引子：夜读马宇先生的大作《中国为何培育不出自己的跨国公司》 ，让我耳目一新。众寻关于中国跨国公司的发展困惑，感谢博客中国，让我找到了请教的老师。 关于中国企业成就跨国企业的诸多疑问，一直在我心里存在，今天看到了马宇先生的大作，《中国为何培育不出自己的跨国公司》，有点话想问老师，不知道是否可以请教。 如何成就中国的跨国企业？本文试图从中西方企业的发展之道探讨一二两关于“跨国之道”，中国企业如何实现创新？提升企业执行力从员工培训着手？（欢迎拍砖） 企业转变如何舞大刀：中企规则和西企规则的较量之一 虽然从计划经济到市场经济已经有些年头，转型是企业的重头戏，偶只是试图从危机感的角度来看待，不知道是否为企业发展的症结之一？笔者来自东部沿海，曾经的沿海乡镇企业风光一时，现在还有些企业没有关门走人，即便没有关门的，除了外贸企业，（外资企业除外）基本处于停滞不前状态，这大约是江苏沿海一些企业的状况，浙江这几年在温州地区富人不少，在其发展长处上当值得我们学习，为什么浙江中的“富人”做得比较好？虽然说浙江暂时还没有出色的跨国企业，但我以为中国企业的中式规则和西方成功企业在发展规则上还得取长补短。本文不是探讨中式规则和西式规则课题的，只是希望对跨国企业发展感兴趣的共同关注，为成就中国的跨国企业探讨探讨。 我想多问几个为什么？如果有高度危机感的话，企业倒闭可能慢点，为什么私营企业比集体比国有企业更具生命力？在计划经济转变为市场经济的今天，讨论这些，对今天企业的发展是否有“镜子”的作用？恐怕不仅仅是不作为的问题！（且不说以权谋私，中饱私囊的那些） 企业发展好了，这个厂长很有可能会从政（被地方领导看中还是现在依然存在的模式），这个是典型的地方特色，升格为副乡长，甚至再升迁......至于企业是不是继续发展，就管不了那么多。（私营企业主多半没有这样的待遇） 在西方，企业发展和从政是不合拢的。但这样的“中国特色”曾经、现在在一些地方还存在并发展着，正如同有这样的笑话，让搞技术的专家担任市长角色，结果呢，却不一定胜任。搞经济的不一定适合行政发展，搞专业的不一定能扮演好政治领导。经济能人不一定是政治能人！拨苗助长极有可能断送其亲手打造的企业，挖了“龙头”很有可能挖了企业的命脉。 管理企业发展之坎：麦当劳式的管理机制能否“拿来”？ 曾经有不少人呐喊，重视管理，尤其是企业管理。在西方，管理在企业发展之中大于技术，也就是说光有技术还不行，还得迈过管理的坎。 乱指挥大约是企业的痛中之痛，导致部门间扯皮，分工不合理，尤其是一个单位亲戚众多，原则和制度的执行轻于人情，谁都可以干预。约束这些并非真正管理者的办法就是引进项目管理机制，麦当劳式的管理大约值得学习，麦当劳的企业文化值得借鉴，中科院研究生院项目管理老师在课堂上这样分析企业管理。我们并不一定要像联想那样做ERP，但是在企业管理中实施项目品质管理却是企业的生存和发展之道。 我觉得项目管理的执行最基本的常识就是学习，变革我们的观念。从领导开始，形成上下主动学习的习惯，学然后之不足，再忙也不能忘学习，那么基于学习，怎么做呢？企业经常性的培训大约是企业员工的学习之道。 招聘有经验的“空降兵”不如从整体上提升员工素质，企业培训为他人做嫁衣？培训和激励员工有道：拷问企业诚信 这里说的培训不包括企业对新进员工的基本培训，我所指的是深度培训。从员工需求的角度，提升员工的能力基于提高办事效益是否有帮助？ 我们的企业在招聘的时候，都希望对方有工作经验，这样的“空降兵”显然能在发展中大展身手，但可惜的是现在粥多僧少，有的企业领导担心培训好员工后会鸡飞蛋打？也就是员工忠诚度问题等等，从企业发展来看，做好深度培训成为企业文化的重要内容，既然担心鸡飞蛋打，那就对企业内部员工的服务提出了新要求。当我们提及企业诚信的时候，通常是对客户，但我要说的是，员工是第一客户，消费客户只是第二客户。对员工的福利待遇，奖励惩罚等激励机制也拷问企业诚信，这些都制约企业的发展，再次让我提到“麦当劳式的管理”，培训和激励同样重要，西方企业，把员工当合作伙伴，不知道中方企业有多少能做到？企业文化不可以务虚，诚信也应该成为企业文化的一部分，这样发展企业在员工问题上的矛盾就体现出来，这就需要企业主的大手笔来协调。 当然真正的“空降兵”笔者并不反对，毕竟比较少。 用人机制：能力和文凭谁更重要？企业“接班人”的坎：如何接力？ 翻翻招聘，对用人几乎都是要求对方有经验，性别歧视，文凭歧视，还有英文四级等等，现在的地区歧视好象少点了，户籍不限制。 当我们问能力和文凭谁更重要的时候，谁都会说，能力强于文凭，但招聘的时候又为什么设“坎”？招聘公务员的时候，为什么应届大学生机会多？（扯远了） 企业领导层的接力棒该交给谁？ 这些都是企业发展的坎，也是我们企业发展所面临的问题，这些问题不解决好，对企业的发展我们需要什么样的心态？企业要不要给培训交学费？ 企业创新在技术市场、销售市场、产品市场、还是在培训市场？ 当我们分析西方著名跨国企业的时候，在上面这些问题上比我们的中方企业做得好得多，企业要做好，做大，就得向跨国企业学习诸多经验，分析其如何成“跨国之道”。 企业转型从观念开始，始于培训，学习的企业成就明天的跨国企业。 想做大的中国企业是否需要外脑等咨询企业？ 商业外脑的表现形式，咨询和培训。咨询外脑，在联想并购和盛大并购业务中，“小荷初露尖尖角”。在企业发展中请专业外脑指点迷津现在已经成了不少企业发展的敲门砖，那么对于不习惯咨询和学习的企业，还需要媒体等帮忙引导，咨询业和智业在国外的发展如同心理医生这个职业一样很有市场，但中国还是空白多点。 借助外脑培训高层员工现在成了不少企业的“专利”，而在国外，几乎是家常便饭。成就跨国企业，提升员工的整体作战能力是不是和管理团队的水平同样重要？当然，企业要做好，做大，吾以为就得给员工经常学习，培训的机会，为做成明天的跨国企业有备无患。 2005.3.31凌晨四点于北京 作者：陈国华（育游产业研究工作室） (原创文章 转载请注明版权 侵权必究) |