作者:陈明

来源: 中国人力资源网 发表时间: 2008-10-27

 
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  现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象,管理者越来越忙,往往从早忙到晚,节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差,缺乏工作激情,整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后,主管们有没有考虑过,当自己忙不过来的时候,是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马,在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练,给下属发展的空间,让其纵横驰骋,把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题,也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。

  如何授权

  一、 授权80%的工作

  通过对主管的工作盘点,我们可以发现,主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意,用能人。具体包括:企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有:日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此,作为一个主管在授权时,必须对自己职位职责有一个明确确定,按照责任大小把工作分类排队,自己只做最重要的工作就行了,其他的都可以授权。

  需要着重说明的是:无论授权到何种程度,有一种东西你是无法下放的,那就是责任。如果管理者把责任都下放的话,那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是:授权时他以为责任同权利一起交给部属了,当部属无法完成指派的任务时,他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大,不仅对自己,更要对部下的工作绩效负全部责任。

  二、量其能,授其权

  根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权,是授权得以成功的关键。以功授权,以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序,实施梯次授权方式。

  I、制约授权:对刚进公司缺乏工作经验的新员工,可采用制约授权方式,交给他们最基本的事务性工作,同时对他们的行为进行实时监督检查,促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份,只需对部属进行详加指教即可。

  II、弹性授权:当部属有了一定工作经验,但技能欠缺时,这时就可以采取弹性授权制,不定时交给部属一些具有挑战性工作,同时给他们相当的工作支持,主管这是扮演教练员角色,把下属扶上马,言传身教,让部属尽快成长起来。

  III、不充分授权:扶上马之后,自然要送一程,当员工具有相当经验和技能时,主管可将非常重要工作交给他做,如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等,主管此时就摆脱了具体指导阶段,成了员工的坚强支持者,这类员工通常是公司的中层骨干。

  IV、充分授权:实施充分授权的通常是公司的核心员工,是企业重点培养的对象,对这类员工,只需把任务交给他,就可以信马由缰,让其自由发挥,主管此时只需握住缰绳,别让其跑偏轨道就行了。

  授权的这四个阶断是从低到高,依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异,有些人只能处于II、III阶段,能达到充分授权的只是一小部分员工。

  三、系统授权方式

  许多主管在授权时,通常拍拍下属的肩膀说:“工作交给你了,好好干”。没有明确的标准界定,缺乏系统的公司资源支持,往往使员工从授权之初的的豪情万丈到无所适从,最后心灰意冷,结果自然与领导的期望值相差甚远。系统授权通常包括:

  1、明确授权确定:必须向受权者制定明确无误的任务目标,说明授权范围和限度,任务截止日期和验收标准,以及你期望的成果,目标要尽可能量化,切实可行。实践表明:在授权时,采取征询、启发、诱导等方式,让部属参与目标制定;至于完成任务的方式、方法、步骤,则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工作热情,其效果要远远好于主管集权命令式的授权。

  2、组织有效配合:授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合,因此授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么,涉及哪些部门、人员,这些条件哪些授权者可自已创造,哪些由主管局书面协调。这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告,指示他们大力配合。

  3、传授工作秘诀:许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门,作为主管人员或许早已驾轻就熟,但授权者必须苦苦摸索。主管在授权时就需要面授机宜,向部属讲述完成任务时常采用的方法、程序、重点及关键环节、工作细节提示、以及此项工作的最终目的等等。

  在授权时,详细向下属说明以上种种要素,部属在掩饰不住的笑容下面,信心倍增。在走出主管办公室时仰望蓝天白云,暗暗下定决心,一定要把工作做好!

授权控制

  授权不是弃权,主管从此可以撒手不管了。授出权利不加以控制,轻则影响公司绩效的完成,重则可能造成严重的后果。有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。

  1、目标控制

  (1)要依据工作目标和绩效标准进行过程控制,如果目标任务很大,可把目标分解成几段,分别检查。

  (2)建立定期报告制度,接受委派的员工必须定期向上级主管报告工作进展情况,对工作进程的重大事项进行说明,保证授权是沿预定轨道前进。

  2、态度支持

  对许多主管来说,授权不是能不能,而是肯不肯的问题。因此主管一定要摆正心态,让部属大胆去尝试,对部下的轻微错误抱有宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作,让部属不再有授权就是控制的感觉,这是对部属最大的信任。

  3、奖惩措施

  (1)当部属潜能得到发挥,业绩突飞猛进时,主管一定要适时奖励,对其出色部分予以充分肯定,对不足部分提出意见和指导,再配以相应的物质奖励,部属的工作得到助推,干劲就会更足。

  (2)授权撤回,当下属行为已远远偏离原来轨道,甚至给公司造成了严重损失时;或部属能力太低,根本无法完成任务时,主管这时应立即停止授权,以免造成更大工作损失。

  授权评估

  授权总是在一定时间内生效,当任务结束后,要检讨授权是否已达成了预期效果;如果是,应当予以肯定和推广。如果没能达到预期效果,就应该进行检讨评估,查找授权中的不足。常用的评估手段有以下几种:

  1、被授权人的状态评估:如果在授权结束后,被授权人干劲倍增,精神饱满,毫无疑问,授权是成功的;如果被授权人愁眉不展,满怀懊恼时,授权就有可能是不成功的;不过,需要对其中原因进行具体分析,斟情对待。

  (1)受权人能力不足或对授权任务根本无意愿;

  (2)受权人成了被鞭打的快牛,因为能力出色被连连授以重任而不堪负重;

  (3)授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合,使被授权者心怀不满。

  2、授权的结果评估:主要体现在两个方面,效率和业绩。二者都上升时,授权是富有成效的,二者都没有明显改观,甚至下降时,说明授权出了问题。

  3、授权者的自我评估:当授权者从繁杂的事务中脱离出来,开始考虑公司长远发展问题时,授权就有非凡的意义,如果授权者因此变得更加忙碌,部属的请示更多,处处需要灭火时,可以肯定的说,他还不懂如何有效的授权。

  需要指出的是,授权不是万能的灵丹妙药,它往往同企业的绩效评估、薪酬设计和晋升政策紧密相连的,其他制度的不配套,将会使授权效果大打折扣。因此,评估和实施授权要同企业制度系统结合,这样才能发挥出其应有的魔力。

  创造一个海洋,就会有鲸鱼成长;营造一个天空,就会有雄鹰盘旋;给员工一个发展的空间,员工就会成为企业栋梁。衡量一个管理者能力的标志就是:他有一群业绩卓著的下属。做到这些,管理者便可垂拱而治,尽情享受人生,工作并快乐着!

  文经中国人力资源网许可刊出。(© 世界经理人


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