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这是一个项目经理最经常抱怨的问题。 本质上说,项目经理并不是老板,你决定不了别人的工资、绩效,那么别人凭什么要听你的呢?

作为咨询顾问,我们最经常对公司管理层说的是:项目经理需要一定的授权,需要绩效反馈机制,这样才有利于工作的展开。

但是作为培训师,当我面对项目经理的时候,我最经常说的话是:

“你必须要让自己有价值”

什么是价值?这个因人而异,这里我只是分享一些个人经验 …

(1) 通过良好的沟通能力,理解每个人的真实处境、动机

首先,你必须真实地理解。别人最关心的是什么?他们部门的流程是什么?他们的绩效是如何考核的?他最希望的是什么 ……

很多时候,即使你给不了他什么,但“理解”本身就是一种沟通的力量。特别是针对情绪问题,“感情认同”往往会使人感觉受到尊重,产生帮助你的意愿。

(2) 力所能及,提供团队成员所需要的

如果你能提供一些他们所真实希望的,哪怕不是眼前利益,有时也会非常有价值。

比如,这个项目无法带给你更高的收入,但对你的职业转型很有帮助,可以积累很多有价值的经验,你是否会愿意尝试呢?

这一点倒过来说有时更有意义: 可能的情况下,从一开始就找合适的(有意愿的)人做事情。

(3) 通过合理的渠道,向职能经理反馈项目成员的工作绩效

这一点要小心操作,最好是正式渠道,而不要被人感觉“打小报告”

最后,一些最传统的方法,比如通过老板们施加压力是不是不好呢?是的,所有的方法必要的时候都需要尝试,但“施加压力”一定不是你的第一选择,作为项目经理来讲,这种做法的副作用是显而易见的。

让别人认可你这个人,比让别人认可这件事情更重要


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如果你认真分析每一个失败的项目,导致项目失败的原因都或多或少都和项目的需求分析有关。

当你和用户坐下来谈需求的时候,应该谈什么?

用户:      “我们要建立一个办公管理系统”

项目经理:  “请问要实现哪些功能?”

“有多少人同时使用?”

“您希望用什么样的数据库平台?”

“您目前的IT架构是什么样的?”

这些问题对吗?技术上说没有错,但是角度不对,或者说切入点不对。

项目经理一般都有很好的技术背景,但项目经理不是总工,不是架构师,不是程序员,而应该是一个“业务层面的管理者”。项目需求的切入点必须是在业务层面的。

“请问,我们为什么要建立这样一个办公管理系统?”

“我们当前遇到的主要业务问题是什么?”

“您最希望通过这一系统解决哪些业务问题?”

作为项目经理,当你选择技术方案、制定项目规划、确定验收标准时,客户的“业务目标”远比“技术实现”重要的多。首先要搞明白的是为什么做,而不是怎么做。

案例思考:

当你的客户告诉你,“我想买一台电视”,你应该问他什么问题?

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通过与管理层的沟通,你形成了项目的需求文档。

你把需求文档整理好,拿给主管经理 …

“老板,这是这个项目的需求文档,包括验收标准,您看看有没有问题?没问题的话麻烦您签个字 … ”

你觉得老板会签字吗?

如果他很痛快地签了,非常好,他胸有成竹,对你的项目很认可,你的项目有个非常好的开始。

如果他不签呢? (很多时候,不签是大概率事件)

一个简单的问题,老板为什么不愿意签字?我告诉你一种最可能的情况,他自己也没有完全想好。

“你先做吧,做好一部分我们再看”

“你是项目经理,你定就可以了 … ”

当然,你是项目经理,但你不是客户,不是老板,真正决定项目需求的不是你。

明知道老板不愿意签字,为什么还要逼他签字呢?

我们真正想要的也许并不是他的签字,而是逼他认真考虑项目问题。很多时候你不逼他,老板是不会认真替你考虑问题的,最终的责任还是在你。

项目经理需要“强势”一些,但不是“强硬”,用各种可能的办法“逼迫”老板和你一起把问题考虑清楚。你可以要求他签字、可以软磨硬泡、可以晓之以理动之以情 …

总之,不管用什么办法,在项目开始前,主要的项目干系人(Sponsor)要对项目目标、需求达成一致。

不管是客户,还是老板,不要被他们的强势压住。只要你是为了把项目做好,一般情况下,他们是会理解的。

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案例:

在项目计划评审会上,你的实施方案遭到公司一位业务副总的反对,你意识到他并没有仔细地阅读你之前发给他的方案说明,而他所提出的某些建议会使得实施过程更加复杂。但该副总是业务主管,在所有部门经理面前已经明确表述了自己的观点,你这时候应该如何处理?

项目经理的角色不是专家,也不是老板,是高度“沟通密集”的工作。

而沟通工作应该在问题出现之前进行。当老板表达了反对意见后,能做的事情当然有,但已经属于“补救”的范畴了。从项目经理的角度看,这样的问题根本就不应该让它出现。

对于重要的会议、重要的人,当他进入会议室之前,他的想法、态度、观点、会说什么样的话,你应该非常清楚,也就是事先要做充分地沟通。这件事有几种可能的情况

(1)   最理想的情况:

事先沟通好,对老板进行影响,让他按你的想法去说,告诉他你希望他怎么帮到你

(2)   至少你应该做到的情况:

清楚地了解他的想法,也确保他准确地了解你的想法,可以合理地预期他在会上会说什么,以及事先想好该如何应对

(3)   最差的情况: 就是案例中给出的这种场景

这时候我能给你的唯一建议就是,承诺认真研究,确保老板的“颜面”,但不正式形成结论,过几天再单独汇报。很多开会时不好谈的问题,单独沟通的时候是可以谈的。

项目经理要处理大量和人相关的问题,很多时候搞定人比搞定事情更重要,而最重要的就是“提前”沟通,“提前”协调,“提前”想应对的办法

老板为什么会反对你?多数情况下,只是因为你没有努力去沟通。

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同样一件事情,对于“技术牛人”来讲,5天就可以完成,对于一般技术人员,通过标准的流程与方法,需要10天可以完成。对企业来讲,这两种做法哪一种更有价值呢?

很多人都不喜欢按照流程做事情,的确,流程带来的往往不是效率的提高,而技术人员的个人能力有时显得更加重要。那么为什么仍然需要流程?

流程的价值在于结果的“可复制性”,或者说是可控性

靠人完成的工作往往有非常大的风险,因为人是最容易出问题的。同时,对于企业管理层来讲,如果只有一个项目在跑,一切细节尽在掌握,完全不需要流程,但如果有大量项目同时进行时,不可能对每一个细节、每一个人的能力有准确的把握,这时候一套成熟的机制与流程才是最为安全可靠的

对于项目经理而言(特别是大企业中的项目经理), 往往要适应在流程中工作。是的,你可以做的更好,但公司不是这样做事情的。你要学会的是在一系列的流程与管理框架中推动项目,提高效率

对大企业来讲,再有经验的人价值也是有限的,而能把经验转化为流程,让其他人也能实现特定目标的人,才是最有价值的

案例: 从管理学上说,“空城计”有没有价值?

一定意义讲价值是非常有限的,因为太精彩的事情没有可复制性,如果没有人能做第二次,那它对别人的价值是什么呢?

对项目管理来讲,所谓的成功追求的不是100分,而是可以复制的80分。

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我们先来谈一个最基本的话题:什么样的项目是成功的呢?

这个问题和项目“验收”没有关系,在中国这个市场里,要是你的项目连验收都过不去,我建议你就改行吧。但是,当项目做完的时候,做到什么程度,你可以在心里对自己说,“哇,这个项目真的很成功啊!”

成功的标准是什么?盈利?客户满意?实现了既定的目标?……

我们先来看一个“理论上的”成功标准(我强调是理论上的),下面这张图叫做项目管理“铁三角”,一个项目做完了,只要完成了既定目标,没有超出预算,并且按照进度要求做完,项目就应该算是成功的,至少你不用担心老板骂你了。

但真的是这样吗?

有多少项目,成本、进度、目标都能够严格按照计划完成呢?如果成本大幅超支了,项目就一定是失败的吗?

答案显然是不一定的,很多项目即使超支,延误,依然是非常成功的,因为它实现了企业的业务目标

当项目经理开始一个项目的时候,不论客户说什么,需求文档是怎么写的,甚至不管合同是怎么签的,你心里必须把一件事情想得非常清楚,就是

客户(老板)到底为什么要花钱做这件事

项目经理必须学会从业务的角度去思考问题,而不仅是技术实现

成本超支了,但拓展了新的市场;

进度延误了,但为公司带来了新的业务机会 …

真正成功的项目,重要的并不是你希望我做什么,而是你为什么要做


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现在可以通过微信及微博二维码与蒋昕炜老师沟通了,欢迎大家关注,谢谢!

面向对象:
(1) 有一定项目经验,或具备一定理论知识,但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者
(2) PMO成员,企业管理人员

背景与针对的主要问题:
本课程由一系列的Workshop构成,针对具有一定项目管理经验,或有过理论培训的项目管理者,提供在复杂项目环境下,如何应用项目管理知识,强化项目过程控制的全实战模拟操作。主要针对以下问题设计沙盘模拟过程:
1. 多项目环境下的资源冲突问题
2. 在复杂项目环境下建立项目的风险管控机制
3. 建立对需求的“持续管理”
4. 提高与干系人的沟通能力,建立项目“可控”的运行机制
5. 提升项目计划的“可控”、“精细”、与“可操作性”
本课程的重点不是多项目管理(PPM),而是在多项目环境下,面对资源冲突与各种不确定性时,如何对复杂的单项目进行合理的规划与有效的控制。

课程形式
通过沙盘游戏(模型建造)的形式,在多项目环境下,解决一组复杂项目同时运行所带来的一系列问题,包括必然的资源冲突、人员变动、需求的不确定性、团队技能、沟通困难等等,特别是各种可能的风险因素。帮助学员在这一过程中,了解并体会在复杂项目环境下的项目规划、过程控制,以及对内对外的沟通技巧。

在整个沙盘项目过程中,学员要完成从项目的需求分析、范围确定、进度与成本规划、风险控制等规划过程,交付项目规划文档,到项目的具体执行(60-70分钟),在执行过程中的每个里程碑节点,项目团队要完成项目评估,交付“绩效报告”、“健康度分析(7-Key)”等文档,同时处理各种变更请求。

整个项目沙盘模拟以下几个过程:
第一阶段: 项目的启动与需求分析过程 (4小时)
第二阶段: 项目规划过程(8小时)
第三阶段: 项目执行过程(6小时)
在每个不同阶段,项目团队要完成规划、文档、实际执行,并在重要的时间节点向项目干系人进行汇报,包括需求评审、计划评审、里程碑绩效报告等等。
课程理论部分: 10%-20% (根据学员具体情况调整),形式为回顾与讨论
案例分析部分: 10%-20%
沙盘模拟部分: 60%-80%

第一天上午:
讨论与回顾:关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论
在几个不同层次上的“项目成功”标准
在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望,及不同的“项目成功”标志

项目经理的角色与职责
项目经理在项目中应发挥什么样的作用,重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题

项目管理系统(支持体系)
项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用

项目管理的基本流程

第一阶段: 项目的启动、需求分析与干系人识别过程
介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则,包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论,重点是分析项目的各种风险因素,以及可能的资源冲突
建立项目团队组织架构,每个项目小组5-7人,包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO(项目办)等不同角色,推举第一任项目经理。

Workshop 1: 项目的粗估(初步成本与进度的评估)
项目粗估过程(报价、工期预估)
交付1: 进度估算
交付2: 成本估算
讨论:
各种风险因素在项目规划中的体现
项目启动阶段的“协调与沟通”,力争将50%的问题解决在项目初始
“合理”的项目规划所应该具备的特性

Workshop 2: 项目需求确定(报价)与“项目定义文件”
项目启动过程:
o 干系人沟通
o 需求的澄清与确定
o 项目定义文件(立项文件)的形成
讨论:
“业务目标”导向的需求分析过程
需求的描述与管理
项目早期(启动前)的风险与质量控制过程
项目介绍: 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划

第一天下午:
Workshop 3:干系人分析过程 (确定干系人风险)
介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用,项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具,对沙盘项目的干系人进行分析,形成项目的沟通管理计划
干系人分析过程
o 干系人分析过程
o 形成项目“沟通管理计划”
讨论:
干系人风险
搞定“事”与搞定“人”
建立“可管理”的项目沟通机制

第二阶段: 项目的规划过程
Workshop 4: 建立工作模板 – WBS
建立标准的工作模板,并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素,形成所有管理与控制工作的基础
WBS模板建立过程:
o 形成WBS文档,并在小组达成共识
讨论:
WBS的企业实践
工作还是产品?
编码系统
管理交付、风险、质量控制交付件
关于分解细度

第二天上午:
Workshop 5: 沙盘项目的进度规划
按照1分钟的偏差精度,设计整个沙盘项目的进度规划,总时间限定在60分钟以内,包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图,里程碑验收说明等具体文档,同时要包含对潜在风险(特别是变更)的全面考虑。
项目进度规划过程:
o 形成项目网络图
o 里程碑确定
o 关键路径、浮时分析
讨论:
“效率”与“可管理性”的平衡
资源的平衡
如何进行合理的里程碑设定

Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程
基于由讲师提供的“历史风险库”,采用“带业务权重”的定性分析模型,项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程,并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。
项目风险规划过程
o 项目风险清单
o “带业务权重”的风险定性分析
o 应对计划与项目计划调整
讨论:
风险过程与项目计划的整合
业务目标与风险过程
通过“机制”来管控风险

第二天下午:
Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线
基于一种典型的“工时”估算方式,为沙盘项目建立工作量(成本)估算,形成项目绩效基准(PV图)。在整个项目执行过程中,项目经理将依据这一基准线,对项目的绩效进行跟踪控制,并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。
沙盘项目的成本绩效基线:
o 工时估算表
o RAM图
o PV图
讨论:
关于项目“基线”的建立
“赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式

第三天:
第三阶段: 项目的执行过程
Workshop 8: 沙盘项目的执行(建造过程)
这个环节由8个Workshop 构成(WS 1 – 8), 持续一天的时间,当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑,3次项目例会,在每一个例会中形成项目阶段性报告,并对项目计划进行相应调整。
其中几个重要的环节包括:

里程碑1: 第一次项目绩效分析与绩效报告
绩效分析
o 项目例会
o 项目绩效报告
讨论:
项目的汇报周期与“节奏感”的建立
工作-文档-沟通 三者的平衡

里程碑2: 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析
介绍“项目健康度”的概念与应用
项目健康度分析
o 项目健康度量化评估表
o 项目绩效报告
讨论:
项目状态(绩效)与项目趋势(健康度)
三色指示灯的建立(量化方式)

里程碑3: 变更评估与第三次项目绩效分析
项目变更
o 项目变更评估
o 项目绩效报告
o 项目计划的更新与调整
讨论:
关于“项目变更”的深度讨论
变更机制与项目经理的职责
项目结束: 项目评估报告与知识库
收尾
o 项目验收过程
o 项目评估报告
讨论:
“知识库”的建立
关于“成功可复制性”的深度讨论

课堂要求:
1. 学员在20人左右,最多不超过30人
2. 分组圆桌式课堂布局,5-7人一组
3. 每个小组除了学习用圆桌外,还需要一个独立的工作平台(每组一大一小两张桌子)
4. 最好能有音响系统及可接计算机的音频线
本课程需要的辅助材料比较多,具体请参见“课堂文档、物料明细”

国内知名实战派项目管理专家、咨询顾问、培训讲师,IBM、Intel跨国企业十余年项目经验,IBM公司特聘项目管理讲师,北京大学软微学院客座讲师,美国项目管理学会会员(PMP专家认证),国际项目管理协会(IPMA)项目管理大奖评估师。

从2004年开始多年的企业项目管理咨询、内训经验,其主要课程有

1 . 项目管理精要–方法论与沙盘实战 (飞机沙盘)

2. 项目中的沟通技巧与冲突解决机制 MBTI、角色扮演实战课程)

3. 项目风险分析与管理 (客户化定制主案例课程)

蒋昕炜老师服务过的客户覆盖外资、本土大中型企业、政府部门、科研机构、中小企业等多个层面,有丰富的企业内训经验。其论文《企业项目化改制的成熟度演进》2006年一月发表于项目管理学权威杂志《项目管理技术》,《项目管理中的健康度量化评估》收录于中国航天-宇航学会项目管理论文集。

过去9年服务过的部分客户:

IBM中国公司 IBM中国公司渠道大学 联想集团北京工厂 中国移动集团公司

中国移动软件研发中心 中国移动山东公司运维部 中国石油集团公司

林德 (中国)有限公司 财政部金财工程全国培训班 北京大学软件工程国家中心

北京大学软件与微电子学院项目管理研修班 中国农业大学MBA班 航天部五院502研究所

中国科学院电子技术研究所 中华培训网 卓望信息技术(北京)有限公司

北京加维通讯电子有限公司 中国联通北京公司 美国凯斯工程机械(上海)有限公司

九牧王(中国)有限公司 中国农业银行软件研发中心 柳州五菱柳机动力有限公司

易程科技股份有限公司 中国广东核电工程公司(中广核) 华润万家股份有限公司

华润赛力事达玉米工业有限公司 重庆有线电视网络有限公司 中国电子科技集团第38研究所

很多项目管理课中,都会用到“婚礼”的案例,我不用,不是因为不好,只是因为用的人太多了。
不过有一个真实的故事,确实和“结婚”有关的项目管理。
2000年前后,我第一次在IBM参加项目管理培训,整整1周的课程,一天中午和老师一起吃饭,一位学员抱怨说,他和女朋友关系很好,但准丈母娘不喜欢他,所以一直不能结婚。然后他开玩笑地问老师,“能用项目管理解决吗?”
老师想了想,问他:
“你的目标是什么吗?”
学员:“结婚”
老师:“你有预算吗?打算投入多少钱?”
学员:“工资的一半吧”
老师:“进度要求是什么?”
学员:“一年,一年内我一定要结婚”
后面的话就都是侃大山了,一堆人给他出主意,从方法、技巧,到沟通,到投入,还有要分几个阶段,重要的里程碑 … 当然,都是玩笑话。
我记得差不多半年之后,收到一封邮件,是那位学员发给老师,老师转发给大家的(每次培训后都有一个学员的distribution list),只有一句话:
The project’s been delivered, successfully, on time, within budget.
算是一个笑话,也多少能说明些问题。

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