天性好静，不吸烟，不喝酒，不社交，不跳舞，不参加任何形式的聚会。整天闷在家里，读书，默想，吃饭，睡觉，循环往复，周而复始，没有一点变化。如果说他还有一点爱好，就是没完没了的踱步，转圈，研究地图。

他坚持不到同僚家串门，不到下属家做客，不探视病人的三不原则。这个人就是林彪，在战争中，他说过的两句话：

1. 任何时间都不要依赖别人，要立足于自己的力量。
2. 我只有一种才能，绝不把打赢一场战役的机会搞砸。

2010年元月3日，北京大雪下了一整天，从2日晚上到3日晚上持续20多个小时，积雪厚度15厘米以上。

2010年的第一天，没有睡懒觉早早的起来，争取在新的一年中都勤勤快快的。这么快09年就过去了，感觉在写08年个人总结还是昨天的事情，转眼间就又要写09年的总结了。

总的来说09年工作生活还是比较不错的，还是平稳、正常的进行，但是还有个别的美中不足吧。回过头来看08年给自己的期望，总结一下：

1. 生活方面还是继续过着贫嘴张大民的幸福生活，虽然两个人经常的吵吵架，但没有闹别扭，虽然都工作忙碌，但是都挺充实，可以说感情是越来越好了。居住环境有了改善，但是还是延续着租房的日子。
2. 今年由于大环境的关系，工作项目不多，大概有5各月没有在正式的项目中，只是做些其他项目的支持工作，这也有了充足的时间去学习、积累，对于管理体系、安全体系、IT服务管理等方面都有进步。
3. 今年取得了CISP的证书，这是在计划之外的，终于有了第一张证书了。
4. 今年上半年公司组织去青岛旅游了一次，两个圆了08年出游一次的愿望。青岛真的很不错，环境很好，游玩的好地方。
5. 读书方面不是很理想，读的比较多，但是真正读完的比较少，CISSP的考试准备也不理想。

在接下来的一年中呢，希望：

1. 工作继续平稳上升，学习、知识、经验、人事关系等等都需要去细心的经营，最终才能开花结果。
2. 有时间还得继续读读书，不断的充实自己，在10年取得CISSP或者CISA证书。
3. 生活上希望今年能够结束租房子的生活，房价但愿别涨的太疯。

你的生活是有谁来决定的？谁又是幕后黑手？如果你还以为这是危言耸听，那么请你去读读这本书。

如果你想了解比真刀真枪的战争更为残酷百倍的金融实战+国际风云+资本内幕+政坛操控，那么请你去读读这本书。

如果你只知道麦当劳、可口可乐、通用等美国公司，还没听说过“高盛”这家公司，那么请你去读读这本书。

通过一个有效的过程管理体系来保证持续的竞争力，这已经是企业在日益市场化、国际化、专业化的激烈竞争中的唯一生存之道。不同规模、不同类型、不同发展阶段的企业都希望通过建立系统化、法治化的管理体系，来提升企业的管理水平和运营效率。因此，建立一套制度化的管理体系已经提上了众多企业的议事日程。

然而，在企业进行制度化的管理体系建设过程中，却很少有企业能够通过获得期望已久的收益，最终仅仅是获得向外界推介企业、产品、品牌的一张证书。为什么国外先进的管理理论与思想在国内却频频受阻？为什么管理体系在国内企业难以真正的开花结果？下面我谈一下我的一些看法。

首先，从历史背景上来看，国内企业正处于由人治向法治转变的过程。

从历史发展来看，中国的社会从来都是人治的社会，主张人治的儒家思想在中国根深蒂固，人治主要主张为政在人，以身作则，通过使用贤人来治理国家。虽然人治在处理重大问题时能够体现出决策快、贯彻力度强等优势，但同时也具有秘密性、随机性和不可预知性等特点。

具体来讲，由于单纯的采用人治，前后标准难免不一致，管理随意性比较大，执行过程中无章可循，凡事请教上级，执行与沟通的效率都比较差；同时，人治主要依靠单个人的能力、影响力与经验，一旦发生人员变动，不但以前所做的工作难以继续，其工作的方式、风格和结果往往会变化很大，有时甚至是对前任彻底否定，甚至还会带来管理上的动荡和混乱。

企业管理也是如此，传统的企业管理手段通常是“管人”，强调只要人管住了，事情也就管好了。维持企业运转依靠管理经验、人际关系、领导威信等等，在人治模式下，对企业业务单纯、部门架构简单、工作人员少的小规模时期可以发挥推动力强、办事灵活、工作效率较高等优势，一旦企业发展到一定规模，这种管理方式将会直接导致沟通效果差、执行效率低等弊病。

从人治过渡到法制，需要一个漫长的过程。作为一个企业来讲，也不可能在短期内仅仅通过建立一套管理体系就能够彻底改变企业的发展现状。我认为企业唯有转变自身意识，踏踏实实的根据自身情况，从纵向的职能管理（人治）向以横向的流程管理（法治）逐步地进行演变，最终探索出一条适合自身情况的法治与人治相结合的管理模式，才能给企业带来预期的成长，促进企业稳步正常的发展。

其次，从企业发展上来看，国内企业多数处于生存与快速成长的阶段。

根据所处阶段不同，企业发展可分为创业阶段、快速发展阶段和成熟阶段。国内真正处于成熟阶段的百年老店很少，绝大多数企业都处在创业或者快速发展时期，还没有进入真正需要精细化管理的阶段。

对于处在创业阶段或快速成长阶段的企业来讲，首先需要考虑的依然是生存问题。在这个阶段，企业的成功主要还是靠创业者的激情与能力、资源优势、外部机会等等，因此，企业的管理人员更重视规模扩张、营销手段、市场占有率这些能够带来较大收益的事物。为了完成既定目标，企业需要快速反应、高效运作和较强的执行能力，这个时期如果建立太多的规章制度和完善管理体系，反而有可能阻碍企业的正常发展，在此阶段企业需要更多的人治模式。

但随着市场的激烈竞争，企业间的优胜劣汰，企业将进入越来越完善的成熟阶段，企业的业务规模逐渐扩大，随之内部的组织变得复杂、人员之间的配合逐渐增多，部门之间的业务关系更是错综复杂。在这个阶段，法制化的管理体系显得尤为重要，企业需要建立一套自身的游戏规则，重点关注信息管理、流程管理、风险管理，并对管理体系不断的进行细化和优化，根据外部市场环境和自身的状况不断调整和提高企业的管理水平。

最后，从民族文化上来看，中华文化与现代管理思想显得格格不入。

现代的管理理论多半源于西方，在国内企业引进这些先进的管理思想的过程中，却发现绝大多数的国外先进管理方式在国内企业集体水土不服，这种现象主要是由于东方文化和西方文化的巨大差异所造成的。

由于文化的差异导致管理方式不同的现象很多，在这里我只简单的说一个方面。东方文化比较多的是强调整体的概念，对于整体好坏进行大是大非的评价，主要考量目标的完成情况，采用的是不太在乎中间具体过程的目标管理方式；而西方文化较多的是强调整体的各个组成部分，对整体进行必要的分解，对各个组成部分进行有效的管理及控制，采用的是过程管理方式。

这种由于文化差异造成观念上的不同，在中医与西医的治疗方式上也有较大的体现，中医强调人体是个有机的整体，对于疾病要从整体进行调理、治疗；而西医则在乎每种疾病的病理，对产生疾病的具体病因进行彻底分析，采取单项针对性的治疗措施。

就像现在看病就医可以采用中西医结合的方式一样，在进行现代的企业管理时，也需要在发挥国内传统的人治作用的同时，进入西方流程化的法治管理观念。不管人治与法治，都只是管理的手段与工具而已，如果运用得当则会发挥出相应的效力，取得很好的效果，如果运用不当则会被其所累而成为一种负担。

总结

虽然当前大多数企业在进行管理体系建设的过程中，都是困难重重、问题多多，但只要能够采取一种开放的心态，秉着追求卓越、精益求精的精神，最终，有效的管理体系必将像航船的风帆一样，对企业的发展起到强有力的推动作用。

文章出处：郎咸平说：《谁在谋杀中国经济：附身中国人的文化魔咒》 
东方出版社出版，2009。

什么叫做目标管理，我以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关注的。
 
什么叫做过程管理，我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序。第1个人切葱花，第2个人切肉丝……第18个人倒2勺酱油，第19个人把火开到600摄氏度，第20个人炒3下。如果不好吃，就重新调整第2、第5、第9道工序；还不好吃，再重新调整第、第7、第14道工序；依旧不好吃，再调第18、第19道工序。就这样，经过无数次调整之后，第1001次的流程终于能够超出跟大厨师炒的一样好吃的采，在这个流程的要求下，葱花的长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米，酱油必须是2勺老抽。以后就按照这个第1001次调整的流程炒菜，每一个人都按照每一个工序的严格要求来做，千万不能创新。每一个人都按照这个工序严格执行，至于鱼香肉丝好不好吃这个结果，就不是我们关心的。只按照流程办事而不管结果，就叫做过程管理。

目标管理有什么必然的缺点呢？
 
第一、这个大厨师一走，就把什么都带走了。所以我们需要的是一套过程管理，这样才能留住大厨师的手艺，此后我们根本就不需要大厨师了，而需要20个人（也叫螺丝钉）按照第1001次流程工序的要求来执行，最后炒出来的一定和那位走掉的大厨师水平一样。
 
第二，目标管理无法修改，因为我们根本不知道大厨师炒菜的方法，而过程管理可以修改，因为我们知道所有的流程，这就是两者最显著的差别。我们很多软件产品和高科技产品无法根据客户要求进行修改的原因就是没有这套流程，因此不知道怎么修改。
 
第三，过程管理才是高科技和资本密集行业的基础，这就是甲骨文三个版本的基础。他们利用的是过程管理，所以才知道每个工序的好坏对结果的影响，才可以通过管理20道工序使最终结果可以被控制，这就是，控制和管理的本质问题。如果无法管理20到工序，就无法控制最终结果。而目标管理就是大厨师端出什么菜就是什么菜了，对于改变已经炒出的菜，我们完全无能为力。
 
 我以中国企业的目标管理为例为例来说明，我们的调研结果显示，中国有43.2%的高新技术企业以市场需求为目标管理的目标。因此为了满足市场需求而赶进度，完全忽视高新技术产品的过程管理规律，这是造成高新技术产品研发问题多、质量差的主要原因。
 
甲骨文第三版还推出了所谓“原子性”的新功能——要么全部成功，要么全部失败，从而更进一步地强化流程管理。这个“原子性”是什么意思呢？那就是把炒鱼香肉丝的20道工序按2个工序一组，分成10个模块。比如，第一模块包括切葱花和肉丝，如果肉丝达标，而葱花不达标，那么整个第一模块将被退回，借此强化流程管理的严格性。所以原先必须管理20道流程，现在提升到只管理10个模块，大幅减少了工作量。
 
更多别的性能我就不多说了，我就请大家来想想这个“原子性”的原则。这个东西绝对不可能是中国人想出来的，就算有那么几个中国人想出来了，也会被老板臭骂一顿然后否决掉。为什么？因为这东西多烦人啊——要么全部成功，要么全部失败。万一哪个地方出了问题，那前面的活儿不全白干了吗？所以中国人的特点就是什么事都马马虎虎，差不多对付一下就算了。为什么会这样？因为我们太浮躁，太渴望结果，而不是过程管理。
 
中国新成立的高科技企业和倒闭的企业都很多，一批批“先烈”倒下去了，一批批后来者站起来。在国内，这是高科技企业的一个普遍现象。从20实际90年代开始，我就没有看到多少高科技企业能好过10年的，总是起来一批倒下一批。如果这种现象不断重演的话，可能3年后现在的企业又要倒下去一大批。我们不希望看到这种现象，我们需要的是像甲骨文一样的持续竞争力。
 
但是我们的企业对持续竞争力有着太多的误解，根据调查结果显示，中国只有15%的企业了解过程管理才是企业保持持续竞争力的关键，还有很多中国企业竟然认为技术人才（27.1%）和市场需要（43.2%）才是企业保持持续竞争力的关键。人才和技术只能替产品创造竞争力，但竞争力不是高新技科技成功的关键。只有持续竞争力才是关键，而持续竞争力必须依赖一个有效的过程管理体系创造出来。

套用眼下比较流行的词儿，中国人如今过的不是节，过的是虚荣，所以，一直以来对各种各样的节并不感冒。

之所以今天进来记录一下，是两年前的圣诞夜进入了新单位，认识了很多很好的同事，在这两年中同事间相处的都很好很融洽，两年后的今天不得不面对很多人的离开，真是感慨良多。

“今天你们回去炒一道青椒肉丝，首先你会倒食用油，中国的食用油价格是谁决定的？是华尔街；要切猪肉，猪肉价格是谁决定的？是华尔街。青椒的价格又是谁决定的呢？还是华尔街。”——郎咸平

系统用了1年多了，越来越慢，重装后感觉舒服多了，把过程记录一下。

1. 准备U盘、WinPE、WinXP Ghost镜像。
2. 使用WinPE制作启动U盘，并将Ghost文件拷贝到U盘。
3. 电脑设置BIOS中的通过U盘启动。
4. 运行WinPE的Ghost程序将新系统Ghost到C盘。
5. 重启完成。

整个过程挺方便的，装软件比较烦人，全部的软件装完后，再使用WinPE将系统做个新的Ghost镜像，下次就方便了。

顺便说一下，终于能够将Outlook Express最小化到托盘了，使用HideOE的小软件即可。

维持经营质量的三个质量包括：1）产品或服务的质量。2）生产产品或提供服务的过程的质量。3)为提高产品或服务的供应者能力的过程的质量。

这与信息安全管理的“人、过程、技术”三个方面，有着异曲同工之妙。

2009年的冬天入冬前接连三场雪，温度骤降，暖气比往年提前半个月。这将预示着什么？还会发生什么？

看到最新的一篇博客也是8月初的，已经有3个月没有来了，再不来真的就荒废了。

这三个月除了出差几次外，几乎所有的经历都花在医院上了，出差的工作也没什么可记录的，就把去医院的经历写一下吧。

1. 9月13日下午发现左面部不自然，18点左右整个左面部不会动，晚上武汉同济医院急症确认为面瘫（学名面部神经炎）。
2. 9月14日起每日点滴治疗，药物包括维生素B1、B12、加兰他敏，共计10天。9月14日起口服激素强的松，前五天每次2片，后五天每次一片，药量递降（此药不可多服）。9月14日起口服地巴挫，大概持续1月。
3. 9月20日左右开始耳后疼痛，太阳穴疼痛，开始针灸+超短波治疗。
4. 9月23日完全没有好转的迹象，开始口服维生素B1、B12，继续肌肉注射加兰他敏，并且在9月23日与9月31日注射两针面部封闭。
5. 9月30日可轻微抬眉、面部稍微会动。
6. 10月8日回北京在西苑中医院开始治疗，继续针灸，服用中草药、加味牵正片、天麻杜仲、扎冲十三味。
7. 11月初至今继续针灸，口服维生素、加味牵正片，症状基本消除，生活没有障碍，局部还部分未恢复。

通过两个月的来回折腾，体会到“有啥别有病”这句俗语，病来如山倒，病去如抽丝，还得慢慢的进行恢复，估计还得持续一个月。

作者：李鹏飞

前面讲到了管理体系的内在特质之一，那就是标准的工序流程化，那么，仅仅进行标准的工序流程化就足够了吗？如果不足够的话，我们还需要什么？

当然不足够，这一点很明确，因为标准的工序流程化并不是我们的根本目的，而是我们为了达到目的的一种手段，是达到目的的基础。我们的目的是什么？是改进。我们来看看各管理体系是如何改进的。

ISO族的标准通常都提倡PDCA，本身通过PDCA的循环来进行的不断提高与改进；而CMMI是通过成熟度的概念来进行改进；制约法同样强调改进，通过消除制约因素来提高效率，但消除一个制约因素通常会产生其它的制约因素，所以就需要不断的改进。

所有的体系都强调改进，只是改进的方式方法不同而已，虽然有些体系并没有强调了“改进”这个词。我们可以说管理体系的第二个内在特质，那就是改进，也就是精益求精。