让开的爱好。”

问到他打球的位置,“我打前锋”,似乎天经地义。有球友形容唐骏,“他没有那么花哨的姿势,但我们知道,球到了他手上,第一个动作就是投篮。他是一个目的性非常明确的人。”

唐骏对激情有一个定义:当你每天早上醒来想到要做这份工作时,会觉得很兴奋,迫不及待地想去做,每天晚上睡觉的时候,觉得有很多事,希望明天可以快点去工作,这是对工作的激情。生活里,人对生活有各种各样的态度,有激情的人看看周围的人、周围的事、周围的社会,是以正面的东西为主流,看到更多的是美好的东西。

充满活力、崇尚激情、爱好刺激,一如他身居微软的高位仍有勇气重新选择另一职业生涯。面对微软仁至义尽的挽留,盖茨甚至提出为他在中国专门设立一个职位,唐骏仍不为所动。“我的激情受到了一点挫折,很难马上再延续。需要换一个环境,追求新的激情”。

唐骏的心态是年轻的,没有患得患失的惶恐。“的确,我40多岁了,很多人说我还像30多”。

让自己每天都快乐

唐骏有“打工皇帝”之称,因为他在微软用7年时间从普通技术人员做到中国区总裁,并以终身荣誉总裁之职退休。现在转战盛大的他,价值数亿元的股票期权、数十万的日薪,成了人们津津乐道的话题。但唐骏却说,“钱在微软的时候已经觉得足够了,盛大这笔钱,我一定是50年以后才会去用它。”

唐骏的少年时代,家境十分清贫,父亲最大的心愿就是替儿子们盖上几间房、讨上老婆。在日本留学的5年,他在店里打工,生活比现在很多人都要艰苦得多,但是他的精神面貌却几乎和现在差不多。“我什么都不怕失去,就是这么过来的,现在还有什么可担心?”

对吃,唐骏没有追求,喜欢红烧肉,因为小时候没怎么吃过肉。他还喜欢蔬菜、鸡蛋,其他吃什么都没感觉。

他穿衣几乎程式化,从星期一到星期五百分之百穿西装,房间里面,准备了20套深色西装。西装只穿日本的,衬衣只穿美国的,在这两个国家学习工作的经历在穿着上也给他打下了烙印。你说他讲究吧,他不太看品牌,说不讲究吧,又很挑剔,关键是不能感觉别扭、不舒服。

对周围伴随地位、金钱而来的各种纷纷扰扰,唐骏说这些永远都不会影响自己的情绪。“我人生最大的一个目标就是要让自己每天都过得很快乐,根本就不需要别人来告诉我要怎么努力,因为我已经非常努力了。外面来的压力我都会淡化、简化,但是我必须要给自己压力,必须对自己负责,对家庭负责,对公司负责,对社会负责。”

自己才是衡量成功的标尺

几乎从唐骏加盟盛大开始,他要跳槽的传闻就没停过。唐骏不厌其烦地对每个记者说:“三年内我不会离开盛大。”今年1月,Google找到唐骏,许以中国区总裁的职位,被他拒绝,因为“我在盛大的使命还没有完成”。但即使至今日,曾经在微软的同事李开复排除万难坐到了Google的这个位子上,唐骏依然自信地认为:“我是最好的人选。懂技术、懂市场,有软件和互联网公司的经验,在国际大公司微软做过,又在中国大公司工作过,了解中国的情况,他们还能找出第二个吗?”

唐骏做事目标明确,能非常清醒地掌握节奏,对自己的能力、条件有基于明确认识的自信。他给自己的规划是以三年为阶段的,他说世界变得太快,现在就计划若干年后如何如何,反而是一种阻碍。我不知道这“三年规划”唐骏是如何把握的,但面对机遇,他总是异常清醒,不曾犹疑错失,也不曾急功近利。“我不是冒险主义者,我也不需要冒险”,他可以因认为条件不成熟为微软中国总裁的职位多等待了18个月,也可以通过短短3个小时的谈话即决定到盛大出任总裁。

唐骏对自己性格的评价是:战略的现实主义者,战术的浪漫主义者。对于成功,唐骏认为,成功是没有可比性的,千万不要和偶像去比,自己才是衡量成功与否的标尺。“如果和比尔·盖茨、陈天桥比,我可能永远比不上。但和自己五年、十年前比,就算成功。我不可能说打球比乔丹好,但是我喜欢,我努力了,一定要比随随便便打好得多。我要做的就是不断激发自己的潜能,不断找到最适合自己的位置。”

挥之不去的娱乐情结

看似严肃的唐骏,内心却有着挥之不去的娱乐情结。很多人知道他会吹萨克斯,还专门请了一个钢琴老师,有时间就在钢琴伴奏下吹奏一曲。但很少人知道,在开始10年的微软生涯之前,唐骏曾在美国开过一家“好莱坞娱乐影业公司”,邀请过几十位国内有名的演员到美国演出。这个公司还制作电视剧,拍摄带有尼亚加拉大瀑布等美国风光的MTV做成卡拉OK带子卖到香港、台湾。

这期间,唐骏还设计过一个卡拉OK机排名打分的软件,专利以8万美元卖给了一家投资商。短短几年内,这个软件被用到了1亿多台VCD和DVD机上。“如果我当时采用微软的使用权方式收费,一台收取2-3美元,我就有2-3亿美元的收入了。”唐骏笑称这笔买卖他到今天还为之后悔。

直到现在,谈起这些往事,唐骏仍兴致勃勃。“我确实很喜欢这方面的东西,是我个人的兴趣”,不过即使现在在盛大,他认为自己对娱乐行业的天赋还没有机会发挥。“如果我今后从盛大退休了,很可能会投身娱乐行业,拍电视剧、电影。”看到周围人惊讶的眼神,唐骏自信地说:“现在的片子太差了,节奏太慢。我拍的会是中国最主流的电视剧,让所有人都会去看的。”

说到兴头上,他向记者透露,这个计划现在已经开始筹备,内容都差不多想好了。“剧情会把外企作为一个平台,里面涉及写字楼里白领的生活,外企的工作、各种复杂的人际关系,”当然还有年轻人爱看的情感故事,包括网恋,观众喜欢的东西都会加进去。我自己不会演,不会导,但可以根据自己的经历提建议、投资“。

(作者:刘宜   来源: 财经时报) 

2005年06月11日

        我在美国做过管理,在中国也做过管理,我发现管理中国的员工是很难的,因为价值观不同。在美国更多的是宣扬一种商业价值观,管理者和员工间的关系,是一种业务关系;在中国,人们追求更多的是一种人性。中国的企业缺乏一套规范化的管理体系,它们需要规范和平台,不过目前很多在中国的企业还很难做到这点。
   
  我曾提出“4+1”的核心竞争力说法,其中的“4”包括:品牌、技术、市场和资本,而关键的“1”即“公司管理”。如果一个公司缺乏良好的管理团队,那么它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力。以资本为例,很多的中国企业不知道上市的目的,于是它们圈完钱就走。上市实际是为了获得一个平台,为了公司的持续发展不断融资。对企业而言,上市是开始并非终极目标。中国有些公司在上市几年后,公司的账务处于瘫痪的状态,就是目标未理清。我曾说过:目前中国最顶尖的100家民营企业,过几年只会剩下20家,被淘汰者一定是毁在管理上。
   
  中国式个性化
   
  管理是一件很复杂的事情。中国式的管理与西方的管理是不同的。规范是中国企业今天面临的最大问题,中国企业的管理太个性化;但是在中国做管理,光有基本的管理理念是不够的,也需要一些个性化,这缘于中国文化。中国人最怕的是被感动,如果你感动了他,那么他会为你赴汤蹈火,这是中国人的性格。
   
  在美国做管理,你不需要感动员工,只要按合同支付报酬就行;而在中国,人们追求的更多不仅是金钱,还有感觉。因此企业的领导人需要提供这种感觉给员工——让他觉得他在公司里是很重要的。
   
  我任微软中国公司总裁时,有一个不成文规定——任何到微软工作的人,都需要经过我的面试。当时很多人不太理解,认为CEO这么做有浪费时间之嫌。事实上,我的用意是:通过面试,让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。有一次,我在美国开会,而国内有一个岗位急需招人,因此有位员工“逃过”我的面试直接进入微软。在接下来的试用期,他表现得很出色。不过几个月过后,他来找我,让我再面试他一次。原因是:在平时,员工间互相调侃时,大伙喜欢拿他开玩笑,因为他没经过我的面试,是溜进来,类似“非正式军”。我对他说:他已经表现得很称职,不需要面试,不过他很坚持。最后我满足了他的愿望,面试让他从心理上感觉自己是个纯粹的微软人。
   
  在中国有一个很重要的节日是中秋节。大多数中国公司在这天会给员工买月饼,这时它们往往会面临一个尴尬的境地:只发月饼,员工会认为没创意;不发月饼,员工会抱怨公司不人道。那么公司到底该不该发月饼?应该发!因为至少员工不会抱怨!关键是公司要考虑到底要怎么来发月饼。
   
  当时微软做了一件事情:我们让员工提供两个地址——他们希望月饼能够送到的地址,而后公司帮他们将月饼送达目的地。同时,公司会在这些月饼中附一张小卡,卡片上有两段文字,第一段文字是表达感恩之情;第二段文字是描述我们的公司,主要表达的是:“我们的公司是世界上最优秀的公司,特别是我们所在的分公司又是微软全球分公司中最好的,世界上最优秀的员工在我们的公司,我们很自豪,所以我们也希望:作为我们员工的朋友或家人的你也会觉得很自豪!”
   
  事实证明,这种做法是有效的。许多员工提供诸如父母、过去的同窗、老师,甚至同事的地址。很多父母接到这卡片后,很自豪,甚至还将卡片裱装起来,而后告诉他们的亲朋好友,他们的孩子是在世界上最优秀的公司;同时他们还会给他们的孩子打电话,让他们珍惜在微软的机会。这是善于运用各种资源的效果。
   
  在任微软中国总裁期间,我大约面试了2500多人,都快成“人精”了,后来差点发展成惯性动作:看见一个人,我就有面试的冲动。如果有人在我面前呆上约2分钟,我就能作出判断:他适合哪类工作。不过一般在面试的时候,我给对方10分钟,而事实上我在2-3分钟内已可以做出结论,剩下的时间完全是“以人为本”的体现,毕竟要尊重被面试者。最后我把面试经验总结成三道问题,如果被面试者答对一道问题,那么他可以得到一份工作;答对两道,他的工资比别人高100%,答对三道问题,他可以自己开工资,面试者是可以动用一切资源来回答。大多数公司在面试时,要挖掘的是被面试者的观察力、分析问题的能力、与人沟通的能力和资源整合能力,我也一样。
   
  让他人变得伟大
   
  企业文化的根本核心是什么?它的终极目标是什么?那是要让公司的每个员工都热爱这家企业。前几天我看到新浪上的一个调查报道,觉得有些悲哀。只有16%的人发自内心的喜欢自己的企业,72%的人是非常不喜欢自己的公司。76%的人表达正等着某天离开所在公司。以这个调查为参照的话,那么我们必须要考虑中国企业的向心力在哪?中国企业的后续发展动力在哪?问题出在哪?有人说是机制问题,例如国有企业的机制不那么灵活。我不赞同,机制是人创造出来的,更重要的是企业文化。
   
  要是从字面上看,几乎所有公司的企业文化差不多都集中到几个字眼——以人为本、科技创新、勤奋、诚信等。但事实上,中国的大多数公司在培养企业文化时有些表面,主要体现在标语上。
   
  我从微软上海调到微软北京工作时,北京分公司的氛围不是很好,这主要是以上海分公司为参照。当时上海分公司的员工满意度在微软内部是很高的,而北京分公司的员工满意度则很低。我到了北京后,做的第一件事情是召集所有的秘书开会!为什么呢?因为秘书在一个公司内扮演很重要的角色,他们往往是公司内部信息的集大成者和高效的传播者。在会上,我所传达的一个信息是:秘书是很重要的,我需要依靠他们。并说明我接下来需要做的事情要他们的协助。很自然地,我获得他们的认同和忠诚。同时,会后我的这些想法也很快地传达到公司高管,秘书在这方面的传播效率确实很高。
   
  外企内部最大的问题是:企业内部采取的是淘汰制,因此员工和员工内部是一种竞争的关系,团队合作关系成了一个难题。从理论上,这似乎是无法解决的循环。
   
  我的一个尝试是在内部灌输一种理念——“让他人变得伟大”。理念提出后,我需要制定一些手段,让理念得以强化。首先,由所有员工选出20个“公司最优秀员工”,这个方法的作用是:人们往往倾向于选择那些帮助过自己的人,因此选出来的员工,在帮助其他员工方面一定做得不错;其次,我宣布:未被评为“优秀员工”的人,将无法享有各类晋升机会。这一步骤的作用是:让那些最初对评选“优秀员工”无所谓的人,有了想获奖的冲动。这样实行了一年后,在接下来的员工满意度调查中,北京公司的排名从原来的亚洲倒数第二位,上升到全球销售公司中满意度最高的公司。不过,总部对分公司的考察,考虑得更多的是硬指标,也就是业绩问题。那年北京公司的业绩也是得到大幅增长,这表明,这些做法是有效的。

2005年04月28日

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