管理中的一个著名实验
                -泽熙-

  我们知道,科学离不可实验,尤其以物理学作为样板。偶然的物理实验早在阿基米
德时候就有,如浮力定理、杠杆原理等,但伽俐略有意识地引进实验才使之成为现代物
理学。在他以前,没有人发展到用实验来证明物理定律,使科学从哲学中走出来,这正
是伽利略的一个伟大贡献。从牛顿的经典力学到爱因斯坦的相对论,人们都沿着这条思
路来验证伟大的设想和现实的距离。

  伽利略的“落体实验”纠正了亚里士多德长达几千年的错误判断,“迈刻尔逊实验
”否定了“光以太”的存在,成为相对论的一个依据;实验裁决了牛顿光的“微粒学说
”和惠更斯的“波动学说”,结束了一个长达300年的争论;“麦克斯韦方程”四年
以后才通过实验证实,但迅速被科学界普遍接受。1908年,法国物理学家佩兰通过
实验证实了“布朗运动的爱因斯坦定律”,荣获1926年诺贝尔奖;没有吴健雄女士
1956年由实验验证扬振宁、李政道提出的“弱相互作用下的对称不守恒”,他们也
不可能获得次年的诺贝尔奖。可见实验的说服力之大。


  现代心理学和管理学都属于“软科学”,但无不效仿物理学的做法。1879年现
代心理学引进实验从冯特的实验室开始,管理学则从泰勒的“秒表实验”开始,力图走
出哲学的庇荫。物理学实验往往可以确定物质活动两者或多者之间的关系,如电和磁的
关系等;而心理学实验却难以证明某些人类活动之间的关系,如思维和行为的关系等;
管理学和经济学也不太一样,总离不开具体的人,存在着非理性因素。这也许正是它们
“软”的一面,不能精确地测量也找不出严格的因果关系。工业心理学研究的不是小白
鼠,而是组织中的人,在仿效物理学建立起来的实验中,也发生过“革命”。

  有人说:今天的管理者非常幸运,有近一个世纪的管理思想演进史可以回顾,可以
站在巨人的肩膀上创新。那么前人是如何创新的?我们不妨来看一个著名的实验。

  1928年4月,哈佛心理学教授埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)开始和
一个专家小组在美国西方电器公司进行了一系列卓有成效的实验,这就是著名的“霍桑
实验”,从此改写了西方管理学的历史。当然,这里所说的“霍桑”不是美国的著名小
说家霍桑,而是芝加哥西方电器公司的霍桑工厂。

  霍桑工厂制造电话交换机,福利良好但效率低下。霍桑实验包括照明实验、福利实
验、群体实验和谈话实验等。其中,1924年开始的“照明实验”让研究人员不得要
领,根据当时的劳动医学假设:“提高照明度有助于减少疲劳,提高生产效率”。可是
实验结果则是“有心栽花花不开”,即使实验组的照明度减至烛光时,产量也没有明显
下降。但以后有梅奥参与的三项实验成效斐然。

  在“福利实验”中,他们挑选了6名女工在单独的厂房里从事装配继电器,福利待
遇包括延长休息时间、免费供应茶点等。原以为这些措施会刺激她们的积极性,而一旦
取消,生产效率就会下降。而实验发现,不管福利待遇如何增减,都不影响产量的持续
上升,工人自己也说不清楚原因。分析发现,参与实验的荣耀感(霍桑效应)和融洽的
人际关系发挥了作用,说明人群关系比福利因素更能影响效率。


  “谈话实验”发现,工人对提纲以外的话头更感兴趣,于是一个多小时的谈话就成
为记录工人发泄不满的时刻,这样的个别谈话达两万多人次。由于规定对工人的不满不
准反驳和训斥,结果是“无意插柳柳成荫”,产量竟然出现大幅度提高。原因很简单,
当这些被调查的工人发泄完了以后,心情舒畅,因而提高了产量。

  在“群体实验”中,他们挑选了14名男工单独从事焊接等工作,并对他们实行特
殊的计件工资制,设想以更高的报酬鼓励个人。但结果发现,每个工人的平均日产量都
维持在中等水平,并没有拉开收入的差距。原来,他们之间有一些约定:谁也不能干得
太多,也不能干得太少,更不许告密,否则挖苦谩骂、拳脚相加。由此梅奥等人提出了
一个“非正式群体”的概念。

  梅奥等人得出这样的结论:物质鼓励和福利好坏与生产效率并不成完全的因果关系
,相反,职员的心理因素对生产的积极性影响很大。梅奥在1933年发表的《工业文
明的人性问题》一书提出了与古典管理大相径庭的理论:不能把企业职工看成是理性的
和逻辑化的“经济人”,而应看作是“社会人”。新的见解由此产生,它抓住了古典管
理侧重管理职能,忽视心理因素的弱点。

  1945年梅奥又发表了《工业文明的社会问题》,这两部书诞生了著名的人际关
系学说。概括起来就是:工人是“社会人”而不是单纯的“经济人”;企业中除了“正
式组织”之外,还存在着“非正式组织”;管理可以通过激励“士气”提高生产效率。
因此,管理要从社会、心理方面去努力。

  管理企业是管理者思想的一种实践。而实验可以对各种疑惑作出解答,对谬误进行
辨别。霍桑实验在参数固定的独立子系统里进行,以实验作为筛选的因素,把设想和现
实结合起来。如果没有大胆的设想,实验就失去了对象;如果没有实验,这些设想也无
从证实。实验的进行,既是建立在旧理论上的逻辑推理,也注意到它们与现实的矛盾,
进而推动了理论的突变。

  梅奥的创新,十分吻合波普尔的证伪图式和试错法:“理论(猜想)──实验(反
驳)──新理论(猜想)──新实验(再反驳)……”。在波普尔看来,“理论就是一
种猜测,在猜测与反驳中前进。”这是值得创新的管理者借鉴的。成功以后,梅奥的实
验也没有逃脱批评和责难,它们来自各个方面。

  1947年,梅奥从哈佛大学退休去英国时,他的声誉达到了顶点,许多大企业都
派员参加了他的告别仪式“梅奥周末”。但是批评的声音也开始流行,50年代,梅奥
的声誉受到毫无留情的重创。反对者认为霍桑实验不过是为西方电器进行的一个“公共
关系训练”,80年代还有人称之为“霍桑闹剧”,他去世以后还有人怀疑他的学术可
信度。人一出名,他的背景就格外引人注目。

  据说,梅奥传奇的经历使得人们对他的工作感到不放心,1880年他出生于澳大
利亚,1922年移居美国,在此以前他没有工业研究的经验。人们知道他在20岁时
曾经在英国一所大学里学医因成绩不合格而离开了学校,但忽视了他返回澳大利亚以后
却受到了良好的大学教育,并开始了大学的教书生涯。他的成功1926年从哈佛大学
的工业研究室开始。

  50年以后,随着梅奥的家庭信件和在存放在哈佛的霍桑档案逐步公开出来,说明
了反对者的反感和批评在相当程度上来自他与美国主流学术的疏远,他在美国非传统的
学术生涯相对孤立。而这些公开的资料抵消了那些极端的批评,原始资料的细节说明霍
桑实验以任何标准衡量都是严谨的,当时的研究是一个由管理者、工人和研究者参与的
,包括商业、学术和人类学的多重研究项目,实验是按照严格的设想、执行和解释的。
霍桑还曾经向多种不同的专家合作(纽约《人际关系》1998年5月)。

  梅奥的同僚,哈佛大学商学院的罗特里斯伯格(Fritz Roethlisb
erger)1960年曾经评论到:“梅奥一个充满想象的人、一个思想的激发者、
一个实际研究的提倡者。他的主要产品是人,那些他影响过和帮助发展的人。”针对人
们怀疑梅奥在霍桑实验中承担的角色,他强调梅奥所起到的关键作用,“没有他,哈佛
的档案不过是一堆灰尘”。的确,梅奥在工业领域里选择的主题和研究方法比批评者想
象的要持久得多。

  东方人很早就知道人际关系在管理中的重要性,而西方人从霍桑实验以及接踵而至
的“人际关系运动”才开始。当以泰勒为代表的西方古典管理在批评的“穷途末路”之
中,可以说霍桑实验扭转了西方管理的“乾坤”,人际关系运动颠倒了机器与人的关系
,由机器束缚人到满足人的需要设计生产。在古典管理“山重水复疑无路”之时,出现
了“柳暗花明又一村”的“人本管理”,正好吻合了当时人们一种穷途思变的普遍心态
。当然,人际关系运动并非完全摈弃了科学管理的基本,而是使它找到了自己的合理位
置。

(2000年9月24日于美国)


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