2007年09月24日

刚来公司的时候DES发给我的,让我来参考的 

 

什么是一般工作?什么是管理工作?

领导者,首要的、主要的是做好管理工作,而不是做一般性工作。如果只是做了一般性工作,而没有做好管理工作,那么他做的工作再多,也是一个辛辛苦苦的事务主义者。许多人还在犯这个毛病。这又是为什么?

重要原因之一,是他们没有分清一般工作和管理工作之间的区别。这种区别用一句话来说,就是:工作是自己做事,管理工作是组织协调别人做事。管理者,组织协调他人者也。

一个单位有人、财、物,企业有产、供、销,事情多种多样。领导者仅仅组织协调别人就行了吗?

广义的管理,当然是包括管人、管钱、管物、管事等等。但作为管理者的管理就与一般工作人员的管理不同了。他要管的是人,即管那些管人、管钱、管物、管事的人。领导者的任务是出主意、用干部。给谁出主意?用什么干部?就是给那些具体管人、管钱、管物、管事的人出主意,把他们用好。不然的话,一个单位的领导者还是要自己去算帐,去买东西,去跑业务吗?领导者要尽量做别人能做的事情。组织协调别人,就是别人不能替代的事情,出主意,用干部,就是别人替代不了的事情。

一个领导者知道了一般工作和管理工作的区别,他就可以检查自已的工作了,看看一天到晚忙的都是什么,是一般工作还是管理工作:如果总是自已做工作,而没有花很大的力气去组织协调别人做工作,那他就应该改进方法,把精力直正用到管理工作上去,否则总是忙乱而不得要领。

只知埋头干活,不善与人交往,更不善于协调人际关系。这样的人让他担负组织协调别人的任务自然是困难的。而有的人则正好相反,他非常善于和人打交道,很善于协调人与人关系的人便容易走上领导岗位,关适应领导岗位。

所以,我们在选拔领导干部的时候,也应该注意这个问题。不要把不善于组织协调的人放到领导岗位上,那样他受罪,大家也受罪,工作还要受损失。这里并没有高低贵贱之分,只是适合不适合的问题。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2007年09月13日

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2007年09月11日

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衡量员工表现和考核的机制,称之为OPAS。每年开始的时候,员工需要和经理将工作目标、衡量标准明确确定下来。对每一个人、一个职务、一个级别的竞争力都有明确的要求,经理会定期检查其表现,每年结束时有评估分数。然后使用自己的HR系统,以强制性的工具,帮助员工和经理,使不确定的东西能够量化。

与其它公司不同的是,甲骨文不仅考核,而且几乎所有工作都是基于online的。在网上的OPAS目标制定,甲骨文遵守SMART规则,使目标具体量化、可衡量、能够达到、必须有一个结果且有一定时间限制。同时,甲骨文也有经常性沟通,以考虑不可测因素,将考核更为科学化。从人事角度讲,这都与员工相关,因为市场发展需要人才,这将为有能力员工提供很多机会;而本地化是甲骨文立足市场的能力所在,在这个过程中,甲骨文也会招聘很多本地员工,帮助整体业务的发展。最终,甲骨文希望对客户、合作伙伴、员工、政府、社区、对未来所有愿意加入甲骨文的人而言,它不仅是一个可敬,更是一个可亲的公司。

甲骨文是全球最擅长知识管理的企业之一,其所有的管理信息都随时可得,对员工完全透明化。为了找到、培训乃至长期留住最优秀的软件、管理、行销人才,甲骨文对人力资源的培训不遗余力。事实上,在甲骨文,学习已成了员工内心的潜意识。谁忽略学习,谁就会被淘汰。管理甲骨文这样的庞大组织,除了超强的IT支撑下的知识管理架构外,最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。

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甲骨文:“狂妄”的秘诀(1)


作者: 佚名 出处:牛津管理  ( 1 ) 砖  ( 0 ) 好  评论 ( 0 ) 条  进入论坛

更新时间:2007-08-23 10:38
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阅读提示:甲骨文是全球最擅长知识管理的企业之一,其所有的管理信息都随时可得,对员工完全透明化。管理制度、人才体系、激励机制的不断完善,使得甲骨文的经营理念“消灭竞争对手最好的方法就是把它买过来”发挥的淋漓尽致。

 

提到甲骨文公司,人们脑海中浮现的往往是其高调强硬、霸气十足的CEO拉里·埃利森,还有多年来数量惊人、近乎疯狂的收购行为。而甲骨文的经营理念,更是贯彻了拉里·埃利森的思维哲学:消灭竞争对手最好的方法就是把它买过来。

2007年3月2日,在甲骨文斥资收购SAP“余热未消”时,它又以每股52.00美元、总额约合33亿美元的现金投标价格收购了全球领先的企业绩效管理软件供应商Hyperion Solutions。收购交易将使甲骨文2008财年非GAAP每股收益至少提高1美分,2009财年非GAAP每股收益至少提高4美分。

这或许是一种乐观的预测,但不可否认的这也可能会成为事实。到底是什么让甲骨文张开了“贪婪”的大嘴?

“进攻”是成功的不二法宝

对帆船运动情有独钟的拉里·埃利森认为“进攻”是成功的不二法宝。也正因如此,甲骨文一贯奉行的收购要诀是:速战速决。

2002年以来,甲骨文在管理软件尤其是在ERP领域的市场份额与其竞争对手SAP的差距巨大。这促使埃里森毫不犹豫地要把甲骨文变成一家“真正的”大企业。而甲骨文要从数据库领先的厂商向包括应用软件产品在内的综合管理软件领先的“大公司”转变,全球范围内的并购是最直接的方法。

在2002和2007年甲骨文还有没有进行其他的并购,在这在列举几个大的,要不无法体现并购是他的经营理念。

2007年初,甲骨文豪言将收购其竞争对手SAP,不过SAP似乎并没有把甲骨文争夺市场的收购看成一件有威胁的事情。过去的30年里,SAP一直稳坐企业级应用软件市场的头把交椅,并通过与甲骨文在数据库领域的老对手IBM和微软合作,巩固自己在企业级应用软件市场的地位,吸引开发者到自己的NetWeaver平台和BBP业务流程平台上来进行业务开发。

甲骨文的Fusion和SAP的中间件平台Netweaver之间的争夺虽然日趋白热化,但甲骨文并没有放松自身在这个领域的“优势所在”。根据Gartner公司最新发布的研究报告:甲骨文公司在独立商业智能平台领域是亚太地区增长最快的厂商。2006年,Oracle独立商业智能产品在亚太市场的收入比2005年增长了64.8%,而亚太独立商业智能平台市场的平均增长率为12.1%。

甲骨文公司亚太区商业智能总经理Ricky Kapur说:“这份报告清楚地显示出,甲骨文商业智能平台是亚太地区开放和异构环境的首选产品。这一地区的领先企业正在通过甲骨文商业智能平台有效地利用信息资产,以保持自己的竞争优势。越来越多的企业以信息为依据,及时采取行动,从而抓住了商机、增加了收入并提高了运营效率。”

商业智能实践的普及将带来下一轮商业智能软件实施高潮。Gartner公司预计,2006年至2007年,由于“商业智能大众化”的需求不断增长,因此在商业智能应用软件领域将出现下一波投资热潮,人们需要可扩展性更高、界面更易于使用的应用软件。到2010年,亚太(不包括日本)商业智能软件和企业绩效管理与财务分析软件市场合起来将至少达到6.7亿美元。

Kapur说:“商业智能实践的普及将推动亚太地区出现下一轮商业智能软件实施高潮。商业智能软件传统上仅用于编写策略报告,其实施都是孤岛式的。而现在,全球化浪潮、瞬息万变的市场、政府解除管制、竞争不断加剧等因素都使得企业越来越需要及时和有价值的数据,企业各个层面需要用这样的数据做出有效的决策。”

作为商业分析软件和数据仓库工具的全球领先厂商,甲骨文公司拥有出色的专长和一套全面的热插拔式商业智能技术产品及应用产品,可帮助亚太地区的企业转变成以信息为主导的企业。

诚然,甲骨文通过一系列的并购,拉升了业绩,但这绝不意味着疯狂的并购就已经没有了风险。不过,甲骨文很清楚自身在硬件所需的投资是有限的,惟一能保证公司不断壮大的策略就是通过收购以巩固市场,获得更多的客户。在软件行业,规模决定一切,如果规模够大就有能力增加投入,公司也有足够大的客户群体为增加的投入埋单。

人性化竞争力

甲骨文尽管很希望通过“收购”得到市场再增长,但纯粹的收购或许并不能改变应用软件业的分布格局。打铁还需自身硬。苦练内功才是其立足市场的根本武器。

始于公元前1600年的甲骨文是中国最早的文字,当古老象征与新锐IT结合,软件巨头甲骨文公司即被赋予了安全、预测、效率等诸多含义。甲骨文的核心价值,体现在方方面面。在甲骨文,合作既有默契的达成,又有制度的约束,可以说无时不在,无处不在。

在甲骨文工作的薪酬是保密的,但肯定是有竞争力的,除此之外,甲骨文在福利、工作环境、未来发展机会、员工沟通气氛、重视人员等方面,也充分激励员工。除国家规定必须提供的福利外,甲骨文每年也为员工提供体检、过年过节提供礼品、组织体育活动等丰富员工生活。甲骨文也组织员工做一些公益事业,在为社会做事情过程中充实精神。除了硬件环境,人性化的环境也值得一提,公司里有自动售货机、也准备有咖啡、茶、不同饮料等,有员工休息、吃饭的地方,也有药箱准备有常备药等,通过这些细节,公司给员工是家的感觉。

衡量员工表现和考核的机制,称之为OPAS。每年开始的时候,员工需要和经理将工作目标、衡量标准明确确定下来。对每一个人、一个职务、一个级别的竞争力都有明确的要求,经理会定期检查其表现,每年结束时有评估分数。然后使用自己的HR系统,以强制性的工具,帮助员工和经理,使不确定的东西能够量化。

与其它公司不同的是,甲骨文不仅考核,而且几乎所有工作都是基于online的。在网上的OPAS目标制定,甲骨文遵守SMART规则,使目标具体量化、可衡量、能够达到、必须有一个结果且有一定时间限制。同时,甲骨文也有经常性沟通,以考虑不可测因素,将考核更为科学化。从人事角度讲,这都与员工相关,因为市场发展需要人才,这将为有能力员工提供很多机会;而本地化是甲骨文立足市场的能力所在,在这个过程中,甲骨文也会招聘很多本地员工,帮助整体业务的发展。最终,甲骨文希望对客户、合作伙伴、员工、政府、社区、对未来所有愿意加入甲骨文的人而言,它不仅是一个可敬,更是一个可亲的公司。

 

稳步的学习之轮

管理最终是要创造价值,不管是股东还是客户价值,最终都需要员工来实现,正确的经营模式更需要人来支撑,所以“人是最根本的,关键是找对人”。

甲骨文是全球最擅长知识管理的企业之一,其所有的管理信息都随时可得,对员工完全透明化。为了找到、培训乃至长期留住最优秀的软件、管理、行销人才,甲骨文对人力资源的培训不遗余力。事实上,在甲骨文,学习已成了员工内心的潜意识。谁忽略学习,谁就会被淘汰。管理甲骨文这样的庞大组织,除了超强的IT支撑下的知识管理架构外,最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。

在甲骨文,一切强调自助和团队共享。甲骨文信奉的是:好的管理是不需要管理。它的一切福利和培训计划都放在网上,大家有目共睹,通过强大的IT系统支撑,一切资源共享,员工可随时下载自己所需的资料,需要打印的资料并不多。

甲骨文的自我学习系统很大程度上是建立在超强的IT系统上的。iLearning是一种企业级的学习管理系统,它在任何时间、任何地点向任何人提供高效、易于管理、集成、全面的基于互联网的学习解决方案。目前iLearning系统可同时为甲骨文4万多员工及50万事业伙伴提供服务。

杰克·韦尔奇曾说:“对一家公司来说,学习以及将学到的知识转变为具体行动的能力会带来巨大的竞争优势。”在全球范围内,对于员工培训的需要越来越迫切,同时为降低成本,对于简单的培训可采取web的形式。

为营造“深度汇谈”的和谐气氛,甲骨文每隔一段时间,就会邀请各地区总经理聚集在一个酒店里,穿着随意的衣着,谈论未来经营模式。那时完全没有自我,只能挑战问题,不能批评他人。通过这种脑力激荡,打破地区、建制,往往能获得突破性的思考成果。通过“深度汇谈”,主管要“引诱”属下讲出心里真正的心声,才能达到“改变主管心智模式”,乃至和员工共享愿景,才能在辅导其生涯规划时,协助属下自我超越。

除了独特“深度汇谈”制度外,甲骨文还一直努力推广的“360度了望”计划,来打破员工的习惯性防卫心理。该计划提出100多个问题请员工评估自己,另外也会邀请主管、同僚、部属、亲戚朋友,甚至太太对你作出评价。

甲骨文董事长埃里森说过:只有我成功并不够,要所有的人都失败。在竞争激烈的软件行业,要想成为“先知”,就必须广聚人才。甲骨文在用重金挑选最聪明人才这件事上,决不吝啬。

对甲骨文而言,为应对数据库软件市场的逐渐成熟,公司正酝酿着巨大变革,今后将聚焦在应用软件市场。面对变革,甲骨文逐步深化人力资源培养制度,稳步推动起团队学习之轮。

客户管理的成功之道

甲骨文的“生态圈”包括实施伙伴和最终客户。作为一个软件公司,甲骨文的定位始终是以最终客户的利益为重,但同时也要确保将甲骨文软件应用于最终客户的实施伙伴们的利润空间。

在给小客户的供货中,企业的利润十分微薄,是保量,还是保利?实际上,要解决这个矛盾,在一定程度上取决于企业自身的定位。如果大客户为企业创造的利润已经给企业足够的长期发展的空间,那么企业并不一定要到小客户市场中分一杯羹。如果说软件本身是一个刚具雏形的陶坯,实施伙伴就是艺术家,根据最终客户的需求与现状为客户雕琢陶坯,直到它能够完美地配进客户的整体规划中。因此,甲骨文与实施伙伴合作,让实施伙伴们针对自己的优势客户群形成相应的合作模式,来共同说服最终客户做一个合理和低风险的决定。

甲骨文怎样解决这个问题?关键在于了解最终客户的真正需求和期望值,以及它所选择的实施队伍是否能够满足这些需求。这样做的结果,是所有生态圈中的实体,最终都会从一个满意而忠诚的客户身上受益。

要做到这一点,作为原厂商,必须要对客户的真正需求和期望有一定的认知和引导。甲骨文往往会在项目早期的调研阶段及时与最终客户进行方案和需求的沟通挖掘,并提供相应的技术和咨询支持。同时对实施伙伴的实施力量、承诺力度和成功案例有自己的判断,及时让选定的实施伙伴加入到售前的解决方案构建工作中,让最终客户与实施伙伴在签约前达成一个务实的期望值。

对于高端客户,特别是需要借鉴海外实施经验的客户,甲骨文会推荐知名的管理咨询公司做项目总包,但在具体技术实施中建议与中小型咨询公司合作以降低成本;对于实施预算非常敏感的小客户,甲骨文会在售前阶段投入较多精力引导他们分步实施,先由中小型公司主导实施比较成熟的模块,见效后再引进业务流程改造的需求模块。此外,甲骨文还专门针对中小型企业用户推出了中小型企业版,固化流程设置,以减少项目实施成本和风险。

电子化管理模式

甲骨文具有强大的电子商务能力的解决方案,为企业提供高效率的扩展市场的手段,并提高工作效率、节约运营成本和吸引更多的客户。

但是,安然、施乐、世通等大型上市公司的造假事件震惊了全球经济界,这些事件除了造成经济发展迟缓甚至停滞之外,更为可怕的是它们已经深深地动摇了投资者的信心。

作为世界知名软件企业,甲骨文在全球拥有60多家分支机构,5万多名员工,在140多个国家开展自己的业务,总收入中有51%来自美国本土之外。这样一个庞大的商业帝国,如何加强公司的控制力,建立一套透明、高效的电子化管理模式?对于这些问题,甲骨文以自身的实际成效给出了答案。

首先,甲骨文的电子商务变革加强了管理者对整个企业的了解。无故障的、透明的、跨企业一体化的流程,使得高层管理人员能够及时了解整个企业的相关信息。在甲骨文,高层管理人员是从一个全局性的管理报告系统来衡量绩效情况的。它为所有管理人员提供了单一的一套报表,不会因不同的计算过程、不同的格式、不同的衡量时间段等而产生混淆。

其次,甲骨文的电子商务变革加强了内部控制,实现了政策、流程和程序的集中化和安全性。甲骨文拥有标准的一体化业务流程,采用相同的方式来完成从采购到付款的运作过程,并通过全员培训确保所有的员工都能获得同样的信息。此外,公司内部还建立了内部审计团队,向董事会直接汇报,员工通过电子化的手段接受培训,以保证遵守行政法规。

甲骨文的电子商务变革还帮助公司提高了运营效率。以集中式的、低成本的、驭繁以简的流程作为主干,内部和外部报告过程都能迅速和准确地累积与调节,确保整个企业数据的一致性和准确性。集中带来高效率,使得甲骨文成为第二个提交财务报表并顺利通过的上市公司。

首席财务官需要绝对地、无可怀疑地了解正在发生的事情:相当、有些、以及些许都不能算是达到了目标。而且,他需要采用一种非常简单的方式来了解自己的控制系统,通过简洁的方式了解公司在世界各地开展业务的每一个地点的情况。现在,Jeff Henley可以坐在总部的办公室里,对于公司里所发生的事情,有非常清晰的了解。同时,立足于自己产品之上的变革。甲骨文已经运行在自己的软件系统——甲骨文电子商务套件之上。甲骨文电子商务套件是一个可供企业全面应用的完整解决方案,强大的数据整合能力、流程自动化处理能力和协同能力、文档管理和处理能力等,在帮助甲骨文提高可见性和高效率、并加强控制力方面扮演了非常重要的角色。

放眼国际市场,企业软件市场已经逐步向“寡头时代”演进,完全变成了百亿美元以上的巨人企业之间的游戏。对于中国市场来说,软件产业的布局也是十分完整的,“麻雀虽小,却也五脏俱全”,而且拥有各个产业自身的龙头企业,但是面对甲骨文这样的“超级大鳄”,我们不光有学习的心态,更要有超越它的激情。

2007年09月10日

 

Our client would like to recruit an IT manager to support their new plant in Dongguan.

Requirement:
1. Have knowledge on Baan ERP and networking
2. Have at least 1 year’s experience as an IT manager or a supervisor in a manufacturing company.
3. Local Chinese; be able to communicate in English
4. Be able to work as an internal project manager to arrange internal resource and supervise the progress of ERP implementation.

Interested parties please send your CV to guoshifa@hotmail.com.

Lee tell me,

你缺乏的能力在什么地方,怎样去补足,怎么样发挥你的价值

管理能力,理解能力,沟通能力,外语能力,技术能力,执行能力

2007年09月06日
五大关键 让你二十年后依然是人才

评论/浏览(0/6)发表时间:2007年8月10日 13时54分

作者:张汉宜

当职场趋势从企业端的「终身雇用」转变为个人端的「终身就业」,该如何为自己的竞争力加分,让老板舍不得你走?
 
你是正在力争上游的基层员工、公司的当红炸子鸡、中高阶主管、还是即将退休的资深元老?
 
无论你身在哪一个阶段,当职场趋势已从企业端的「终身雇用」转变为个人端的「终身就业」,你必须时时增加自己的竞争力,即使二十年后,依然是企业抢着要的人才。
 
综合日本趋势专家大前研一、奇异前任执行长威尔许的观点,以及《日经商业周刊》的报导,以下五件事,是你为自己加分的关键思考:

1.不管坐什么位置,都要保持学习的习惯
 
出社会工作十年到十五年左右,会有一种「上下卡住」的闭塞感与无力感。因为,这个阶段的上班族虽然拥有一定的资历与经验,工作也得心应手,但上面有比自己更资深的前辈压着,身边有随时想超越你的同辈,下面又有一群「年轻就是本钱」、娴熟科技的新世代员工虎视眈眈。
 
因此,大前研一建议,不管你是基层员工、还是担任主管职,都要保持学习的习惯,随时为自己的竞争力加值。因为,在全球化的时代,你不是跟中国人、美国人、日本人竞争,而是跟来自全球的顶尖人才竞争。他强调,学习跟智力高低无关,主要是取决于态度,以及培养独立思考的能力。
 
该从哪方面打造个人竞争力?外语能力与使用网络的能力,在现今最为重要。

2.永远做得比老板要求的更多一点
 
只晓得「做好份内工作」的员工,等着被淘汰!因为,在这个竞争激烈的时代,有许多比你更积极的人,懂得永远要比老板要求的做更多。
 
威尔许强调,你必须超越上司对你的期待,让他对你产生惊喜。别只等着上司传授经验、带领你成长,事实上,你可以靠着自己的努力,提出能够推动公司往前进的漂亮点子。

3.当个「用人达人型」主管
 
当你是员工时,你必须力求个人表现,以符合上司的要求;然而,当你成为上司,你的价值就不再来自个人成绩,而是来自整个团队每一个成员的表现。你必须了解部门中每个员工的特质,引导他们的潜能,帮助他们避免犯同样的错。
 
因此,你要让自己成为知人善任的「用人达人」,带动整个部门的整体成绩,进而成为企业的重要竞争力。

4.随时拓展人脉并懂得维系
 
别以为只有负责某些职务的人需要人脉,事实上,不管你处于什么位置,人脉关系永远会带给你更多意想不到的益处。
 
拓展人脉,处处是机会。除了特定活动的场合之外,从飞机上的邻座到网际网络,再加上善用「朋友的朋友」,都是好管道。
 
人脉建立不难,重点在维系。大前研一建议,最少一年一次,跟连络簿、好友名单上的每一个人聊一下近况,保持住彼此的关系,让对方一听到你的名字就记起你。

5.勇敢迈向「绕道型」人生
 
一般人的人生,大抵不脱「求学→毕业→就职→结婚→升官→退休」的固定模式,踏着传统上最多人走过的足迹。然而,大前研一却认为,如果你还年轻,不妨跳脱这样的模式,勇敢走一段「绕道」的人生。
 
大前研一以德国为例,许多大学生,会先休学一、两年,趁着年轻到世界各地旅行,然后再回学校完成学业。或是毕业之后不马上就业,而是先去旅行几年。在每一趟旅程中,结交来自全球各国的朋友,开拓自己的视野与国际观。
 
这样,当你踏入职场,也许起步会比别人晚一点,但开阔的心胸与观照全球的视野,会让你比别人更加速进步,也拥有更多机会。绕道的人生,途中的各种经历与美好风景,都会成为你冲刺的丰沛能量。
 
在这瞬息万变的时代,没有任何一家企业敢保证可以永续经营。把视野往外看,也会发现外面的机会愈来愈多。
 
因此,除了在目前的位置打拚,也要时时问自己:「如果明天就离开现在的工作,我还能做什么?手边的存款,可以让我活多久?」若你每次都能得到安心的答案,那么,你就拥有着自信无虞的人生。