蒙牛的超速成长带来的市场出现以下现状：
现状一：蒙牛的成功引发了百利包、利乐枕的疯狂上马。
利乐枕原本不被液态奶厂家所重视，正是由于被忽视，蒙牛抓住了这个千载难逢的机会，依靠利乐枕单品，闯出了一条超常规发展之路。
蒙牛的成功让利乐枕一 下子身价倍增，同时催生了比利乐枕更便宜、价格更低廉的百利包疯狂上马。据不完全统计：从2002年到2003年，全国大小厂家的利乐枕和百利包生产线骤增了数百条。
虽然蒙牛具备规模生产的综合优势，但面对以区域为半径，物流成本、包装成本更低廉的众多竞争对手，孰优孰劣尚难断言。
现状二：蒙牛遭到区域诸强的顽强阻击。
在上海卖场，蒙牛的利乐枕遭遇了光明的有力阻击。光明挥舞起价格战的利器与蒙牛展开厮杀 。一箱500ML×8的利乐枕，光明的价格是22 元，蒙牛的价格是24元。
由于销量放缓，蒙牛的价格被迫下调到了21元左右。与此同时，天山雪的百利包依靠不错的产品力和低价位，也在抢夺蒙牛 的份额。
在上海社区，蒙牛的宅配渠道遇到了完达山百利包的强劲挑战，完达山百利包的销量一度超过蒙牛。在全国其他市场，蒙牛的利乐枕已经不是一支独秀的局面了。
圈地扩张、争抢奶源、广告营销的大肆投入，归根到底要有钱来买单。相比之下，蒙牛的情况更令人担忧。
2002年伊利的资产负债率是47％，光明是42．6％，蒙牛是54％。一般来说，不超过50％属于比较稳健的公司。50％左右的资产负债率相对还是比较正常，但不能不提醒蒙牛，发展速度太快，也可能带来管理上和资金上的隐患。
来科思是美国一家以速度经营取胜的网络企业，他们认为，速度不能从冲动和妄自尊大中得到，而是来自时时刻刻关注机会，而且要立即抓住机会。
超速导致死亡。速度就是生命这个一般规律时，品牌至为关键则是它的一个罕见的例外。
蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。 提出三个“大”：造大品牌，讲大道德，顾大利益。
造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。根据呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增速也居全国第一的实际，蒙牛提出了把呼和浩特建设成“中国乳都”的主张。
讲大道德，就是讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体。蒙牛讲“经营人心”，但只准向下经营，不准向上经营，例如拜年，只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。同时反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”，婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼金、礼品。要求人人确立一个座右铭。
顾大利益，就是在战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，这在蒙牛被概括成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”
在大利益格局中，居核心位置的是消费者的利益，这是实现所有其他利益的源头活水。所以，蒙牛强调对消费者实实在在讲诚信。为了保证草原牛奶的原汁原味，1999年在建厂资金捉襟见肘的情况下，蒙牛率先建起了国内第一个奶车洗浴车间，虽然每年为此多支出几百万元，但赢得了更多的消费者。
蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰淇淋的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这样将蒙牛与伊利绑在一起，既可利用伊利的知名度，无形中提升了蒙牛的品牌。同时双方利益共享，伊利这个行业老大任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。
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