查“不教而诛”，有两个出处。

一个是《荀子·富国》：“不教而诛，则刑繁而邪不胜”。另一个是《论语·尧曰》：“不教而杀谓之虐”。中国自古以儒治国，但由此观之，则无论是性善论、性恶论，对不教而诛都是痛恨的。

不教而诛的情形不单止在治国时让人恨，在公司管理上，也同样是不可容忍的错误。

公司来了一个新人，不管他在以前的公司多么能干，到了新环境，一开始都是两眼茫茫无处落脚。公司在期望他带来效益的同时，要明确地告知，他的工作内容是什么、到哪找到什么样的资源、如何利用资源。尤其是，新人要有磨合期，要允许在磨合期内犯错误，因为这种犯错是他在熟悉流程、开始工作了。如果这个时期不出现错误，要么他是人精，要么他什么也没做。

在磨合期、合作期出现的错误，对大家来说，是一种学习的过程。允许犯错，不是允许知错不改，而是要弃旧就新，让新人改正以往工作中固有的思路、尽快适应公司的规章制度、工作流程、人事关系、企业文化，尽快地、真正地融入圈子。

所以，这个过程中，要教、要允许犯错、容忍失误，但不能一味地挑剔，认为我既然花了大价钱、你就该什么都会什么都知道，不会不知道就不值那个钱；也不要一来就是打三十杀威棒，先打蔫了再重新开张，那时候说东就是东说西就是西，乖乖地象小猫一样好用；更不要一来就扔到角落里，是佛自渡，不是佛就自灭，用冷战的方法让你体会天将降大任于斯人也的孤寂无助……

如此种种，都是“不教”。

既然“不教”，就不能求全责备，要求别人不犯错误，或者在别人不知情的情况下，对所犯的错误承担不应有的，或不对称的责任要求。

在小孩子的成长过程中，我们知道，不能指望才学会了一加一的小学生去解决微积分的问题，也不能对才学会“一二三”的小孩子，去责怪他为什么没有搞明白报纸上宣传的国家大事。这就是“知”与“责”的信息对称和责任对等关系。但是，在公司里，却常常出现一种情况，在资源不明、责任不清的情况下，要求员工承担全部的事故责任，为此背负上严厉的处罚。这就是典型的“不教而诛”。

不教而诛是负面影响非常大的一种态度和作法。对于被诛者而言，往往是莫名就里、稀里糊涂地做了各种借口的替罪羊；对于诛人者来说，往往忽略了正确的管理方式，养而不教，只管招人、用人，而不负培养人的责任；对于处于这种环境下的其他员工来说，整日战战兢兢、如履薄冰，不知道上面的刀哪天砍在自己头上。这样的公司，人人自危、个个避祸，谈何心思于工作？谈何心思于发展？

用思维导图一段时间了，越来越喜欢这个小工具。

1、思维导图和我以前考虑问题、安排工作的习惯很类似，在纸上东画西画，把所有能想到的东西都列出来，然后用分类图的方式，整理出来。

这其实也是训练的结果。当年6sigma其它的没学会，如何解决问题，学得还比较好。这种思考问题的方法，有两个名目，一个叫“想到就写(Brainwriting)”，实际上“脑力激荡法(Brainstorming)”的个人化过程，自己一个人玩；一个叫“分类图(Affinity Diagram)”。

通过这两个过程，可以让自己从发散，到收敛，把问题的方方面面都尽可能地想到，最终又整理成几点、几条。和古人说先把书读厚、再把书读薄的教导是一致的。

2、思维导图使我们把集中于思考问题，而不用考虑展现的方式。
这一点往往被使用者所忽视。

当我们写报告的时候，习惯于使用MS Word一类的文字处理系统；做计划安排的时候，习惯于使用MS Project一类的日程计划安排处理系统。这两类工具之间的转换很难。比如，领导刚开始布置任务，给我起草个工程装修的报告吧。吭哧吭哧地，写完了，Word做的。老板一看，挺好呵，再完善一下吧，加上预算、进度计划。又吭哧吭哧，写完了，Project和Word两个都修改了。老板再看，不错，照此执行吧，每天记着监督进度、工作汇报。完了，还要用什么？Outlook？Email？进度报表？

对于写计划的人来说，“写”倒是不难，不就练打字速度吗？难的是，这么多文档，如何同步？如何保存？如何知道哪个是最新的、哪个是最完整的？每修改一个地方，N多文档要同步修改、同步发送，万一哪个忘了改、哪个收件的人忘了看，大家之间可就你说东他说西了。

这才是最大的问题。

但使用思维导图，能达到一个很好的效果。需求和维护的单一入口，而文档、进度、协同，都是用导图的输出(Export)功能来做。

这和目前我们软件开发管理的思想也很接近。以前完成客户的项目，要维护文档、代码、应用程序……涉及到团队中的需求调查、分析设计、代码编写、测试、发布、实施、维护等多个团队。路线多、人员杂，知识的传递损耗就大，而知识的维护成本也随着团队的复杂度增加而变得越来越难以控制，往往就成了，为一个打更的看门人而设置一系列的监管体制，让我们陷入周边而忘记了自己的本来目的。

所以，我们在软件开发的过程中，提出要还原软件的本来面目，让技术更好地服务于用户的需求、解决用户的问题，而不是为技术而技术，同样地，在解决问题时，使用思维导图，也使我们更关注于问题是什么、怎么解决它，而不用考虑用什么来写报告、用什么来编制计划。需求、解决方案，才是我们要关注的重点，而其它的，都只是表现的形式、是解决问题的中间过程、中间手段、中间结果，都是不重要的。

公司拿到VC，第一时间就是要换大房间、招人。

先去做了个计划，按工作分解了一下。如果全做的话，10多个人还是需要的，老、中、青都有了，梯队式的结构。眼下当然是有人远谋，有人打杂，未来可以带出几个能独立负责某个产品的中坚。

新的HR还没有到位，报告里不仅要写未来团队的目标，还有岗位规划和任职资格，还要有待遇要求，等。这个东西，想都想了很长时间了，写起来，也不是很困难。困难的是待遇这一块。目前公司内的待遇不是很高，几个时间久点的工程师，和其它公司比起来，基本上是处于偏低的。所以，也想趁此机会，把待遇提高一下，说是补偿也好，说是留人也好，先写上了。

第一次谈的时候，工作内容这一块是认可的。这是谁都看得到的，眼中没事可做，也就不需要增加新的人手了。但对人手的要求、数量，一下子就砍下去了。

心里有些嘀咕。说实在话，产品部门确实不是公司目前的获利部门，但它要决定未来一年、三年、五年甚至更长时间公司在做什么、做到什么程度，没有一些经验丰富、市场方向感强的人来做，这几年的时间忽忽地就过去了，到时候，公司还是在低层次上和别人打拼，永远领先不了。

最麻烦的是对待遇的砍削。虽然也认可必须花大价钱招有用的人，但对什么样的人有用、有用的人值多少钱，明示、暗示地说了几遍，要保证在市场上不是高价，不要花冤枉钱。

这个题目出得很难。一时语噎。

回到座位上，打开几个网站消遣一下。刚好就有一个，说陈天桥很大气。这个词给了较大的震动，一下子把心里的郁闷全给说出来了。是呵，老板是做什么的？就是画圈的，也可能这个圈划的不是很圆，但它大，才能鼓舞人、吸引人，来的这些人是干什么用的？就是帮老板把这个圈画圆了、画漂亮了。如果老板一开始就抠抠索索地，想放又怕，来的人会怎么做？当然是以抠对抠、以精明对精明，从上到下，所有的聪明才智、时间，都浪费在内耗上了，公司怎么做得起来？

于是想起“千金买马骨”的故事来：

古时候，有个国君，想要千里马。他派人到处散布想花重金购买千里马的消息，三年都没人给他送过来一匹。有个侍臣打听到远处某个地方有一匹名贵的千里马，就跟国君说，只要给他一千两金子，准能把千里马买回来。那个国君挺高兴，就派侍臣带了一千两金子去买。没料到侍臣到了那里，千里马已经害病死了。侍臣就把带去的金子拿出一半，把马骨买了回来。
侍臣把马骨献给国君，国君大发雷霆，说：“我要你买的是活马，谁叫你花了钱把没用的马骨买回来？”侍臣说：“您现在又不缺钱，您缺的是马。人家听说您肯花钱买死马，还怕没有人把活马送上来？”果然，之后不到一年的时间里，国君就得到三匹千里马。

这个和我们目前的情形很类似。我们现在缺的不是钱，而是人才。把本来就不缺的东西藏起来不用，在本来就少的人才问题上又举棋不定。世间人，尤其是能人，也就那么几个。今天你犹豫，明天就会被竞争对手收罗了去。一进一出之间，就不再是一点损失，而是无从后悔了。

无以言说，只好胡诌几句，以遣予怀：

千金买马骨，万里求英才。恣意博一生，不悔蹈海来。

1、20050630，新浪正式发布其爱问搜索引擎，其主题是“问尽天下事，搜索新坐标”。私下揣摸，估计是从“搜”的态度，到“问”的态度，变被动为主动了。新浪一小步，互联网的一大步。

2、以前一直用的是他们的iask.sina.com，而不是www.iask.com，所以一直感觉界面好是好、太花哨，今天才看到，原来www.iask.com秉承了我最喜爱的google简洁风格，但输入框上面的那一排图标，非常干净利落。喜欢。

3、iask.sina.com叫“知识齐分享”。

4、另外vivi收藏夹。看了一下，太乱，没什么意思。而且和iask的方向是不同的，不知道怎么会成为爱问的另一条腿。

5、iAsk应该向“知识管理门户”的方向发展，iAsk是新浪的爱问门户；把另一条腿由vivi改为meAsk，我的爱问。当成自己的知识管理门户。

6、个人知识管理门户，也是以“问”为中心思想，综合管理工作日志(Blog功能)；提问和解答中心(门户功能)；每日留痕功能(类似豆瓣，关注什么、在做什么，问题部分，发送给提问中心；总结和回答部分，记录进Blog)。

7、新浪的技术特色还是很浓厚，没有别的一些站的炒作和厚颜，而且也逐渐在脱离技术的自恋，明白技术是要解决别人的问题的，向着人性化、需求解决方案的方向发展，很好。技术人员能在自恋、自大的两极下保持一种独立的特性，不易。

8、从此更关注新浪。

做任何事情，都是一个制造问题、发现问题和解决问题的过程，同时，我们在一系列的解决问题经历中积累经验、不断成长。

这是一个原则。不论是做事、做人、做管理。

但原则只是原则，在具体的实施过程中，还是要分层次、分阶段的。这和程序开发的面向对象、MVC、生命周期管理很类似。

1) 发现和制造问题。
有些问题是客观的、是一种任务式的。比如，今天要做一顿百人大餐。
有些问题是主观的、是一种学习和提高的方式。比如，今天要学会如何写文档。

在发现和制造问题的阶段，做事的原则是，确认问题是什么；问题的组成。

所以，这一阶段主要解决分层的Model问题，“是什么”的问题，以及问题的属性(Object Oriented)由哪些部分组成的。这一阶段可以用的工具是BAP(业务协作规划，Business Alignment Planning，业务协作计划)。

2)明确问题的程度、量化问题严重性。
明确了问题“是什么”，只是解决了“定性”的问题，但问题的量化部分，还是没有定义下来。这需要在时间、重要性、程度等几方面量化考虑。

比如，做大餐，来的是什么人？关键，还是一般，还是打发掉就行？这是重要性的问题；是百人，还是九十人，还是一百一十人？这是程度的问题；是早餐，还是午餐，还是晚餐？这是时间问题。

这一阶段的主要工作，就是要把问题从定性的分析，发展到定量的分析。解决问题和分析问题不同，解决问题必须是量化层次的，而不是方向性的。

所以，这一阶段主要解决执行前的准备工作，依据的是问题定义的SMART原则：Specific(清楚的、具体的)、Measurable(可测量的、可衡量的)、Attainable(或Achievable，可达到的、可实现的)、Reasonable(或Realistic，现实的、合理的)、Tangibale(或Time-bound，具体的、时间明确的)。

3)找出根本原因。
问题明确之后，要找出造成问题的原因是什么。有时候原因很多。和我们做软件时，而对的用户一样，用户总是希望一个项目、一个软件能把所有的问题都解决，而对于解决问题的人来说，因为时间和资源的限制，总是要平衡、选择，争取用最小的代价获得最好的结果。

这就要求我们列出尽可能多的原因，并从中找到对问题影响最大的根本原因(Root Cause)、解决最关键的问题，也许其它的问题都是关联的，一旦关键问题解决掉了，所有问题都迎刃而解。

这一阶段的目的就是找原因，可以用SWOT分析法、鱼骨图分析法或其它更定量的如DOE(Design of Experiment，试验设计)等方法。不管什么方法，目的只有一个，“原因是什么？”可以考虑其外延，比如社会的因素、天灾人祸等，但不要讲如何解决。

4)制订解决方案，解决问题。
知道问题是什么、问题有多严重、造成问题的根源是什么了，下面的工作就只有一个，把问题解决掉。

如果说前面找的过程是发散的、顺藤摸瓜的过程，那么从现在开始，需要边放边收了。放，是针对着问题，发散思维，找出可供选择的解决方案；收，是从这些解决方案里，评估出最有效的、最能符合“资源、时间、成本、风险”等要求的可执行方案，去执行。

这时可用的方法，如头脑风暴法(Brain Storm)、专家评审法(或投票法)或其它更科学的工具，尽快建立起团队、构造会议、交流的基线，最快速度地工作起来。这些工作类似于程序开发中的C，重点在方案的准确性、可操作性。

而方案确定之后，具体的执行可以有其它的管理办法了，只是类似于程序开发中的V。问题和手段确定之后，如何做(V)，每个人都有自己的风格和方式，不必强调其雷同。

5)少不了的知识库、总结和提高。
我们做了这么多工作，只是解决一个问题，或一种问题。当同类的，或不同类的问题解决多了之后，个人的经验就丰富了起来。

但还是有很多人，没有掌握经验积累的方法，猴子掰包谷，干得活不少，但没有积累、没有经验、没有长进。为什么？主要是没有一个建立个人知识库的方法，没有掌握总结和提高的方法。

对于个人知识管理和积累的重要性，将另文讲解。

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其实列出这么复杂的关于解决问题的文字——目的是什么？目的只是说，我们日常的工作就是发现问题、分析问题、解决问题。如果这些工作集中在一个人身上，就是这个人学习和成长的过程；如果把这些工作分配给一个团队、分配给一个公司，就是公司管理和用人的问题，即是谁、做什么事、担什么责任？

在团队里，不可能要求每个人都是全才，每个人都去负责完全独立的、互不干涉的两个项目，互相之间没有资源的冲突、没有协作。这都是不现实的。只要有人的地方，就需要大家互相之间的配合、协作；只要有配合和协作的问题，就需要大家在方法上保持共识、说同一种语言，才能建起通天之塔。

这就是本文的目的。

一个朋友在MSN上挂出的名字，改做了“八风不动”。真的是忍不住一会看一会看，而且看一回就想乐一回，简直按捺不住地想发条消息过去，“八风不动？屁！”估计他立马会急。

其实这是典故。“八风”，指称、讥、毁、誉、利、衰、苦、乐八种境界之风。传说中苏东坡才智卓绝，经常与佛印师打禅机，一日写下：

稽首添中添 毫光照大千
八风吹不动 端坐紫金莲

佛印即在来诗上添一字，屁。东坡马上着急，亲自过江理论。谁知佛印轻拈一笑，“八风吹不动，一屁过江来”。文字上的洒脱飘逸怎么着？实际上还是没参破。

所以，文字对人有极大的欺骗性。阅读者见不到写作的人，交流不是面对面的、交互的、同步的，所以，就无法准确地了解对方是在什么情况下、什么事件下，写出的如许文字，反而由己推人，用自己在阅读时的心境、体验，去揣摩写作者当时的想法，然后与自己想象出的、虚拟出的写作者之间产生共鸣。譬如愚顽之人造佛像，明明是自己一手一脚用泥巴塑出来的，刚刚立起来，马上就拜倒。

这种与自己幻想出的人物之间认同式的体验，不惟古代有，现代也有。尤其是在互联网风行的今年，借助QQ、MSN、短信，人和人之间造就了很多的语言文字陷阱，素未谋面的男男女女因文字而网恋，却不敢见生人。一旦见面，大部分都“见光死”了。因为双方用文字所编织面具没有了，或者说因看到屏幕上整齐的、规范的文字而幻想出的面具没有了，只剩下光秃秃、赤条条地相见，一点底线都不存在了，还怎么继续自己骗自己？

文字对作者本身也会有欺骗性。因为文字就是作者的“雕塑”。作者写出作品后，就忘了自己是如何一个字一个字地咬烂果子，只看到这个成品，WOW，是这么的美妙！是这么的完美！忘了真实的生活、真实的思想是什么样的，只剩下文字营造出的虚幻世界，自己都佩服起自己来了，自己把自己都蒙了。

写东西的时候，极少数人是倚马就章、下笔无改，所以有大把的时间可以从容地遣词造句、从容地打磨修光。所以，本是为表达一件事情的、说明一个想法的，后来就成了对遣词造句本身的崇拜。就象是美女穿漂亮衣服来衬托自己的身材，大家都只看到了衣服是如何华美，甚至美女自己也渐渐成为穿衣狂。

有人说看一个人的Blog可以相信一个人。觉得这话过了些。文字只是一部分，而且是不能代替见面、不能代替交谈的那部分，单靠这一点就认可一个人，多少有点摸大腿就想当然地以为大象是柱子一样。

百度也搞问题解答，推出“知道”。但过于“测试版”了，很多功能比起新浪的iAsk来，还不完善得很。

* 首页
新浪的首页上，没有象百度那样在醒目位置标出已解决问题数和待解决问题数，但问题的分类更有效、更立体，而且任何一个要求用户输入的位置，都会有相应的提示。这样的细节，对于新手来说，是很贴心的设计。iAsk也好，Zhidao也好，为谁服务？不是新浪或百度自己，而是要提问的人。易用、好用、实用，比夸耀我的题库里有多少个题目，要大气得多。

* 吸引力
对提问的人来说，什么更有吸引力？好的分类、交叉分类、立体分类，因为分类本身并不重要，重要的是，我要怎么提问题、怎么吸引别人来回答问题。所以，iAsk的问题后面，都有悬赏多少多少分，而Zhidao则是，精彩推荐、待解决，显得不温不火、爱搭不理。

* 回答问题
回答问题的时候，会涉及到什么？答案，肯定的，没有答案凑什么热闹？参考索引，有意义，不光是说如何如何，还要说出自某某，有凭有据。还有什么？iAsk提供了附件上传。这个也是很小、很细致的东西。比如IT，贴一堆的代码？不如提供一个完整的附件，看了，还可以下载。连吃带拿，让别人觉得很值。

* 人
iAsk中有新手、高手、专家、上升最快等多种，查看的时候，也能看到这个人擅长的领域、积分统计——得哪些分、支出哪些分、有多少赞扬、有多少反对，清晰、明了。而Zhidao中信息量少得多。

两种不同的态度，在他们的名字上也体现出来了。新浪的是“爱问”，百度的是“知道”。一个谦虚、好学，一个自得、自满。

看来百度还有很长的路要走。

很多公司网站上，除了公开的资料外，或多或少，还都放了点其它资料。其原因，有可能是为了公司内部交换文件方便，也有可能是因为以前的链接忘了清除。不管怎么样，在有搜索引擎的今天，要找到和下载这些资料，还是很方便的。

1、一个网站上可下载的资料，就几类型，rar / zip / pdf / doc / ppt / swf / dll；程序文件，js / jsp / html / aspx；图形文件，gif / jpg / png / swf；多媒体文件，mp3 / rm / ram / smil。

2、使用google的高级搜索，在“包含以下任何一个字词”里，输入各种文件后缀。
在“网域”里，仅“搜索以下网站或网域”，输入站点的名称。

3、开始搜索，有一大堆可用的文档了。直接下载都行。但我最喜欢用的是蚂蚁(NetAnts)。

4、有些是不可以直接下载的，看它所在的目录路径名字。截取不同的URL，输入到地址栏中。很多网站的地址输入后，可以直接列出其下的文件目录来。开启NetAnts，采用批量下载的方式，把所有有用的东西都拉回来。

5、有些文件属于“源代码”级的，比如html / js / ram / smil，把这些文件下载回来后，可以打开看看，指向了哪些其它有用的文档，把这些链接记下来，在本地构造一个html文件，也可以用蚂蚁下载。

前一段时间看关于雷祯孝的一些资料，觉得他说的很对。

所以，看电视这件事，不光是对小孩子有好处，大人也可以学到不少的东西。比如CCTV-10，上次为一个大耳鼠足蝠连续几周追着看。

但少儿频道确实不怎么样。

主持人。xx姐姐，现在好歹也该是奶奶级的人物了吗？脸上打二斤粉，装嫩，但明显地活动不起来、精神也不济地很，却把着个台子不下来。央视是后继无人？还是要安置老弱病残？无论哪种作法，都是拿观众不当回事。

节目。也是一个30多岁的妈妈辈“姐姐”，教大家“作水果画”。还以为真是用各色水果、蔬菜来做画呢，叫了小丫认真学。却是把桔子切开、涂上颜料，在纸上粘印子！印象里有个故事说，某某和尚擅画墨荷，别人如何也学不真切。其秘技就是，兑一盆墨，用大屁股蛋子蘸了墨往铺好的宣纸上一坐就成——央视如今却得了真传矣！

产品讨论会上，拿出用户的一些意见和要求来讨论，总是听到一些不和谐的声音。尤其是，我们提到，用户对某某功能不满意，他说一句，“So what……我们不care！”——我们不care用户的声音，care谁的？

对这种太自我的东西有着天生的不满和反感。凭什么？不管你的想法有多先进、水平有多高超、做出来的东西有多精妙，都要记住一点，产品不是做出来给自己玩的，是要卖给客户的。如果客户要东你卖西，客户不满意的时候，你说who care……客户当然不再care了，大不了走人。现在这年头已经不是计划经济，也不是技术寡头时代了。你能做的，别人也能做；你的工具能节省别人70%的工作量，别人的工具能节省65%，谁比谁差多少？即就是再多差20%，别人谦虚、能俯下身子来听客户说什么、要什么、为什么要，别人下一步就会超过你，就会把更多的客户抢过去。道理很简单，你不care客户，有人care。

Care客户会带来什么东西？可能不是直接的经济利益、不是直接的订单，只是客户的需求、要求、苛求，甚至我们要在短时间里接受客户的不满、漫骂、指责、羞辱，但是，客户为什么会这样？因为他认为我们有能力做得到做得好的东西却没有做到没有做好，他替我们着急，他认为我们应该更进一步，他在要求我们进步，他在关心我们。如果客户不care，对我们推出的产品不闻不问、任其臭大街了，那时候我们再求客户来care，估计都没人上门了。

不要对客户说so what。客户不会有错。即使他的要求是无理的、是无法实现的，但有需求，就是说明有机会。我们可以用目前的技术帮他实现，也可以考虑在未来发展技术、完善产品，产品是什么？就是解决客户问题的“解决方案”。如果我们的产品什么客户问题都解决不了，再完美的技术、再先进的手段，都只是纸上富贵、自恋的玉镜，没任何意义。