太阳底下并无新事，越是老生常谈、越是常识，才越是久经考验的真理。我常对儿子说，人生是一场长跑，谁笑到最后谁笑到最好，不必为一时的得失、一时的成绩好坏而得意或者沮丧。他考到100分，我觉得理所应当——那本来就是他能够做到的嘛，何况他是天才；他考出60分（虽然还不曾有过），我也觉得无所谓——分数又不当饭吃，何况阴沟里翻船也不是没有可能。

最近很忙累，坐飞机坐到要吐，哪里有飞人的自豪，完全是鸟人的沮丧。然而并无成绩，时至六月底仍然颗粒无收。夜深人静时，疲惫与没心没肺轻易把我送入梦乡，挫折感却在梦境里不依不饶。在这样的时候，明知低谷之后定会上升的我，也不禁忘却长跑的快乐，把放弃当作一种选择。

神人梁宁宛如先知，她告诫说不能这样轻易出局。是了，我好歹也算一个要强的人啊，难道走过重重险滩的目的，就为了出局？我已经忘却年轻时长跑的感觉，我把已经毅力、意志、坚持当成昨日旧梦，虽然理想在前，却好似天上的月亮了。

但我终于还是记得，人生就是长跑。24小时连续不停的马拉松比赛，谁跑得最远谁赢得最后的胜利，像是一则寓言，像是一次人生试验。而真实的人生，何尝不是上帝的试验呢，我们都在路上。

所以，我要像年轻时一样，继续长跑，拒绝出局。即使后浪推我，也要始终持有梦想；即使竞争对手超过我，我也要爱他——在关键时刻向对手施以援手，那是梁宁的分享的视频中最让我感动的情节。

与LP聊天，说起小时候虽然身处山村，没念过几句书，也没机会与山外的世界接触，但是却固执地认为那不是我的世界，坚定地相信我总有一天要走出大山，尽管我还不知道我的世界在哪里，我又如何走出山外。我既不擅长农村那些活路，也从来没有认真学过，以至于在我年岁略长时父亲有时不免叹息：“你这个样子，将来考不上大学怎么办啊？”我心想，我要是考不上大学，那还有谁考得上。

LP揶揄道：“你在哪里还不是都不安心，也不知道你究竟属于哪儿。”确实，我貌似性格安静、内在却极其爱好折腾，在一个地方、一个单位、一个岗位呆久了，我都会厌烦、腻味，直到找到新的落脚点。所以，我不禁狂傲道：“我属于全人类。”

如果我是心事拿云的少年，说这样的话会被人为志气冲云霄；但作为40+的失败者，这样说话未免太不自量力了。是的，我LP已经习惯我这样的疯言疯语。

但是我想起，在Tiny大师培训我那新秀儿子的那一夜，他花了很大篇幅来讲这样的道理：眼界决定一切，很多时候成与不成，不是受限于能力，而是受限于眼界；而眼界的限定，来源于信息不对称，甚至经济学的基本原理，也可归结于信息不对称。

Tiny纵然不是金口玉言，他的切身体会还是十分言之成理。我是那种比较习惯看全局和本质的家伙，曾经因此被导师嘲笑为喜欢搭架子，我自己也曾苦恼于为什么小兵还没有当好就总想着当元帅。专职从事IT咨询之后，更加习惯和欣赏从组织的整体去观察其长短，似乎也更加变得“眼高手低”了。因此，当读到Google的两位创始人将其业务定位着眼于整个互联网时，我不禁倒吸一口气：原来当真有人这样气势磅礴，而且当真能够取得成功；原来失败之关键，在于行动之前就先自我设限，把自己界定在一个小框框里面了。

确实，多数人的能力与资源本来就很局限，即使心胸再大，也难逃一败；我也是这多数人中的一员。但是，这不能成为不去梦想和尝试的借口。为什么要假定，我们的成果一定不能卖到国外呢？为什么要假定，我们一定不能面向整个互联网设想革命性突破呢？我本是人类一员，我属于全人类。

也许是因为父母主张自立，或者径直就是因为家里孩子多，从小，我就觉得自己像个大人，一切都要自己扛。上初中时，我们那所农村中学不仅要带菜带米，连做饭的柴都要自己带，在别人家长一担一担地替孩子送柴时，我从来都是燕子衔泥似的自己挑到学校。自打记事起，我与我那含蓄而内向的父母就缺少亲密的身体接触。

成年以后第一次与母亲拥抱，是我结婚的时候。我把颀长而美丽的城里新娘带回家，她自然是喜不自胜，笑容再也走不下幸福的脸庞；当我终于要离开的时候，她自然又恋恋不舍、一送再送，哭得像个泪人，在终须一别的那一刻，情不自禁把我紧紧抱在怀里。我记得，当时还像个孩子的自己还觉得有些尴尬；我记得，姑姑叹息说，人家即使姑娘出嫁也常回家，我却远“嫁”哈尔滨归来不易。

后来，挣扎在贫困之中的我，果然很少回家看父母；后来，我每次匆忙的归去又辞别时，母亲都很不舍。再后来，越折腾越没出息的我做出五年未归的混账行为，母亲却溘然长逝，连最后一面那没有见着。我永远不会忘记，在那个无所谓的培训班上，我通过同事的BP机得知七拐八弯才迟迟到达的母亲病逝的消息，通过200电话打回叔叔家却仍然不肯相信；我永远不会忘记，在我终于看到已经入殓但尚未封棺只等我最后一见的母亲时，她用平静如水的表情带走了对我无尽的惦念——听隔壁二娘说，之前的日子，母亲经常去她家，像是有些不好意思一般，向她讪讪诉说她对我这个不孝儿的缕缕情愫。在那样的时刻，滔滔的泪水洗不掉我的忏悔，想要再抱一下西去的母亲，却再也不能了！

十年了。我梦里的母亲，始终活在人世间。她在厨房喜悦地为我做饭，我在灶下替她烧火；她听我絮叨着山外的世界，眼神里满是慈爱。即使在梦里，我也始终是自立而要强的孩子，把心中情意装在虚假的套子里。如今，我只好在清明的艳阳下，仰望上天问一声：母亲，我能再抱您一次吗？

早在互联网的蛮荒时代，我为某省新华书店设计“黄河书网”时就常常对人说，电子商务面面临难以愈越的两座大山，一曰物流，一曰支付。后来，缺失的物流配送渠道，被成千上万的进城民工充填，似乎解决了；与信用有关的支付问题，通过货到付款、危险然而实用的银行卡网上直付等中国化手段，貌似也解决了。于是，在“黄河书网”等沉重的水泥撬不动轻快的鼠标之后，在8848等前辈久经折腾终于一一倒掉之后，一批以网上书店为代表的B2C网站、以个人交易为代表的C2C网站似乎在基于互联网的电子商务市场站稳了脚跟，只有B2B仍然遥不可及。

但是在尊重用户、强调交互的Web2.0时代，两座大山真的不复存在，这些网站真的站稳脚跟了么？

作为陈年时代卓越网的vip用户，卓越被收购之后，我希望它倒掉，如今它事实上已经基本倒掉，虽然有些垂死挣扎的回光反照。现在，我唯一的希望，就是我后来被迫转向的当当，赶快倒掉。那时候我就可以模仿鲁迅，幸灾乐祸地写道：


作为一位爱书者，书店是某种程度的精神寄托，何以我对它们如此恶毒？那就是因为，两座大山依然耸立，这些自以为“新经济”的网上书店，所能提供的最基本服务都太令人失望。让vip用户恨得牙根痒痒、只好诅咒解气的企业，怎么能在市场上站稳脚跟，怎么能不倒掉呢？！

我罗嗦地写下这些，显然是心中不愤；keepwalking曾经多次写到买书的遭遇，keso最近也抱怨过当当，显然 I'm not alone。经历2500里长征般的延误才拿到几乎忘掉的书，送货的民工不准备零钱迫使你翻箱倒柜而仍然无计可施，这些都早已忍耐成习惯，不再有怨言；因为区区两分钱而不依不饶，甚至羞辱你的人格，你还能冷静地保持微笑么？

其实我确实多事。当当倒掉不倒掉，关我何事。他尽管羞辱他的用户去，我只当那是一个不认识的路人，连“再见吧您哪！”都不需要说，径自走开去就是。至多在心里琢磨一句：“莫非他建站的时候，竟没有想到网站是终究要倒的么？活该。”

第一个希望寄托青山。
曾几何时，遥望青山，童年宏愿如柏如松。青山今犹在，人生之柴足以燃旺心头志。

第二个希望寄托绿水。
源头叮咚不息，一路滚滚淘尽多少英雄。绿水洗尽千古尘埃，在数字江湖扬名立万。

第三个希望寄托蓝天。
盘古开蓝天，浊沉清风扬。雾去也，雁过也，既是相识无从相认，快乐两点又何妨。

第四个希望寄托白云。
当今世代，万类云天竞自由。何苦背负万千重，浪得浮生半日闲，便赛过花里神仙。

第五个希望寄托月亮。
谁道卷中岁月稠，殊不如月儿高照独手擎九州。人间正道是读书，铁肩道义著文章。

第六个希望寄托太阳。
太阳缘何不勤奋？须得早起晚睡，免我花朵披星戴月、枕笔待旦，不赋新诗亦神伤。

第七个希望寄托大海。
海缆或可再断？让那些邪恶的、恶毒的不可访问，叫那些肮脏的、污染的无法往来。

我是相信、甚至迷信文字的力量的。我觉得，文字具有永恒的魅力，具有无限的想象空间。但是我逐渐认识到，在这个“不阅读综合症”流行的“读图”时代，尤其是在娱乐为王的中国互联网，图片、视频的冲击力远远胜过文字，文字似乎已经沦为配角。

记得在去年的某次 Donews 5G 评论会上，我们讨论过互联网视频的前景。Donews“大佬”刘韧相信视频暂时没有前途，因为它受制于带宽等技术因素及政策性因素的限制。（在两个月前，他仍然对古永锵说：“你干早了。”）而朱辉龙和其他几位 Donews 评论员则坚信微视频具有不可限量的广阔前景。

向来言辞简洁的我，当时似乎没有讲太多。但我不是没有感受到潜在的爆发气息。手机的普及使数字视频弹指可得，DV 迅速滑落到“白菜价”，互联网骨干带宽已经富裕到“闲得蛋疼”，这些因素使得数码时代的技术障碍不复存在。同时，以“超女现象”为代表的全民不甘寂寞的娱 乐精神，把曾经是少数学者自得其乐的互联网，进化为全民沉醉其中的意淫工具。静态的图片再刺激、再BT，也比不上音视频混合的一声声“浪叫”。

很快，朱辉龙这位电信资深人士，经不住互联网一波又一波的诱惑，投身到微视频的浪潮之中；很快，以优酷为代表的若干微视频网站平地起高楼，在Donews评选的 IT 年度人物“她”等涌潮的推波助澜之下，变得炙手可热。YouTube 被 Google 天价收购之后，更是一浪高过一浪，连“不做大哥已经多年”的大型门户网站也不甘落后，把早已不太灵活的肥胖之躯挪移到微视频的羊肠小道上。

偶然之间看到一份 iResearch 针对视频网站所作的一份调查报告，不禁惊讶、不禁叹服，惊讶视频网站上升的火箭速度，叹服古永锵的锐利眼光与精明强干。在这份抽样统计了代表性中国网民的报告中，存在仅半年的优酷名列亚军。如果考虑那些很“搞”的作存储的、作邮件的，优酷的优势就更加明显了。

有朋友质疑报告的可信度，他给我看 Alexa 的排名。以我的从业经历，我也不大信任国内市场调查公司，但是相对而言，我更加不相信Alexa。那种从工具栏获取数据的做法，只有迫于无奈想拿数据证明 自己的互联网创业者和 VC 们才会假装真的相信。凡是玩过统计的人都知道统计的威力，但是统计数据的样本如果不具有代表性，“统计的威力”则绝对会表现为指鹿为马。反过来，以古永锵 和他的合一公司的财力，如果他出资“赞助”一份报告，他应该把成绩作得更漂亮一些才是。

不管怎样，优酷耕耘在肥沃的电信资源之上，其跑马圈地的战略性优势，实在令人恐怖。无论是“她”帮了优酷，还是优酷帮了“她”，我们不能不承认，互联网微视频确实火了，真够如日中天的。

第一个遗憾来自上海：
既然你是我的希望之都，为什么又把残酷送给我？

第二个遗憾来自北京：
既然你用温馨定义我们，为什么还那么吝啬快乐？

第三个遗憾来自成都：
既然你用温柔拥抱我，为什么不多给我一点机缘？

第四个遗憾来自哈尔滨：
既然你已经打造聪慧，为什么不肯送他一片冰心？

第五个遗憾来自石鼓冲：
既然你的清泉潺潺不息，为什么我落得浪迹边缘？

第六个遗憾来自乌托邦：
既然你领我走进黄金屋，为什么等闲不识清风面？

大勇回来了，满面春风，CIO老胡感到十分欣慰。在会议间隙，他跟大勇闲聊了几句，心说：“这场‘战役’使得他真正成熟了。”

两个月前，老胡安排大勇出任一家子公司的CIO。当时，他亲自挑选5名技术骨干，要大勇带领他们前往这家并购不久的企业。由于并购，这家企业人员更迭频繁，一时之间有些“权力真空”，大勇他们此时进驻，时机相当合适。

不过，大勇他们那时并不理解老胡的深意，他觉得自己跟随老胡多年，在这个节骨眼上却遭到老胡的“抛弃”，从总公司“流放”到下属小公司，心里颇为委屈。在 告别晚餐会上，他回忆起许多与老胡“并肩战斗”的往事，屡屡热泪盈眶，老胡也很动情。老胡平常在公司跟大家关系都不错，但又不显得跟谁特别亲密，但这天晚 上，他搂着大勇的肩膀，称兄道弟，多年的情分溢于言表。他对大勇说：“你到任之后要好好干，把那里建成我们的‘根据地’。”

 当时，大勇并没有细品出“根据地”的含义，老胡也没有多说。在大勇一行6人到任新岗位的当天，老胡便开始了另一番运作——他心里将此自嘲为“自救”。

 一段时期以来，由于资本整合频繁，业务购入和售出导致公司高管层屡屡发生变动。新任COO老蒋精明强干，迅速控制了公司的权力格局。老胡作为公司元老和一方“重臣”，当然也是老蒋笼络的对象。

 老蒋在公开场合一再宣称，“老胡是他最倚重的”“老胡是公司业务的‘数字支柱’”等。但是老蒋却将一名随从张志“空降”到老胡这里，并没有“倚重”老胡的 意思。在老蒋的默许下，张志在老胡的信息中心之外，另设立了数据中心，美其名曰是为了加强业务数据管理。张志自行招兵买马，大有另立山头、与老胡分庭抗礼 的意思。

 老胡在公司效力多年，这样的局面还是头一次碰到，一时之间，郁闷异常，真想一走了之。但他一想到多年来辛勤打造的信息系统，想想大勇这些跟随他多年的“虾兵蟹将”，他决定“咬碎牙齿和血吞”。

 如今的老胡已不复是当年那个热血“数字青年”，一心把技术视为职业梦想，如果要“玩”政治，他也会！不就是“表忠心”吗？他也会！很快，他就使老蒋放下心来。这使得老胡遭到公司老员工的啐骂，说他是率先“变节”的公司高层之一。

自然而然地，张志也对老胡放松了警惕，老胡对他也“眉来眼去”，要把他和数据中心收入“房中”。老胡对张志说，数据中心是他的“大房”，要给CIO“当家”。

老胡心知这是一个狠招儿，也是一个险招儿——张志如果答应“嫁”给他，由谁“当家”还是老胡说了算，“二房”终成不了大器，有机会老胡还可以“休”了他； 张志如果不答应，把数据中心游离在CIO管辖之外，他将面临根本没有业务数据可供其管理的局面，老胡可以再通过老蒋之手，把张志“扼杀”在“美梦”之中。 不过，张志跟老蒋的交情更深，他们联手对付老胡也是随时可能的。正是出于这种考虑，老胡为了保护大勇他们，才安排他们远离“战场”。当然，老胡将得力干将 “流放”也是故意做给老蒋和张志看的。

就在大勇他们离开之后没几天，老胡就很顺利地将张志和数据中心收编了。老胡的技术底蕴深厚，让张志招来的“兵马”深为叹服，他们的“倒戈”是老胡最有信心的事。就这样，张志成了老胡的下属，数据中心则事实上被悄悄瓦解了。

此时，迅雷不及掩耳的变化是老胡没有预料到的。COO老蒋竟然把“屠刀”举向了老资格的CEO老王。老王与董事长搭档多年，配合非常默契，岂可轻易动摇？ 果然，董事长勃然大怒，召开临时董事会，以业绩不佳为由，直接罢免了COO老蒋。这位强势的“空降兵”由于藐视公司业务发展，醉心于权力斗争，在公司耀武 扬威半年，给公司带来了很大伤害。

这一役让老胡赚得盆满钵满，他既巩固了在公司总部的力量，又直接将触角伸到了下属企业。不过，最使他欣慰的是，大勇终于从一名技术骨干“出落”为一名CIO。看着大勇开怀而笑，老胡十分开心。

 

IT圈果真越来越像娱乐圈了。沉寂两年、似无建树的职业经理人何经华，突然之间成为IT媒体上炙手可热的“转会明星”，只是因为他绕道希柏（Siebel）、“曲线救国”之后，即将提纲前“东家”的竞争对手。

用友和金蝶历来是“死对头”。从过去的DOS平台过渡到Windows平台、从财务软件公司转型为ERP厂商，到未来的软件服务化（SaaS），它们在同一个市场上形影不离“厮杀”着，遭遇相同的客户，甚至开发地类似的产品。它们的相互较量，发展了各自企业，壮大了整个产业，而最终获益最多的，还是广大用户。

软件企业的竞争，已经过于激烈。在何经华加盟金蝶的同时，一封垃圾邮件在网上四处纷飞，声称其他软件公司的代理商只要“叛变”，便可享受一折拿货、无需加盟费、不设任务量的优惠条件，让人不禁想起那些街头小广告、想起见人便塞名片的航空机票小代理。

中国人永远具备强烈的从众心理。每逢赚钱的业务，大家都会蜂拥而至，使尽浑身解数榨干每一丝机会，直到最后全都颗粒无收。曾几何时，软件企业是多么风光，高科技的招牌、政府的优惠政策，使从业人员仿佛黄袍加身，占尽天下先机。如今的境况，却令人不禁摇头叹息。小公司沦落为“互掐”的街头小贩，大公司呢，少不得也有几分像是“打群架”。毫无疑问，软件企业的恶劣生存环境，使少数企业开始进行不择手段的恶性竞争。

在这种形势下，软件企业的长治久安之计，便是洁身自好，便是苦练内功。只有强化产品和企业文化，提高真正的核心竞争力，才能取得更多用户的认可，收获更大的市场占有率。偏偏有的企业，领导人野心勃发，恨不能一夜之间“鼓捣”出从平台软件、中间件软件到开发工具、企业应用软件的所有产品，侵吞全天下的软件河山、掠夺全天下的软件英才，员工则由崇尚“狼性”发展到膜拜“流氓”，见项目就上、见单子就抢，大有“普天之下、莫非王土”的霸王气概。

在这个互联网称雄的时代，软件霸主微软公司都能改变策略，从状告客户的强势作派摇身而变，甘愿充当与政府合作的“可怜虫”，与合作伙伴共享正版化的软件产业“大饼”、共抗Google等“暴发户”强敌的猛烈进攻；我们的软件企业为什么还要视“窝里斗”为乐事，今天挖墙角、明天派内奸，而不去携起手来，共同做大民族软件产业，在良好的竞争氛围下相互促进、联合发展呢？

客户的眼睛是雪亮的。没有真金不怕火炼的过硬产品，没有客户至上的服务精神，没有与时俱进的市场策略，软件企业便是有了“江山”也坐不稳。何经华这样的职业经理人换家主雇原本正常，“转会明星”可以休矣，软件企业的恶性竞争可以休矣。

CIO Stories Series: Fermented Training  By Pei Youfu, October 29, 2006

Hu has spent the last few weekends in Liren Mansion, the office building of Lirensoft, for a CIO training course. And this weekend, Dr. Qiao will talk about ITSM (IT Service Management).

Hu has learned about ITSM through several other channels, and even honed his IT service system based on these concepts and philosophies. Since Lirensoft has rich experience in supporting world-class players, Hu believes attending the training courses might give him a greater insight into how Lirensoft works.

Right after the class started, Dr. Qiao used a projector to show the company's famous ITSM reference model, a complicated design that depicts all the problems faced by IT personnel at all levels. It covers IT system planning, R&D, implementation and operation.

Dr. Qiao talked for over one hour about the model and made a specific exposition about the process, personnel and technologies - the three key factors involved. He concluded with the following: "ITSM is the accelerator that moves CIO's up the ladder of development. You have no reason to turn it down."

Hu felt quite satisfied with the lecture. He now tumbled to many specifics that had seemed foreign to him before. But one question was still plaguing him: What needs to be done to turn ITSM theory into actual practice?

As if he could read Hu's mind, Dr. Qiao invited some of Lirensoft's clients to shed some light on the problem. The CIO of Yunhai Group spoke first. Before the ITSM was implemented, the operation maintenance personnel in his company were scattered among different departments. They waited by the phone for calls from the business departments. The Yunhai CIO noted the lack of intra-company communications made the work inefficient. "One morning when I just got to work I received a call from the sales department saying the Internet was inaccessible, making it impossible to place orders. No sooner had I got off the phone than it rang again. Our subsidiary at some other place called in reporting that the office system broke down and it could not make a statement to the local taxation authority. The subsidiary was in the middle of setting up a new system at that time, and all the personnel with the operation maintenance department were on it. The manager had to rush to the computer room himself to fix the problem. Our operation maintenance personnel were ill at ease and often worked under great pressure."

In other words, Hu thought, all the problems he mentioned were fixed right after the ITSM was in place, with the maintenance personnel playing a more positive role in maintenance services and with less pressure. Actually, around the time Hu became CIO, his IT department was in a similar circumstance. After defining the responsibilities for each member clearly, Hu quickly solved the problem. He figured ITSM was a bit more than required for his case. 

The next person to approach the podium was the CIO of Oriental, a foreign-invested firm. Oriental was granted the BS15000 certificate for IT service management last year, something fairly rare in China at the moment. 

Hu didn't know much about BS15000, so he cleared his ears for the lecture. Passing BS15000 certification is regarded a crucial step in the success of ITSM implementation. Developed in strict accordance with ISO9000, BS15000 is now accepted as the ISO/IEC20000 within the field of IT service management. Oriental's purpose of acquiring the certificate was to thoroughly hone its IT management in terms of quality and cost, and to improve its service system and the services provided.

ISO9000, as far as Hu was concerned, had degenerated into something that could be obtained by simply spending money, as was the case with the 6-sigma to the manufacturing sector and the CMM (Capability Maturity Model) for software. What frustrated Hu was why something that worked so well on foreign soil turned into nothing but window dressing when it's introduced in China. 

Liu, CIO of Fumin Bank, was the third speaker to step forward. Inspired by the concept of ITIL (IT Infrastructure Library), he and his subordinates implemented an IT service system and changed the model of IT service support. This gave a big boost to their customers' satisfaction. "But after three years of operation, the IT service management still lacks backup from an efficient system platform," Liu said. That's why he sought cooperation from Lirensoft to jointly implement the ITSM project, introduce the ITSM software platform and put in place a brand new IT service framework.

"Lirensoft's ITSM is developed on the basis of ITIL but is more efficient. It is because of this new system that Fumin Bank has gone a step up in its service management," Dr. Qiao added.

Hu smelled something familiar - the excessive publicity and promotion of products and technologies by IT companies that might unexpectedly backfire in the end.

"My boss used to call at midnight asking about ways to troubleshoot IT problems, but it does not happen anymore thanks all to the active support provided by ITSM," Liu said with much pleasure. Hu just sat and listened. "If this is what ITSM is all about, I'll just let it go," he said to himself.

原文链接：http://www.cbfeature.com/index.php?categoryid=13&p2_articleid=161（阅读全文须注册）

中文链接：CIO故事之十九：变味的培训

翻牌

女咨询师站在演讲台上，侃侃而谈。她的装扮能看出是有意透出成熟，却仍掩饰不住她的年轻。

坐在台下的CIO 老胡看着一张张翻过的幻灯片，心里嘀咕道：“他们这套东西，还真是越来越像模像样了。”

老胡虽然与这位演讲人第一次谋面，但她所在的比德顾问机构、她所介绍的“基于平衡记分卡的IT 价值体系”却是旧时相识了。几年以前，比德顾问的现任总经理吴铁就开始鼓吹这套东西，只不过，当时它的名字叫做“IT 绩效评估指标体系”。

那时，老胡还是一位初出茅庐的CIO，成天忙着“培训”CEO 老王等公司高管，忙着与CFO老蔡“吵架”，以想方设法证明自己负责的信息化工作的价值。很自然地，他很关注吴铁炮制的那套指标，希望那是指导他工作的有 效工具。可惜恨铁不成钢，那东西实在是太粗糙、太经不起推敲了。

令他意外的是，CIO中的前辈老邹却一眼相中了吴铁的指标体系，不仅当场给予很高的赞赏，而且立即热情邀请吴铁去公司开展评估。这份热情甚至连吴铁都惊讶、高兴得合不拢嘴。从那以后，老邹再也没在CIO 沙龙出现过了。

3个月之后，老胡就看到报道说，经第三方机构科学评估，大型国企CNRC集团信息化效益明显，IT 投资年均回报率达1680%，充分发挥了信息化的后发优势，为实现信息化带动工业化的宏伟战略奠定了基础。那时，老胡不由得叹服老邹的精明。

但让老胡更惊叹的还在后头——通过“外来和尚”的点化，老邹终于摆脱多年来科技副职的尴尬，开始平步青云起来。前不久，老胡还在电视上看见他已是相当级别的政府官员了。

“看你们的报告，信息化水平相差很远的企业，评估结果却相差无几，甚至水平低的组织的评估结论反而更好，这不胡闹吗？”一位年轻的CIO不客气地提出了质疑。沙龙中的CIO 们不像平时那样“端着”，他们连珠炮似地发问，让年轻的女咨询师满脸通红。

吴铁见状，赶紧走上前去为她解围。他的法宝照例是不同行业、不同地域的一串成功案例。当他介绍某个老胡了解的企业时，老胡不禁皱起眉头，一声叹息——那个“成功”案例，其实是一幕惨剧。

任职某高科技企业的CIO老耿，为了考察信息化对业务的支撑是否有力，使IT 紧跟业务的发展节奏，决定对IT 效益进行评估。通过复杂的比选程序，在多家评估机构鬼使神差一般胜出的，竟是老耿根本没有相中的吴铁。

当时，老耿并没有意识到什么，决定还是遵守自己制订的游戏规则。后来吴铁拿出的评估报告给老耿多年的辛勤工作给出了极差的成绩。吴铁这个“歪嘴和尚”的“歪经”，把在公司高管政治斗争中“站错队”的老耿，活生生地挤兑出了信息部。

前不久，老胡在自己的公司碰见了老耿。原来，从那以后，心灰意冷的老耿回到IT 公司，当起资深工程师来，这次是到老胡这里来投标的。

如何评估IT 的价值这个多年悬而未决的话题，这次又被CIO热烈讨论着：作为工具和手段，信息化为企业所做的贡献大多是隐性的，其价值究竟该如何量估？这关系到信息化 的成绩、关系到CIO的业绩，也关系到IT 的绩效和效益，所以始终是CIO心头的敏感地带。

老胡没有发言。他早已不需要通过论证IT 价值来为自己和IT 项目“歌功颂德”。他们公司的IT 系统已经全面支撑起业务运行、业务增长和业务创新3个层次，对改善客户关系、加强公司职能、推进运营变革等多个方面，都起到了核心和关键作用。最近，在公 司进行的大规模资产出售与并购重组中，IT 更是承担了先遣队、顶梁柱的角色。身为CIO，他已成为公司高管的核心成员，既不再需要向公司领导证明什么，又清楚地掌握着公司的IT 方向，并深刻地影响着公司的业务战略。如今，业务开展完全依赖着信息化，IT已经成为企业的数字神经，IT 是否带来效益已经是个无需证明的命题了。

不过，他还是很关心如何论证IT价值，他希望很清楚地知道每一分钱的IT投资能够带来多少增值，每一个IT 项目能够产生多大效益——不然，他也就没有必要坐在这里了。

在景色壮丽的塞外草原，休假中的CIO老胡邂逅了老吕——那次“百变业绩”专家认证会的主人。老胡只见过老吕一次，但印象十分深刻，所以还是一眼就认出了他，老胡本想礼节性地打个招呼就走，没想到老吕却十分热情，仿佛大家是多年未见的老朋友，不仅嘘寒问暖，还热情邀请他到房间里喝酒聊天。

进屋后，老胡一时不知该说什么，老吕知道老胡对他印象不佳。他主动对老胡说：“你大概和很多人一样看不惯我当初的高调吧。”老胡没想到他那么直率，反而有些不好意思。老吕接着说：“你知道么，在政府做事，不高调就做不成事！政府CIO的角色并没有多少实权，但要做事就得调动一把手，不使劲忽悠‘一把手工程’、不大力宣传信息部门，上上下下谁会了解你、支持你？”

在上任CIO之初，老吕就详尽分析了政府部门的业务特征，深感以当前政府的粗放管理现状，公文流转是一切业务的核心，但他遍访了上级和平级各政府部门，发现几乎所有OA系统都是无用的废物——“它们以部门为核心，用技术手段摸拟原有工作流程。政府工作人员事务繁多，谁会喜欢这样额外的麻烦。”

老胡开始对老吕有些感兴趣，点头说道：“这正是很多OA系统没有真正用起来的原因。”

老吕接着说：“OA形同摆设的关键在于以部门为核心，根本无法支撑工作。政府部门是铁打的营盘、流水的官儿，一任领导、一个思路，组织机构既牢不可破、又随时可能调整，以部门为核心的OA系统，注定跟不上部门调整的步伐。”

当上信息中心主任后，老吕有段时间很苦恼——他不仅需要IT系统运转良好，更需要业绩。事实证明OA系统总是失败，他不愿意重复失败，再去部署OA系统。因此当他听说BPR（业务流程重组）时，很高兴，他以为这是一个取得业绩的好题材。秘书出身的他人头很熟，在一番运作和鼓动之后，领导们大都认可了BPR的重要意义和深远影响。于是，一家管理咨询公司迅速进驻，对老吕他们单位的业务流程进行了详细诊断，最后开出“处方”——进行大幅度的人员调整，以便理顺业务流程。

在政府部门，位置就是利益，人员调整等于损害他人的利益。一时间，老吕从BPR风云人物一下子成为众矢之的。在个人利益面前，BPR项目像快速上马一样快速流产了，基于BPR成果开发政务系统也成为泡影。

此事之后，一筹莫展的老吕并没有选择回头去实施OA系统，他相信自己的判断——只要政府部门的职责和权限没有撤并性大调整，其核心流程就不会发生根本性变化，就有可能开发出适应部门调整的IT系统。

这时，一家BPM（业务流程管理）供应商找到了老吕。尽管那位“海龟”老总满口的英文单词让老吕颇感别扭，但BPM的理念还是让他眼睛一亮。BPM超越工作流概念，让业务人员、开发人员和终端用户全程参与整个业务流程的生命周期，它既不像BPR那样只是抽象的管理思路，又不像BPR涉及过多的人员调整，而是通过提升现有人员、现有流程的效率来管理业务流程，并能重组现有系统的流程。

于是，老吕又开始在大会小会上鼓吹BPM。他再次高调行事，把BPM的专业语言“翻译”为政府部门的“官话”，既让大家安心，BPM不会涉及大家的位置，又让大家觉得可以分一杯羹——因为人人需要业绩。

最终，他再次说动了领导和同事们。很快，BPM供应商开始进场工作，按照老吕的安排对各层次人员进行“洗脑”培训。一切看上去都景然有序，然而令老吕没想到的是，成天琢磨业务流程的他却被另一种“流程”击中：一家OA供应商躲过他的视线，直接说服他的上司，与他的一位同事签了合同，开始部署起应用空洞化的OA系统。

这个打击让老吕苍老了不少。和自己“斗争”半天，他决定不再担任这个信息中心主任，选择去人大任职了。

老胡听闻老吕的经历，一时之间不知该说什么，他拍了拍老吕的肩说：“以后，多联系。”

结尾部分原来是这样的：

很快，BPM供应商开始进场工作，按照老吕的安排对各层次人员进行“洗脑”培训。一切都景然有序，老吕再一次成为“海碰子”一样的弄潮儿。

然而令他没有想到的是，成天琢磨业务流程的他，却被另一种“流程”击中，“翻船”于一条“小阴沟”之中。一家OA供应商躲过他的视线，直接说服他的一位上司，与他的一位同事签了合同，明目张胆地置他于不顾，开始部署起他们那“无用的废物”。

老吕苍老了不少，但此刻气色倒是非常不错。他朗声笑着向老胡介绍说，他已经卸任CIO，所谓明升暗降，即将去人大任职——“靠边站”了！

会议的气氛十分压抑，谁都不说话，彼此的呼吸声都清晰可闻。问题确实很严重，不仅财务账与实物账不符，财务部门的数据与业务部门的数据、各业务部门之间的数据也不相符。矛盾是明摆着的，但真相却看不清楚，一时之间，谁也没有解决问题的方法。

CIO 老胡心想：“这原本都在意料之中。”最近，他经常觉得自己仿佛又回到了刚刚就任CIO的时候。这源于公司近来在资本整合过程中所并购企业的信息化基础大都 不好，于是他又重温起如火如荼搞信息化建设的日子来。近期，他指挥着下属员工，将身处各地的并购企业纳入他的信息化“版图”中。

在压抑的会议氛围中，参会的大勇小声嘀咕了一声：“好歹我们总算可以看到数据了吧。”没料到，他说出的一个简单事实却惹恼了CEO 老王，老王大声说道：“如果问题是一头大象，现在的系统里只能看到一只蚂蚁，这样的数据看到有啥用？！还不如看不到！

大家讨论的是最近购并进来的亚铜公司的信息系统。这是一家老国企，在政府的安排下，以极低廉的价格出售给老胡所在的公司。这家声名远播的老企业，偏偏是老胡心目中的信息化“重灾区”——它的信息化并不是一张白纸，却比白纸更糟糕，它是一片信息化“废墟”。

前些年，由于国际大环境的变化，亚铜的合金产品十分畅销，行情不断看涨，效益连年翻番。当时，其领导志存高远，拍板投资200万元，实施了全行业第一个ERP系统。在公司上上下下的紧密配合下，系统实施过程非常顺利。然后，令人始料不及的是，当不同模块的业务数据汇入系统、实行整体联调时，却出现了巨额的账实不符。当时，公司领导面面相觑，谁也不敢对此负责，ERP 系统只好暂时搁置。

破屋偏逢连阴雨。此后不久，亚铜受政府之命，重组为一家上市公司的子公司，摇身变为股市上的绩优资产。之后，随着领导更迭，它的ERP 系统逐渐沦为一具“数字僵尸”，再也无人问津。

近几年，随着合金市场总体行情急转直下，亚铜连续出现巨额亏损，迅速资不抵债，最后竟然被上市公司踢了出来。当老胡他们进驻时，亲眼看见亚铜公司的会计们还在噼哩啪啦地打着算盘，工工整整地记着手工账。

面对这种局面，老胡下令，分3个层次尽快打造亚铜公司的信息系统：能整合到一起的应用，直接纳入母公司系统；不能整合的，如果可以复制母公司的软 件或模式，则拷贝使用；而亚铜独有的业务应用，才部署新系统，且尽量恢复使用原有ERP 系统的功能模块。

在系统建设过程中，CEO 老王经常向老胡抱怨，说他从电脑上无法看到亚铜的经营情况，管理上存在盲区，长此以往亚铜的经营将会失控，公司斥资购入的资产可能付诸东流。

老胡知道包括CEO老王在内的各级管理人员，都希望通过功能齐全的信息平台，及时、准确看到亚铜的经营信息。但凭借多年经验，他深深体会到，基础数据才是 信息系统的灵魂。所以他并不急于构建“完美”的系统，而将关注重点放在基础数据导入上，毕竟让“信息灵魂”苏醒的第一步只能是打通“关节”，解决数据有无 的问题。

现在，数据进入系统了，却矛盾百出。面对老王的气愤，老胡非常理解。但着急有什么用？只有找到这些数据矛盾的根源，才能找到亚铜的管理症结，这家曾经辉煌的企业才有可能重振。

看到大勇被老王的抢白弄得灰头土脸，老胡开腔为他解围，说道：“王总，亚铜这样的老国企，粗放式管理在所难免，资源的‘跑冒滴漏’也在所难免。现在，系统 中的数据的确矛盾百出，但只要我们厘清了信息系统揭示出来的数据矛盾，就可能解决‘跑冒滴漏’，进而实现精细化、集权式管理，达到并购亚铜的目的。”

几句话，说得老王脸色和缓了一些。在老胡详细介绍了数据矛盾的几个主要方面，以及每种数据矛盾的可能来源之后，老王开始给在座的各位高管和部门负责人布置 工作，从各自分管的角度追查“跑冒滴漏”的根源。老胡在欣慰之余，仍然觉得任务非常艰巨，万里长征才迈出了第一步。