2008年11月18日

[原创]【ZHUYM 】三年BLOG回顾之精华文章集 (入选推荐日志,加10币)



在畅想上断断续续写了三年, 前两天看到一个摄影论谈中,大家在讨论自已的镜头发展史时(漫漫焦路, 其超强的文档与总结能力, 觉得有必要学习一下, 就先从自已blog的总结开始吧。

058月至今,三年中发文58篇,总点击量25万次,平均每篇点击次数4310次。一直把畅想网作为记录个人工作与积累知识的平台,几年来的贴子多是围绕工作中的问题而发。文章内容大至包括信息系统建设、内部控制、管理沟通等

 

【信息系统建设】

在信息化建设上,因为经历的比较多,看到很多人在走自己以前的弯路,也想在这里分享一下,一般系统建设的规律是:

A.业务流程优化与固化 > B.ERP > C.BI > D.信息安全 > E.IT运维 > F.IT治理

业务流程不稳定实施ERP风险是很大的, 没有ERP系统沉淀的数据谈BI是纸上谈兵, 上了系统如果不关注信息安全与运维问题, 我敢保证老板今后一定睡不好觉. 当业务对IT的依赖越来越高时,IT治理的作用就日益显现了。

 

由于05-06年是几个大项目比较集中的时候,因此很多贴子是关于信息系统建设方面的; 

ERP系统上线切换 [主要是针对系统上线时注意事项,有这方面问题的人可以关注一下。]

循序渐进的实施ERP系统 [一文讲控制项目风险的一些措施。]

有了ERP,还缺什么 [讨论了实施ERP后应该继续借助其积累的数据实施BI系统,真正为管理提供决策数据,ERP创造的是效率,BI创造的是效益]]

Bi 项目实施感悟2Bi 项目实施感悟1 [通过管理实务讨论BI的现实作用]

几年前做的BI项目规 [该文被入选推荐日志,是个人写的BI项目规划PPT,正在搞该类项目的朋友可以参考一下]

 

信息化建设大多涉及大规模的项目管理,其间的苦与乐确实也值得总结一下:

 

做项目象推动一架破车 [每一个项目结束时都会有这种感觉,项目启动的初期是最痛苦的,一旦车轮被推动了,项目运转会好轻松很多了]

如何挺过项目管理的"风暴期" 该文是切身的体会,每个项目这段时间都几乎让人崩溃

 

【工具与方法】

在管理工具上, EXCELPPT无疑是最受欢迎的工具了, 微软推出的东西, 好是好, 就是他不会教你具体的用法, 因此对微软的东西, 重要的不在于你怎么用某一功能, 而在于你知不知道有这个功能。

Excel 技能提升大法(10年应用之总结) [该文已经有一年多排在论谈的下载前三名了,估计应该有数万人看过这篇文章了,本文注重整体的介绍而不在于具体功能的关注]

PPT技能提升大法(5年应用之总结) [该文写在EXCEL之后, 个人感觉质量要高于前文,但点击率只有其一半。文章注重的是行文的风格、写作的思路,而非具体软件使用的技巧]

以上两个文件很多网友无法下载,可以在本文的附件中下载。

个人知识管理框架04年春节7天完成,二年来受益极大 [本文是通过mindmanage软件做的,非常推荐还没有该软件的朋友了解一下该软件]

看过GTD以后一直想整理一篇关于个人知识与效率管理的PPT,但从这想法开始已有两年了,几次提笔,没法下手,估计还是积累不够,只要我还无法摆脱压力,就很难写出这东西。

压力真是一把双刃剑

面对压力,如何找到心静如水的感觉

[【图片记录生活】 墙里墙外的巨大差异-桂林公园的早上

以上三个贴子都说明我目前还没有找到一套比较系统的方法来管理自我。

 

【管理沟通】

 

因为从事内部审计工作,有机会接触更多的人或事,管理与沟通的应用比做项目时还多,因此感触也多些,发了些贴子,发现这类话题很容易引起共鸣

 

严重影响沟通效果的几句话 (入选推荐日志,加10)

指责别人时,往往可以看到自已曾经的影子

再议热贴-你最讨厌哪种人

管理中面对一个没有逻辑的人,你会被迫疯的

如果你遇到了以下几种人,最讨厌哪种人? 如何对付?

不作为比胡作非为对公司损害更大

企业WEB2.0的一些想法

              

 

在管理上,很多人喜欢做事,但不会花太多的时间来计划与总结,关于计划的讨论很多了,个人在总结方面是有些经验可以分享的

 

总结的写法

一石三鸟的总结策略

看到规划得以实现是一种享受

 

 

内部控制与流程优化

 

曾经在网上看到一篇关于安全方面的贴子,印象深刻六年如逆旅_一个顾问的六年安全从业经历 贴字很好的表述管理控制从下向上到从上到下的过程。 谈控制首先要有大局观,很多时候需要跳出问题看问题。

管理求同, 营销求异

用生命周期的思路来分析流程

 

以上两篇文章也算多年管理经验积累下来的一些看法。很多时候环境是很重要的,良好的内控环境,要比很多制度、处罚来得管用也谈内控环境在控制系统中的作用【图片记录生活】一文很好的说明了这点。

因为在美国上市的原因,在内控上考虑的会更多些,因此相关的贴子也多些,有些东西确实是值考虑的。

未经审批的业务操作与已审批的业务没有被执行哪类风险更高?

规则面前,人是不可!

美国上市是迫娼为良

  

杂谈

 

很多人会把一个简单事情用非常复杂的语言讲出来,但是我们当今社会,留给接受新事物的时间已经越来越少了。因此很多时候我们需要学会把复杂的问题用简单的方式表达出来

五分钟告诉你会计是什么 V1.0 【五分钟系列

 cpu内存与硬盘功能的比喻

很多时候不得不承认,起名字重要BLOG的名字不好,很快会沉下去,家里小朋友的名字启不好,以后影响一生。书的名字启不好影响发行量。

以前爱好两样,一是转棋,一是书法,现在两样都丢了,与现代社会格格不入呀,不过还是可以隐隐感觉到两者巨大的威力。早年的书法终于有了用场一文也是有感而发。虽然还没总结过围棋的优势,但很多时我的规划与计划达成率很高,与围早年下围棋关系应该是很大的,记得当年虽然达不到专业棋手走一步看五十步,但至少能看清十多步之后的情况,其间的变化无数。

经历了无数次的考试与学习,真的有话要说,误人子弟的老师太多。相反,有些好的培训对我可能一生受益

影响幸福的几个关键词

由幸福学引发的一些深层面的思考

几句比较有价值的话

  

一口气将三年的贴子都串起来了,回想一下,这也基本上是过去几年工作的缩影,回过来看写BLOG还真是不错的选择。就象摄影一样, 如果不定期整理一下,不用多久就是几个G,回过来再看的时间都没了。 不知道再过三年后,我还能否坚持, 届时再回过来看这些会有何感觉

 

看了以网贴子很多网友留言,文件无法下载,可能多为金币不足, 我把比较热门的几个原创贴子附上,以方便大家收藏。

附件内容

<!--[if !supportLists]–>1.       <!–[endif]–>EXCEL在管理中的应用.pdf

<!–[if !supportLists]–>2.       <!–[endif]–>PPT技术提升大法.pdf

<!–[if !supportLists]–>3.       <!–[endif]–>五分钟告诉你会计是什么.pdf

<!–[if !supportLists]–>4.       <!–[endif]–>知识管理构想框架.pdf

<!–[if !supportLists]–>5.       <!–[endif]–>BI项目总体规划.pdf

 

http://blog.vsharing.com/ZHUYM/A759794.html 这个是原文地址

 

2008年11月05日
SAP中的一些名詞解釋
2007-08-29 14:29:45
 
SD(Sales Order and Distribution System) 订单及出货系统
SO(Sales Order) —
订单
DN(Delivery Notes) —
销货通知单
TPO(Transportation Order) —
运输单号
Carrier —
运输公司名称
PO(Purchase Order) —
采购单
Vendor Code —
供应商代码
Vendor Name —
供应商名称
GSP(Global Sensitive Procurement) —
全球敏感物料处理流程,亦贵重物料管理
MM(Material Management)
物料管理
Part No —
物料编号(鸿海)
Cust Part No —
客户物料编号
Category Name —
物料种类名称,Part No的上一阶.
BOM(Bill Of Material) —
物料清单
PM(Production Management) —
生产管理
WO(Work Order) —
工单又叫工令
Confirm WO — SFC
在上栈板时消耗完原物料,此时产生成品即称Co nfirm WO.
FG(Finished Goods)
成品
SSN(System Serial No) —
机器序列号,唯一标识某一个成品.
CSN(Component Serial No) —
零件序列号,唯一标识某一个零件.
EEE Code —
用来标识CSN对应的Part NO.
Route ID —
某一机种在加工中需要经过的路线.
Eventpoint —
工站名称
Pallet No(ID) —
栈板号
Assembly —
组装工站
Pre-Test —
预测试工站
Run-In —
老化测试工站
Hi-Pot —
高压漏电测试工站
VI/CT —
外观检查工站
OOBA —
抽检工站
Palletazition —
上栈板工站
GRV(Goods Receiving from Vendor) — FOXCONN
PO向供应商采购物料
GRI(GRV(Goods Receiving from VMI Hub)
VMI Hub处获取物料,GRVGRI统称GR
GT(Goods Transfer) —
原物料从一个仓库挪到另一个仓 211;.
GI(Goods Issue) —
扣产线仓原物料.
PGI(Post Goods Issue) —
扣在途仓成品
2008年11月04日

作者:陈明

来源: 中国人力资源网 发表时间: 2008-10-27

 
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  现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象,管理者越来越忙,往往从早忙到晚,节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差,缺乏工作激情,整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后,主管们有没有考虑过,当自己忙不过来的时候,是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马,在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练,给下属发展的空间,让其纵横驰骋,把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题,也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。

  如何授权

  一、 授权80%的工作

  通过对主管的工作盘点,我们可以发现,主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意,用能人。具体包括:企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有:日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此,作为一个主管在授权时,必须对自己职位职责有一个明确确定,按照责任大小把工作分类排队,自己只做最重要的工作就行了,其他的都可以授权。

  需要着重说明的是:无论授权到何种程度,有一种东西你是无法下放的,那就是责任。如果管理者把责任都下放的话,那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是:授权时他以为责任同权利一起交给部属了,当部属无法完成指派的任务时,他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大,不仅对自己,更要对部下的工作绩效负全部责任。

  二、量其能,授其权

  根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权,是授权得以成功的关键。以功授权,以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序,实施梯次授权方式。

  I、制约授权:对刚进公司缺乏工作经验的新员工,可采用制约授权方式,交给他们最基本的事务性工作,同时对他们的行为进行实时监督检查,促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份,只需对部属进行详加指教即可。

  II、弹性授权:当部属有了一定工作经验,但技能欠缺时,这时就可以采取弹性授权制,不定时交给部属一些具有挑战性工作,同时给他们相当的工作支持,主管这是扮演教练员角色,把下属扶上马,言传身教,让部属尽快成长起来。

  III、不充分授权:扶上马之后,自然要送一程,当员工具有相当经验和技能时,主管可将非常重要工作交给他做,如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等,主管此时就摆脱了具体指导阶段,成了员工的坚强支持者,这类员工通常是公司的中层骨干。

  IV、充分授权:实施充分授权的通常是公司的核心员工,是企业重点培养的对象,对这类员工,只需把任务交给他,就可以信马由缰,让其自由发挥,主管此时只需握住缰绳,别让其跑偏轨道就行了。

  授权的这四个阶断是从低到高,依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异,有些人只能处于II、III阶段,能达到充分授权的只是一小部分员工。

  三、系统授权方式

  许多主管在授权时,通常拍拍下属的肩膀说:“工作交给你了,好好干”。没有明确的标准界定,缺乏系统的公司资源支持,往往使员工从授权之初的的豪情万丈到无所适从,最后心灰意冷,结果自然与领导的期望值相差甚远。系统授权通常包括:

  1、明确授权确定:必须向受权者制定明确无误的任务目标,说明授权范围和限度,任务截止日期和验收标准,以及你期望的成果,目标要尽可能量化,切实可行。实践表明:在授权时,采取征询、启发、诱导等方式,让部属参与目标制定;至于完成任务的方式、方法、步骤,则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工作热情,其效果要远远好于主管集权命令式的授权。

  2、组织有效配合:授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合,因此授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么,涉及哪些部门、人员,这些条件哪些授权者可自已创造,哪些由主管局书面协调。这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告,指示他们大力配合。

  3、传授工作秘诀:许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门,作为主管人员或许早已驾轻就熟,但授权者必须苦苦摸索。主管在授权时就需要面授机宜,向部属讲述完成任务时常采用的方法、程序、重点及关键环节、工作细节提示、以及此项工作的最终目的等等。

  在授权时,详细向下属说明以上种种要素,部属在掩饰不住的笑容下面,信心倍增。在走出主管办公室时仰望蓝天白云,暗暗下定决心,一定要把工作做好!

授权控制

  授权不是弃权,主管从此可以撒手不管了。授出权利不加以控制,轻则影响公司绩效的完成,重则可能造成严重的后果。有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。

  1、目标控制

  (1)要依据工作目标和绩效标准进行过程控制,如果目标任务很大,可把目标分解成几段,分别检查。

  (2)建立定期报告制度,接受委派的员工必须定期向上级主管报告工作进展情况,对工作进程的重大事项进行说明,保证授权是沿预定轨道前进。

  2、态度支持

  对许多主管来说,授权不是能不能,而是肯不肯的问题。因此主管一定要摆正心态,让部属大胆去尝试,对部下的轻微错误抱有宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作,让部属不再有授权就是控制的感觉,这是对部属最大的信任。

  3、奖惩措施

  (1)当部属潜能得到发挥,业绩突飞猛进时,主管一定要适时奖励,对其出色部分予以充分肯定,对不足部分提出意见和指导,再配以相应的物质奖励,部属的工作得到助推,干劲就会更足。

  (2)授权撤回,当下属行为已远远偏离原来轨道,甚至给公司造成了严重损失时;或部属能力太低,根本无法完成任务时,主管这时应立即停止授权,以免造成更大工作损失。

  授权评估

  授权总是在一定时间内生效,当任务结束后,要检讨授权是否已达成了预期效果;如果是,应当予以肯定和推广。如果没能达到预期效果,就应该进行检讨评估,查找授权中的不足。常用的评估手段有以下几种:

  1、被授权人的状态评估:如果在授权结束后,被授权人干劲倍增,精神饱满,毫无疑问,授权是成功的;如果被授权人愁眉不展,满怀懊恼时,授权就有可能是不成功的;不过,需要对其中原因进行具体分析,斟情对待。

  (1)受权人能力不足或对授权任务根本无意愿;

  (2)受权人成了被鞭打的快牛,因为能力出色被连连授以重任而不堪负重;

  (3)授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合,使被授权者心怀不满。

  2、授权的结果评估:主要体现在两个方面,效率和业绩。二者都上升时,授权是富有成效的,二者都没有明显改观,甚至下降时,说明授权出了问题。

  3、授权者的自我评估:当授权者从繁杂的事务中脱离出来,开始考虑公司长远发展问题时,授权就有非凡的意义,如果授权者因此变得更加忙碌,部属的请示更多,处处需要灭火时,可以肯定的说,他还不懂如何有效的授权。

  需要指出的是,授权不是万能的灵丹妙药,它往往同企业的绩效评估、薪酬设计和晋升政策紧密相连的,其他制度的不配套,将会使授权效果大打折扣。因此,评估和实施授权要同企业制度系统结合,这样才能发挥出其应有的魔力。

  创造一个海洋,就会有鲸鱼成长;营造一个天空,就会有雄鹰盘旋;给员工一个发展的空间,员工就会成为企业栋梁。衡量一个管理者能力的标志就是:他有一群业绩卓著的下属。做到这些,管理者便可垂拱而治,尽情享受人生,工作并快乐着!

  文经中国人力资源网许可刊出。(© 世界经理人