2005年09月12日

要了解每项工作的原理、组成,才能知道我们的工作是不是做对了、是不是做到位了,才能知道下一步如何调整和改进。没有谁天生是某个行业、某个专业的专家,但有了谨慎的态度、学习的精神、改进的意向,没有什么做不了的、没有什么做不好的。

1、宣传以什么为主线?
活动?
* 活动的目的是可预计的,资源可提前安排的,过程可掌控的。

事件?
* 事件多属突发类的,也有可预计的,比如国家的、地区、行业的一些大事。在事件中,我们多属于参与者,很少能成为事件的主导者,所以事件的可操作性不大,这和活动是不同的。如果我们能把活动做成事件,那效果也另当别论了。

产品?
如果说活动、事件都只是一些关键点上的行为的话,产品、公司发展等,就是长线、是我们的主线。要在这些主线上,点缀活动、事件,才能让活动和事件变得有意义、有目标,而不是东一下、西一下地,虽然花费了不少力气和资源,但效果却不明显。

2、市场的两个层面
市场工作要分为两个层面,1)产品市场;2)销售市场。

产品市场,是“大市场”的概念,至少要覆盖几方面的内容:公司的产品规划和发展;竞争对手的产品、人员等情报收集和分析;相关衍生产品的市场、功能、动向情报收集和分析。这个市场工作的目的,是为公司、产品发展的决策提供依据,可以当成“可行性分析”工作来做。

销售市场,是对现有产品如何推广、如何宣传、如何为销售打前站、为销售铺路子。这个市场工作和销售工作紧密结合,是销售人员的前锋,它要做的工作,包括:销售未开始之前的造势、理念宣传等,钓足了胃口再开始推出产品来;销售过程中媒体、政府、专家等的公关维护、广告宣传、活动策划和执行;销售中危机事件的处理,等。

销售市场着眼于“眼下”,能从产品的市场占有率、市场知名度、销售业绩的增长等方面进行考核;而产品市场的出发点在于“未来”,只能是从决策的成功率、公司整体的利润增长等方面进行考核,这两个是完全不同的。但它们是和产品相关联的,所以,仍然是一脉相传的市场工作。

3、每个工作都可以细化和分解
细化分解每一项工作,靠的是对工作的全面了解和深入理解。但,分解之后,能让工作经验变成“标准化”、“流程化”的知识和解决方案,变成普通人的Wizard,这样,掌握了这个细化的工作流程的人,甚至不掌握但手里有这样一张工作流程表的人,都可以达到貌似专家的效果,这就是一种经验和知识的快速传递之路。

活动的分解:
* 目的
* 受众
* 目标区域或行业
* 拟举办的时间
  – 这个时间是否有其它活动或事件冲突
* 收集目标受众
  – 决定活动规模
* 活动的前期准备
  – 日程
  – 发言人
  – PPT
  – 宣传彩页
  – 接待人
  – 主持
  – 嘉宾
  – 调查表
  – 小礼品
* 活动的日程安排
  – 检查所有准备工作
  – 设备和场地
  – 人员和后勤
  – 安全措施
  – 名片收集和事后跟踪
* 对与会人的信息收集和整理
* 销售跟进和回访
* 活动效果的评估

事件的分解:
* 建立不同行业、媒体的内线
* 收集全年的、季度的事件消息
* 关注突发性的、社会性的、行业性的转折事件
* 参与事件的讨论
  – 不同的事件,参与人不同,但对外要有旗帜性人物
  – 参与的目的,公司形象,或产品形象宣传
* 对事件讨论的效果进行评估
* 在销售或其它活动中利用事件效应

4、可选择的入口点或关键词
媒体;专家;网络;活动;评比;软文;沙龙;广告;猎头;政府;教育;学校

2005年09月09日

伟大领袖和导师毛泽东主席永垂不朽!

2005年09月08日

1、偶尔兴趣,研究了一下乞丐的团队建设问题。发现现在的组织真的很有章法。规划的、幕后的、前台的、收钱的、把风的,甚至每个体系底下,都有自己的细分结构。比如招人的,向下细分,有招募自愿来的、有强行拉入伙的,进来后还有些需要做手术,“加工”成他们需要的;有做培训的,把新手培养成可上路的……不一而足,但处处可见其规范、高效。

2、这些组织,都有很强的人性控制力。说不准他的控制力来源于何处。有些人天生的喜欢这一行?不见得,因为毕竟这个行业风餐露宿的,没有一点心理承受能力,还真做不下去,更不要谈什么乐趣了。那就是有什么东西控制了他们?但也不象,人都是自由的,如果说第一次第二次是被逼的、被强迫的,那第三次、第n次呢?每天天一亮就揣着盆呵棍呵地上路,而且还有笑容,明显地不是被迫。所以,这些组织,对人性研究得很透。对人性研究透的人、或公司,没有不成功的。比如陈天桥,比如毛泽东。

3、和这种组织形成鲜明对比的,是那些号称以人为本的正规意义上的公司、企业或组织。当他们整天叫着“以人为本”时,肯定是在人的管理和控制上出问题了,所以才会把这个当成话题来谈。但他们谈的任何一个方法,任何一个措施,似乎都不很见成效,该走的还是走了,该没有激情的还是没激情了,并没有让大家发自内心地工作或完成任务。

2005年09月07日

http://www.meyerweb.com/eric/tools/s5/

一个通过xhtml实现slide效果的东西。

Web要做更多的东西,比如office,比如im,比如slide。

从写开始。

从界面、模板开始。

2005年09月05日

1、规划就是对目标的定义。是策略层的计划。对于规划来说,要明确的是未来做什么、达到什么目标、准备花什么样的资源承担什么样的风险、期望达到什么样的结果。规划是长期时间内的静态的东西,是公司的愿景。

2、计划是从规划里派生出来的,是如何实现规划中的目标的行动纲领。计划一定要关联到规划中的某一项中,才能有的放矢、得到资源的保证,并让大家都明白对未来的影响。计划的拥有者是一个“销售”角色,他要把自己的意图通过这个计划表达清楚,并且让上至领导、下至员工,都知道要做什么、会得到什么样的结果,如果做不好会怎么样。

3、计划是在不断地执行中逐步完善的,也可以说是一个骑驴找马的过程。目标是已经定了的,计划只是实现目标的手段。今天这个手段不行,明天可能就调整,这是必然的。所以,谁可以做CEO,谁不可以做,都是计划中的一份子,而不是规划中的。计划的调整和完善都是对针对规划的,而不是针对计划本身的。

4、执行反馈是大家叫的最多的东西,但什么是执行、什么是反馈?如何执行、如何反馈?执行和反馈会带来什么改变或带来什么促进?这些有没有明确下来?很多人做计划的时候,不希望自己的计划在执行中走样,这是不可能的,除非在计划之前对整个行动过程的每一个人、每一个活动细节,都了如指掌,每一个步骤的都是按着自己的相象去做的。这太难了,而且根本就是不可能的任务。张三领了工作,下午就病倒了,一病三天;李四晚上回去跟老婆吵架了、第二天心情不好……这些因素不是计划得到的。

5、要有一个机制保证执行反馈,即是动态的监管必须有。这一点,在很多公司是不现实的,他们只能是做到每周一报、每月一报,而且某些人因为藏私、或因为个人的因素,会报喜不报忧。但是当监督机制建立起来之后,每一步工作的计划、执行情况,都可以在系统(或人)的监督下工作,任何的结果、风险变化、条件变化,都被收集进来,这样,反馈就不单是一个执行者自己的工作结果、进度的汇报了,而是整个计划相关的资源变化跟踪。只有这样,才能保证计划的正确执行、计划的正向改进和完善。

6、单纯地强调执行的人,也许并不明白什么是执行。执行不是一个简单的“理解要做、不理解也要做”,而是做什么、什么时候做到什么地步、结果反馈到什么人或什么地方。对于一个任何来说,我们要求它是符合SMART原则的,这几条当然也适用于执行人。比如,S,明确的任务说明;M,明确的衡量成功界限和里程碑说明;AR,足够的资源保证;T,明确的时间要求。这几项中任何一个不明确,都会造成执行不力,而这种执行不力的来源在上头、不在执行者。

7、单纯地强调执行人的责任是一种只看果不看因的眼光,这种方式会导致一系列的短视行为和圈地行为,每个人都只看重自己的那一片、只知道自己的业绩,而不顾整体的利益。这一点在开放后的中国比比皆是,很多人是用自己的生存环境为代价、以自己的生命为成本,获取眼下的繁荣,而繁荣带来的是子孙后代的灭绝。

2005年09月03日

http://www.writely.com/Welcome.aspx?sc=j3kw636

文档写作一直是最头疼的事情。

不是自己写不好,而是团队如何写。现在文档已经是一个生命周期化和协作化的系统工程了。它包括了:

生命周期:计划、起草、模板、片断、整理、发布、维护

协作:多人、多时刻、多出口(多文档格式)

所以要关注docBook,要关注writely。更深层的,要关注KM。

郎咸平:我在今天的讲课中,要分析一些国企和民企的案例,让各位明白,现-在你们所 用的一些财务报表分析方法,根本没有用。 我举一个例子,金光纸业。

金光纸业最近在国内闹得风风雨雨,工行-给他几十 亿元贷款,金光纸业倒闭了,他跟工行说,帮我一下吧,我们重组后-你的贷款就能收回了。工行为了能把贷款收回来,到各地去做当地政府的工作,-协助他重组。如在云南帮他搞速成林,速成林对地表的破坏是非常严重的,那儿-块地方以后 别的树都不会长。各位你们知道金光纸业究竟在中国想干什么?如果你们仅从财务报表-分析,根本看不出他的问题。金光纸业这个案例是我在2001年做的,我当-时给《华尔街日报》的记者看过这个案例,他说,不会吧?怎么可能呢?到了2002年的2月份,《华尔街日报》在2个月的时间里,连续在头版刊登文章,标题是《金-光纸业的骗局》,全世界共有183家包括中国工商银行在内的银行深陷其中。可-是这种事情国内很少或者是不报道的,各家银行依然前赴后继地给金光纸业贷款。为-什么?因为你看到的财务数据都是最好的,你到现场看他的工厂,没有任何问题-,非常好。 金光纸业的根本问题是什么?我们要深入分析这家企业的经营目标是-什么?在2002年之前,金光纸业不叫这个名字,而叫亚洲纸浆造纸公司-(APP),他是印尼的一个家族——瓦加佳家族控制的。瓦加佳家族控制了三家企业-,一家是亚洲纸浆造纸公司(APP),一家是金融公司,另一家是亚洲食品房-地产公司。200 2年之前你如果从上海虹桥机场出来,就能看到亚洲纸浆造纸公司(-APP)的广告,现在没有了。我在研究中发现,1998年亚洲纸浆造纸公司有一-笔1.8亿美元的一年期无利率贷款,到2002年一直没有还,现在倒闭了更不用还了-。

从这件事情, 让我产生了非常高的警觉,瓦加佳家族究竟想干什么?根据公开披露-的数据和信息,我发现亚洲纸浆造纸公司在亚洲各地的公司,把他们的现金都转-存到印尼国际银行——一个印尼家族控制的银行,你们从他们的财务报表上看到-的现金实际上已经转存到了印尼国际银行,印尼国际银行通过银行间的转贷,把-资金转贷给富士国际银行(另一家印尼家族控制的银行,取富士的名字只是为了-迷惑客户,以为是一家日本银行)以及其它一些他们控股的银行,把资金分散。-这些银行拿到亚洲纸浆造纸公司在亚洲各地的公司转来的资金后再放贷,贷款给-瓦加佳家族控制的亚洲食品房地产公司。亚洲食品房地产公司主要生产食用油,-要银行贷款是无可厚非的,他拿着贷款购买原材料,他向哪些企业购买呢?向瓦-加佳家族控制的一些农业公司购买。他以什么样的价格购买呢?很难调查,从已-知的两笔交 易中我们发现,他的购买价格是国际市场的10倍。我们现在可以得出这样一个结论:瓦加佳家族把亚洲纸浆造纸公司在-亚洲各地的公司的现金,通过转存、转贷、放贷、购买原材料等方法,转移到-自己手中。你们看到的亚洲纸浆造纸公司的财务报表都是真的,很漂亮,但是现-金全部都不在,已经转到了瓦加佳家族手中。这是一个精心设计的阴谋,每隔-五年就做一 次,1998-2002年已经做了一次了,离现在是第三年了。瓦加佳家族控制的金融公司还发行一年期的债券,债券到期后,金融-公司没有钱兑现,再由亚洲纸浆造纸公司发行等额的债券来取代金融公司的债-权,由于业务往来的关系,他们把债券卖给全球183家包括中国工商银行在内-的银行,并且亚洲纸浆造纸公司为他在亚洲各地的公司的贷款提供担保。亚洲纸浆造-纸公司在亚洲各地的公司向银行借到款后,就通过前面说的方法把现金转到瓦加-佳家族手中 。

大家可能已经猜出了瓦加佳家族要怎么做了,在2002 年的一天-,亚洲纸浆造纸 公司在亚洲各地的公司一起全部倒闭,包括中国工商银行在内的中国-7家银行,全球183家银行的贷款、债权全部不还了。这些公司对债权银行说,-只要再给我们一 些支持,等我们债务重组后,我们一定还款,还想继续骗。印尼是一个什么样的国家呢?美国《时代周刊》封面曾刊登过这样一-张照片:一个印尼人面带微笑,手中提着一个血淋淋的人头,这是一个国家的-象征。瓦加佳家族就是通过这种方式席卷各国的财富。你们知道为什么印尼、菲-律宾等国家的女人要到别的国家当保姆?一个没有法制的国家,民营经济越发达-,官商勾结越严重,民营企业和政府合谋席卷人民的财富。什么是股份制?其债-权就是有限责任,公司倒闭以后债权人不能向上追索,向股东追索,只能向下追-索,这样就保护了上帝的罪人。瓦加佳家族把世界各国的钱中饱私囊,但按照国-际通行的法律,这些钱是不可追索的。2002以后,瓦加佳家族把亚洲纸浆造-纸公司更名为金光纸业,企图再来一把,对于这样的公司,你拿美国风险管理等财务-报表分析软件去分析根本无效,这些软件在美国是有效的,因为美国公司的财务-数据是真实的,经过软件计算出的数据是可以类比的。但如果你把它用在亚洲的-某些企业, 如金光纸业,计算出的结果很漂亮,但它是虚假的,是骗你的。

在亚洲搞银行风险管理,有一点非常重要,你一定要知道这家公司在-想什么。从2001年以来,我通过研究案例积累了一些经验,能够知道这些-公司在想什么,今天我想把这些经验贡献给大家,提高各位的风险管理能力。为什么-大家说我讲得这么准,讲谁谁倒闭,他们都骂我是乌鸦嘴。我说,德隆倒闭跟我-无关,我也骂过美国政府,美国政府为什么没倒闭?我骂哪家公司,银行就不给-他贷款,就 能防范银行风险,这个方法挺聪明的。你们从财务报表上看到的短期资产,在金光纸业这样的企业中是根本-不存在的。如果你把短期资产、巨大的现金流作为银行风险管理的核心指标,-你就太愚蠢 了。我在2001年批评德隆系后,深圳交易所请我去讲演,我就把德隆-系的事情讲出来,我说必须严加管教。当时深圳交易所有六个老总跳起来和我吵架-,说我们要支持民营企业的发展,这是既定国策等等。德隆事件出来以后,20-04年4月,我到深圳,当时跳起来和我吵架的一位老总,到机场非常恭敬地接我,在-到贵宾室的路上,他拉着我的小手说,郎教授,惭愧,惭愧,当初很不好意思,-跳起来和你吵架,如果当时听你一句话,今天我们就不会损失38个亿了。国债-回购无法补仓 ,深圳交易所结算中心赔了38个亿。

下面进入今天的正题,分析案例,首先分析长虹。 我们现在来研究长虹这个案例。我想通过长虹这个案例告诉各位,现-在我们的某些企业家,是如何通过复杂的资本运作来达到坑害国家、坑害中小-股民、坑害 银行的目的。大家通过学习,至少可以少吃点亏,或者明白是怎么吃-亏的。下面是长虹集团的组织架构图。 长虹是“一五”期间的156项重点工程之一,净资产从3950万-元迅猛扩张到1 33亿元,是“中国彩电大王”,他的股价曾达到66元,是上海A-股市场的“龙头” ,长虹老总是倪润峰,这说明国企一样可以做得很好。但是长虹在2004年度却预计亏损37个亿。

这时很多学者出来讲话了,因为冰棍理论嘛,是传统经济体制不好,-机制不健 全等。我找了其他三家生产电视机的企业,康佳、夏华、海信,看看他们的-利润情况 。在1997年倪润峰一心为公的时候,长虹的经营净利润很好。今年-5月20日,我请深圳赛格老总孙玉林到上海参加我的财经节目,孙玉林到赛格后,赛-格起死回升,欠的几百亿都还清了。他当时讲了一句话给我印象很深刻,他说,-国企老总只 要有良心,没有做不好的。 下面是资产利润率和每股收益率的比较。长虹失去领导地位,全面下滑,为什么?是因为国内家电行业效益整-体下滑 吗? 不是。 是长虹的产品质量不好吗?长虹产品质量多次获国家质量监督检验总局表彰;长虹多次获得“中-国名牌” 产品称号;长虹环保电池—“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”-称号;长虹掌握多项核心技术,生产规模大,单位成本低;2004年,长虹空-调勇夺中国空调市场产品质量用户满意第一品牌;2004年,长虹成为“消费者首-选知名放心品牌 ”。 不是。 是长虹的售后服务不好吗? 1999年,长虹率先将彩电保修期延至5年,并推出空调“四免服-务”;2001年,长虹为全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列;长虹保持-“全国先进 服务单位”称号逾10年。 不是。 是长虹的产品价格高吗?长虹多次领导行业价格调整,致力为消费者提供了最优惠合理的价格-;消费者普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品;2003年,消费者调-查表明“买长虹 彩电值1。 不是。 是长虹的品牌不行吗? 2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜,长虹排名第-二;2004年,长虹品牌价值以高达330.73亿元;长虹连续多年保持国家“驰名-商标”。 也不是。那究竟是什么呢?我研究发现是长虹管理层的决策失误和高层管理者-的私心作 祟。我可以坦率地告诉各位,中国商业银行坏账的一个重要原因,是贷款-企业高层管理者的私心作祟。你搞银行风险管理,就一定要知道贷款企业高层-管理者在想什么。企业高层管理者的私心做祟为什么在美国、欧洲可以得到控制-呢?因为美国有着你根本不可以想象的严刑峻法,而我们没有,就是有也是有法-不依,执法 不严。 长虹决策失误一——多元化战略之败全国彩电行业的平均ROA(总资产回报率)是2.46%,空调行-业的平均ROA是3.3 0%,而长虹多元化经营整合后的ROA是0.68%,根本没有协-同效应。长虹多年的多 元化经营对业务收入没有什么贡献。长虹还是以电视、空调为主,多元化经营没有取得成功。

根据我的研究,国企多元化经营的成功率只有5%,截至到2004-年底,国企多元化经营浪费的钱远远超过银行的坏账!如果国务院领导当年听我一句-话,不准国企经营非主营业务,搞多元化经营,今天我们银行就没有这么严重的-坏账问题了 。 长虹总费用占总收入比例不断上升。我研究发现,当国企扩张的时候,都有成本失控、资产素质下降、银-行风险增加的情况。用一个指标表示,就是企业总费用/总收入不断上升。你-们做银行风险管理的人,一定要密切监视企业总费用/总收入这个指标的变化情况-,如果你发现一家企业这个指标不断上升,说明这家企业经营状况不佳,倒闭的几-率上升。在 我研究的案例中,只有中兴通信、诺基亚两家企业这项指标维持稳定-。长虹决策失误二——资源管理之误 倪润峰曾经说:“三到五年之后,中国市场上真正存活的彩电企业顶-多还有三到五家。”这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心,占彩电成-本的70%。 1998年倪润峰挑起彩管大战,长虹与国内八大彩管厂签定了垄断-供货协议,将国产76%的21英寸、63%的25英寸和几乎所有29英寸及29-英寸以上大屏幕的彩管共计300万只收归长虹,他希望通过垄断彩管,让别的彩电生产企业-倒闭。倪润峰明明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断,他为什么要独家垄断?-他能够做到吗?在长虹的压迫下,其他彩电生产企业为了生存,采取了两个办法-,第一,通过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部,使原先广东存在的大量-走私彩管合法化;第二,通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长-虹的彩管。 结果是长虹囤积彩管,存货急剧上升,反受其害。长虹决策失误三——营销机制之错 作为长虹这样的大企业,认识不到代理的重要性。如诺基亚,他不可-能把所有型号的手机都给一家代理商代理,如果代理商跑了怎么办?所以他一-般给一个代理商只代理一个型号手机。长虹不是这样的,他把30%的代理权给-了郑百文。郑百文是怎么办的呢?由建行开出承兑汇票给长虹,长虹收到汇票后出-货。因为过分依赖郑百文,长虹营销风险过于集中,1997年亚长虹管理层决-策失误使长虹走 下辉煌的神台。而倪润峰的私心作祟,却让长虹深陷泥潭,难以翻身-。

(3) 倪润峰想干什么?他想MBO,管理层收购。他的念头从何而来?是-从TCL的李东生那里。1997年李东生与惠州市人民政府签订放权经营协议,M-BO成功后李东生的身价将达到12亿元。我在讲座的时候常常问大家,你们哪一个人能-比通用的韦尔奇伟大?没有一个人敢举手。韦尔奇做了20年的通用CEO,在他-的努力下,通用的销售额从他接手时的300亿美元提升到他退休时的5000亿美元-,是中国GPD的1/3。这么伟大的企业家,退休的时候带走了通用多少钱,比李东生少多了-。TCL不到通用的万分之一,李东生凭什么拿这么多的钱?这种不公正一定会导致-社会道德体 系瓦解,到最后社会上的每一个人都想走捷径。李东生拿了12个亿,倪润峰的长虹比李东生的TCL大多了,他心-里怎么可能平衡呢?这种攀比、唯我独大的心态是使很多企业走向崩溃的重要原因。-很多人以为我一直是在保护国有资产,你们只说对了部分,这群践踏国企资产的-职业经理人将来一定会践踏民营资产,可怕的是这些人还处于我国经济实力的主-体状态。

现在我们来看看倪润峰的情况。洲金融危机,郑百文受冲击,1998年郑百文倒闭,长虹销售受到-极大影响。倪润峰只有20万年薪和26408股长虹股票,与李东生12亿相-比是小巫见大巫。1 997年倪润峰已53岁,还有7年就要退休,那时花了自己一生心-血的长虹不再由自己控制,财富、地位全空,倪润峰不得不为自己打算。攀比使高尚的-情操腐朽, 利己之心因此而生。倪润峰开始考虑长虹民营化计划,要搞MBO了-。倪润峰说:“目前政策很明确,因为彩电是竞争性产品,未来国有股-会逐步释 出,让长虹成为民营企业。” 我不同意他的观点。以前我们常说,垄断性行业收回国有,竞争性行-业国有退出。我的观点是,国有企业不但应该经营垄断性行业,而且应该留在-竞争性行业 和民营企业一起竞争。倪润峰说:“管理层持股长虹还谈不上,我们没有别人幸运。” 倪润峰的MBO是如何筹备的呢?我归纳了一下,第一步是储备能量,伺机计提;第二步是转移资产;-第三步是 寻找资本运作伙伴。长虹是一个很好的案例,所有手法齐备,找起来很不容易,你们把长-虹这个案 例琢磨透,对提高你们的风险防范能力会有很大帮助。第一步:储备能量,伺机计提。 第一,关于存货。 长虹的存货在1997年彩管大战的时候增加是不足为奇的,199-7年之后存货没有下降还有上升趋势。大家都知道要计提存货跌价准备的,但问题是长-虹的存货跌 价准备是不变的. 你看到一家企业的存货上升,但是存货跌价准备却不变,为什么企业-不按照程序计提存货跌价准备?你就要明白,这家企业管理层有私心作祟,导-致银行债权 风险升高。 第二,关于应收帐款。 1998年彩管大战的时候,长虹的应收帐款增加是正常的,但是1-998以后应收帐款不跌反升。对于应收帐款,大家知道有一些根本就是收不回来的,-因为现在我们的社会信用下降,一些地方不用现金根本不能交易,你到山西煤矿-拉煤,不给 现金他就不给你煤。而长虹没有按照程序计提坏账准备。第三,关于短期投资。 从2000年开始,长虹搞了一个高达10亿的代客理财,代客理财-应该计提跌价准备,但是长虹没有按照程序计提短期投资跌价准备。 对于不计提应收帐款跌价准备,长虹的解释是,这些应收帐款都在1-年之内,根据经验都可以在第二年收回。根据长虹的报表,我们发现他2000-年有99.92%的一年期应收帐款,2001年有99.80%,2002年有99.7-6%都不计提,而这些应收帐款从 来没有收回来过。

长虹为什么要储备这么多的可计提资产呢?我认为只有一个结论:倪-润峰是想 等到MBO时机成熟,一起计提,使长虹成本上升,造成企业亏损假-象,股价下跌,企业净资产下降,他可以低价收购。 第二步,转移资产 就算倪润峰可以低价收购长虹,但他没有那么多的钱。怎么办?只有-两个办法,从国家掏钱和从股民骗钱。 对于倪润峰转移资产的手法,大家要掌握,因为转移资产会使银行风-险大幅上 升。我曾经问四川省委领导,倪润峰这么干,你们怎么不枪毙他?他们说-,不能枪毙他,长虹的资产从他上台的3950万,到他退休的时候已经达到-了218亿,倪润峰还是有贡献的。倪润峰是不是真的让国有资产保值、增值了呢?我一-会儿再说, 我先说说他的吸金大法。

倪氏吸金大法第一式——虚实难辨,敌友难分。 长虹的这些应收帐款都是谁的呢?我们发现都是APEX的。倪润峰-曾经在2000年下台过一次,在2001年上台后,长虹迅速开拓海外市场,合作对-象是美国一家名 叫APEX的华人公司。 APEX的创办人叫季龙粉,为什么叫季龙粉呢?因为他父亲爱吃龙-口粉丝,所以给儿子起名为季龙粉。我这样讲是有根据的,这是季龙粉的律师告诉我-的。 APEX是这样发迹的:2000年3月,APEX把从中国弄来的-DVD放进了美国的电信城,美国电信城是卖廉价产品的地方;2001年APEX的DVD进-了沃尔玛,2002年超过了索尼成为美国第一大DVD供应商;2002年底成为美国彩电的第-五大供应商。美国时代周刊在2002年载文称,季龙粉是下一代最具有全球影响力的十-五个商人之一。为什么APEX能成为超过索尼的美国第一大DVD供应商?因为A-PEX的DVD只卖60美 元一台,这么便宜,这怎么可能呢?这里面一定有问题。 2002年长虹出口额7.6亿美元,其中APEX就欠了7亿美元-;2003年长虹出口额8亿美元,APEX欠了6亿美元。我发现APEX主要通过小额交易建-立信誉,然后采用赊账的方式进行大额贸易,以后就不还钱。他拖欠新科集团DVD货款,-拖欠宏图高科D VD货款2.15亿人民币,拖欠cct2.com天大天财]天大天财DVD货款3562万元-,拖欠中国五矿货款2200万 美元。倪润峰这样聪明的人为什么要和季龙粉这样劣迹斑斑的人合作呢? 2001年6月18日,长虹海外营销部部长施正平说:“这两年我-们没有与APEX把业务做起来,就是因为不愿垫资。这样做风险太大,后果不堪设想。…-…(APEX) 一旦停止运转,应收帐款能否收回就很难说了。”

仅仅过了一个月,-长虹的态度 就做了180°的大转弯,2001年7月16日,长虹-高调和APEX合作。在长虹和AP EX合作期间,长虹的两位海外项目负责人多次叫停向APEX发货-,但每次季龙粉都能成功让长虹发货。为什么APEX有这么高的应收帐款,存在这么-高的风险,倪润峰还要和季龙粉合作?为什么长虹只跟APEX一家合作?就连中国-驻洛杉矶领事馆的一名官员都问,长虹这么大的交易量,他们怎么在美国连个常设的-办事机构都 没有?季龙粉长期不还款,总得有一个说法吧。季龙粉称长虹电视机有质量-问题,所以不还款。质量有问题,你可以退货吗,季龙粉没有退货,把长虹电-视机都卖了 。是不是APEX没有钱还款呢?我发现APEX网站上称APEX在-2002年、2003年收入共达10亿美元,APEX以三亿港元现金受让香港上市公司中华数据-广播大股东54.06% 的股份。据有关知情人的消息,倪润峰在退隐期间曾到美国访问,复出后就与-APEX签下 合作协议,安排自己的女儿或倪銊在APEX公司担任董事。倪銊是一个什么样的人呢?他今年48岁,为中华数据广播公司高级-管理人员,具有多年从事财务管理工作之经验,曾在中美合资天津奥的斯电梯公-司任职,于 2001年加入天津天财网络软件有限公司任财务部经理,持有天津-财经学院会计学学士学位。据媒体人士称,当年倪润峰和季龙粉认识,就是倪銊搭的-桥。

倪氏吸金大法第二式——袖里乾坤,暗渡陈仓。就是把大批资金投资于子公司,然后通过子公司把资金转走。子公司-因为对其资料公布的要求没有上市公司严格,隐蔽性高,就成了一些人转移资-金的好地方。倪润峰通过应收账款,巧妙地将货款转移至子公司,再利用子公司-隐蔽性好的 特点进一步将资金转走,最后银行债权追索无门。长虹来自子公司的应收帐款不断上升。 我们现在研究长虹的一家子公司——长虹新艺。因为长虹新艺被注销,就有清算报告,长虹的一切藏污纳垢就被我挖-掘出来了 。长虹投资1个亿,清算报告显示实收资本8000万,还有2000-万去向不明!清算报告指出:长虹新艺的实物资产、货币资金、存货、固定资产的-所有权全部转移给cct2.com四川长虹]四川长虹,听起来很感动啊!象这种感动的话一定有问题。清算报告指出:长虹新艺的所有实物资产、货币资金、存货以及固定-资产共计 1600万。长虹向长虹新艺投资1个亿,长虹新艺实际收到800-0万,长虹新艺拿着这 8000万去购买固定资产,或者变成存货、货币资产,总共只有1-600万,6400万资本金去向不明!长虹向长虹新艺投资1个亿,损失了8400万。 从清算报告中我们看到,长虹新艺有8000万的应收帐款,但长虹-2003年报中,在关联方应收应付款余额项中指明:长虹对长虹新艺无应付帐款。这-表明长虹新艺的8000万应收帐款不来自长虹而来自于第三者,那么这800-0万货款到底去哪里了呢?我们不知道。这只是长虹的一家子公司的情况,长虹有上百家-子公司,长虹资产流失情况比我们想象的要严重的多。大量的银行贷款、货币现-金就是通过这些子公司以应收帐款的形式,转移到第三者手中,然后再把子公司-倒闭,对此 我们各位要高度警惕。 倪氏吸金大法第三式——天下为盟,互惠互利。我们发现2004年以前长虹委托理财高达36.5个亿。 但他经营性的现金流从2002年6月后却是负的。在经营性现金流是负的的情况下,长虹还要拿出36.5个亿去做代-客理财,很不 正常,这里面一定有猫腻。委托理财的回扣一般是1%左右,36.5个亿可以拿到约4000-万的回扣,还可以有 8-10%的投资收益,这对于倪润峰有什么不好,好极了!委托理财可以动用本金,但在多笔委托理财中,长虹均不急于收回本-金,而且这些委托理财都在季报公布的前一个星期一起到期,一到期长虹就续-约,让证券公司长期占用该笔资金。受托为长虹理财的证券公司中,南方证券和-汉唐证券均 涉嫌挪用客户资金被相关部门调查。这些证券公司是怎么做的呢?他们在到期前买入长虹股票,等到期了-,8-10%的收益就成为投资收益,投资收益合并会计报表计算,在长虹本期的-季报上,投资收益大幅上升,公布业绩后股价上升,证券公司套现离场,然后把-股票收益和 长虹分成。 这真是一举多得,妙!妙!妙!

(4)倪润峰现在已经从国有资产和股票市场圈了大量的钱,为MBO做了-充足的准备,他原来计划于2002年6月成立由管理层拥有或者由员工持股的新-公司,政府有关部门对上市公司的国有股转让叫停,计划失败,倪润峰只好另寻出路,-找一个强有 力且可靠的资本运作平台帮他运作。 2004年以前的资本运作方式是:上市公司把一些烂资产剥离出来-,从外面找了一个有概念的资产,比如北大正方、cct2.com清华紫光]清华紫光等注入,把股价大幅拉-升,到了最高点所有内部人套现离常股民对此深恶痛绝,而且这种事情干多了,-股民都熟悉 了,不上你的当了,这是中国股市衰退的真正原因。现在的资本运作方式是:上市公司的内部人勾结证券公司、基金公司-、信托公司中的不法分子,利用前面说的倪氏吸金大法,坑骗国家和股民的钱-。这种新型的资本运作方式对银行的杀伤力要远远大于传统的资本运作方式,你-们是我培训的第一批银行人员,要熟悉这种新型的资本运作方式,决不能上他们-的当啊!既然cct2.com伊利股份]伊利股份找的是金信系,倪润峰也找金信系。“系”这个字是我-发明的,就是大的利益集团,我在2002年批评德隆的时候,就把德隆称为-德隆系。我把金 信系给你们详细介绍一下,因为你们迟早要碰到他。大家看到金信信托投资股份有限公司有一个股东叫“朝华科技”,我-请在座的 每位把“朝华科技”四个字牢牢地记在脑海中。大家注意金信信托控制着博时基金。我们看一下长虹和金信系的昔日-情缘。我们发现从2002年以来,入场的基金全部都是金信系的基金,但-这时长虹的股价却是下降的,难道是金信系的财技大不如前了吗?不是,我告诉各-位,以前上市公司坑骗股民的钱靠的是拉升股价,现在则靠的是打压股价。金信-系下的博时基金成为市场最主要的做空力量,它旗下管理的基金总出现在众多暴-跌股票的十大股东当中,如:cct2.com铜都铜业]铜都铜业、cct2.com西山煤电]西山煤电、cct2.com华联超市]华联超市、cct2.com扬子石化]扬子石化、齐鲁-石化、上海能源、cct2.com中远航运]中远航运、cct2.com煤气化]煤气化、cct2.com山西焦化]山西焦化、cct2.com福星科技]福星科技等。你们不要给这些-上市公司贷 款,贷款肯定血本无归。 两年内导演了三个MBO,手法都是相同的,即打压股价,企业管理-层低价收购。

金信系倪润峰的如意算盘是,储备大量的可计提资产,通过倪氏三个-吸金大法储备大量资金,合作伙伴金信系购入长虹股份,只等MBO时机成熟-,一起计提,造成亏损假象,打压股价,然后倪润峰就低价收购长虹。但很不幸的是-,倪润峰于 2004年7月下台,赵勇接任。“龙口粉丝”也被逮捕,倪润峰功-亏一篑,应了一句 话,长使英雄泪满襟。各位要明白,你们接触的放贷对象都比我们聪明,他们做这种事情的-原则和我们不一样,我们常常是拍脑袋办事,要一步到位,他们却是精心设计-,周密策划,经过5-10年的长期盘算,一步一个脚印走到现在,决不会拍脑-袋办事。倪润峰准备了这么久,花了这么多的心计,岂可让它功亏一篑?你们认为倪-润峰倒台了,这一切都会结束了吗?金信系会善罢甘休吗?我干脆明说了吧,绵-阳市在挑选赵勇的时候,这些利益集团会不参与吗?他们会把长虹交给一个他们-不能控制的 人的手中吗?这才是真正的悲剧!中国的有识之士呼盼了200年的国家强盛,但每个人都是默默以终-,好不容易盼来了中华人民共和国——今天的汉唐盛世。但这种盛世是有代价的,-会遭到叮咬,形成一个个脓包,在它变成粉红色即将要破的时候往往是最美丽的-,这就是我们今天的社会问题!你们已经感觉到这种情况的发生了,你们谁敢让-你们的宝贝 女儿在晚上10点以后一个人回家?这一切都是由于我们的民族性和文化造成的。今天的中国社会是一个-转折点,如果我们走得好的话,我们可以延续汉唐盛世,摆脱4000年来上-帝对中华民族的诅咒;走得不好的话,20年以后,你给你的宝贝女儿写信,会象印-尼、菲律宾的父母对他们的女儿那样写信:宝贝女儿,你在别的国家做保姆的日子-还好吗?

有些人说,长虹的总资产从2000年底的166亿上升到2004 -年6月的218亿,倪润峰 的复出对国有资产的保值、增值是有贡献的。真实的情况是这样的吗-?我们来看 看倪润峰对长虹的贡献究竟在哪里?在2004年6月长虹的218亿总资产中,应收帐款和存货这两个-虚的东西合计139亿,占了总资产的63%,固定资产只有32亿,就是说,长虹真正能-够看到的东西只有32.2亿,和2000年12月的31.7亿相比只增长了50-00万。对此,我们的学者给它起了一个名字——“冰棍理论”,说这一切都不是倪润峰的错,而是-体制的问题,是国家的错,倪润峰这样做是应该的,让长虹起死回生的唯一办法-,就是把长虹送给倪润峰,这就是所谓的二次产权改革。我们这个社会还有没有-起码的道德和良心!国企效益不好的根本原因,就是国企老总处心积虑地把企业-做坏,然后 贱价收购,而且还是用国家和中小股民的钱。为了怕秋后算帐-,这些人是最反对的,天天讲民主、自由的就是这些人。 我们曾经认为国有企业是很大的包袱,如福利分房、劳保等,地方政-府想增进政府绩效,一般采取民营化的方法,甩掉国企的包袱。作为民营企业-家,他本人没有什么错,为了追逐利润,他拿到国企后的必然选择,大部分如此-,当然也有好的,就是贱价买断工龄,拆毁工厂,盖房地产,因为这样来钱最快-。这些被贱价买断工龄的工人被推向社会,他们不断聚众闹事,这就是我们改革-的代价,要由失去国企的地方政府和在座的各位来承担。而改革的成果被少数利-益团体把持,他们能够收买地方政府,收买司法机关,收买专家学者,把这一切-完全合法化,并美之名曰:冰棍理论。这就是我一年来所反对的。可悲的是,到-今天为止还 只是我一个人在大声呼吁。

我今天讲的这些新型的资本运作方法,不是我郎咸平的独创,而是倪-润峰、赵 勇、金信系的独创,我只不过把它系统化、明确化罢了,说出来而已-。 2004年7月,倪润峰卸任cct2.com四川长虹]四川长虹集团公司和股份公司领导职务-,由41岁的赵勇 接任长虹集团公司董事长、总经理。 2004年12月,长虹在美国最大的进口商APEX公司董事长季-龙粉在深圳被中国警方逮捕,中国让他还长虹的钱,他说没钱,中国就把季龙粉押往美国-,让他把AP EX下属公司的股权无偿转让给长虹。长虹的管理层没有国际化的经验,不知道国际司法的惯例,找律师都-不会找。你知道长虹打这种国际官司在哪儿找的律师?在成都,律师不会讲英-文。成都律师就找到了深圳律师,深圳律师又找到了上海律师,上海律师又找到-了洛衫矶律师,洛衫矶律师又找了纽约律师,在起诉书中光律师事务所和律师名-字就占了3页 ,长虹仅律师费就花了600万美元,这就是国企的腐败。

我们来看看赵勇。 我问在座的各位,你们说,赵勇可能是一个跟金信系无关的人吗?在-赵勇的手中,长虹会重生还是没落?我告诉你们,年轻人要使坏的话更狠,年-纪大的人还 有党性,还有点不好意思,年轻人什么都不怵。赵勇上任后马上烧了三把火,分别是现金流、甩掉包袱、迈向未来。 第一把火——现金流 解决现金流的问题,确保资金链稳定。 第二把火——甩掉包袱赵勇共计提了37亿的坏账准备。他为什么在这个时候计提?我对他-产生了警觉。赵勇说:“我不象倪润峰、张瑞敏,我永远不会被郎咸平抓到的,-我做得最正派”。我在上海做节目的时候,除了王石外,谁都不敢来。我打电话-给柳传志,让他到上海来,柳传志听了吓得要死,说:“有什么事情啊?哎呀,-我就别去啦,你千万别讲我的事情。”你们知道我是从来不怕压力的,你不来我-照讲,你来了,我还客气一点。我打电话让李东生来,他不来,他的董事长秘书-打电话过来,说:“哎,老师,我是私下里给你打电话的,李总不知道的,我来-好不好啊? ”我说:“你来好埃”她说:“我来是代表我个人,李总不知道我来-。”我对她 客气极了,我这个人的风度还是可以的。 第三把火——迈向未来。我们这位赵勇同学壮士断臂,毅然前行,迈向未来。 我上午让大家牢牢记装朝华科技”,你们记住没有?大家发现长虹与-朝华科技的五家公司签订战略合作协议,长虹将由传统家电向信息家电、IT-转型。一家国企要做如此之转型,其中一定有猫腻。朝华科技不是金信系的公司吗-?看来昔日 情缘并没有断。赵勇说:“长虹要由过去的产—供—销的计划式流程向销—产—供的-市场化流程转变,逐步朝着独立子公司的方向发展。通过建立完善的内部治理-结构,提升公司的整体竞争实力,最终实现产权改革。”长虹那么多部门为什么-不叫事业部而叫子公司呢?用赵勇本人的话说,“就是为各个业务单元预留了体-制改革的可能。”你们是不是有这样一种感觉,倪润峰和赵勇是同一个人,他们-都是一步步 照着既定的程序向MBO走。走到今天我这样的地步,没有胆量是不行的。你们在座的各位都是上-有高堂老母,下有妻儿嗷嗷待哺。你们知道我走到这步的致胜方针是什么吗?-你们培训中心赵副主任在路上接我的时候说了一句话,说“看你讲话,不觉得你-是一个教授,而觉得你是一个英雄。”我有一个特性是其他教授没有的,我不怕-死。一个教授如果不怕死,是非常可怕的。我夫人说,我这个人的优点和缺点一-样突出,我有钢铁般的意志,斗争不懈,和夫人吵架也是斗争不懈,所以我的婚-姻都不幸福 。 下面我们看看长虹朝华的股权结构图:长虹朝华有一个股东叫新公司管理层,占10%的股份,他没出一分-钱,他所需资金将以新设公司对管理团队的年度经营奖励和公司设立初期的1-0%的协议股权 所得分红逐年出资到位,真是莫名其妙。大家看看朝华科技有什么背景。 我要告诉大家,朝华第一大股东四川立信的老总是赵勇清华大学的同-班同学。朝华科技的每股收益并不好,2004年半年报显示,朝华科技当期-实现净利497万元,而扣除非经常损益后,净亏损1993万元,这么差的一个企业-,长虹为什么要 和他合作呢?原来是长虹朝华成立后,朝华科技将把上海朝华科技中的所有不赚钱-的分销业务和相关资产剥离到长虹朝华中。上海朝华的股权结构是什么呢?我-们就像福尔 摩斯的侦探一样,一步步抽丝拨茧,看看究竟。我们看到上海朝华的股东有四个,cct2.com朝华集团]朝华集团、四川立信、祝剑秋和李-磊,大家猜猜这两个管理层控股多少?有人可能已经猜出来了,和长虹朝华的-新公司管理层是一样的,也是10%。这个股权结构图和长虹朝华是不是一摸一-样的。赵勇这 个人没有什么创建,搞得太象了,让我抓到了,水平还是不行。祝剑秋在短短两年半内,成功地由5%股权增持至11.77%。 我们发现朝华科技的控股股东是四川立信,他用低价转让了500万-股给上海一家叫上海可欣贸易有限公司的企业,他为什么要低价转让呢?我们发现-,原来这家 公司的大股东就是祝剑秋。我们现在明白了,四川立信就是通过损害中小股民利益的方法,让合-作者祝剑秋赚一笔。所以,我相信同样的事情也一定会发生在赵勇身上,因为-四川立信的老总是赵勇的同班同学嘛,他们一定会把长虹的法人股贱价卖给上海-的另一家公司,名字我现在还不知道,你们会发现这家公司的大老板一定是赵勇-,按照赵勇 同学的智慧,他也会控股90%。赵勇在上个星期竟然对外宣布,长虹朝华要搞MBO试点。记者把这-个情况告诉我,我说,他会这么露骨吗?赵勇通过人告诉我,他是有背景的。我说-,我去年没有背景的时候,我都不怕,何况现在。赵勇对外又宣布,长虹不是搞-MBO,是管理 层试点收购。下一步金信系会不会协助朝华科技收购长虹股份呢?肯定会,这是我-的预测。 长虹的案例给了我们这样一个启示:信托公司、基金公司利用中小股-民的钱来迫害中小股民,他们形成了一个利益集团,运用新型的资金运作手法-,打压股价,套娶掠夺国有资产,当然也包括银行的债权。你们给这些国企的贷-款,他们通过转移资产到子公司,然后再转移到一个不知名的公司,最后回流到-这些国企老总的手中,就像我一开始讲的印尼金光纸业一样,把资金转移到大股-东手中,然 后让企业破产倒闭,银行贷款血本全无。你们听了以后有什么感觉?就像这样他轻轻地走了,没有带走一片云-彩。你们觉得象不象一本小说啊?这样一本精心撰写的小说竟然存在于我们的-现实社会中!你们不觉得我是在讲一个我自己虚构的故事吗?但非常不幸的是,-这个故事是 真实的。

2005年08月26日

写文档是一件很头痛的事情。我觉得最大的问题在于,文档是一个个性化的、个人劳作色彩很强的事情。很简单的一件事情,有些人就是有嘴说不清楚,认字却写不明白。这在很大程度上,让文档成了某些人的噩梦。要么是写不出来,要么是粘上手就甩不脱。有责任的人写不出、写不好,安排去写的人又不了解代码或技术的细节。大家都很痛苦。

所以,想,文档还是要和做应用一样,拆开。把文档的样式、表现形式,由那些对word、对html精通的人去做,他们能做出很漂亮的页面布局、细节展现的模板、图片,但不要求他们去写文字,也不要求他们去编代码。

第二批人,负责写语言的片断、想法的片断。这些人是工程师。不要求他们把文字写得多么通顺、多么精致、多么规范。没必要。他们提供的是原始素材,一手的资料,粗糙的,待打磨的。这些片断、散的东西,让他们写起来还是很容易的,而且不乏有精彩的表达在其中。其实想想也是,这些人,不让他们写字的时候,哪个嘴皮子差过?即便是再闷的闷蛋,也往往一语惊人,一开口就让大家回味若干天。

第三类人,理这些片断,把它们连缀起来,加工成美文。但只是文字。他们不去考虑格式的编排,不去做花样变化。他们就只是写手、只是编辑,不是排版的工人。他们专心的是文字工作。

三批人的工作都有了,连接他们的,是docBook和一系列的工具。把文字按模板生成为我们所需的文档,比如html,比如doc,比如pdf。docBook是一条标准化的生产线,其他人只是生产线上的不同角色,他们之所以能够高效,主要是生产线好。

以前让大家用word,甚至大费周折地设计好了各种文档的模板,每个模板里定义好封面是什么样的、标题有几级每级标题的字体字号、段落的缩进行距等。但还是无法实现团队式的写作。还得教大家如何用格式刷把格式刷成一致。文档合并的时候,还要重新编号。文档修订的时候,不知道谁改了什么东西……所以,有模板还不行,还要教;教了也不行,还要监督、自觉、管理;这些都不好,不如用工具,工具让大家工作整齐划一,没有太多个性,所以“好就一个字”,而不可以错到“百花齐放”。

搞软件的人,都知道用CVS管自己的代码、搞团队协作了,为什么不用一个好的办法让文档也协作起来?

但选择docBook之路,还是费了些周折的。最早知道它,差不多两年前了。一直想用起来,但总是没有机会。而真正用起来,也就一天的时间而已。虽然还是很简陋的,但目标对了、方法对了,所差的,只是如何把它雕琢得精致完美而已。

简单地几个记录:

* Docbook原来是一种流行的SGML格式,用于编纂书籍和文档,尤其是带有较多技术特性的文档。4.2之后增加了XML支持,DocBook XML V4.2 [OASIS 委员会规范]。所以现在决定使用xml/xslt,而不是sgml,要随大流,这样可以找到更多的、更稳定的工具,以及最多的可交流的人群

* 工具使用saxon,放弃OpenJade

* 使用utf-8格式,而不是gb2312,生成的html一样可以编辑

* 尽可能简单地、只使用几种docBook标记:
article
articleinfo
chapter
sect1
sect1info
title
table
copyright
para
simpara
ulink
revhistory

* 后台的方式和产品结合起来,所以产品设计的过程、工程师开发的过程,实际上已经把文档片断写好了,直接按预先定义好的xslt模板,随时都可以得到文档。文档编写不再是一件痛苦的事,而是一件由机器做的副产品

* IBM开发论坛上介绍了一种从word转到docBook xml的方法,待验证。http://www-128.ibm.com/developerworks/cn/xml/tips/x-tipword/index.html

* 是否可以在应用系统中使用saxon作为报表工具?待验证。

* docunilt的docbook writer是个什么东东?待查证。

* http://www.xmlmind.com (XMLMind)

2005年08月15日

科学家用新型光陷阱成功将光束“冻住”1秒


http://www.sina.com.cn 2005年08月15日 14:36 新华网

  新华网北京8月15日电(记者王艳红) 澳大利亚科学家最近在《物理评论通讯》上报告说,他们成功地用新型光陷阱将光束“冻结”1秒钟,这远远超过之前最长1毫秒的记录。

  澳大利亚国立大学的物理学家杰文·朗戴尔及其同事利用新型光陷阱,首次成功地将一个光脉冲“冻住”了足足1秒钟的时间,这是以前最好成绩的1000倍。将“冻住”光束的时间大大延长,意味着可能据此找到实用方法,来制造光计算机或量子计算机用的存储设备

  要使光停住脚步,需要一种特殊的陷阱,其中的原子温度极低,几乎静止,以至于每个原子都有着同样的量子态。通常情况下,这样一团冻结的原子是不透明的,但仔细校准后的激光能够在其中“切割”出一条通道,使得一个光脉冲从另一方向传播过来时,陷阱相对于它来说是透明的。一旦切断激光,陷阱立刻又变得不透明,光脉冲就被困在陷阱里了。恢复激光照射,光脉冲将继续传播。

  陷阱的秘密在于它并不像普通陷阱困住物体那样困住光线,而是通过建立“量子冲突”来保存住光脉冲的信息。激光和光脉冲对原子的作用是相反的,导致原子发生“纠缠”,处于两种量子态的混合状态。切断激光时,原子吸收光脉冲,但光脉冲并没有丢失,原子仍然纠缠在不同量子态中,光脉冲的信息给它们留下了印记。只要原子不移动或改变,就能完全保有光脉冲的信息。

  以前的光陷阱只能坚持约1毫秒,随后就由于原子的移动而崩溃了。这次科学家利用掺有稀土元素镨的硅酸盐晶体,制造出一种“超级光陷阱”。由于晶体是固态的,而且镨的磁稳定性非常好,因此这种陷阱保存光脉冲信息的时间比气体陷阱或不够稳定的晶体陷阱要长得多。

http://www.mscommunity.com/CommunityWish

微软的产品反馈系统。

这是一个很好的收集意见、建议的渠道,和它的URL中透露的信息相近,这是一个Community Wish的地方。

我们在产品需求管理中,经常要求大家做这个做那个,还不是有这样一个知识管理的门户,让大家“随手一记”、“随手一个提交”,而且有某些礼物赠送。