一直以来都是使用公司提供的手机。这也是惟一在用的特权。从来不考虑去交话费，也不在乎手机是否老款得象砖头。实际上，对我来说，手机的功能就是通话和短信。

下午行政通知说，公司不准备再保留那一堆没人用的卡号了，目前正在使用着的，也希望转到个人名下，但需要自己去办手续，因为手续很难办。

当时一错愕：公司会议上没有过这样的决定呵。旋即释然，也早该买自己的手机了。

以前用公司名义办的手机卡，主要是为了销售人员使用，其目的，当然是希望销售人员流动时，能把公司的客户名单、联系人留住，至少那些犹豫了n久的客户，在想起来的时候，一个电话，无论接电话的销售人员是谁，都还能继续谈。

这个制度是在上一任的销售总监时制定的。而新来的这批人，从开始就没有再使用那些卡了，因为他们自带的手机号都是长期的，有旧的客户群体要维护，那些客户群体也许我们还用得上。这样一来，行政那边就闲置了若干卡了，每月的底钱交着，却没人用，当然着急。

用手机卡来保有客户信息不丢失，这个方法确实不怎么科学，现在看来，也没几个人因为那些卡而重新接上关系。如今做的客户，大部分还是人的关系，人一走，客户就走，根本不会因为一个卡号而影响客户的抉择。

由此看来，我们以前所鼓吹的CRM之类的系统，确实有些坐而论道的意味。自己闭门在想，客户资料应该放在这里，客户信息应该定几级密。庞大的系统投入，能用上的，只是那些成交了的客户——销售人员又不负责他的售后服务，所以他实在是没办法随着销售人员走。这些资料于是就有了作用。而那些在跟进中的，往往随着销售去了新的公司了。我们能挖一些有关系的、有客户群的销售人员，别人也能挖我们的。挖来挖去，CRM就成了一个空壳了。

记录一下思路框架。

* PDCA + 知识库
这是基本的思路。
发现问题、持续改进、知识积累。

* 成功的要素
参考IBM的IT流程管理(IT Process Management – ITPM)。
愿景、工具、流程、人员、行动计划，一个也不能少。

* 愿景要大
参考服务能力成熟度。
现在是0、1级，混乱和被动反应，至少要达到3级，带有预防性的。以4级为目标，成为赢利中心。

* 工具要建立起来
知识库、论坛、客服体系等，要有自己用的IT系统。
不能盖房的没房，只给别人提供工具，自己却使用落后的手段。

* 流程要清晰、贯彻
流程和工具相结合，强制与管理相结合。
流程要不断地完善，不断地去掉非增值节点。没有人是先知先觉，再好的经验，在实践过程中都有漏洞。要提前声明，不断改进。
流程是帮助工作的，而不是体现权力的。

* 人员是关键
没有人，说什么都是白搭。万事平地起，所有的事情都要有人来做。
有人就会有对人的管理、激励，后援也要起来。

* 行动计划
把所有想到的事情，慢慢变成可操作的、可执行的计划。
计划可以一点点实现。目标要大，图画要美，对人才有吸引力，才能激发创造性。但计划不可能一步到位，要排轻重缓急，是围绕着目标来定义的，而不是随便谁说了重要就重要的。

* 知识管理
重视人，以人为本，却不惟人是用。不要陷于人的纠缠中去。知识管理是最好的办法。新人有的学，旧人有的积累，这样才能把传承关系独立于人之外，由系统去做。系统不会藏奸耍滑，谁没做好就是没做好。

在客服的境界里，引用了扁鹊治病三境界说：
我大哥所在之地人一有那里不适他就帮人调理好，人不得生病，人的寿命都得百岁开外，他无病可治，所以他不出名。
二哥所在之地人一有病就找他，他药到病除，无大病可治，人大多能8-90而去，所以他不出名。
而我所在之地我要等到人病所势，我方才治之，人只活5-60岁。

其实这就是客服的三个阶段、三个目标。

第一个阶段，有病治病阶段。客户那已经痛苦上了，已经出现问题了。作为我们的客服人员，也知道客户的问题在哪里，所需要的就是快速的反应、准确地解决掉这些问题。

这一阶段里，评估客服的标准是客户的满意度，而客户的满意度来自于我们的速度、态度和准确判断问题、解决问题的能力。所以，这种一线的客服人员，要求对自己的产品有非常深刻的了解，对客户的应用需求能准确地分析和把握，能在需求和产品之间找到解决问题的方法。他们可以称之为“工”。

第二阶段，没病防病阶段。我们知道客户的问题在哪里，但客户自己并没有察觉，或者客户察觉了一点但不觉得这问题有多么重要。这时，需要我们积极准备各种补丁、工具，反复测试客户的应用和环境，提前准备，有可能的话，要不断地向客户传输解决方案思想，帮助其察漏于微。

这个阶段，需要我们做大量的、深入的调查工作，同时不断地和客户进行沟通，确保客户在遇到问题时，第一时间想起我们曾说过什么解决方案，或者知道来找我们。

这一阶段，评估客服的标准是对自己产品应用外沿方案的掌握能力。能在不同的行业客户里，找到他们的共同点、找到他们行业的特点，知道客户甲的问题是否会在客户乙处重现？他们问题出现的根源是产品，还是客户应用习惯，等等。已经不局限于解决一个问题两个问题，而是一片问题、一个行业的问题。

这些客服人员可以称之为“匠”。他们能带领和培养更多的“工”出来，是客服队伍的骨干和领导者。

第三阶段，保持健康阶段，则是要我们把自己的产品做好、做到没有问题、没有Bug，客户自然也就不会有健康问题了。

这一阶段主要的工作已经不是客服队伍来做了，而是市场部门、产品部门起主导作用。他们要根据市场、客服反馈的任何一个问题、细节，根据潜在用户的需求，根据竞争对手的产品等，来判断市场需求的发展方向，并结合自己的产品，判断出是产品的Bug，还是未来要提升的功能。

如果是Bug，将交由开发部门来解决；如果是功能的扩展、提升，则由产品部门形成未来的版本计划，反复和客户、研发部门进行研究，确定问题是不是理解清楚了，技术上是否有可操作性，等等，从而排出未来的研发计划。

虽然这个阶段的工作是由产品部门、研发部门来做的，但信息的反馈要由销售、客服部门来提供。谁也不能做无米之炊、不能在没有任何客户要求的情况下，做出一个好产品，所以，客服中出现的任何一点小的动向，客户任何一个小的应用项目变化，开发人员任何一个小的抱怨和提示，都不应该放过，都要记录下来，发送给产品部门，由产品部门继续深入和客户交流，看看是Bug，还是未来可扩展的新功能。

一个企业的运作，是一个系统化的工程，任何一个部门的工作、目标，都会和其它部门相关联，所以，公司层面上讲求沟通、架构、成本控制，客服和技术部门之间，更需要不断地交流和反馈，才能使公司这驾马车的各个部分机能发挥到极致。

尝试了一次从家里走路上班。差不多6公里，步行1小时多一点。走的时候，没敢吃早餐。到了办公室楼下了，看看还早，就踅摸着吃点东西。但麻烦也来了，这楼是新的，周围几百米都看不到有别的公司存在，大厦也只提供午餐，没早餐。找来找去，好象只有工地上有两个人在卖早点。一张桌子，两夫妻，男的煮馄饨，女的炸油条和菜盒子。也便宜。环境当然差点，大太阳底下，没一点遮拦。边上就是工地和道路，飞土走车的。刚吃了几口，还来了一个穿戴整齐一点的，说快点收拾了走呵，呆会领导来检查工作。

不过好歹也是一口饭，吃饱了。

中午的时候，大家站在宽大的写字楼里，望着外面的阳光，不敢出去。但也不想去楼下吃盒饭，因为太难吃了。

楼外的明晃晃刺眼的太阳底下，顺着马路边，蹲坐着一排民工，每人一个盒饭。能看得出来，他们的盒饭比我们要差得多，因为送饭来的，就是那些和卖D版碟的人差不多的装扮。

我们在宽大的空调房里，强调着饭菜是多么地不好吃。

他们在惨烈的阳光下，和着汗水吃着那些我们看不上眼的盒饭。

晚上回家，和老婆说起，早上一路走着上班，还在路边吃了一餐。老婆马上就急了，那些东西你也敢吃？油条都是泔水油炸的，馄饨里包的是什么东西都不知道……

这些都没错。但是那些人，和我们一样的，甚至和我们父兄一样在太阳底下的某个工地劳作着的人，他们不也在吃着这样的东西、做着比我们更累的活吗？而我们在各方面都享受着比他们优越得多得多的利益。

一般情况下，大家对外行领导内行有些抵触。觉得，他外行呵，怎么领导我？我怎么糊弄他他都不会知道，而且，他老说外行话，我是不是很没面子？

其实，外行领导内行是最好的组合。虽然他在技术上是外行，但在领导或项目管理上并不外行，他对“管理”内行就行。而技术人员，对管理外行，对技术不外行。这样的一个组合，有人主外，有人主内；有人处理闲杂事务，有人处理具体技术方案。只要保持目标的一致，各方面的事情总是要有人去做，外行也好，内行也好，都是需要的。这一团队如果太单一，就失去了在市场上、在复杂的环境中生存的能力，而人员的搭配合理，是最理想的解决方案。

当然，外行领导有其弊端，往往会和他的手下出现鸡同鸭讲的尴尬局面。员工讲了半天的技术方案，领导不知道他要干什么；领导布置的任务，员工不知道他想要什么。双方在资源上、目标上，没法沟通。很多时间浪费在双方的沟通上。所以，外行领导的关键，在于建立起良好的沟通渠道，大家把职责分清楚，把事情说清楚，把目的和方法摊开来讲，公开资源，透明管理，化解外行、内行之间的复杂关系，把事情简单化。

如果换做了内行领导，鸡同鸭讲的局面可能不再存在了，领导和手下有共通的语言，很容易在目标和资源、和方案之间，达成共识。这是内行领导的优势。但内行领导也会出现其它的问题。

小的问题，在于“太清楚”。手下玩不了任何猫腻。领导就象考场上的监考官，高高在上，下面的一举一动都很清楚，而且，“你们玩的那些把戏，我十年前都玩过了”，不管下面是朝着正确的方向努力，还是朝着作弊的方向发展，领导都能一眼看穿，马上消灭。大家仿佛是透明人，谁都不可能有一点私心杂念，纯净是纯净了，但大家久了也会累。

中的，在于“揽事情”。领导比手下的水平高，容不得手下犯错误、拖延，动不动就是，这个都做不了？一边去，看我的。把自己搞得如同超人一样，十八般武器，样样拿得起，样样玩得精。而不是教育手下如何做好一件事情，到哪里找到资源去做事情。久而久之，所有的事情都跑到这个内行领导名下了，下属倒是乐得清闲。而这个领导，纵有十万兵，还是和一个都没有一样。

这样问题就开始严重了。这样的内行领导，会搞得团队里上下混乱、内耗严重。有能力的人，要么被管得太死，做不了事情，要么被分得活太多，一天48小时都不够；而新手或水平差一点的，一点事情都不放、也不培养。领导权力集中，其他人无法独立工作。好象团队里离开领导什么事也做不成。员工没有激情，也没有发展的空间，上面的事情也老是积压着处理不了。

所以，我们一定要搞明白，团队为什么存在？为什么不是一个人做事，而是要一个团队？

我们搞一个团队的目的，是把每个人的长处都利用起来，互相弥补不足之处，并且为未来培养更多的人，积聚更大的力量。这样一来，即使每个人的能力只是70分，组成团队之后，只要大家协调一致，各司其职、各谋其事，团队的能力也会达到80分、90分，能做更多的事情、能把更多的事情做好。

但是，在任何一个团队协作的项目中，都很难分得出，这件事情是你出了50%的力，还是他出了10%的力。我们只能说，每个人负责的那一块，在整个项目里占了多少，我们所考核的，不是在整个项目中，谁的贡献是多少，而是，在每个自己负责的那部分里，有没有做到100%，有没有做到最好。所以，如果不卖力，糊弄的不会是你的上司、领导，而是你自己。

好的管理、好的团队，不在于领导是外行还是内行，而在于，是不是有一个有效的、公开的环境和舞台，有一个明确的、和每个人职责紧密相关的考核机制。领导是内行还是外行，都只是“技术活”，不是问题的根本。

一个朋友从原来的公司的出来了。他是个能力很强的人，一直是公司的骨干，他自己也曾经说过，找一个好的舞台不容易，这么多年的“攒内力”，终于有个用武之地了，他感觉很欣慰。所以，对他的离开，多少有些意外。听他一说，才知道，坏就坏在他所谓的“乌鸦嘴”上。

他能力强，经验又多，因此很多事情，别人在做的时候，都能被他挑出毛病来。他的性格又是那种有事就说的，说的时候又是“老子吃的盐比你吃的饭都多”的架式。即使说的对，别人也不舒服。尤其跟上司之间的关系，开始上司还支持他，但后来他连上司的一些做事方法都挑起了刺，搞得谁都不待见了。他自己还挺委屈，明明你们做得不对、考虑得不周全呵，我说一声也不行？

看到不对就说，是可以的；但方法有问题。谁都是有面子的，尤其是比他职务还高的人，在公司里影响的圈子比他大的人，面子当然比他更大、更重要。他只是从自己的角度出发，从技术、从做事的角度出发，指出某某事应该如何如何，全然不顾别人的面子。这就是大家以前所说的，IQ高、EQ低，事没少做、话没少说，但越做得罪的人越多，到头来只有一走了之。

所以，从朋友的角度，说一声，要注意说话的方式，不是谁都那么大度，也不是谁都喜欢听逆耳之言的。要讲究策略、方法。虽然这些话，对他说，实际上跟没说一样。

从另一个角度，从公司，从上司的角度，是不是也可以反思一下，为什么没有一些听坏话的气量呢？毛主席说过，有则改之、无则加勉。别人说的对的，我们就听从、听从了就改、改了就提高，这当然是好事情。别人说的不对的地方，我们也听，听了反思，为什么他没有理解对？为什么他会说错？是不是我们自己有让人误解的地方？如果这些问题发生在我身上，我怎么去处理？多思，多警惕，就可以让自己在无意识中，积累对这些问题的抵抗力，增加自己的“功力”，使自己发展得更强大些。所以，坏话听多了不一定是坏事，如果没有人说话，没有人理会，那才是真的要坏事了。

不过，还是那句话，谁比谁大度多少呢？伟大如毛主席，在放蛇出洞的阳谋之后，还是震怒了，所以才有了这反那反十年之乱。我们还是本本分分一些，把自己的事情做好，别人大度不大度、乌鸦不乌鸦，也就那么回事吧。

好象是谁说的，中国式管理多内耗而低效率。从政治结构上就看得到，皇帝下面，要有左丞相、右丞相，互相平衡和制约，这样皇帝才可以放心地做他想做的事，底下斗得不亦乐乎，效率问题绝对没人在意。

现代管理比较讲究效率，而不是公司政治。与其鼓励大家把精力都用在内耗上，不如用在做事上，谁的工作做的好，谁就得到的信任多、发展的空间大。这是很自然的项目管理式思路。

但是，在操作上，往往很不容易。

一件事情来了，按照项目式管理，确定一个项目的拥有者(Owner)，给他目标，由他制作项目计划，提出资源申请，协商并获得资源。Owner也可能是自己去做，也可能是组成一个团队，但不管怎么说，责任承包了，目标就承包了，只要在指定的时间、在指定的资源范围内、拿出期望的结果，至于怎么做的，那些细节问题，就是Owner自己的事了。

选定谁是项目的拥有者，是上一层决策人、管理者的事情，选人的风险，由管理者承担。但项目是不是能做好、是不是按要求做好，是Owner的责任。这样，责任、资源、目标层层分解，大家的关系就靠项目连接起来了，而每个层次、每个环节看似松散，实际上环环相扣。每个人的责任心和能力都会激发出来。

但很多管理者不是这样做的。一方面，怕项目的失败，同一个位置安排多人，同一件事情安排多人，甚至同一个目标，分两个团队，一人做一份。另一方面，安排人的均衡与制约。你做项目的技术管理，他做项目的客户管理，我做项目的资金管理。谁都拿着一份圣旨，大家都是老大。

这下会苦了团队中的人。头多、兵少，做一件事情，请示N个老板、签N个字。如果领导班子团结还好些，如果不团结，那就有得苦头吃。张总不是签字了吗？你找他负责，我这不管。或者，明明是张总计划上的问题，李总资金上就是不批，但不找张总沟通，由具体操办的人东一趟西趟地紧跑。

从张三、李四的本意来说，他们也许并不是故意要别着劲，但这种分派的方式，实际上就已经决定了他们之间的合作就是制约，谁都不是完全责任承担者，谁都最后拍不了板，只有上一级可以决定。这种中层领导，从一开始就是两片磨盘，想不较劲都不行。

有一段时间研究《西游记》，从中寻找一些灵感。比如，关于团队建设的阶段性问题。唐僧师徒四人怎么从团队的成形期(Form)、震荡期(Storm)、磨合期(Norm)，走向高效期(Perform)。也研究其中团队角色分工和个人的问题，比如团队领袖的唐僧，外行领导内行，只要信念坚定，还是一个好领导。其他人，孙悟空，是个技术牛人，要带上紧箍咒；猪八戒，是个牢骚不断、时刻打退堂鼓的技术二把刀，但是各种关系的平衡者，是活跃团队气氛的润滑剂，是领导的密探和心腹；沙和尚，是个忠实的执行者，是团队的底层员工，各方面都不见得突出，但缺少了就没人打杂了；白龙马，是团队的记录者，甚至是作者的化身，是知识的沉淀者……如此等等。旧瓶子换了新包装。自己看书的时候看得乐呵，给别人讲故事的时候，也往往有新启发。所以，有一段时间忽然看见市面上N多以西游记为背景讲管理的书，欣慰的同时，也偶感失落，怎么搞的。

读书归读书，新酒归新酒，但有些个问题，确实是理解不了、解决不了的。最典型的一个，孙悟空到底打过多少真妖怪？除了白骨精、狮子精、黄牛精之类，好象更多的是某某佛前灯芯，某某菩萨胯下座骑。这些东西，由于长期受佛教化，以至于法力高强，下界来吃唐僧肉，把个孙悟空打得团团转，多少次都被收到瓶里了、装到袋子里了，除了请佛或菩萨来搭救，一点脾气都没有。

在管理上，我们也能见到这些佛前灯芯式的人物。比如，某某长的司机，某某头的秘书，在领导身边日久，公司的大事小情，都先人一步知道；领导对某人的喜爱厌憎，也通过他们表现得很是微妙。以至于管理上，很讲究什么人在公司里是实权派。这种实权派，并不见得是挂着很高头衔的，而是能对领导产生真实影响力的，对公司的决策产生真实影响力的。很多情况下，说一千道一万，不如回家一顿饭。或者更有甚者，公司开会如吹风，枕上吹风是决策。

对于公司管理来说，招人、用人，把每个人都当成孙悟空、猪八戒、沙和尚来用，团队里不在乎谁很强、谁一般强、谁只知道推一下动一下。这些角色对团队来说都是必须的，都是要有的，都是可理解的。但佛前灯芯式人物是不能存在的，他们是连孙悟空这种高手都搞不定的大妖。偶尔制造一些障碍，提醒一下孙悟空别玩得太嚣张是可以的，但点心别当成了大餐，别把佛前灯芯当成了正常手段，那样是会玩死人的。

放弃了一项任务。

忙了几周时间，计划做了N版，方案推敲了又推敲，甚至对每一个细节都仔细揣摸过了，未来整个办公室的格局、功能区划分、办公桌椅……在脑子里都走过多遍了。

却因几句话而放弃。不做了。

整个计划的推进过程中，X在休假。一回来，马上去汇报。但这几句话，却叫心冷。

第一句话，你没有个计划，对吧？老大，我还没开始汇报，凭什么说我没有计划？我们这几天忙东忙西，看图纸，谈设计，你以为我是出风头呵？再说了，整个工作划分为几个阶段、每个阶段的主要事情是什么、风险在哪里，我们在第一次提交报告时就已经写了，而且大家还讨论过，你老大还在场，现在从哪来的我们没有计划这一说法？

第二句话，这些人报价水份大得很，我怎么知道他们不会报一千块钱实际用几十块钱的东西？是，你不知道，我也不知道。但我理解人和人之间最起码的信任还是要有的。确实，我不该拿了老板的预算，就往这个预算上靠近。不过这个价格已经是我们逼退了几家公司后的了，再往下压，他们没有利润，我们就没有质量了。说实话，大家都要赚钱，把上下游都挤死，你以为利益会最大化吗？不可能。只能是我们周围十米不会再有合作者，下一个死掉的就是我们自己。

第三句话，我们找个外面的人吧，给他个人点钱。老大，你真让我心寒。公司里这么多人不用，花钱去找外面的人，我们前段时间所有的工作就这么轻轻地带走、不留一丝云彩。而且，外面的人，是不是给他点钱就什么事都能办？可能我们都是缺钱花的，但我们的职业道德不是“给他个人一点钱”！

没有一点对别人工作的尊重、没有一点对人的信任。几周前，做这件工作的时候，就担心过这一点，但还是抱了最低的合作心态，不会差到这种地步吧？现在看来，说什么都是多余的。

一向就不是能辩解的人，而且这么地不让人待见，也不受用，所以，放弃。从今以后，不再去掺乎花钱的事、要决策的事，不去无端地惹人猜疑讨人嫌了。

后记：
放弃后的第一天上班，要搬临时中转房。一些人一点安排都没有，只好把原来做的计划重发。回复道，不错的计划。

P。

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摘《论语》以自警。

子曰：“君子不以言举人，不以人废言。”
子绝四：“毋臆，毋必，毋固，毋我。”

http://www.sina.com.cn 2005年07月25日 11:44 《环球》杂志

美国《科学》杂志创刊125周年之际，科学家们总结出了125个未解之谜。 点击此处查看全部科技图片 美国《科学》杂志创刊125周年之际，科学家们总结出了125个未解之谜，重中之重有25个。 点击此处查看全部科技图片 　　关于宇宙、关于地球、关于我们自身，有太多的谜题等待我们去挖掘。但哪些是最重要的未解之谜，我们距离找到答案还有多远？今年7月1日，在纪念美国《科学》杂志创刊125周年之际，科学家们总结出了125个迄今我们还不能很好回答的问题，重中之重有25个。 　　-宇宙篇：

　　1、宇宙是由什么组成的？

　　一个脱口而出的答案是：由那些亮晶晶的星星组成的。但在最近几十年中，科学家越来越发现这个答案是不正确的。天文学家认为，组成恒星、行星、星系——当然还有我们——的物质，或者叫普通物质，只占宇宙总质量的不到5%。他们估计，另外25%，可能是由尚未发现的粒子组成的暗物质。剩下的70%呢？天文学家认为那可能是暗能量——让宇宙加速膨胀的力量。暗物质和暗能量的本质是什么？科学家正在用加速器和望远镜寻找这些问题的答案，如果找到了，其意义肯定是宇宙级的。

　　2、我们在宇宙中是唯一的吗？

　　45年前，天文学家弗克·德雷克首次启动了探寻地外文明的奥兹玛计划——用巨大的天线(射电望远镜)接受外星文明发射的信号。45年过去了，天文学家的努力仍然在继续着。然而，即使是迄今为止规模最大的“凤凰”计划，也还没有找到任何来自外星文明的无线电信号。

　　-地球篇：

　　3、地球内部如何运作？

　　40多年以前，一场地球科学的革命发生了。板块构造学说更新了关于地球自身的知识。但是关于地球内部构造的问题，仍然沿袭着革命之前的知识。科学家在这40年中所做的，就是把这个鸡蛋模型——分为地壳、地幔和地核进一步细化。借助于越来越先进的地震波成像技术，科学家正在研究地球这个庞大机器的运作过程。但是要掀起另一场科学革命，可能还需要半个世纪。

　　4、地球温室将变得多热？

　　尽管大气的二氧化碳浓度肯定会在这个世纪继续增加，尽管这种增加肯定会带来全球变暖，但是变暖的程度仍然不太确定。科学家一般认为，这个世纪二氧化碳浓度的加倍会带来1.5℃～4.5℃的升温。但是这不够精确。科学家正在发展新的数学模型，试图让数字更令人信服。

　　-数理化篇：

　　5、物理学定律可以被统一起来吗？

　　苹果落向地面、一道闪电划过长空、核电站反应堆里的铀原子衰变同时放出能量，超级加速器击碎质子：这几种现象代表着自然界中四种基本力的作用，也就是引力、电磁力、弱力和强力。宇宙间所有的物理现象都可以用这四种基本力进行解释。但是科学家并不满足。有没有可能把这四种力统一成为一种？上个世纪60年代，物理学家发现弱力和电磁力是可以统一起来的，它们是一种事物的不同侧面，统称电弱力。但是其余两种力是否可以和它统一起来？

　　6、在量子不确定性和非定域性之下，还有更深层次的原理吗？

　　量子理论已经诞生了100年有余，它产生了令人信服的应用成果，但是它也带来了反直觉：量子力学的不确定原理指出我们无法同时精确地获得一个物体的动量和位置。而非定域性让两个处于量子纠缠态的粒子的纠缠态同时崩溃，而不管它们相距多远。爱因斯坦就说过，尽管量子力学给他留下了非常深刻的印象，但是“一个内心的声音告诉我，它还不是真实的东西。”

　　7、我们能把化学自我装配推进多远？

　　在某种意义上，化学家是最喜欢发明的一群人，因为他们总是不断制造出新型的分子。尽管今天的化学家已经能制造出很复杂的化学结构，他们能让这项工作变得既简单又复杂吗？也就是说，让“原料”原子自己“装配”成复杂的结构，就像生命所表现出来的那种自我装配的特性。已经有一些化学自我装配的实例，例如制造类似细胞膜的双层膜结构。但是更高级的自我装配，例如自下而上地制造集成电路，仍然是一个梦想。

　　8、传统计算的极限是什么？

　　有些事看上去很简单但是解决起来很复杂，例如一个推销员要走遍相互连接的几个城市，那么怎样走才能实现总路程最近？城市数量的增加会让最强大的电子计算机也感到畏惧。上个世纪40年代，信息论之父香农提出了信息

　　以比特方式存在)储存和传递所遵循的物理规律。任何传统的计算机都不能超越这个规律。那么，在工程上，最终我们能造出多么强大的计算机？不过，非传统的计算机可能并不受到这些限制，例如近年来兴起的量子计算机。

　　-生物篇：

　　9、意识的生物学基础是什么？

　　17世纪的法国哲学家有一句名言：“我思故我在”。可以看出，意识在很长时间里都是哲学讨论的话题。现代科学认为，意识是从大脑中数以亿计的神经元的协作中涌现出来的。但是这仍然太笼统了，具体来说，神经元是如何产生意识的？近年来，科学家已经找到了一些可以对这个最主观和最个人的事物进行客观研究的方法和工具，并且借助大脑损伤的病人，科学家得以一窥意识的奥秘。除了要弄清意识的具体运作方式，科学家还想知道一个更深层次问题的答案：它为什么存在，它是如何起源的？

　　10、什么控制着器官再生？

　　有一些生物拥有非凡的修复本领：被切断的蚯蚓可以重新长出一半身体，而蝾螈可以重建受损的四肢……相比而言，人类的再生本领似乎就差了一点。没有人可以重新长出手指，骨头的使用也是从一而终。稍可令人安慰的是肝脏。被部分切除的肝脏可以恢复到原来的状态。科学家发现，那些可以让器官再生的动物，在必要的时候重新启动了胚胎发育时期的遗传程序，从而长出了新的器官。那么人类是否可以利用类似的手法，在人工控制下自我更换零部件呢？

　　11、一个皮肤细胞如何能变成神经细胞？

　　在上个世纪中期，生物学家把青蛙的体细胞核放入青蛙的去核卵细胞里，结果制造出了克隆蝌蚪。最近几年，关于人类胚胎干细胞的研究正在热火朝天地进行——把人的体细胞核放入卵细胞中，科学家期待着制造出各种各样的人类体细胞，例如神经细胞、成骨细胞、心肌细胞等等。尽管科学家已经取得了一些成功，他们仍然对于这种体细胞核移植技术能够成功的原因知之甚少。的确，去核的卵细胞在这个过程中扮演着至关重要的角色——可是具体机制是什么？

　　12、一个体细胞是如何变成整株植物的？

　　在某种意义上，植物似乎比动物有更大的灵活性。植物的体细胞不需要繁琐的体细胞核移植技术，就能重新变成植物胚胎细胞。科学家很早就已经开始利用植物的这种性质。用一小块植物组织，在实验室里就能培养出可以供一片森林使用的幼苗。但是为什么植物细胞有这样的灵活性？科学家已经发现了一些线索，例如植物的生长素在这个过程中起到的作用。

　　13、生命是如何以及在哪里起源的？

　　科学家已经发现了34亿年前的微生物的化石，在更古老的岩石上也能找到生物光合作用的痕迹。那么蛋白质和DNA——生命的两大支柱——哪一个先出现在地球上？或者一起出现？科学家认为，更可能的情况是，RNA比前两者更早出现。另一个问题是，生命在什么样的环境下起源？一种假说认为，生命最早起源于海底的热水中。如今，科学家一方面在实验室里探寻从简单有机物到可以自我复制的有机物的发展过程，另一方面，研究彗星和火星，也将为这个问题带来重要的启示。

　　14、什么决定了物种多样性？

　　这是一个充满生命的行星，但是并非每一个角落的生命都同样繁荣。一些地区居住的物种的数量超过其他地区。热带比寒带拥有更高的物种多样性。为什么会出现这种情况？仅仅是因为热带比寒带更热？科学家认为，生物和环境之间的相互作用对多样性起着关键的作用。当然，还有其他一些改变多样性的力量，例如捕食和被捕食的关系。但是，科学家首先面临的问题是如何获取关于全球物种多样性的基础数据——到底有多少种生物在那儿。

　　15、合作的行为如何进化？

　　你很容易在社会性动物身上看到利他的行为。例如蜜蜂把食物的信息传递给其他蜜蜂。人类和其他灵长类动物社会也充满了合作的行为。进化论的创立者达尔文对合作现象提出过一些解释，例如亲属之间的相互帮助，实际上会促进整个家族繁殖的可能性。如今，科学家正在寻找合作行为的遗传基础。而博弈论——一种关于竞争、合作和游戏规则的数学理论，也能够帮助科学家理解合作行为如何运作。达尔文观察到了合作的现象并做出了解释，今天的科学家希望能够让这个解释更加深入，并且希望能够回答它是如何产生的。

　　16、如何从大量的生物学数据中得到全景？

　　生命是如此的复杂，以至于几乎每一位生物学家都只能在一个很小的领域进行探索。尽管在每一个领域都产生了大量的描述性的数据。但是科学家能够从这些海量的数据中得出一个整体的概念，例如生物是如何运作的？系统生物学这门正在形成的学科为回答这些问题提供了一些希望。它试图把生物学的各个分支联系起来，利用数学、工程和计算机科学的方法让生物学更加量化。不过，现在还没有人知道这些方法是否能够最终让科学家理解生物运作的整体图景。

　　-人类篇：

　　17、为什么人类的基因这么少？

　　2003年，当人类基因组计划接近完成的时候，生物学家在欢呼这一成就的同时，惊奇地发现人类的基因数量比原先估计的少，是的，人只有大约2.5万个，而原来认为应该有10万个。相比之下，一种非常简单的生物——线虫也有2万个基因。拟南芥植物的基因数量比人类稍多，而水稻的基因数量则是人类的一倍。科学家认为，基因组运作的方式应该比以前认为的更加灵活和复杂，他们正在探寻这些少用基因多办事的分子机制。

　　18、遗传差异和个体健康在多大程度上是相关联的？

　　很早以前科学家就发现有些人对于某些药物的反应和其他病人不同。例如，某种麻醉用肌肉松弛剂会导致特定的人无法呼吸，最终，科学家发现这种现象的原因在于他们拥有特定的基因。这也就带来了一个问题：研究不同的人之间的遗传差异是否可以促进医学发展出更高级的治疗手段，也就是说，根据个人的DNA进行“量体裁药”？科学家已经辨认出了一批与药物相互作用的基因。但是要真正实现“量体裁药”，恐怕还为时尚早。

　　19、人类寿命可以延长多少？

　　尽管百岁老人仍然少见，人类的平均寿命(尤其是在发达国家)在过去的几十年中一直在延长。但是这种趋势能保持多久？科学家通过对实验动物的研究，发现包括限制热量摄入在内的一些方法可以显著地延长它们的寿命。但是这些方法是否可以成功地应用到人类的身上，以及能延长多少寿命呢？一些科学家认为，至少人类活到100岁可以成为家常便饭。不过，即使是这样，长寿也会带来其他的麻烦，比如社会保险。

　　20、什么遗传差异导致我们成为独特的人类？

　　随着基因测序技术的改进，越来越多物种的基因组全序列进入了科学家的数据库中，包括我们自己和数种灵长类亲戚，比如黑猩猩。我们很容易分辨出人和黑猩猩，然而在分子水平上，这种分辨却不那么容易。我们和黑猩猩的DNA差异大约是1.2%。这是一个很小的数字，但是从绝对数量上来看，这种差异意味着3千多万个碱基对的不同。到底是这3千多万个差异中的哪些，让我们在与黑猩猩“分家”之后，变得如此独特？科学家正在寻找那些让我们有别于其他灵长类物种的遗传差异，当然，还有文化、语言和技术等等超越基因的因素。

　　21、记忆是如何存取的？

    美好的记忆、悲伤的记忆，关于解方程技巧的记忆，英语单词的记忆，毫无疑问它们都储存在我们的大脑中。但是它们具体在什么部位？

　　上个世纪50年代，科学家发现大脑中的“海马区”在存储信息的过程中扮演着至关重要的角色——如果切除掉海马区，那么以前的记忆就会一同消失。但是海马区的神经细胞如何把信息固定下来？科学家发现一些分子参与到了记忆的形成。此外，神经细胞突触地形成也与记忆相关联。但是，科学家目前对于记忆的运作机制的了解还不够——而这一机制对于理解我们自身是非常重要的。

　　22、我们可以选择性地关闭一些免疫应答吗？

　　在今天，器官移植已经成为了一种不那么罕见的手术，但是医生和病人面对的一个大麻烦在一定程度上仍然存在：免疫排斥反应。病人的免疫系统有可能把移植的器官当作“非我族类”进行攻击，让手术功亏一篑。为了防止这种情况发生，医生要仔细挑选供体器官，而有的病人需要终身服用免疫抑制类药物——这显然不是个好主意。科学家已经找到了几种可能的方法，既让免疫系统正常工作，又不会排斥移植的器官的方法，但是要实现临床的应用，还需要很长的时间。

　　23、是否存在行之有效的艾滋病疫苗？

　　每年，仅仅美国国立卫生院就投入5亿美元用于艾滋病疫苗的研发工作。但是迄今为止还没有一种疫苗表现出实用性。怀疑者认为艾滋病疫苗永远都不会成功，因为人类免疫缺陷病毒(HIV)变化多端。而支持者认为，在猿免疫缺陷病毒上，疫苗可以产生效果，因此HIV的疫苗也可能成功。

　　24、什么能替代廉价的石油——以及什么时候？

　　没有人否认石油最终会用光。而且，石油产量可能不久就要开始下降。即便不考虑这些因素，全球变暖的危险也促使人类尽快找到替代石油的能源——太阳能？风能？核能？每一种似乎都很有潜力，但是它们都还不太成熟。

　　25、马尔萨斯仍然错了吗？

　　1798年，马尔萨斯发表了他著名的《人口原理》一书，他提出人口增长总是跟不上食品供应的增长，而只有灾难才能阻止增长。200年过去了，地球总人口增长到了60亿(是马尔萨斯时代的6倍)，但是马尔萨斯所预言的大灾难并没有发生。科学技术在很大程度上阻止了这种灾难。但是人类仍然面临着一个问题，如何保证大灾难不会在未来发生？