2006年10月13日
       与李先生会谈中,有三点印象深刻。与大家分享:
       第一、李先生开场问我们四个问题,当我们梦想更大成功的时候,我们有没有更刻苦的准备?当我们梦想成为领袖的时候,我们有没有服务于人的谦恭?当我们常常只希望改变别人,我们知道什么时候改变自己吗?当我们每天都在批评别人的时候,我们知道该怎样自我反省吗?
       李先生说,这些问题,没有人可以为你回答,只有你自己知道怎样活出答案。
       第二、我们问李先生,他认为成长为一个企业领导最重要的素质是什么?
       李先生讲一个领导要怀着宽容的心、公平的态度去对待同事、股东、下属以及任何人,没有容人之量,凡事以敌意揣测别人,以自我利益为中心判断事物一定会失去机会,并且会使人生不快乐。要敞开胸怀、善意诚意待人,懂得舍、懂得不争就会争取到成就。而且,领导一定要有责任感,当困难出现,危机出现,要勇于担当,分配利益的时候要善于让,出现失败的时候要承担责任,这才是做人,做领导更应如此。
        第三、我们问李先生,为什么企业如此之大、财富如此之多,为何每天学如此努力6时起床一直忙碌到10点,甚至12点。
        李先生说,一个人一生能用的钱是十分有限的,他一直喜欢勤勉节俭的生活,不与别人去比,当他的二个孩子还只有10岁多的时候,有一个冬天他领他们到路边去看一个7岁的女孩,由于父母很穷,所以女孩下午放了课就在马路上铺了个报摊,坐在地上、坐在寒风里一边卖报纸、一边坐功课,他对他的儿子说如果他们能做到这样就一定会成功。
        李先生说一个人的一生是非常短暂的,一个人的价值不在于他拥有什么,而是在于他干了什么,付出了什么,他的座右铭是[建立自我,追求无我]。他认为我们都很年轻,应该全身心投入创造更大的成就,同时为家人为朋友为别人为社会奉献更多的价值,并提醒我们要坚持不要松懈,要努力追求更高,创造不平凡自我,实现人生的意义与目标。
        最后,李先生送给我们一句话,我贴在这里,希望与大家共勉。
栽种思想,成就行为,
栽种行为,成就习惯,
栽种习惯,成就性格,
栽种性格,成就命运。
2006年09月19日

   《最糟糕情况下的营销》书中,有一些关于如何成为一名优秀的产品经理的观点和方法,读起来觉得有一些道理,值得分享一下。

 

      书中提及,优秀的产品经理不要只埋头拉车,穷于做写计划、做方案以及日常事务性事情处理,而应该抬头看路,多看看市场,多了解市场,承担起确保产品畅销的责任。

 

      所谓“细节决定成败,细节造就专业”,书中为“有思想”的产品经理提供了一些具体建议:

 

  • 判断一个产品是否值得开发的原则是它能否满足新的消费需求,并同时给公司带来新利润。

 

  • 协调比规划更重要,要让产品线上每个环节上的部门和人都清楚各自的角色和作用,并且知道自己将会对别的环节带来什么样的影响。

 

  • 不要靠着自己的产品架来想象新品。去看看经销商货架上的其他品牌产品会大有启发。

 

  • 你会成为许多部门矛盾的焦点,一定要让别人清楚你所做的是为了什么。

 

  • 重视销售部门的需求,他们的需求是市场需求的一部分。

 

  • 深入分析产品生命周期,不要等到进入产品市场衰退期才开始工作。

 

  • 产品推广策略和产品生命周期保持一致。

 

  • 产品的所有研发、市场推广活动以“定位”为基础。

 

  • 不同产品有不同权重。搞清楚哪些是用来救火的,哪些是用来装饰门面的。

 

  • 没找到好的推广方法前,不要急于让产品上市。

 

  • 把自己从事务性工作中脱身出来。

 

  • 产品经理要以领导者而不是部门经理的角度去管理自己的产品。

 

 

      书中还给那些想成为“有手段”的产品经理的朋友一些好的建议:

 

  • 产品经理要推动产品的畅销,而不只限于单纯的调研和建议,所以产品经理需要介入产品价值实现的始终过程。

 

  • 销售人员对新产品本能的怀疑和担忧需要产品经理去作积极的改变。

 

  • 不是所有新品都可以迅速畅销,让销售人员充分出样吧。

 

  • 经销商不会主动去研究你的产品,于是有责任和销售人员一起主动上门,提高他们的订单额。

 

  • 研究表明,新品与老品之间的时间长度是45天,尽快加速你的新品推广。

 

  • 相信你的产品是正确的产品,然后用系统的举措保证它的上市。

 

  • 没有十全十美的产品,销售人员有责任卖公司所有的产品,而不应该挑肥拣瘦。

 

  • 产品经理要学会造势,不仅限于广告和促销,当预算有限时,在销售政策和分销方式上多动些脑筋。

 

  • 对低增长、低份额产品,不要急于放弃,寻找新的细分市场。

 

  • 做好“客户满意度调查”,更清楚自己的工作。

什么是产品经理
      自1927年,美国P&G(宝洁)公司出现第一名产品经理(Product Manager)以来,产品管理(Product Management)制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广,并且取得了广泛的成功。
      最近,国内多家领先企业相继采用产品经理管理模式,走出了产品研发的“象牙塔”,使产品的研制开发有的放矢,快速地满足客户的需求。2003年开始启明星辰公司成立了PMO(Product Manager Office),开始引入产品经理概念,但是由于机构人员配备不足,产品经理的定位不够,使得产品经理的职责主要是负责产品的发布、产品市场推广以及竞争产品资料的收集分析等,没有充分体现产品经理的价值,2004新年于始,启明星辰对PMO进行改革,将PMO改为PMC(Product Manager Center),这不仅仅是一个名字的改变,这是由原来的办公室晋升到中心,这是公司对产品管理工作的重视程度的变化,不论从人员配备还是职责分工都赋予了新的内容,那么,产品经理的真正含义是什么呢?以下是专家对产品经理所作的一个概括性的、比较全面的阐述:
      产品经理(Product Manager),又称品牌经理(Brand Manager)。是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。它既是一套完善的营销运作制度,更是博大精深的营销操作。举凡产品从创意到上市,所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等,都由产品经理掌控。

产品经理的职责
      一般来说,产品经理是负责并保证高质量的软件产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求;负责产品功能的定义、规划和设计;做各种复杂决策,保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等,总之,产品经理全权负责产品的最终完成。另外,产品经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的发展趋势等。

产品经理的角色
      在产品管理中,产品经理是领头人,是协调员,是鼓动者,但他并不是老板。作为产品经理,虽然针对产品开发本身有很大的权利,可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预,但从行政上讲,并不像一般的经理那样有自己的下属,但他又要运用很多资源来做事,因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。
      如果把软件产品开发当做赛艇运动,在最前面擂鼓喊号的是产品经理,他不但要每个参与者都使足力气,而且要协调所有的参与者,将他们的力气往一处使,他还要保证所有人的方向都是一致的,都知道朝那个方向走,不能出现有人用力不对的情况。

产品经理的素质
      同程序员不一样,产品经理主要是同人打交道,要组织处理好很多复杂的关系和工作。所以做好产品经理并不是一件容易的事情,很多方面的素质培养是必不可少的。
      协调沟通能力:产品经理要协调好各种关系,包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人,在保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的,所要协调的主要是人力资源,绝不能因为要完成一个OEM的项目而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别,但不同部门的Leader做事方式可能不一样,因此一方面要看对方配合的程度高低,同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题,只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。尤其是在没有下属关系的情况下,人与人的互动上,要做的非常好,能够把自己的想法非常好的表达给其他人,说服这些人配合去做事。
      对事务优先级的控制:产品经理的工作是相当琐碎的,要处理各种各样的关系和进度,不像其他的工作都有自己专注的方向,专业的领域。所以如何在一天之内高效的做事就显得尤为重要。
      要有市场感觉:围绕市场调查、市场细分、目标市场、市场定位,通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素是开展营销工作也是产品管理的一项很重要的工作。所谓市场感觉,更为重要的是如何能够通过市场现象去生成一些战略,而不是对方降价自己也降价,对方做广告自己就做广告。所谓战略,就是从产品定位、用户定位、价格和竞争对手入手,了解各自的强项和弱项,找到机会在哪里,威胁在哪里,并进行分析,制订未来的战略。这些素质不是通过看市场宣传和汇报就能够获得的,它需要很多的信息反馈分析,要靠经验和感觉。
      具备一定的抗压性:作为一个产品的负责人,产品经理的压力是很大的。尽管在某些公司,产品的成败不一定和产品经理的收益挂钩,但如果某些方面考虑不周,做出来的母盘存在问题,造成整批产品销毁,给公司带来巨大损失,或者因为某些原因没有和一些人员沟通好或者安排好时间,结果造成问题,产品无法如期交付,产品经理还是有“罪魁祸首”的感觉,这些都是压力所在。
      主动做事与合作:产品经理需要有独立解决问题的能力和动力,要把产品看做自己的孩子,怀着热情和激情去做事。这种热情决定他是主动的,而不是被动的去做事,是为了不断提升自己的价值和能力。

第一种是产品规划人员。产品规划人员主要任务是调查,包括调查你的竞争对手,客户,以及其他市场需求。产品规划的过程是定义产品的过程。他们通常会做很多研究,通过跟踪市场用户,做市场调查,看行业的报告,从而确定产品三到五年的发展规划。其实作为产品规划人员最重要的一点,就是要有前瞻性。不仅仅是能看到现在市场是什么样的,而更要能看到三到五年以后会是什么样的。我们可以看到微软好多产品,都有一种说法叫”version 3.0”,可能在1.0, 2.0时不是很好,有可能是功能的问题,也有可能是超前于市场的缘故,像Windows,做出来时候,无论从硬件或者软件应用程序来看,都没有市场,但是通过不断的改进,到3.0时就取得了很大的成功。从这一点看,产品规划人员是非常重要的。

  第二类人是产品管理人员。某种程度上有点类似于做传统的市场人员,但是也不是完全相同。他们主要任务是把产品推向市场。包括决定产品的定位、包装。最重要一点是向用户传达一个什么信息。也就是用户为什么买你的产品,或者升级到你的产品。很多人说微软的产品除了质量好外,市场也做得好。象IE就是一个很好市场运作的例子。比如,IE最初的用户定位,不是试图让Netscape已有的用户转到IE上,从来没有这么做过.而是面向新的Internet用户。这就是用户定位很清楚。此外,对IE不同版本,开发侧重点不一样,就需要用一条简单的信息告诉用户,这个版本比其他版本有什么好处。这些都是产品管理人员要做的。

  下一个角色是程序管理,我们以前叫项目管理,但是上次我在上海讲的时候,学员说,他们说国内项目经理做的事情很不一样,所以这里我就叫程序管理。有时候我可能会交换着用。

  在微软,程序管理主要是做产品,在适当的时候推出适当的产品。他碰到的最主要困难就是如何保持控制。适当时候意味着你必须控制好产品的发布日程,不能有延误。大家知道产品过程中不确定的就是人为因素,这个发布日期控制好,这是很困难的。还有要做出正确的取舍。有些时候你会在发布日期和新的特性之间需要做出取舍,或者是不是采取新的技术,用新的工具、算法什么是不是必要,我们是不是需要去做,做什么和不做什么之间,做出取舍,从而控制产品的特性并使其能满足市场需求。程序管理人员需要衡量做这些事情的危险性,需要衡量得特别清楚。

  这三类人员把整个产品的策划,推向市场,以及产品开发过程控制基本上定下来了,可以是说最关键的。

  剩下的有产品设计,主要是做产品的用户界面或者可视化方面的设计。这些人一般人都有设计方面的背景。象微软的产品,以前对用户界面设计或者用户交互方面侧重不是很多,因为传统PC,早期只是专业人员的工具。但现在越来越向消费者、初用者方向发展,那么对于界面设计要求越来越高。公司在这方面投入了很大的人力。我不知道大家都看到新的Windows XP、或者像“MSN explorer”没有,这些产品和传统的产品相比,外观,包括用户使用方式。都是完全不一样的,更注重的是一种整体的体验,经历。

  产品设计还有一个重要的工作,就是保证产品所有可视部分保持一致。不同的模块或者不同的特性可能由不同的人员开发,如何保证可视部分看起来一样,使用户不至于在一个产品使用时突然觉得不是同一个公司的产品,这就取决于产品设计人员。

  第五种人员是产品可用性评估工程师,他们主要做的是保证产品可用,易用,而且能够容易被用户接受。一般在产品开发的过程中或者初期,都有一些不同的原型,就是针对一些特性怎么做,用户怎么交互,设计一些不同的原型,然后交由可用性评估工程师做可用性测试。从而决定最终的方案。这方面微软一直是非常重视的。你可能注意到在IE早期版本里,地址栏里面并没有“Go“按钮,只是有一个地址栏。但是后来通过可用性测试,发现一些用户把地址敲进去后,就在那儿等着,也不知道按回车。确实就有这样的人。所以从5.0开始在地址兰后加了个按钮。用户敲完地址以后,可以试着按一下按钮,来连到他所需要的网页。

  下一类就是开发人员。开发人员在微软应该是很重要的,但是我感觉相比之下,没有象在我们国内一些企业那么重要。开发人员主要工作,一部分是设计一些算法,对PM做出的文档或者特性说明要提出自己的反馈。还有更重要的一块,就是帮助PM推出产品日程,从什么时候可以做到“beta”1、2,什么时候可以发布。这些跟开发人员密切相关,所以又开发人员决定它的进度。除此之外,就是通常的写代码,编程与调试,以及后期的缺陷修复。

     下一部分是测试人员。微软对测试非常重视。测试人员在产品开发过程中要独立完成。就是不受其他人员的影响,独立完成测试。另外某些情况下,要作为用户的代言人,把用户的利益放在首位。如果你认为这个产品这样发出去不行,就一定要坚持。当然这样往往就引起有一些激烈的争论,决定问题到底是要不要解决。但最终的结果是使用户受益。

  再下一类就是微软特有的本地化人员。这一点我想对大家目前可能不是很适用。但我们将来怎么把我们的产品推向世界,有一个全球化的过程,也有通过本地化来满足其它中国以外其它市场的要求的过程,所以将来肯定会有这方面的需求。还有一类人员是文档发布,这里面包括网站方面的文档,软件里边的文档,这些文档主要是帮助用户怎么使用产品。还有面向开发人员的,做一些代码示例,这是文档发布主要的工作。我们传统谈到的开发文档在微软是PM来完成的,就是所有的程序经理在项目开始针对每个特性写非常详尽特性说明。

  还有一类人是产品支持人员。这在微软也是非常重要的,一方面微软跟最终用户打交道最常见的一个途径,往往有很多用户打电话提出这个问题,将来在下一个版本会把它解决掉。还有最重要的在微软来说,用户每打进一个电话都是要花钱的,实际上产品支持直接影响到公司的营业额。提供更快速更有效的用户支持,是最重要的一个环节。

  最后一个角色是运营管理,实际就是网站运营管理。大家也知道,微软产品目前越来越多和Internet紧密集成,象我们现在做的“Hotmail”、”MSN Calendar”等产品,本身就是一个网站。运营管理角色原来是没有的,这只是近两三年来新发展出来的角色,在将来会越来越重要。因为你跟传统的做所谓包装的产品不一样。以前你可以说我把CD做完了,产品发布了,就没事了。因为用户买了产品,你已经赚钱了。实际在做连机在线服务的时候,你软件发布仅仅是一个开始,用户只要使用一天你都需要花钱,都会影响你整个的赢利。实际上在线管理是非常复杂的,比如“Hotmail”,现在有一亿一千多万用户。在前端大概有五千多个服务器运行着Windows 2000,来满足用户登录。后台还有许多服务器负责邮件的收发,存储,是很复杂的一个系统,因为有底层的网络,有硬件,还有操作系统,还有上面的你的应用程序,再加上Internet本身又是不确定的环境。怎么把这复杂的系统管理好,是很具有挑战性的。因为跟传统的应用程序是不一样,用户随时可以走开。而且还有很多不确定性,象我们传统的产品,用户买得越多,我赚的钱越多。但是在连机的时候,用户多有时候也可能是一个问题,就是你可能支持不了那么多用户。比如一下有很多人来访问,你的网站是不是能满足这么多用户访问的需求。网站运行还往往需要提前对流量,或者对用户数满意做出比较精确的预测。运营管理在微软会越来越重要,而同时产品的很多设计会影响到你到底能不能好好运行。所以这对其他人员也提出了新的要求。

  目前基本上来说,运行管理、产品规划、产品管理和程序管理这四类人实际上在主要推动产品的进程。其他人扮演的是一个被动的,或者专注于做具体事情的角色。但是每一个角色,都是不可或缺的。

  前面我们讲了微软现在基本上有十一个工种。怎么把这些人组织起来,能够更有效地去投入到开发过程中呢?微软目前基本上是一种所谓的条块结构。在公司内部最基本的组织是一个产品单元,比如像IE就是一个产品单元组。产品单元组的管理者会有预算,有人有钱。在每个产品单元内,在行政上按你的工作类型来划分,像项目经理,他上面会有一个总的项目经理组长,如开发人员有一个开发组长,测试人员也同样。这是在行政上的组织。行政组织结构主要是为了对你的业绩做出一些考核,包括将来会不会给你加工资。在做产品的时候,在每个产品单元组内,又按不同的特性划分为各个不同的项目组,划分的基本原则是希望由一个很精干很小型的团队来进行开发。因为我说了要按产品的不同特性来划分组织,这样就要求你在产品设计时,大的产品能分成小的模块和小的特性,然后相互之间又没有很大的依从关系。因为跨组的交互或者跨组的依从关系是最难管理的。每一个团队内基本上由项目经理,或者程序经理来领导,来负责一个特性,下面会有开发人员,也会有测试人员,基本上开发人员和测试人员的比例一般都是一比一,这样一个组差不多十个人,是最基本的开发单元。一些跟技术有关的决定基本上是项目经理做出来的,不会有上面的人左右你的决定。这种组织结构能够使在一些商务和技术方面很快做一些决定,同时因为每个组人少,就能使大的团队能像小的团队这样很快向前移动,效率不会受到影响。

  举一下IE产品组为例。它在不同时期有不同的人员,人数也是不同的。最早IE1.0是几个人,IE2.0可能是三四十个人,到IE4的时候基本上就到了300人的项目组。在300人的项目组里面是这样的组成,一个是产品单元经理,这因为是以产品单元为最基本单位,所以产品单元经理是大老板。下面有五个产品规划人员,产品经理有二十个,项目经理五十个,开发人员一百个,测试人员也有一百个,还有文档发布,因为IE也有一些SDK,也有一些联机的网页和帮助文件。文档人员有十个人。这种人员结构也是根据产品的特性,或者你在这个版本中间你的侧重点来决定的。同样在IE产品组。在IE5.5的时候,也有300多个人,但这时候项目经理就只有15个人,比IE4五十个人要少好多,开发人员也只有40个人,因为到IE5.5的时候,基本上大的特性已稳定的,IE5.5面向最终用户方面做的工作要少一些,主要在稳定性和性能方面做提高,另外对一些公司大企业的用户做一些支持,所以开发人员和项目经理数目减少了,但是测试人员很多,测试人员有200人,这主要是在IE4的时候觉得少,所以在IE5的时候就组织独立的测试队伍进行测试。

  IE产业组分为十个项目组,每个组大概有十到五十个人,基本上负责一个产品模块,像浏览,或者HTML的编辑、打印。但是有一些时间一个项目经理会负责不止一个特性,甚至有一些开发人员可能他在某些方面有专长,他也需要在不同组织之间流动,所以这种组织实际上是一个动态的。

  下面我们谈一下微软产品开发过程。开发过程划分的基本原则是,希望把大的项目分为若干个里程碑式的开发周期,并在各个周期都要考虑一些冗余,使你的开发周期变得更实际一些。通过目标描述来保证所有的人是沿着同一个方向发展。利用产品特性描述来指导开发过程。同时利用用户的数据来决定一些特性的取舍,或者优先级的排定。加不加这个特性,不是开发人员觉得好,我就做这个东西,往往还是从用户角度来考虑,用户从中间有多大收益来决定。

  还有更重要一点就是统一的术语。在微软内部刚进去时也会做类似这样的培训,会请的各种角色做一个讲座,大概需要六七个小时。其中有对很多术语、缩写,还有对这套开发模式的介绍。从而保证所有人理解的都是统一的。这样你才能保证无论在做事或者讨论的时候,大家的理解是一样的。

  还有一点是在开发产品过程中不间断地测试,而不是做完了到某一个阶段才开始测试,因为往往那个那时候往往已经太晚了。

  微软产品开发过程分为四个阶段,第一个阶段是规划阶段,这个阶段基本上是由产品规划人员以及项目经理来驱动的,这个阶段主要是要完成这样一些事情:一个是目标描述。基于这个产品目标,我们已经知道了,我们需要做哪些事,做哪些特性来达到这个目标,这样就决定了产品提供哪些的功能。然后PM就要根据这个功能来写出相应的规范说明。一般产品规格说明,就是传统上说得技术文档,基本会写两次,第一次写一个简单的,里面列出了你这个功能或者你的特性希望达到什么要求,跟我们整个产品的目标有哪些相关的,产品之间依从性,为什么要做这个特性。写完这一页的特性描述之后,大家会坐在一起看一看,排定一个优先级别,哪些事我们先做,哪些有可能做,或者哪些是下一版本在做。把这个事情做完了,程序经理会写一个更详尽的特性说明,这是指导开发、测试整个过程的技术文档。基本上一般都有一些模板。

      在规划阶段,当所有的特性规格说明完了以后,还要制定日程进度表。这个日程进度表往往需要由开发人员的参与。看到了这些产品规范,根据你的经验估计做这个需要多长时间,还需要打入一些冗余,把这个做完之后,产品规划阶段就已经完成了。   

      产品阶段完成的标志,就是目标描述,所有特性规格说明,以及日程进度表的完成。这样就进入第二个阶段,即开发阶段。因为我们自己有特性描述,已经知道做什么。所以根据这些特性,会把这一阶段,分为三到四个小的阶段。基本的划分原则是重要的或者相互依从的特性开始做,剩下的一些次重要的。会在第二或三间段做。这一间段是由开发人员去推动。所有的开发人员开始写代码,对于每一个开发人员都有相应的测试人员,会把开发人员写的代码拿去测试。这个阶段完成的标志是所谓的特性完成,或者叫代码完成,也就是所有的这种特性都已经开发完毕。这时就进入了下一个阶段,测试阶段。测试阶段主要由测试人员推动。在开发阶段也有测试在进行,但在测试阶段进行的主要是集成的测试,象安装,兼容性测试,性能,或者其他方面的测试。此外通常还要发放一些“beta”版本,让用户去实际使用并发回反馈。这一阶段会有更多的“bug”进来,但是这一阶段基本上不会增加一些新的特性。这一阶段结束的标志是所谓的“零缺陷”。微软有一些来跟踪缺陷或者叫“bug”的工具,如果从这些工具看到针对这个发布周期已经没有任何活动的bug,这就标志着稳定化阶段已经结束。现在有一个趋势,就是稳定化阶段做得越来越长,从而更好的保证产品的质量。   

      到了零缺陷后,就进入了下一步的发布阶段。在这一阶段大家会继续跟踪bug的状态,直到确认这可以发布了。一般会做一个CD,或者把它发到网上。最后发布阶段会由产品经理、项目经理,以及做运营管理的人来共同执行。   

      总结一下,微软产品组有明确的分工及不同的角色,产品开发由四个阶段组成,即规划阶段,开发阶段,测试和稳定化阶段以及最后的发布阶段。总的原则在微软一个是有详细的分工和职责的划分,通过各个人人的角色控制产品开发过程。我刚才谈的四个过程,十一个角色,但是每个角色实际上并不是同步的。比如像产品规划人员,在第一个阶段和第二个阶段产品规划人员会有一些工作,到第三个阶段因为特性已经完成了,不会有新的特性,产品规划人员已经开始做下个版本。但是产品经理会继续做这个产品保证这个产品继续进行。还有是客户需求决定产品的方向和目标,往往在做一些决定时考虑的是客户和市场,很少纯粹为了技术和其他原因。最重要的是把大的项目分成若干个子项目,是渐进的,不是一次性把很大的问题解决。还有目标描述和产品特性说明,就是我们传统文档,这是为整个项目起到了指导作用,必须定义得很清晰,使所有人都能看到它。最后一点,从项目一开始开始让所有人都去介入。因为好的产品是设计出来的,不是最后开发出来的,因为前期基本上定下来以后,开发的后期是完成的阶段。如果设计有缺陷,比如没有考虑到技术支持方面的问题,后期很难做。假使再加进去对产品质量或者发布日期都有很大的影响。还有就是通过不间断的测试来保证产品的质量。

网站改版计划的规化方案。 仅为参考..
 
一、  当前情况

Maogoo网站改版的目的在于更好的搭建和完善这个互动平台的网络载体,为更多的用户提供方便和便利,从而撮合更多的商机交易。对于产品和设计方面来说,一般情况下网站的改版主要在于三个方面:图形设计、用户体验和交互设计、网站功能;
此次网站改版计划的重点在于:最大程度上提高网站易用性、改善用户体验。结合此次时间周期和现有资源力量等实际情况,此次改版提高网站易用性的主要工作应该着重在于用户C作流程的合理性及网站结构的规范性上;当然我们可能也需要对网站的一些主要模块做出功能性的调整和改进意见。

二、  准备工作
“以用户为中心的设计”是网站易用性研究和交互设计的重要原则。易用性的工作重点在于用户分析和用户体验,在分析和体验的过程中我们需要准备大量的数据和提供大量的分析根据;并对整个过程有着完整的计划和人性化的C作。
需要完成:至少拿到两个月以上的流量统计、统计预设数据、整理竞争对手名目、工作重点确定、时间进度安排、确定预期效果、拟定成员及分工、准备资料文献及必要的简单培训

前期的准备工作主要分成如下几个部分:

2.1.  信息采集、资料整理
需要采集的信息如下:(以下所有相关数据最好可以有客观的图表式的流量走势、分布统计)

用户注册资料,主要包括注册信息及验证信息和相关用户属性的综合数据。
发布信息的统计,指各网站栏目及各服务模块的供应信息发布统计,包括发布者及发布者的相关用户属性和相关信息档案。
查询信息的统计,指各网站栏目及各服务模块的采购信息查询统计,包括发布者及发布者的相关用户属性和相关信息档案。
IMM用户信息统计,IMM注册用户和在线用户的相关流量统计及相关用户属性(包括在线统计、对比等等)。
客户反馈信息统计,相关调查或相关对外宣传中的意见反馈及客服部门的信息统计,包括相关投诉建议业务咨询等。
网站流量统计,(需要知道IP地址及所在地,和相关访问的图表式对比。包括流量的走势分布等)。
用户行为分析,主要问题包括:哪里的用户?什么时间访问的?去过那么栏目?在那个栏目呆的时间较长?干了什么?
每模块栏目信息统计,主要包括每模块栏目的流量相关信息统计。

 
需要整理的资料如下:

前版网站所有相关规划资料,包括网站策划案、相关功能及业务流的说明书、网站结构设计书、UI规范、等相关重要网站策划及产品策划文件。
整理确定竞争对手相关名目,着手详细了解竞争对手细节特点。
整理统计相关预设数据,这里主要是统计和总结相关领导者意见、相关市场计划的目的需求等。主要为:公司期望什么样特点的用户群?公司期望的业务发展重点?(那个或者哪些模块最重要、优先级?,当然这里主要是统计相关领导者的相关意见;)网站不可或缺的组织结构?(比如:企业推荐不可少!论坛不可少!)需要配合哪些较为重要的盈利点或相关市场计划?
2.2.  数据分析、总结和发现问题
主要工作:分析数据(如无数据分析图示可采用抽样分析的方法)、阅读相关文档、统计反馈信息、分析相关统计图标、简单的测试评估,从而发现和总结目前网站存在的问题和弊病。
设计问卷 (如时间和条件允许)
2.3.  确定目标,提出预期效果
主要工作:结合时间、相关工作能力、市场计划,确定提取2.2.中的哪些问题作为改版工作的重点和重心并提出改版后需要的预期效果。
2.4.  人员调度、时间计划
主要工作:确定人员分工及详细的业务流和相关阶段性时间计划。
2.5.  准备参考资料和文献
根据目前部门实际情况可能需要准备相关参考资料和文献作为一种规范,以便统一和规范工作过程中的一些方式方法。当然也不排除过程中可能需要一些简单培训的可能。

三、  交互设计工作流计划
3.1.  研究和分析数据信息
主要包括:
分析相关数据确定网站主次要用户群体及主要用户特征 (如无数据分析图示可采用抽样分析的方法)
研究相关网站,总结各自特色特点、总结网站的用户群及群体特点、找到各自得主要对象和优势;
3.2.  角色设计
主要包括:
确定需要研究的用户群、虚拟分析并确定出准确的用户行为模式及体验目的,列举用户属性;
提出角色及简单的用户属性;
分析相关数据(抽样),通过数据分析结果验证角色的代表度;
作出详细的角色设定,详细地角色属性
对角色设计进行再次验证, 并划分优先级确定主要角色和次要角色
3.3.  情景设计
分配出不同角色,根据不同角色每人去讲述各自角色的不同的情景设定(头脑风暴);
拿设定的角色和通过数据的对照来验证情景设定的现实度,进行微调;
最终确定合理的几个情景设计方案;
3.4.  任务分解和流程设定 (卡片法)
找到并确定预期的业务流程;
研究分析出竞争对手的业务流程;
通过数据分析验证任务和流程的准确性;
进行任务分解;

3.5.  原型设计及原型测试
通过流程验证的结果进行原型界面设计;
分析并提取用户反馈和测试中发现的问题,验证原型设计的正确性和准确性。遇见问题现场提出解决方案并做成改进的界面原型;
对有必要的问题组成焦点小组重点讨论;
3.6.  首页设计 (*)
根据之前的设计和所有的分析结果,讨论确定网站首页的元素组成及优先级;(包括广告)
制作首页界面原型,组织焦点小组重点讨论。 并进行内部测试;

最终根据综合处整体的原型设计;并制作成电子档的原型界面。
原型测试,如有条件和时间允许尽量准备组织正规测试(找用户来测试)。 测试原型的合理性并不断改进!
3.7.  图形设计
(如此同时需要专门的可用性人员继续对原型进项测试和改进,当然尽量不要有大的改动)
图形界面设计、修改、审定;(主要是首页、二级界面、中级页面等风格界面的设计和主要的控件设计)
界面制作,及DHTML开发;(主要是CSS样式)
应用规范的制作;(风格界面、特殊界面、空间的应用标准和规范)
网站程序…
界面设计规范(可在网站推出前后)

3.8.  测试
专家评估;
适应性评估;(如条件允许需找到真正用户进项规模性的测试,该工作较为复杂!)

网站推出….

3.9.  继续
制作发布用户满意度问卷、
数据对比分析
统计用户反馈

需要补充说明的是:

1、  整个过程需要全体产品及设计人员参与,工作重心可能不同。但是GUI设计人员一样需要参与到前期的交互设计中去。
2、  整个过程需要存档,审核和通过的过程需要以数据和分析过程为依据。原则上不以某部门或某个人的意向而作大的改动。
3、  由于时间的问题可用性测试的精力和投入可能会适当减少。当用户研究的过程需要尽量保留
4、  可能会存在业务培训的必要,相关文献需要搜集。
5、  工作的重点在于流程和可用性的改进并非图形设计。

粗略计划,作为讨论稿。如有必要可详细讲解!

★ 不要想,这个以后再解决

      一个产品的开发过程牵扯到很多环节,有些很小的问题你会想以后可以轻松解决,而事实并非如此.有时候你会想,这个问题等页面切割的时候再解决,或者这个问题等程序开发完了再解决!到最后你会发现,什么都变的很难解决了!有时候产品完成后你会觉的这根本不是你要的样子。为什么?问你自己去!

★ 形成文档

      把你要做的事情,技术要做的事情,以及程序的修改都写成文档列表.然后与技术协商,排出优先级.不要总是突然出现在技术面前告诉他要修改什么地方。第一次他可以接受,但是次数多了,他会变的很不耐烦,并最终导致整个开发流程混乱,技术会逐渐失去方向。而产品也会变的越来越不稳定!

★ 细节还是细节

      不要等待,您要做的事情还很多.当用户的操作无效时该怎么办?你的网站的排行机制是什么?细节都是留给你的,有的用户会仅仅是因为你的注册表单没有对齐而放弃使用你的产品!这可不是开玩笑,在互联网这个产业中,很多人都做的是同一件事情,拼的都是细节!

★ 不要推卸责任

      不要推卸责任,也不要告诉你的领导产品的延误是因为技术,设计等等这样那样的原因.通常是这样的:如果一个产品很成功,领导会奖励你和技术人员,而如果一个产品失败了,受到惩罚的,只有你。

★ 解决问题,而不是逃避问题

      由于公司体制或其他原因,产品经理的生存环境有时候相当恶劣,技术,ui甚至编辑都要给你脸色看,挫折是难免的,这时候要学会解决问题,而不是逃避和没完没了的发牢骚,保持积极主动,如果连你都变的消极,难道你指望技术会积极吗?主动谦逊的去找大家沟通,发现问题的所在。

★ 做产品就是做人,学会反思与换位思考。

      人际关系的处理往往是最另人头疼的。通常技术人员和产品人员都会陷入自己的思维里。技术人员会觉得产品无所事事,而产品人员总觉得技术在偷懒。矛盾总是再所难免的。这时候要学会站在别人的立场上考虑一下,多检讨一下自己,赌气和吵架只会让问题变的更糟糕!另外处理与各部门leader的关系也非常重要。尤其在一些上下关系复杂的“大公司”。不要把技术当作你的部下一样随意使唤,有重大的事情要保持与leader的沟通与协调!

2006年08月24日

 

  “众所周知,中国互联网市场发展迅速,网民数量更是激增至1.2亿之多,市场潜力巨大,雅虎中国更是十分珍视这个市场机遇,此次重装引入Widget,也是为了提供给中国互联网技术最领先、应用最顶尖的产品;同时,为了更好地促进Widget在中国的个性化成长,雅虎中国还将敞开大门,希望更多优秀的合作伙伴及技术人材加入到Widget应用开发的大家
 
庭中来。Yahoo!Widget的全套产品、应用模式已经在美国等地区先期开展,无论在开发还是在应用层面上,都取得了一定的收获,官方在册的共享免费功能超过3000余个,个人自主开发或自用的小Widget更是数不胜数。而今,这个风头正健的精灵已经来到了中国,从今天开始,继浏览器争霸时代之后,雅虎Widget所代表的桌面时代,将掀起互联网应用的新潮流。”

  8月22日,雅虎中国在北京高调发布了最新桌面网络应用产品Widget,雅虎中国的相关高层对这款在美国盛行的产品给予了极高的评价。

  据介绍,借助这款软件,用户可以将自己的桌面化为网络空间。从而彻底摆脱以往必须依赖浏览器的各种网络应用,诸如在线日历、时钟、记事本、相册、天气预报等等,都可以化身为一种叫做“widget”的小程序。这种小程序不仅可以在桌面上任意“漂浮”,还可以根据使用者的需要任意修改。哪怕是不懂编程的人,也可以利用Widget开放标准的开发界面,像搭积木一样组成自己专署的widget小应用。事实上,从雅虎推出Widget至今,来自全球各地的Widget用户已经自发地为其开发了三千多个不同的widget小程序。“这是一个基于网络,存在于桌面,超酷炫的应用软件。它是一个平台,更是由数千个widget组成的群体。未来,随着中国网民的加入,这个群体的规模还将继续迅速膨胀。”雅虎中国Widget负责人介绍说,“利用它,我们可以让电脑桌面变成上网的最便捷方式,简陋单调的浏览器将不再成为约束我们网络想像力的桎梏!”

  依照笔者个人的想法,虽然雅虎在互联网界的影响力不容置疑,但雅虎在中国尤如困兽般的发展却也是大家有目共睹的,笔者注意到,这款软件在初装运行时嵌入了雅虎的一些常用工具,如雅虎通、雅虎搜索等工具,且安装之后会自动将IE的默认页面指到雅虎首页,相信与雅虎中国因流量日减迫切需要通过一些相关软件来进行推广不无干系。

 

2006年08月01日

今后在当当网上购买产品,除了用信用卡付款之外,你还可以选择更为安全的电话机付款。昨天,中国银联和当当网联合开通了基于智能刷卡电话的“网上购物,网下刷卡支付”新型电子商务支付服务。   据了解,用该交易系统缴费不会收任何手续费。目前中国银联已在北京、上海、深圳等主要城市开通了2万部刷卡电话,服务用户超过40万,其中北京有4000-5000部。中国银联控股子公司上海卡友信息公司总经理梁健介绍,年内将在京沪广深四地共开通10万台刷卡电话,覆盖300万互联网用户。

2006年07月27日
  1. 中国SP的规模100多亿。这次整顿估计要削减一半。
  2. 中国网络的规模50个亿左右。就是说,这次SP整顿掉的营业额是网络广告的全部。
  3. SP不好干之后,网络广告的竞争会越发激烈。而中国网络广告的增长率有限。顶多能达到50%。
  4. 这是一个生态链。SP有事,不做SP的也会有事情。
  5. 我的朋友,从上海过来,到5G,没说几句话,但过冬,总挂在嘴边。攒够足够多的钱过冬吧。
  6. 上一个冬天,是中国移动的春风吹皱了一池春水。下一个,可能是电子商务。也有可能是别的。
  7. 冬天里的商务好处是成本低。VC和创业者的下一轮博弈,VC进入了有利阶段。
  8. 让我们回忆一下上一个冬天的经验吧。大家都后悔没兑现,大家事后都说现金为王。
  9. 裁员。裁员。裁员。将是下一个阶段新闻的主流。
  10. 冬天打击了你,也打击你的竞争对手。所以,在冬天里,冬天才是最大的竞争对手。应该多想怎样多活几天,而不是整天想着打压竞争对手。
  11. 在冬天里,那些春天里用来点缀的花哨,将被鄙夷。

1,你不可能满足所有的用户。

2,如果一个蠢方法有效,那它就不是一个蠢方法。

3,别忘了你的产品是由最年轻的程序员在最短的时间内开发出来的,所以,问题总是无法避免。

4,如果某个产品创意,只有你一家这么做,那一定是错误的方向。

5,没有任何产品开发,运营计划在实践中能继续顺利执行。

6,所有预期5个月才会到来的瓶颈总是3个月内就会遇到。

7,重要的事总是简单的。

8,简单的事总是难以做到。

9,一般情况下,你除了时间外什么都不缺。

10,关键用户的意志应该获得优先考虑。(不一定是大多数的)

11,当用户为你免费生产内容的时候,别忘了,同时也在生产垃圾和风险。

12,需要两个人彼此协助才能完成的任务,通常不会按时完成。

13,资金,设备,人才总是在你最需要的时候,找不到。

14,你为产品增加的任何功能都可能反而损害产品的竞争力---什么都不做也一样。

15,唯一比竞争对手还可怕的(而且会搞死你自己的)是内部开发,运营人员虚妄的想法。

16,正常用户的行为是可以预测的,但是互联网上却充斥着"变态"的玩家。