《销售经理手册》
信息沟通
没有人与人之间的沟通就不可能实现销售经理的任何一项职能，可见销售工作在企业中的地位。事实上，销售经理每天所做的大部分事务，都是围绕沟通这个信心问题展开的。与上级、下属、客户、社会公众的交流无时不在。信息沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体的情感互访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是由此建立起来的那种关系。
学习完本章，你应该了解以下内容：
1．信息沟通的原则；
2．信息沟通的渠道；
3．信息沟通的方法；
4．信息沟通的障碍；
5．信息沟通的技巧；
6．信息情报系统的结构。
信息沟通的原则
销售经理们经常会遇到这些问题：营销副总越俎代庖，直接指挥业务员；区域主管分不清自己的职责范围，甚至会与自己的权力重合；业务员互相残杀，越界窜货，高价少卖，一仆二主……
没有人与人之间的沟通就不可能实现销售经理的任何一项职能，可见销售工作在企业中的地位。事实上，销售经理每天所做的大部分事务，都是围绕沟通这个信心问题展开的。与上级、下属、客户、社会公众的交流无时不在。信息沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体的情感互访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是由此建立起来的那种关系。在信息沟通的过程中，必须掌握其基本原则：
1．准确性原则
当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时，这才是准确的信息。这个沟通才具有价值。沟通的目的是要将发送者的信息能够被接受者理解，看起来似乎很简单，但在实际工作中，常会出现接收者对发送者非常严谨的信息缺乏足够的理解。信息发送者的责任是将信息加以综合，无论是笔录或口述，都要求用容易理解的方式表达。主要求发送者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉下级、同级和上级所用的语言。这样，才能克服沟通过程中的各种障碍。
当然，在注意了准确性原则之后，沟通并不一定能正常进行，这是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以接收者必须集中精力，克服思想下集中，记忆力差的问题，才能够对信息有正确的理解。
2．完整性原则
当组织中的主管人员为了达到组织目标，而要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行沟通，以促进他们的相互了解。在管理中进行沟通只是手段而不是目的。这项原则的一个特别需要注意的地方，即信息的完整性部分取决于主管人员对下级工作的支持。主管人员位于信息交流的中心，应鼓励他们运用这个中心职位和权力，起到这个中心的作用。但在实际工作中、有些上级主管人员忽视了这一点，往往越过下级主管人员而直接向有关人员发指示、下命令，并且违反统一指挥的原理。如果确实要这样做，则上级主管应事先同下级主管进行沟通，只有在时间不允许的情况下，例如紧急动员完成某一项任务，下令搞撤离某一危险场所等，采用这个方法才是必要的。
3．及时性原则
在沟通的过程中，不论是主管人员向下沟通信息，还是下级人员向上购通信息以及横向沟通信息，都应注意及时性原则。这样可以使组织新近制定的政策、目标、人员配备等情况尽快得到各方的理解和支持，同时可以使主管人员及时掌握其下属的思想、情感和态度，从而提高管理水平。在实际工作中，信息沟通常因发送者不及时传递或接受者的理解，重视不够，而出现事后信息，或从其他渠道了解信息，使沟通渠道起不到正常的作用。
4．非正式组织策略性运用原则
只有当主管人员使用非正式的组织来补充正式组织的信息沟通时，才会产生最佳沟通渠道效果。非正式组织传递信息的最初原因，是由于一些信息不适合由正式组织来传递。所以，在正式组织之外，应该鼓励非正式组织传达并接受信息，以辅助正式组织做好组织的协调工作，共同为达到组织目标作出努力。
公司内部沟通渠道
在公司内，成员间所进行的沟通，可因其途径的不同分为正式沟通与非正式沟通两种系统。正式沟通是通过正式结构或层次系统来运行。近年来已发展为具体的信息系统。非正式沟通则是通过正式系统以外的途径来进行的。
1．正式沟通
正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如公司与其他单位的公函往来、组织内部的文件传达、召开会议等。
根据古典管理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。严格地说，越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不允许的。因此，在组织内只有垂直（纵向）的沟通流向，很少有同一水平的横向沟通流向。实际上，按照这种模式进行沟通，不但是不可能的，而且不能符合组织的需要。因此产生了委员会，或公文抄报之类的措施，以便在同级之间的横向沟通，但这仍然属于正式结构所安排的路线，仍属于正式沟通性质。
·正式沟通的流向
下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用。如果公司的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。
上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由公司组织举办的征求意见的座谈会、或态度调查等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策，使下属人员可以不经层次向上报告。但这种沟通由于人事利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符合或压缩的情形。
横向沟通。主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所费时间人力甚多，而达到的沟通效果并不很大。因此，公司为顺利进行其工作，必须依赖非正式沟通以辅助正式沟通的不足。
正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，公司决策等，一般都采取这种方式，其缺点在于，因为依靠公司系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。
·正式沟通的形态
链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个公司系统中，它相当于一个纵向沟通系统，代表一个等级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递，容易失真，各个信息传递者所接受的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间管理者的组织系统，属控制结构。
在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式的沟通网络是一种行之有效的方法。
环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都有可以同时与两个人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。
Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟能的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度高。除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。但此网络易于导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。
轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。
全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，特别是在INTERNET和INTRANET应用日益广泛的今天 。其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中程度很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这时于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。
上述五种沟通形态和网络，都有其优缺点。作为一名主管人员，在管理中实践中，要进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，克服其缺点，使组织的管理工作水平提高。
2．非正式沟通
非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨认的。非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。
案例：
通用电器公司的朋友制
Johnny Chang收到GE（通用电气）公司人力资源部门发来的一个邮件，其中有录用通知、个人情况登记表和一封信。信中提到公司人力资源部门的做法是采用“朋友制”（BuddySysterm）。根据这一制度，受聘人将与一位有经验的资深雇员结成一以朋友，他会在您受聘期间及到职的第一个月内为您提供各种信息及帮助。
就在Johnny两周前参加GE公司求职面试时，这个赫有名的大企业在他心目中还多少显得有些高不可攀。现在GE公司不但聘用了他，还指定一位资深职员来帮助他。所以，Johnny读完这封信后很高兴，他刚从旧金山来到纽约，的确很希望在这个人地生疏的大城市里能多认识几个朋友。
当天晚上，Johnny就接到了Mary Li的电话，他们相约在一间咖啡屋见面。在Johnny了解了Mary的一些情况后，他意识到公司人力资源部门选择Mary做他的“朋友”一定是非常慎重的思考和困难挑选。首先，Mary和自己一样也是华裔，因此彼此容易沟通；其次，Mary非常熟悉纽约和GE的研发部门，可以帮助Johnny解决具体问题；还有，Mary友善、热情、乐于助人。当Johnny一提出孩子上学的问题时，Mary就很热心地向他介绍纽约州首府周围的学校情况，特意向他推荐一所学校。
上班的日子很快到了，Johnny驱车来到GE公司研发部门的办公室。当他走进办公室时，一时间有些不知所措，正在此时，Mary出现了。Mary先带他去见主管经理，使他明确了自己的工作职务、内容、要求及基本程序，主管经理还向Mary布置了当天的工作；最后，Johnny在Mary带领下参观了办公室，领到了必须的办公用品；最后，Johnny在一张宽敞的办公室桌前人坐了下来。这时，Johnny觉得一切不再陌生了。到了午餐时间，Mary就像老朋友一样来招呼Johnny去吃饭， Mary、Johnny和其他几位同事有说有笑地向餐厅走去。
以上案例说明了非正式沟通对于企业良好人际关系的重要性。在相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这种途径较正式途径具有较大的弹性，它可以横向流向，或是斜角流向。一般也比较迅速。在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得接收者的重视。由于传递这种信息一般以口头方式，不留证据、不负责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中透露。
案例：
善于成为下属的原动力
沃尔—马特公司拥有26000多职工，是美国居前五位的大零售商之一。在1970年代，该公司的销售额从4500万美元增长到16亿美元，商店由18家扩展到330家。在该公司，人称“萨姆先生”的萨姆·华尔顿是这一成功的原动力。华尔顿的办公法说起来很简单，不外就是关心他的职工。实际上，在他的坚持下，几乎所有他的管理人员，人人都有别上一个圆形小徽章，上面写着：“我们关心自己的职工”字样。
华尔顿先生有次夜不能寐，从床上翻身而起，到一家日夜面包房去买了四打炸面包圈。晚上两点半，他把这些面包送到一个分发货站去，跟装运码头的工人们聊了一会儿天。结果他发现那地方还需要增设两个淋浴间。在这么一家销售额达20亿美元的企业里的一位最高领导，居然能对他的职工有着主样的深切关怀。
基层职工最重要，这点在他的每项活动中反映出来。高级经理们的办公室总是空的，总部就象一座仓库，原因百华尔顿手下的经理们的大部分时间，总是在该公司的11个州的服务区现场里度过的。
在沃尔—玛特公司，人人都觉得自己像一个胜利者。每星期六早上七点半，管理例会准时开始。当月的进货员会收到一枚奖章。每星期都有商店上“光荣榜”。每回总部突然派来了一个维修不分队来帮助这些商店装修门面时，都能证明那里工作干得挺好。萨姆先生总要站起来在喝一声：“谁是第一呢？”自然是大伙齐声回答：“沃尔—马特！”
但是，过分依赖这种非正式沟通途径，也有很大的危险，因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。尤其与员工人人关系较密切的问题，例如晋升、待遇之类，常常发生所谓“谣言”。这种不实的散布，对于组织往往造成较大的困扰。
但是，任何组织都或多或少存在着这种非正式沟通途径。对于这种沟通方式，主管既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。
对于非正式沟通所采取的立场和对策是：
非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。因此，主管者愈故作神密，封锁消息，则背后流言愈加猖獗。正本清源，经理应尽可能使部门内沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会不攻自破。
要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性驳斥，不如正面提出相反的事实更为有效。
闲散和单调乃是造谣言的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，经理应注意，不要使部门成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。
最基本的做法，乃是培养成员对企业管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听企业提供的消息，也较能相信。
在对于企业经理人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。
信息沟通的方法
信息沟通的方法是多种多样的，下面列举三种常用的方法：
1．发布指示
在指导下级工作时，指示是重要的。指示可使一个活动开始着手，更改或制止，它是使一个企业生机勃勃或者解体的动力。
·指示的含义。
指示作为一个领导的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使批示内容和实现企业目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直线指挥的关系。这种关系是不能反过来的，如果下级拒绝执行或不恰当地执行了指示，而上级又不能对此使用制裁方法，那么他今后的指示可能失去作用，他的地位将难以维持。为了避免这种情况的出现，可在指示发布前听取各方面意见，对下属进行训导，或将下属尽可能安排到其他部门工作。
·指示的方法
—一般的或具体的。一项指示是一般的还是具体的，取决于经理人员根据其对周围环境的预见能力以及下级的响应程度。对授权持有严格观点的经理倾向于具体的指示，而在对实施指示的所有周围环境不可能预见的情况下，大多功能采用一般的形式。
书面或口头的。在决定指示是书面还是口头的时候，考虑的问题是：上下级之间关系的持久性、信任程度，以及避免指示的重复等。如果上下级之间关系持久，信任程度较高，则不必书面指示。如果为了防止命令的重复和司法上的争执，为了对所有有关人员宣布一项特定的任务，则宜采用书面指示。
正式和非正式的。对每一个下级准确地选择正式的或非正式的发布指示的方式是一种艺术。正确采用非正式的方式来启发下级，用正式的书面或口述的方式来命令下级。
2．会议制度
·会议的作用
人与人之间的沟通是人们思想、情感的交流，采取开会的方法，就是提供交流的场所和机会。会议的作用表现在：
会议是整个企业活动的一个重要反映，是与会者在企业中的身份、影响和地位等所起作用的表现。会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响。
会议可集思广益。与会者在意见交流之后，就会产生一种共同的见解、价值观念和行动指南，而且还可密切相互之间的关系。
会议可使人们了解共同目标，自己的工作与他人工作的关系，使之更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为企业作出贡献。
通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。
通过会议，能发现人们所未注意的问题，而认真地考虑和研究。
会议种类主要有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等。虽然会议是经理人员进行沟通的重要方法，但决不能完全依赖这种方法。而且，会议要有充分准备，民主气氛浓厚，讲求实效，切忌形式主义。
·如何组织销售会议
销售会议，就是销售人员的会议，有时候又称“业务会议”。销售会议可以不拘泥于形式，不限制与会人数，可以在任何地方，以各种方式召开。其目的或在于激励销售人员，使其信心十足；或在于下达指示，使销售人员了解自已的工作，认清自己的任务。
销售经理开会时，常犯的错误是：没把会议的目的说清楚，有时甚至连自己也不清楚会议的目的是什么。清楚会议的目的很重要的，因为基本上会议可分为两种，两种会议的进行方式相当不一样。
解决问题的会议：
订出一定的行动步骤。例如，你开会讨论新产品开发，就数种新产品方案来考虑，那么参加开会的人，希望开完会后，能确定要生产那一种新产品。
最后的目标是清楚的。例如，你召开销售人员开会，因为他们之间有磨擦的现象。这个会议的开始目标显然是改善销售人员相处的情况，而最后也许转换成确定问题的症结所在。目的能不能达成，全看大家能不能讨论出解决问题的方法。
有具体的、外在的限制。如时间、金钱、可用的人员等。这些限制使得解决方案有一定的范围。
在举行解决问题的会议时，应该注意以下问题：
严密控制会议的进行。既然是最后的目标是清楚的，讨论的问题便应该直接和目标达成有关，经理的责任之一就是让讨论不偏离目标。
保持言语的简洁。开场白应该尽可能简洁，说话的内容也应不离会议目标，要避免长篇大论。
只考虑实际可行的解决方案。既然会议已有一定的目标，任何实际上不能执行的观念，不论多么有创意，都应该放弃。
产生观念的会议：
产生观念的会议，应注意的原则，和解决问题的会议不一样。它应坚持如下原则；
平等的领导方式。不应该允许任何独占会议的场面，应让团体的智慧发挥出来。参加议的人特别是经理必须克制立刻批评的冲动，并且要花工夫使不成形的观念慢慢成形，让一个建议去加强另一个建议。
高度的参与。有时候不同的思考和不同的方法需要相当的时间才会出现。因此，经理不应让口齿伶俐的人独占会议，以免其他人的意见被压抑。
合作的精神。在说明会议的目的时，强调会议的结果是建立在每个人的贡献的基础之上的。这样能使大家的注意力集中到工作上。
·个别交谈
这种形式大部分是建立在相互信任的基础上，双方都有亲切感。这对双方统一认识，体会各自的责任和义务都有很大的好处。在这种情况下，人们往往愿意表露真实的思想，提出不便在会议场所提出的问题，从而使领导者能掌握下属人员的思想动态，在认识、见解等方面取得一致。
案例：
IBM员工沟通方式
在IBM内部，其人事沟通渠道可分为三类。即：“员工――直属经理”的沟通方式：“员工――越级管理阶层”的沟通；其他渠道的沟通。
“员工――直属经理”的沟通是是重要的渠道。其主要形式是每年由员工向经理制订出自己的工作目标，并定期考核检查，考绩是加薪的依据。其考绩标准分为5个等级：未能执行的是第五级；达到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变，完成任务的是第三级；在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩，不但要达到第二级的工作要求，其处理过程还要能成为其人员工的模范。
“员工――越级管理阶层”的沟通有四种形形态。其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由10余位员工与总经理面谈；其三是高层主管者的座谈；最后，则是IBM最重视的“员工意见调查”，每年都由人事部门要求员工填写一份不署名的意见调查，调查的结果，除领导7人以下的经理外，各部门主管都有会收到，而且他们必须每3人月向总经理禀报意见调查的改进执行情况。
而其他沟通渠道，分别是“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”。
在工作中，员工可能觉得受到委屈，这时，他就可以写信给任何一个主管，甚至总经理，整个申诉制度的首要前提是保护申诉人，在未完成调查前，必须注意不让被调查者名誉受损，绝不大张旗鼓地调查，弄得当事人难看。
IBM的“有话直说”，是为了鼓励员工对公司的制度、措施提出意见。员工所写的建议书会专门有人改写整理，并限定当事部门10天内回复。
IBM的“内部刊物”中清楚地告诉员工公司的年度工作目标，这也可以达到沟通的。
IBM还有一个ABC。
具体事项由总经理负责，订出了沟通的十诫：一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通的环境；四是尽量获得别人意见作为沟通内容；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有必要之追踪检讨；八是沟通应着眼于现在，也着眼于未来；九是言行一致；十是成为一人好听众。
信息沟通的障碍
一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。
1．主观障碍
·个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。
·在信息沟能中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。
·信息、沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。
·对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，面只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。
·经理人员和下级之间相互不信任，这主要是由于经理人员考虑不同，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成，而相互不信任则会影响沟通的顺利进行。
·下级人员的畏惧感也会造成障碍、这主要是由于经理管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质决定的。
2．客观障碍
·信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，不会造成沟通障碍。社会文化背景不同，种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。
·企业机构过于庞大中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于企业机构所造成的障碍。
3．沟通联络方式的障碍
语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具，人们通过语言文字及其他符号等信息沟通渠道来沟通。但是语言使用不当就会造成沟通障碍。这主要表现在：
误解。这是由于发送者在提供信息进表达不清楚，或者是由于接收者接收信息时不准确。表达方式不当，如措词不当，丢字少句，空话连篇，文字松散，使用方言等，这些都会增加沟通双方的心理负担，影响沟通的进行。
沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。沟通的形态网络多种多样，且它们都有各自的优缺点。如果不根据实际情况灵活选择，则沟通不能畅通进行。
在管理工作中，存在着信息的沟通，也就必然存在沟通障碍。经理的任务在于正视这些障碍，采取一切可能的方法来消除这些障碍，为有效的信息沟通创造条件。
信息沟通的技巧
真正有效的信息沟通，并非一日之功。以下技巧有助于你提高沟通能力，解决信息沟通中碰到的难题，使你的每次沟通富有成效。
1． 妥善处理期望值
要想消除双方期望值之间的差异，一种途径是订立业绩协议。员工与企业签定的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求，帮助设计双方都能达到的目标，并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都能得到实现。
另一种方式是清楚说明你的期望。这样，能否达到你的期望，对方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做有效的调整，预先消除可能遇到的伤害和失望感。
2．培养有效的聆听习惯
人们之间的交流充满变数（如自己和别人的谈话及聆听风格等），因而既复杂又具有挑战性。设身处地是成功交流的一个关键因素。
聆听，但不要受别人情绪的感染。别人有难处时，应设身处地地理解别人，但不能为这种情感左右。必须为自己留一些精力去做自己的事。记住，不要做一块海绵，什么都予以吸收。
3．听取反馈、给予反馈
一般来说，反馈是事实和情感因素的结合。交流中的实质信息和关系信息很容易带来误解，从而招致不满。因此，在提供反馈意见时，应强调成长进步，不要妄做评判或横加指责。听取别人的反馈时，则要抓住其中对自己有价值的东西，不要计较对方的身份和交流的方式，做到言者无罪，闻者足戒。
4．诚实无欺
有时，实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系的机会。因此，诚实非常重要。如果有什么事烦扰你，尽量直接说出来，以免小事化大，更难处理。
5．制怒
对方怒气冲冲时，如何冷静处之，使对方平息下来？在此向你介绍几招：让对方的火发泄出来；表示体谅对方的感受；询问是否需要帮助等。一般情况下，最正常的反应是，找引人发怒的人谈谈，然后逐一解决问题。
6．有创意地正面交锋
所有其它方式都行不通时，唯有正面交锋。这也是摆平各方、理顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒，不要因为害怕而逃避，而要理直气壮。当然，有时借故避开不失为最明智之举。
7．果断决策
如果你疲惫不堪、心中烦恼或忙得无法分身，要坦然地说出来。另找一个时间，使自己处于最佳状态来处理事务。
如果优柔寡断、迟疑不决，可采用以下步骤予以补救：回顾所有事实；反复过滤各种可行方案；选择最佳方式，哪怕这意味着你要多受点委曲；一旦决策，立即行动。
8．不必耿耿于怀
如果交流中出现失误，让你失望或受到伤害，请不要挂在心上。不妨自问一下，想不想背上这包袱？自己能从中得到什么？一旦尽心尽力地澄清了交流中出现的失误，就要为自己付出的努力骄傲，该过去的就让它过去。一番心血没有白费，心中巨石落地，该高兴高兴才是！
垂直沟通
1．垂直沟通应注意的问题
·下级服从上级
没有服从，就没有管理。在一般情况下，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定。
·一个上级
每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。
无论对哪一件工作来说，一个下属人员应该只接受一个领导人的命令。这就是一个上级的原则。它是一项普遍的、永久必要的准则。如果这条准则受到破坏，那么权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁。
管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人，该岗位职务所规定的权力也只能赋予这一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位正职。
即营销副总――销售部经理――区域主管――业务员
管理树上的每个位置表示的都是正职。正职之下可设副职，副职与正职在同一个岗位位置上。
虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责。
·逐级沟通
上级对下级可以越级检查，不能越级指挥；
下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。
也就是说，营销副总可以自己或通过其它检查手段检查区域主管、业务员的工作，但他发现问题后，在正常情况下，一般不能越级更改你（或区域主管）的安排，而只能发出指示。
但在有些特殊情况下，他还是可以越级指挥的：
紧急情况：若他当时没有找到你或相应的区域主管，他不能眼看着损失发生，即可越级指挥。
直接下属表示或实际上不服从指挥：当业务员（区域主管）用种种理由不贯彻执行你的指示，任何领导都有权越级指挥他。
必要的情况下，进行整体指挥：如整个营销系统或整个企业举办某项重大活动，所有相关人员都可能统一调归某领导指挥。
申诉和报告是有区别的：报告是在正常情况下，向直接上级请示工作取得指示；而申诉则是告状。
当上级有贪污、盗窃、违法乱纪、有重大出卖和危害企业及滥用职权、对申诉者有重大不公正的行为时，申诉是合法的。不过，只有情况属实，申诉才可成立；如属诬告，申诉者则必须对此负责。
2．销售经理与营销副总的信息沟通
销售经理要多利用营销副总给你的管理经验，虚心接受指导和忠告。不要对批评发脾气，因为那也许能令你改进。
在工作中，你一定要遵循服从的原则，哪怕营销副总偶尔做出了错误的决策，你也无权去判断他的对错，总经理自然会做出公正的裁定。
但营销副总也须遵循逐级的原则，他在对销售工作的检查过程中若发现了问题，只能是将正确的指示下达给你，再由你（必要时通过区域主管）去执行他的指示，而不能直接去指挥你的下属。
3．销售经理与区域主管的信息沟通
如果一个兵团司令要为每个连队决定梯队人选和冲锋秩序，他不仅会殆误战机，而且也将把自己累死。同样，如果一个销售经理对每个区域分支机构都要自行决定人选和战术，他失去的不仅是一次次的商机，同样也失去了自己存在的价值。
请记住：区域主管能很好地帮助你集中指挥分散之兵。
设立区域分支机构不是粟归沧海，更不是大撤退。对分开的兵力，要让它拥有一定的自主权，但你要掌握有效的管理办法。不过，所谓“一定的自主权”究竟是多少权力，100个销售经理恐怕就会有100种说法。
区域主管的本职工作就是受销售部经理之命，联络客户、销售产品、完成本区域的销售、回款目标，攻占当地区域市场。当一个区域主管在一个地区拓展到一定程度后，会容易产生轻车熟路的惰性。此时，你可以采取地区轮换的方法，对各区域主管进行地域的调换。
4．销售经理与配送中心主管的信息沟通
实现销售的重要一环是货品准时、完好地到达客户的手里。而完成这一环节的部门正是配送中心。故业务员在下完订单之后，接下来的步骤就是与配送中心接洽，确定货品发送的时间，同时与客户联系接货的具体事宜，只有货品完好到达客户手里后，才算完成了一次销售。如果货款不是预先支付，接下来的工作就是向客户收款了。
5．销售经理与客户服务主管的信息沟通
客户服务部的重要性越来越引起各个公司的重视，在很多公司中，客户服务部已经独立出来，与市场部、销售部处于平级的地位。
在目前竞争日益激烈的市场环境下，一个公司服务质量的好坏，直接影响到其在市场上的地位，客户已经把服务水平看作了每个公司市场竞争力的重要指标。在日常作业中，销售经理与客户服务主管信息沟通的流畅程度，直接关系到产品的销售及客户的回款，故应特别引起你的注意。
6．销售经理与销售人员的信息沟通
根据垂直指挥的三项原则，既然设立了区域主管，那么你就不能直接去指挥业务员们的行动，但你又必须从他们手中掌握第一手的市场情报，最好的办法就是通过区域主管让他们提交一系列的报表。
不用问也知道，正确的业务资讯绝对重要，但你设计通报系统时也要记得，业务员都很讨厌文书作业。
多数业务员都不注重小节，而且憎恨必须处理的文书工作。这和报告的种类没有关系。
拜访报表、业务预估表、摘要报告、客户活动报告、支出报告……反正业务员就是讨厌所有的报表。讨厌的原因是因为那些都要花时间，占用宝贵的销售时间，而且有些报告填起来很复杂。最重要的原因，是因为那些报告暴露了业务员到底花了多少时间在努力工作。
准时的报告是整个营销信息系统的基础，你不清楚第一线的销售状况，就无法做许多决定。那些销售状况就是第一线业务人员的活动情形。若能将文书作业简化，就能免除许多报怨。有些文书工作绝对必要，但过多的报告却会形成一种障碍。你应该设计出获取市场资料的必要报告，以使业务有效运作。
7．销售经理的述职
营销中心的述职有三种形式：首次述职、定期述职、特别述职
·首次述职
方式：上下级共同对下级的岗位描述条款进行讨论。
发生的时间：
新进人员签订聘任合同前；
新的管理模式正式推行前；
工作性质发生变化导致岗位变动前
述职内容：
叙述工作辖区及范围；
叙述该岗位直接责任；
叙述该岗位领导责任；
叙述该岗位主要权力。
述职达成：
下级接受上级叙述的各项工作任务及责任。
下级接受该岗位的待遇与报酬。
上级确认下级有完成该岗位工作任务的能力。
双方无异议在岗位描述上签字，签订聘任合同，交人力资源部备案，首次述职即告完成。
·定期述职
方式：下级向上级述职。
发生的时间：
各部经理向营销副总三个月定期述职一次；
各主管向本部经理二个月定期述职一次；
定期述职的周期可依行业、企业特点合理确定。
述职内容：
下级：
根据岗位描述的内容逐条报告工作状况，出示相关证据及资料；
结合季度工作计划、汇报工作进度；
提出改进目前工作状况的方案；
对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议；
对部门之间长期存在的协调阻碍提出改善建议。
上级：
对下级工作状况提出质询；
回答下级的问题和建议。
述职达成：
上级对下级的工作作出评定；
上级对下级提报的建议给予答复；
下级对上级作出的评定或决策表示接受；
上级确定下级胜任该岗位工作；
人力资源部记录或营销副总秘书记录，上、下级双方签字，定期述职即告完成。
·特别述职
方式
上级向下级对修改部分的述职。
发生的时间：
岗位描述条款严重不合理，上、下级均可提出修正申请；
由于业务范围的调整，各部门职能需重新界定；
人员调动，岗位内部互换时；
工作性质不变的情况下需补充新的内容。
述职内容：
对岗位描述中不合理条款的修正，上级对下级叙述正确条款内容；
由于业务范围调整的需要，上级对下级重新界定工作内容、责任、权力及隶属关系；
同部岗位互换时，上级对下级叙述新的岗位描述；
上级向下级叙述，补充到岗位描述中的新工作内容。
述职的完成：
下级接受上级重新修正或界定的新的岗位描述条款内容；
由人力资源部或营销副总秘书记录，上、下级双方签字认可，即告特别述职完成。
当然，在任何述职过程中都有可能出现达不成一致意见的情况。那时，直接上级应在直接下级岗位描述上加注意见，交人力资源部备案，此述职不能成立，应另行安排时间，直到完成述职。
横向沟通
1．横向营销信息系统
营销运作对于企业来说，它不是一个独立的运作过程，它是按照一定的程序进行操作的。无论是对系统以外，还是系统内部本身，包括相关部门之间，都存在着一定的内在关联。他们之间按照规定和程序，各行其道，各负其责；相互服务，相互制约；统一指挥，步调一致，为了企业的共同目标而运作。
2．销售部与市场部的信息沟通
在日常工作中市场部门是与销售部门联系最密切的单位之一，市场部门提供的各项资源是销售部门完成业绩的重要保障。
市场部的工作侧重在规划面，销售部的工作侧重在执行面。销售部的职责是让消费者能买得到产品，而下一步消费者是否购买以及是否能连续购买，则是市场部的事情了。在市场部具体运作中，与销售部较密切的工作有以下几项：
·新产品的开发、上市。
·通路规划设计。
·销售目标制定。
·推广计划的拟订及执行。
·年度营销计划的制订。
市场部根据市场调查程序对“市场需求”、“竞争态势”、“营销环境”进行调查，将相关信息向销售部转达；
市场部在进行市场调查任务时，往往要与销售部紧密配合，销售部能对市场调查工作给予有力的支持；
销售部要把产品整齐地展现在消费者面前，完成铺货陈列的任务，但是消费者是否能形成购买，还需要由市场部策划的推广策略的实施来决定。
销售部与市场部之间的关系是相互依存的，缺少任何一方，营销的过程都残缺的，往往在营销运作中，两个部门都是在并肩作战。
3．销售部与财务部的信息沟通
在公司中，销售部是赚钱的部门，财务部是管钱的部门，财务部不仅要控管客户的回款，还要控管销售部门的费用支出。其与销售部门相关的工作主要有以下几个方面：
·发票的开立及管理；
·应受帐款的管理客户信用额度的管理；
·与客户对帐作业；
·销售回款及折让作业；
·销售费用管理；
·报销作业。
销售收入是流动资金的重要来源，财务部要配合销售部做好收款业务、催款业务、商务审核；
财务分析是营销决策的重要依据，财务部要向销售部定期提供有关财务分析报告、销售费用分析、销售利润分析、产品结构分析等；
预算控制是降低销售费用的重要手段，这也是财务部与销售部信息沟通的核心所在。
4．销售部与产品部的信息沟通
·产量的指标来源于销售
销量的指标并非取决于产能，而产量的指标却来源于销售。根据销售计划制定生产排程
公司每月要定期召开产销协调会，请生产部门主管参与讨论产、销目标，形成定案。产销目标审批后，以书面方式（公文）下达到生产单位。月产销目标表在产销计划执行过程中，由营销副总进行产销控制与协调。
·产品质量的稳定是消费者形成二次购买的关键
产品质量的稳定不仅是消费者形成二次购买的关键，同时也是产品销量稳步提升的基本保证，因此应定期召开产品质量研讨会。
·产品质量研讨会
会议时间：每月一次或特殊情况可召集紧急会议。
会议地点：公司会议室或发生质量问题的现场。
与会人员：营销副总、生产部经理、市场部经理、销售部经理、研究开发部（研发部）经理及有关主管人员。
会议议题：产品质量分析与改善
会议议程：
a)营销副总主持会议，宣布会议开始。
b)销售部经理通报市场有关质量的信息及质量客诉状况。
c)生产部经理报告质量控制现状。
d)营销副总组织与会人员讨论、解决问题。
会议决议：
e)对存在的质量问题限期专人负责解决，营销副总负责验收。
f)与会人员签字。
g)按照有关程序处理日常的有关产品质量的客诉问题。
h)生产成本的控制是市场价格竞争优势的来源。
生产成本的提升与下降可以转嫁到产品的价格政策中，体现出来的就是价格竞争的优势与劣势。
关于成本问题，生产部经理与营销副总也应保持稳定的信息沟通。
5．销售部与研发部的信息沟通
·产品开发的方向以满足市场需求为前提
销售部要将营销信息及新产品开发建议，以公文的方式不定期传给研发部门。研发部人员可携同销售部人员（或市场部人员）考察市场，直接掌握市场需求信息。研发部人员还可与销售部召开“产品开发讨论会”，共同研讨解决产品的改善与开发事宜。
·产品卖点的产生以研发技术能力为后盾
任何产品的产生都涉及到某种技术，技术的变革与改善直接影响到产品的核心利益，可创造产品的卖点，产生竞争差异化，塑造竞争优势。
技术的变革与改善还可以直接影响到产品的成本，产品成本的改善可直接产生竞争中的价格优势。
研发部人员可将试制出来的产品通过销售部做“市场试消费”，将信息反馈回来，不断改进直至产品定型上市。
6．销售部与仓储中心的信息沟通
·成品的安全库存是销售货源的保障
仓储提供准确数量的货物、提供保证质量的成品。
订单――收款循环是企业横向营销信息系统的核心。业务员、经销商和顾客将订单送交公司，存货不足的项目留待以后交付；需装运的项目则附上运单和帐单。
迅速和正确地执行送货对企业来说至关重要，因为大多数顾客偏爱那些能及时交货的公司。这就需要仓储中心要有一个合理的安全库存，以保证在库存成本的同时，又能尽快发货。
目前许多公司为了更快、更准确和更有效地处理订单――收款循环，很多采用电子数据处理（EDI）软件。例如，零售业巨人沃尔玛对物流和库存水平用计算机处理，计算机向货主发出电子订单，以便把商品自动地运进商店。
·安全库存的标准以销售计划为依据
成品的安全库存是以产销会的销售目标为依据而进行定期变化的。在营销运作中，随着市场需求的变化，销售部要以公文的方式协调产品的安全库存量标准，仓储中心要将每日的出库量以日报表方式抄送销售部，以作为产销控制的信息来源。
营销情报系统
1、营销情报系统的发展
营销情报系统的概念最早提出大约是在六十年代中期，西方发达国家尤其是美国，在六十年代到七十年代期间，奠定了营销情报系统的理论基础。
八十年代以来由于计算机技术的不断突破和计算机的普遍应用，营销情报系统应用日益广泛。目前，国外公司高层管理人员、市场营销人员，对于日常市场分析、数据管理、指导销售活动等已经离不开营销情报系统。
通过最近对美国500家大公司的问卷调查得知，有75%家公司建立了营销情报系统，93%的销售经理使用计算机检索市场数据、产生报表、数据处理的比例分别为92%、77%和64%，他们认为，营销情报系统为他们的计划、指挥和控制提供了最有效支持的比例为51%、36%和7%，对于产品、价格、促销、分销支持分别为32%、39%、13%和15%，采用Internet的比例正在不断增加，E-mail最为流行 (71%)，其次是WWW(26%)、计算机会议(9%)。
如前所述，我国还未普遍建立和使用营销情报系统，但前景会越来越好。八十年代后期开始建设的企业管理信息系统(MIS)，主要用于人事劳资、生产计划、仓库管理、财务管理、设备消耗等的支持，典型的是现代化大型机械制造企业引进和使用MRPII系统。
营销情报系统的建立和使用，使企业情报处理的重点由围绕生产数据统计转变为以市场为主体，越来越重视营销情报的搜集及其管理，同时增加与外部市场环境的情报交换，增加营销情报的总量，提高公司营销情报处理的能力。
营销情报系统的目的就是对市场诸要素的控制和决策提供支持，帮助你认清市场需求的导向，以不断提高你的市场占有率，增加企业对市场环境的适应能力。
2．提供正在发生的数据
内部信息系统（横向、纵向）为你提供的是结果数据，而外部信息系统(营销情报系统)为你提供的则是正在发生的数据。
营销情报系统是使公司获得日常的关于营销环境发展的恰当信息的一整套程序和来源。
它是从公司自身运作和市场环境中搜集数据，经过数据处理、市场研究、情报研究输入到数据库中，通过建立情报处理模型，进行数据检索，输出产品、价格、分销、促销及市场要素组合子系统，实现营销情报资源管理，支持你及公司其他高层管理人员的日常工作和市场战略决策。
按照营销情报系统的研究对象来划分，可以将它们分为顾客、竞争对手、国家与政府经济政策、产品、营销战略等形式。
3．营销情报的处理
传统的营销情报处理方式是通过对各种报刊剪辑、公司的年度报告、销售人员工作汇报、顾客情况登记、电话访问等进行的，营销情报处理过程不仅周期长，成本大，而且这种情报不系统、不连续、准确性差。以计算机应用为基础的营销情报系统对营销情报的处理方式是通过数据库对大量数据的存贮和检索来完成的，可以进行销售预测、市场份额的分配、商品流向分布、竞争销售、仓储清单、价格数据等处理。同时，它还可以根据数据库和其他财务信息，对公司的决策对象建立数学模型，例如建立运作预算、价格战略、新产品评价、再订货点、经济订购批量、销售分配、分销路线最优化、广告媒体选择等。
4．对市场决策的支持
营销情报系统可以帮助你及其他高层管理人员进行销售及其它经营决策。
最高管理层可以通过对数学模型，评估分析，得出结论；
对于你和其他职能管理人员来说，你们可以通过利用营销情报系统进行市场计划、销售指挥和销售控制；它还可以帮助你们获得不同程度的有关市场诸要素，如产品、价格、分销、促销等及其它们的组合的各种信息。
5．营销情报系统的应用
·营销情报的来源渠道
有很多销售经理会自行收集营销情报，他们会经常通过阅读书籍、报刊和同业公会的出版物；与顾客、供应商、分销商或其他外界人员交谈；同公司内部的其他经理和人员谈话来收集。但这种方法带有相当的偶然性，会导致一些有价值的信息没有抓住或抓得太迟。他们可能对一个竞争活动、一种新的顾客需求或某一经销商的问题，知道得太晚而不能作出最好、最快的反应。
要想你的销售部能掌握市场主动权，最好是对你的营销情报系统及其情报的质量和数量采取进一步的改进。
训练和鼓励业务员去发现和报告新发展的情况。
业务员是公司的“眼睛和耳朵”。他们在收集信息上处于一个有利的地位，是其他方法不能取代的。但是他们也非常忙，常常不能把重要的情报及时转告。所以，销售经理必须向业务员“推销”一个观念：作为情报来源，业务员是最重要的人。业务员也应该知道各种情报应送给什么负责人。
鼓励分销商、零售商和其他中间商及时报告重要情报。
你甚至可以像有些大公司一样，安排专业人员收集营销情报。有的零售商会派出“佯装购买者”在自己的商店为难营业员，挑选商品和购买商品
用这种方式来评估员工对待顾客的态度。在派出佯装购买者调查后，你还得告诉业务员应怎样“推销”，并向他们提供佯装者的报告复印件。
通过这类报告，你可以知道：营业员过多长时间才接待顾客？假如他想要顾客购买，他是怎样做说服工作的？营业员关于商店产品的知识多不多？
你还可以通过购买竞争者的产品以了解竞争者；参加公开的商场和贸易展销会；阅读竞争者的出版物和出席股东会议；和竞争对手的前雇员、目前雇员、经销商、分销商、供应商、运输代理商交谈；收集竞争者的广告；阅读相关报道等，以尽可能多地收集营销情报。
充分利用外界的情报供应商。
有些专职的调研公司收集的事例与消费者数据往往比你自己组织人马各自收集情报的成本要小得多、全得多。
建立内部营销情报中心以收集和传送营销情报。
你可以安排专门的职能人员审阅较重要的出版物，摘录有关新闻，并制成新闻简报送给你参阅。情报中心要建立一个有关营销情报的档案。该职能人员可以协助你评估新的情报。
营销情报中心可以大大改进可供你使用的情报质量。当然，也要考虑与市场部的协作流程问题，可以根据企业的具体情况，考虑将情报中心放在销售部还是放在市场部。
·营销调研情报的供应者
在工作中，你肯定需要经常对特定的问题、机会进行研究与分析。因此，你可能需要作一个市场调查，一个产品偏好试验，一个地区的销售预测或一个广告效果研究等。
营销调研是系统地设计、收集、分析和提出数据资料以及提出跟公司所面临的特定的营销状况有关的调查研究结果。
你可采取多种方法获得营销调研资料。
很多大公司都会拥有自己的营销研究部门（如市场部），该部门经理通常由公司的营销副总领导，他能起到研究指挥者、管理者、公司咨询顾问和倡议者的作用。
案例：
宝洁公司和惠普公司的营销调研
宝洁公司安排营销调研人员到每一个产品部门，从事对现行品牌的调研。它有两个独立的公司内部调研小组，一个负责整个公司的广告调研，另一个负责市场测试。每组成员包括营销调研经理、其他专家（调查设计者、统计学家、行为科学家）和负责执行与管理访问工作的内部现场代表。每年宝洁公司电话与上门访问超过100万次，访问的内容涉及到大约1，000个调研项目。
在惠普总部设立的市场研究与信息中心（MRIC）处理营销信息。它分享全世界的惠普信息资源。该中心分3个组：市场信息中心提供行业、市场和竞争者背景资料，它应用报业辛迪加和其他信息服务；决策支持小组提供研究结论服务；地区卫星的建立使全世界各地的惠普分部得到有创见意见的服务。
但是，可能您所处的中小企业很难或是觉得没必要成立一个独立的营销调研部门，或无能力承担营销调研公司的服务，这时，你可在有限的资金下开展创造性的工作，例如：
邀请学生或教授设计和执行营销调研项目。哈佛和波士顿大学在某些营销课程中，经常会寻找社会上的大小营销项目。相对于请专职研究机构来说，这种费用要低得多。
利用计算机网上服务。网上服务诸如美国网络和电脑服务公司，它们仅收极低的费用就能供应商业信息。例如，电脑服务公司为小公司调研潜在客户的费用，每小时只有15美元。
考察竞争对手。你还可以经常去访问竞争者，当然，在访问中千万要注意方式的选择。在亚特兰大拥有2家餐馆的汤姆·特希尔，会给他的经理晚餐津贴，要求他们外出吃饭并且带回创意。
思考题：
1．你与下属或公司其他部门的主要沟通方式是什么？
2．你认为作为销售经理仅靠技巧就能有效提高沟通能力吗？
3．Intranet网上沟通有何利弊，能够取代面对面的沟通吗？
销售管理控制
销售管理的控制作为实践的重要方法，可以帮助销售经理正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题。这就为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。
学习完本章，你应该了解以下内容：
1．什么是目标管理；
2．工作绩效与工作满意度的关系；
3．绩效考核的办法；
4．销售人员的报酬确定方法；
5．如何对销售人员正确评价；
6．如何开发销售人员的潜能。
目标管理
目标管理（Management by Object，简称MBO）
有一句老话：“假如不知道何去何从，那么你走哪一条路都无所谓；假如目标已定，那么你所迈出的每一步都意味着靠近或远离。”制定目标有助于我们更加明智地工作，有助于我们集中精力实现最重要的目标市场主导权。每个人每天都在自己即将从事和完成的活动作出决定，而正是这些决定最终影响了人的一生在做什么，能获得多大程度的成功。
1．目标管理的优点
目标制定对企业为什么如此重要呢?因为没有目标就像一个没有方向或没有目的的旅程，你没有办法为这个旅程做充分准备，也不知道自己将会走到哪里。对于销售部门，我们制定了目标，就可以根据这一目标投入市场开发费用，组织销售队伍，制定相应的销售策略。除此之外，目标管理还有以下优点：
·通过制定有挑战性的目标来提高销售员积极性和绩效。
·可以作为销售员绩效考核的客观依据。
·将每个销售员的工作与公司的整体发展目标联系起来。
·在整个企业系统内制定目标，明确对每个员工的要求，有助于促进计划与协调。
·使员工明确了解企业对他们的要求。
由此可见制定目标对于一个企业是如此重要，因此国内外各企业都在大力推行目标管理这一行之有效的管理手段，然而目标如何制定、如何管理不是每个企业或部门都能有效使用的。
企业发展需要目标，正确的目标可促进企业发展。然而有了一个错误的目标，将会比没有目标对企业的危害还要大。目标过高，生产过剩，职员过多，市场投入过大，销售人员及管理人员因为明知指标不能完成而采取放弃态度，使投入与产出失控。目标过低，生产能力设计不足，市场投入过小，销售人员压力不够，本应占领的市场却没有占领，给竞争对手有充足的时间抢占市场，这样尽管你完成了今年的指标却失去了大块的市场份额，后患无穷。
2．目标管理的步骤
·制定目标
制定一个合适的目标是-个十分重要的，作为公司要制定公司的总目标，各地区及部门要制定各地区及部门的目标。每个销售人员要制定个人的目标，要有长线目标、中线目标及短线目标，分每年、每季、每月、每周、每天及业务拜访中的每次拜访都要制定目标。那么一个适当的目标应该怎样制定呢?
首先我们要充分地了解市场，有科学的市场调研。我们要了解将开发地区的人口数、地区经济状况、文化习惯、同类产品的销售总量、竞争产品及公司的情况、我们的销售网络分布及你希望的市场份额等等各方面的情况。
然后根据以上了解的情况对你的产品、公司及销售策略进行一个系统的 SWOT分析。
S- Strength 优势。指你产品或公司自身与别人相比所具有的独特的优点及长处。如：服用方便。
W- Weakness 劣势。指你产品或公司自身与别人相比的不足之处，比别人差的地方。如：价格较贵。
O- Opportunities 机会。指整个市场环境给你提供哪些机会。如：发病率高、病人多，政府的政策保护。
T- Threats 威胁。指整个市场环境中对你不利的情况。如：竞争产品多且功势强，市场占有率大。
然后以 SW为纵轴， OT为横轴画一坐标。
你把将要推出的产品在坐标上定位，你就可以清楚地看到你的产品处在什么情况之下，根据它即可设计出适合的市场推广方案。
SWOT分析方法，不仅适合分析公司、产品，还适合分析一个工作方法、一个行动方案、一个销售政策等，灵活运用可以得到明确的指引。
在进行 SWOT分析后，我们可以为公司或产品制定一个目标了。制定目标要符合 SMART原则，即"聪明法则"。
S- SPECIFIC 具体的。能准确说明要达到的最终结果，而不是工作本身。
M- MEASURABLE 可衡量的。是指你的目标是可以有考评的绩效标准来衡量成果而不是一项工作。
A- ACHIEVABLE 具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。需要努力才行。
R-RELEVANT 现实的。是指在设定目标时根据市场调研结果及各种资源和能力来看是可以达到的。
T- TIME FRAMED 时间限制。是指你的目标日期。它分为固定最后期限及可调整(因具体情况而变)的最后期限。
另外目标设立还要考虑：
避免单纯追求数量化；
避免单纯的自上而下，注意指导性与参与性；
考虑员工的个人利益；
目标的公布方式；
目标的评价标准。
制订目标有助于优先安排营销活动，以及更好地利用时间，明智地做生意。不过，它也会产生心理层面上的影响。付诸实践之前，你应当评估一下目标是否切实可行和富有挑战性。无法实现的目标使人消极沮丧；没有挑战性的目标却不能刺激你提高效率。
如果你只正确适当地设立了目标， 也只是成功了20％，另外更重要的是目标设立后的管理工作。
·明确关键性成果
制订目标之后，你应当确立执行标准或关键性成果，以便把握达标的进度。
关键性成果将为你提供衡量达标进度的客观尺度。譬如，要想成为在公司5%的顶尖销售员中优胜者，你可能必须每个月售出价值50万人民币的产品。明智的作法是把关键性成果建立在具体营销活动的基础之上。比方说，你可以把某一项关键性成果设定为每月成交的新客户量，或者设定为挖掘新客户所花费的时间。
目标：本月至少出售50万人民币的产品。
关键性成果：成交2家新客户。每月拜访20次。（假如你能和50%的潜在客户成交，那么你每月就得到少确定4位合适的对象。）
·评估优劣势
一旦制订了目标和关键性成果，你就可以着手分析自己优势和劣势，以便明确自己是否具备了达标所需的全部资源，包括时间、人力和资金。
如果贵公司的销售目标是占领25%的市场份额，那么你或许就有必要在广告或其他促销方式上投资，以便建立客户产品的购买需求。比如，虽然你拥有广泛的客户基础，但竞争对手的新产品却在价格方面更具优势，那么你或许就有必要提供额外的服务，以便保住市场份额。
评估自身的优势常常是制订目标过程中最为困难的阶段，因为在很多情形下，你并没有足够的信息肯定自己的分析完整或精确。譬如，当你销售某种未经检验的新产品，或涉足某个陌生的营销领域时，可能就很难预测究竟需要进行多少促销，才能建立起客户对该产品的认识，从而实现自己的个具体目标。
这种情况下，你或许必须对达标所需的营销资源作出数量或类型上的最佳“猜测”，接下来，当你开始销售产品，并向潜在客户们搜集市场信息之后，你就可以对自己的目标进行修订了。
·确立行动方针
销售经理和销售人员都应当提出一项如何达标的行动计划而做好准备。要创立有效的行动计划，关键还在于评析你所参加的每一项活动，并且优先考虑那些你希望集中精力，以帮助自己实现关键性成果的活动。
譬如，你的某一项关键性成果是要在每个月成交2家新客户，那么你就必须规划出一部分营销时间，以便挖掘新的客户。当你准备行动计划的时候，你或许要决定每周花一天时间展开电话销售攻势。
重要的是，你必须识别和优化那些将为你达标提供最佳机会的营销活动。
·资源分配
整理好行动计划之后，你还必须分配好自己将要使用的资源。你可能需要分配自己的营销时间，以便与现有客户合作和挖掘新的客户；或者你还有必要就销售助理们的时间作出规划，以帮助自己协调某项广告促销。
在绝大多数情形下，你的资源，包括你的时间、差旅费预算，以及你能够用来帮助自己完成商业目标的任何公司资源，都是有限的，但是，你可以运用你最有力资源来实现你的计划和你的销售目标。
资源贫乏之际，正是发挥创造力之时。
·确立达标期限
对自己所计划的每一项活动都确立达标期限，这不仅提供了考验你是否确信能在某个具体日期之前实现关键性成果的机会，而且提供了评估不同任务之间相对优先顺序的机会。
为了帮助自己评估目标是否切实可行，我在每日安排中，对计划完成的每一项活动都规划了时间。假如我的计划要求我每周工作6天，每天12小时，那我就明白自己是不切实际的。
·编制计划
制订目标和行动计划，既为你提供了从思想上重视夺标的机会，也是你对承诺达标的一种确认。
此外，制订行动计划还有助于你和别人交流计划内容，有助于你把注意力始终终集中在那些对于达标最为重要的活动上面。
当初次接受数百万元的销售定额时，都会不知道如何去完成它。当着手制订行动计划时候，脱离困境的出路就会变得明显起来。
·监督结果
销售经理每个月都要和销售员进行二三次面谈。目的在于审核销售员的目标，并讨论任何有可能影响目标实现的关键性成果的问题。
当这些影响达标的问题超出了销售人员的控制范围时，销售经理应该调整目标，或修改实现关键性成果的预定期限。
绝大多数销售员由于四处奔跑、招揽生意，以至于很难让每个人始终埋头于方案工作，内部会议、产品培训以及其他的部门任务。
但无论如何，这种面对面的会谈还是提供了很好的机会，它可以审核销售员的行动计划，评估销售员是否仍然相信自己能够在预定的期限之前实现关键性成果。
至于我长时间与销售员审核一次行动计划，则无规则可言。重要的是，如果你开始错失关键性成果，那就必须足够频繁地审核你的进展情况，找出原因，以便采取修正措施。
·落实奖赏
落实奖赏将激励销售员实现自己的目标。一般销售员的奖金和加薪是建立在达标的基础上，而达标则是他们向各自的销售经理承诺兑现的任务。没有人会不受到金钱刺激的影响，这种影响所带来的受常识的感觉将激励销售员全力以赴的工作。
目标管理的9个步骤（示例）
1、制订目标
每月出售50万元的产品，成为公司的优胜者。
2、明确关键性成果
每月成交2笔。
3、评估优劣势
虽拥有可靠的安装基础，但竞争对手的新产品价格更具有优势
4、确立行动方针
采取电话销售攻势，以挖掘新客户；并成立一个“用户群，”以帮助自己调整销售时间。
5、规划资源
把80%的销售时间用于现有客户，20%的时间用于开拓新业务。
6、确立达标期限
8月1日之前实现销售目标。
7、编制计划
已经编制好计划，并且做好了销售活动的时间安排。
8、监督结果
与销售经理每周一次进展程度。
9、落实奖赏
一旦成为优胜者，就带人家人外出旅行一周。
总之，能够制订并遵循目标的人在工作方面更具效率，也更为成功。除此之外，他们还往往比那些得过且过的人表现得更为积极，更乐观，更热情。
一旦体验到制订目标的效果，销售人员就难以想象如何运用任何别的方式来安排的时间。但是，销售员不能守株待兔，而是要立刻行动起来，制定目标，构思计划，争取成功。
3．目标控制
营销目标控制远不是一个简单的过程，有四种不同的营销控制方法。
·年度计划控制
是高层管理人员与中层管理人员为了检查计划目标是否实现而使用的。
方法：销售分析
市场份额分析
销售-费用率
财务分析
顾客态度分析
·盈利率控制
营销会计人员为了检查公司在哪些地方赚钱，哪些地方亏损。
方法：产品、地区、顾客群、销售渠道、订单大小等盈利情况。
·效率控制：
职能管理当局，营销会计人员为了评价和提高经费开支率以及营销开支的效果。
方法：销售队伍、广告、促销和分配等效率。
·战略控制：
高层管理人员、营销审计人员为了检查公司是否在市场、产品和渠道等方面正在寻求最佳机会。
方法：营销有效评价手段、营销审计。
以上我们讨论了销售中的目标制定、目标管理及目标控制。我们知道市场竞争异常激烈，各企业应该增加营销管理的技能，使企业在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟，飞速发展。
案例：
两药厂销售中的目标管理
A药厂在1997年初有一新产品上市，是一个在国际上较领先的产品，全厂上下都信心十足地定下"1997销售年度完成6000万元的销售目标"。而到1997年12月31日才完成了不到600万元且回款仅200万元，然而市场开发费用却以6000万元销售目标而投入。目标与现实、投入与产出反差巨大。
B药厂在1997年初也有一个中成药新产品上市，年初定下600万元的销售指标，年底却完成900万元。尽管全厂上下对能大大超额完成任务感到异常兴奋，欢欣鼓舞。然而从营销管理角度来看，这并非是一个让人值得高兴的事，我们看到同样目标与现实差距也是如此之大。
通过 A、 B两家药厂的情况可以看出 A药厂肯定失落感十足； B药厂欣喜若狂。然而从另一个角度来看， B药厂同 A药厂一样没有成功，因为他们在营销目标订立与管理上是一样失败的。我们可以看到国际上的大制药公司及国内的合资药厂如"杨森"、"史克"、"施贵宝"的目标制定与实际差距一般不会超过10％。
工作绩效与工作满意感
1．波特—劳勒激励模式
美国心理学家爱德华·劳勒和莱曼·波特于1968年在《管理态度与工作绩效》一书中提出了著名的波特—劳勒激励模式。在这一模式中，他们指出：一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得报偿的概率所决定的，而一个人的工作绩效主要依赖于努力的程度，同时还依赖于个人能力，个人的“角色认识”（即对工作方向、规范的认识）以及所处环境的限制。一个人的满意感取决于是所获报偿同个人自认为应获得报偿的一致性，如果前者大于可等于后者，会提高个人满意感，反之则会降低个人满意感。同时，一个人做出的成绩与效果（绩效）一方面直接影响他自认为应得的的报偿，另一方面也会影响到今后对该项工作的期望值。
2．满意感与绩效的关系
好的工作绩效导致奖酬，而这种奖酬反过来导至满意感。满意感并不是像人们想象那样产生绩效，而是由绩效所产生的。
内在奖酬的情形正好相反，因为它们根据的是个人良好的工作绩效。这种奖酬受其他因素的影响较小，而与良好的工作绩效有更直接的关系。这种奖酬让人感到他做了认为值得做的事情。这种感觉是对工作绩效的很好的报偿。所以，任何满足自我实现需要或者其他较高层次成长需要的奖酬都属于内在奖酬。
要提高一个企业的效率，可以采取两个办法，一是奖励表现好员工，二是尽量避免表现差的职工辞职。对一个企业来说十分需要强化工作满意感与工作绩效之间的关系。像自我实现这类需要的满足程度高，标志着企业的效率也高。这种满意感的水平高，体现了大多数员工对工作有兴趣，愿意做，而且会做得好。向员工提供具有内在兴趣的工作这种做法有一个突出的优点，就是好的工作绩效是用工作本身来奖励的；而且，由于工作绩效好而受到奖励会进一步导致更好的工作绩效。所以，根据较高层次需求的满意感的高低，可以判断一个有活力的企业如何向员工提供使他们觉得有兴趣的而且是值得的做的工作，以及工作本身如何发挥激励作用。
绩效考核
1．绩效考核的作用
·通过销售绩效的考核，有利于帮助你提高管理水平。
绩效考核作为识识实践的重要方法，可以帮助销售经理正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题。这就为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。
·通过考核销售绩效，有利于你目标管理的推行。销售经理在实行目标管理过程中，离不开销售分析与评估，需要经常检查计划目标的完成情况，分析影响计划完成的原因，找出有利于计划完成的积极因素和阻碍计划完成的消极因素，正确评价企业各项销售工作，从而制定改进措施或调整目标计划提供依据。
·通过考核销售绩效，还有利于目标利润的实现。
企业是以目标市场需求为中心的，不断满足顾客需要，目的在于扩大销售，获取利润。通过对影响利润形成的各种因素的分析比较，你可以衡量销售活动取得的经济效益水平与存在的差异，判断各项销售措施的得失。
2．绩效考核的方法
·业务员之间的比较
考核的一种方式是对不同业务员的业绩加以比较并排序。然而，这种比较可能产生误导。只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。而且，现阶段销售额也不是唯一的成绩指标。你还应该注意每个业务员为净利润所作的贡献，这就要求审查各业务员销售产品的组成和销售费用。更重要的是找出他们的服务是如何满足顾客的。
·现在与过去的销售额比较
这种方法是比较一个业务员现在和过去的成绩。
·消费者满意评价
消费者满意评价并不能作为所有业务员业绩考核的因素。以“推”销为主要销售方式的产业或工业用品，业务员大多需要与产品使用者接触，因此对消费者服务显得尤为重要，服务质量的好坏将是绩效考核的一个重要内容。而销售日用品或消费品的业务员，因产品属密集型分销，消费者与业务员接触机会少而又少，所以消费者满意评价不作为绩效考核的因素。
在以产业用品和工业用品为主要销售产品的企业，业务员多采用公关行销，向使用者推销产品，以顾问的身份进行销售。一位业务员可能善于推销，但消费者对其评价不高。或许他只是比竞争对手的推销稍好一些，或是他的产品较好，或是他不断寻找新消费者以替代其他不喜欢和他打交道的人。越来越多的衡量消费者满意程度时，不单看它的产品和消费者支持服务，还看它们的业务员。消费者对业务员、产品和服务的态度，可通过邮寄提问或电话访问来衡量。在使消费者满意方面得分高的公司业务员可以受到特别表彰、回报或奖励。
3．业绩评估的指标
·销售量
总销售量：和于全面的分析公司业绩。有时公司销售量一直处于增长趋势，而且增幅呈递升态势。虽然总的销售业绩是好的，但不同区域，不同产品，不同的消费群是否业绩都好呢？还需要进一步的分析，才能发现公司的优势及劣势。
区域销售量：通过查看区域销售，从而分析区域的市场状况是否潜在消费者少，区域设计不合理；或者是竞争对手太强；还是业务员数量少，素质差等因素。进而提出改进的措施，改善销售业绩。
产品销售量评估：产品销售评估可以与行业内同产品销售作比较，如果两者变化同步，销售业绩正常。如果变化不同步，如行业A产品销售量增加4%，企业销售量增加10%或者不增加，就要分析原因，加强A产品的销售工作。
·消费者类型销售量评估
通过分析消费者群销量的分析，如有某类消费者群销售量减少，应分析原因，是否有替代品，是否访问时间减少等因素。应采取相应措施，以改变这种局面。
·市场占有率
市场占有率可以揭示公司的竞争实力。反映公司在市场的地位和业绩。市场占有率评估，既要与本公司历史占有率相比，也要与竞争对手的占有率相比。
有时，公司销售额增加，单从这一项来看，似乎业绩很好，但市场占有率却下降，这说明行业竞争强度加大，公司还应加强工作，保持市场地位。此外一种情况，公司销售额几年内保持不变，但市场占有率上升了，这说明在行业不景气时，公司销售工作很努力。
这说明对绩效进行考核时，应从不同角度来考查，分清内因外因对业绩的影响，才能使评估客观公正。
·费用利润
费用的考核，也可以按总费用与各分类费用进行，如区域销售费用、产品销售费用、消费者销售费用，结合各类别的费用配额进行比较分析。同时用销售额、费用的评估，可以及时发现费用使用中存在的问题，控制费用在预算的范围内，调整费用的使用，提高费用的使用效率，从而保证公司利润的实现。
利润的分析也可以按总利润及各分类利润进行分析。利润分析对销售工作具有很大的指导作用。可以加强高利润区域、高利润产品、高利润消费者群的工作，保证公司利润的实现。
销售人员的报酬
事实上，为销售员建立一套系统的报酬体系并非是件容易的事，而且将报酬目标划分为长线与短线目标也不是件容易的事。因此，有关销售员报酬问题，是销售管理中又一个重要课题。
不同类型的销售员，不同类型的企业，不同类型的市场状况，销售经理要选择不同类型的报酬制度，这样才能满足不同类型销售员的需要，并使他们创造更好的业绩。
1．确定报酬水准的依据
无论是什么样的销售员，销售经理决定使用何种报酬制度的依据是一样的，都必须依据下列三点：
·工作评价
工作评价是用来确定一个组织内各种工作的重要性，以及其相对价值或比较价值的系统方法。旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及价值的系统方法。旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样。工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。
·同行业水准
如果报酬水准比较同行业类似的报酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀销售员人员；如果报酬水准类似工作的报酬水准高，则必将增加销售成本。由此提高售价，从而可能减少销售量。
·企业内其他工作报酬
确定报酬水准也要注意配合企业内其他工作的报酬水准。如果欠公平，则容易影响员工们的工作情绪和积极性。尤其是销售部门内各种工作报酬的一致性。
2．确定报酬水准
·确定报酬水准的原则
无论企业生产的是何种产品，无论销售部里是销售员还是专业销售人员，销售经理在确定报酬水准时，其原则是一致的：
同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的销售员应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。
工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别销售员的工作成果应以奖金的形式给予。
·应考虑的因素
在任何以销售为主的营业活动中，报酬制度可以说是决定该营业活动成败及能否按计划方向成长的第一个根本要素。因为销售工作的第一个激励因素就是“驱之以利”或“诱之以利”。报酬制度不仅影响业务人员工的工作意愿和流动倾向，也关系企业的利润及竞争的强弱。
在这里，要将销售员与专业销售人员区分开来，当然以下六种要素在确定报酬制度时都需要考虑，只是在两种不同的人员情况下，销售经理所要考虑的因素有所侧重和不同。
企业的特征。在考虑报酬制度时，首先要了解公司产品的特征、行业销售方式、成本构成以及未来的方向等等。
企业的经营政策和目标。在拟订或调整报酬时，要因不同电动机及发展的状况，考虑企业的经营目标层次及优先次序。例如：追求合理的企业利润？增加企业快速成长？时机是否合适？
财务及成本上的考虑。现行报酬是否合理？是否太高？是否太低？公司能否承担得起？
行政上的考虑。报酬计算的标准、方式是否好懂且易算？宣布或调整时如何引导？会有什么误解或阻力吗？
管理上的考虑。现行的报酬对于吸收新人是否具有足够的吸引力？底薪是否重要？能否保证生活费用的支出？能留住优秀人才吗？
其他因素的考虑。是否需要高报酬才能吸引人？公司知名度能吸引人加入吗？开发新客户要特别支付特别报酬吗？市场情报的提供要予以特殊奖励吗？
一般说来，对于销售员来说，销售经理应着重考虑企业的特征、企业的经营政策和目标、财务及成本上的考虑以及其他因素。而对于专业销售人员来说，销售经理则应着重考虑财务及成本、行政、管理等因素。当然各个企业的情况有所不同，市场在不断地变化，企业的情况也在不断地变化，销售经理应根据自身所处的具体情况及环境来确定所应考虑的因素。
3．报酬制度的类别
·纯粹薪水制度
无论销售员的销货额多少，均可于一定的工作时间之内，获得一种定额的报酬，即一般所谓的计时制。此类薪水制度多用于销售文秘兼内勤，或适用于集体努力的销售工作。
此项制度的优点：
易于了解，且计算简单；
销售员收入可获得保障，以使其有安全感；
当有的地区有全新调整的必要时，可以减少敌意。
此项制度的缺点：
缺乏鼓励作用，不能继续增加成果；
就报酬多寡而言，有薄待工作优良者及厚待工作恶劣者之嫌。
·纯粹佣金制度
此项报酬制度是与一定期间的销售工作成果或数量直接有关的，即按一定比率给予佣金。这样做的主旨是给销售员以鼓励，其实质是奖金制度的一种。
这一类型的报酬制度适用于企业的产品刚上市，需要迅速开拓市场，雇用的销售员为开拓型时采用。或销售员为推销型时采用，可以最大限度地激发其工作热情。
佣金的计算可根据销货量的金额或单位（毛额或净额）。其计算可以是基于总销货量，也可以是基于超过配额的销货量，或配额的若干百分数。另一种较难计算的公式是根据销售员的活动或表现为确定。这种方法较公平，但却较难实行。
支付佣金的比率可以是固定的，也可以是累进的，即销售量越高，其佣金比率也越高。比率也可以是递减的，即销售量越高，其比率越低。
佣金比例也应顾及产品性质、顾客、地区特性、计单大小、毛利量、业务状况的变动等。
此项制度的优点：
富有激励作用；
销售员可以获得较高的报酬；
控制销售成本较容易。
此项制度的缺点：
有销售波动的情况下不易适应。如季节性波动及循环波动；
销售员的收入欠稳定；
增加了管理方面的人为困难。
·薪水加佣金制度
薪水加佣金制度调和了纯粹薪水制度和纯粹佣金制度两者的不足。薪水加佣金制度是以单位销货或总销货金额的较少百分率作佣金，每周连同薪水支付，或年终结束时累积来支付。
这种报酬制度适用于企业的产品已进入成长期，销售较为稳定时，无论销售部是由销售员组成或由专业销售人员组成，都可考虑使用此种报酬制度。
此项制度的优点是与奖金制度相类似，既有稳定的收入，又可获得随销货额增加的佣金。此项制度的缺点是佣金太少，激励作用效果不大。
·薪水加奖金制度
销售员除了可以按时收到一定薪水外，还可获得许多奖金。
当企业的产品已进入成熟期，市场需要维护和管理时，企业所雇用的销售员多为管理型人员，此时可以考虑采用这种报酬制度。
此项制度的优点是可鼓励销售员兼做若干涉及销售管理的工作。而其缺点是不重视销售额的多少。
·薪水加佣金再加奖金制度
此项报酬制度是兼顾了上述三种方法，利用佣金及奖金，以促进工作的成效。
这种报酬制度集中了上述三种方法的优点，在企业的产品进入成长期、成熟期，销售员为开拓型或管理型时均可考虑采用这类报酬制度。只是在采用这报酬制度时，你一定要考虑到行政及管理上的因素。
此项制度的优点是收入稳定，管理方面也能有效地控制销售人力。而缺点是实行此制度需要较多有关记录及报告，因此提高了管理费用。
·特别奖励制度
特别奖励制度是规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励。
此项额外奖励分为钱财奖励及非钱财奖励两种。钱财奖励包括直接增加薪水或佣金，或间接的福利，比如：假期加薪，保险制度，退休金制等等。非钱财奖励的方式很多，比如：通过推销竞赛给予销售员一定的荣誉，像记功、颁发奖章及纪念品等。
此项制度的优点是鼓励作用更为广泛有力，常常可以促进滞销产品的销售。而此项制度的缺点是奖励标准基础不够可靠，这就足以引起销售员之间的不平及管理方面的困扰。
4．如何选择报酬制度
销售经理究竟应选择报酬制度呢？
可以根据企业在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。
例如当企业在导入期开拓市场时，一般多聘用开拓型销售员，此时的报酬制度多会选择佣金制，以最大限度刺激销售员开发市场。当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用管理型销售员，此时的报酬制度多会采用薪水加奖金制度。
还可以根据企业所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。
当企业所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多为“推”为主，销售员大多直接与最终使用者见面，这时售后服务显得尤为重要，因此在选择报酬制度时可考虑采用薪水加佣金制度或薪水加佣金加奖金制度，这不但可以提高销售员销售的积极性，也能提高售后服务的质量。当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时，这类产品大多销量大，周转率高，流转速度快，销售员所采用的便不再以“推”销为主，更多的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择纯粹佣金制度或薪水加佣金制度。
此外，销售经理也要注意在各类报酬制度不同收入水平之下，可能使企业获得的边际收入情况如何。从管理方面的观点来看，每种方法所支付一元所产生的边际收入，必须与每一元边际报酬成本相等。如果由多付一元奖金所增加的收入，大于减少一元薪水所降低的收入，则奖金的比例即可增加。但在这种情况也，奖金对收入的影响，仍比薪水对收入的影响大。
销售人员评价与能力开发
业绩考评的基本目的在于发挥和运用销售人员的能力。因此，销售人员如何做到自我开发对也是公司业绩考评应注意的问题。
1．能力、成绩与考核标准的关系
从原理上讲，能力和成绩是因果关系。即能力强，就能取得优异成绩；能力差，成绩也差。但是，在能力和成绩之间并不能划等号。因为具备的能力与发挥的能力往往并不相等，这两者之间的差额就是通常所说的潜能。因此会出现一个人成绩并不能充分体现能力的现象，就是说，成绩可能只代表一个人有能力的一部分而不是全部。
如何使一个人的成绩能充分体现他的能力呢？这实际上就是一个如何发掘人的潜能的问题。这里，除了本人的工作态度外，影响个人潜能发挥的一个很重要的因素就是外部的工作压力
公司考核标准。
考核标准构成了一个人在公司内部的行为准则。如果该标准能造成一种充分的工作成就的压力，同时又在公司成员的能力范围内，那么就能使个人的能力得到发掘，成绩得到提高。反之，如果该标准过低，过宽，那么就会使个人不用使出全力即能得到好成绩，这校舍的潜能就会被埋没。
因此可以说，能力和成绩的关系取决于考核标准的制定，标准例题与否，直接影响到个人能力的发掘。
2．运用标准发掘能力的方法
·查清能力
进行能力发掘，必须从查清能力做起。销售经理应充分了解销售员的能力，才能进行开发。
查清能力可采取以下步骤：
绩效考核。首先现有的成绩考核开始，查清什么工作做得好，什么工作没做好。
素质考核。从自身素质方面查找工作成绩的原因。对于完成出色的工作，可检查一下“他是否能完成更难程度的工作？”对成绩不佳的工作，可检查一下“是不是因为能力不足，还是因为积极性不高，或是缺乏责任心？”等等。
智力考核。包括各种基本知识和其他有关知识以及基本技能的考核。
能力考核。逐渐检查各项能力情况。如“这项工作完成出色，是因为经验丰富呢，还是因为协调能力强？”或是“这项工作没做好，是不是因为缺乏创造力呢？”“虽然知识是够了，但总是出错，是不是因为缺乏判断力呢？”
像上面这样按每种能力进行清查，若发现缺乏某种能力，就加以补充，即在职培训。
·修订标准
在清查了每一个销售员的能力水平后，就可以有针对性地对人员评价标准进行修订。一般来说，新制定的标准要在每一销售员平均能力之上，最好能接近能力优秀人员的水平。这时因为表现出来的能力并不是一个人有能力极限，一些能力只有在压力下才能发挥出来。
3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题
·考核标准的压力要适度
考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到的。这样的标准所形成的压力，会使销售员更好地挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得更多、更好。
但同时，考核标准又不能定得太高，令人感到可望不可及。如果这样，考核对象很可能产生沮丧、自暴自弃的情绪。可者，压力太大，精神始终处于过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率下降。
因此，考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高工作效率为限。
·考核标准要有一定的稳定性
考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说，标准一经制定，其基本框架不会改变。
当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对销售人员评价的考核标准提出新的要求。在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的，某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能作更大的改动。
对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准往往是不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国内国际的先进管理经验，建立一套经得起考验的销售人员考评标准。
案例：
别出心裁的奖励
IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，即有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前3%的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司里所有的人都参加“100%俱乐部”举办的为期娄天的联欢会，而排在前辈%的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了显示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，比如到具有异国情调的百慕大举行。对于那些有幸多次荣获金圈奖的人来说，就更增加了荣誉感，有几个金圈奖获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”。在颁奖活动期间，分几次放映有关他们本人及其家庭的纪录片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高级领导自始自终参加。更激起人们的热情。
绩效评价中的问题
对每一个销售经理来说，及时，准确的绩效评价是非常重要的。既然绩效评价对销售员的管理如此重要，为什么这么多销售人员害怕接受评价呢？为什么绩效评价难以顺得进行呢？
1．绩效评价的过程
和生活中的所有事情一样，进行绩效评价也有正确与错误之分。考虑一下绩效评价过程对销售员及企业的重要性，就会发现正确的评价才是销售经理最感兴趣的。
许多经理看待绩效评价过程缺乏远见：我如何才能尽快完成这项工作，然后回去做我真正的工作。（经理真正的工作是什么？）许多销售经理匆忙进行评价，他们只考虑到近平的几个绩效事例，然后，就在这些事例的基础上，做出了整个评价，再把他们抛之脑后。因为很少有经理可以给销售员提供不断的有意义的绩效反馈，而这些反馈是销售员做好工作所需要的，所以绩效评价变成了一件可怕的事情，充满了惊奇和失望；或者由于绩效评价经过粉饰，使评价成为管理中一项毫无意义的活动。这些都不是评价销售员的正确方法。
绩效评价过程不仅仅是书面的和正式的，它的范围要广泛得多。这里有5个步骤可以帮助完成这个更广泛的过程，按照这些步骤来评价销售人员的绩效：
·设定目标、期望和标准。
在销售员达到目标或完成期望以前，销售经理必须给他们设定目标和期望，并制定标准来衡量他们的绩效。然后，在评价销售员以前把评价标准传达给销售员。实际上，绩效审查从工作的第一天就真正开绐了！从第一天开始，就要告诉销售员如何评价，和他们展示所用的评价方式，并解释评价程序。
·给予连续的、明确的反馈。
无论哪一天，看到销售员做得对，就要在当时当地告诉他们。如果他们错了，也要告诉他们。不断地、经常地进行反馈比把问题积累起来在某些场合反馈，要有效得多。最好的正式绩效评价包含着最少的令人惊奇的成分。
·准备一份正式的书面绩效评价。
每个企业对正式评价有着不同的要求。一些评价比较简单，仅有一张表格，只要求在表格上作符号，其他的评价则要求广泛地叙述事实根据。用事实来支持评价，要使评价与步骤1中设立的目标、期望和标准相关，这样才能使你对销售员的评价有意义。
·会见销售员，讨论正式绩效评价。
只有亲自接触销售人员，才能让销售人员理解你的信息。留出合适的时间会见销售员并讨论他们的绩效评价。合适的时间不是指5分钟或10分钟，而是至少1小时！当你准备正式的绩效评价会议时，要一是一，二是二。选择一个舒适的，不会分散注意力的地方。会议应该是积极向上的，即使你不得不讨论绩效问题时，也要设法和销售员一起合作来解决问题。
·设定新目标、新期望和新标准。
正式的评价会议给你和销售员提供了一次机会，利用这次机会都可从一些不可避免的日常话题中退出，再从大局出发进行考虑。双方都有机会审查和讨论表现好的或表现不好的绩效。在这个评价基础上，就可以为下一个审查阶段设定新目标、新期望和新标准。绩效评价过程的最后一步变成了第一步，新的评价又开始了。
虽然大部分正式绩效评价每个月或每季度进行一次，但作为经理，你应该对销售员的绩效及早作出经常的，非正式反馈。如果看见销售员做对了，就要在当时当地告诉他们。不要等一年后再告诉他们。同样地，如果销售员出了问题，也要及时告诉他们，让他们知道你的关心。
2．评价者常犯的错误
评价者在评价过程中很容易掉进某个陷阱中去。一步走错就会掉进陷阱，为了避免这样，请记住这些评价者常犯的错误。
·成见效应
这种效应常发生在这种情况下，即当一名销售员表现不错时，你会忽视他在其他领域的表现。例如，你给销售明星（他是保证公司收入不断增长的急需人才）很高的评价（一种成见），而不顾他拒绝按时完成，提交设计工作的事实。
客户管理
客户是企业利润的源泉。在现代市场经济条件下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好的满足客户的需求，是企业成功的关键。如今，“使顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。在现代激烈竞争的环境下，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。
学习完本章，你应该了解以下内容：
1．客户开发的基本步骤；
2．客户管理的内容；
3．了解客户满意度；
4．客户服务的主要内容；
销售过程管理
1．销售目标实现的关键
企业在制定了销售目标（包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）后，那么实现这一目标的关键在两方面。
·目标分解
销售经理要具体细致地将上述各项目标分解给销售员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助销售员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。
·过程进行追踪与控制
销售经理要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
2．时间管理
销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。
销售过程管理分为：
销售员与办事处主任要进行每日追踪（也可说是自我管理）；
中层主管要掌握每周进度；
高层主管则须控制每月管理；
经营者则只要看成果即可。
3．销售员过程管理
·每日拜访计划表
销售员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域；拜访的时间安排；计划拜访的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他），这些都应在"每日拜访计划表"上仔细填写。这张表须由主管核签。
·每日销售报告表
销售员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在"每日拜访报告表"上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过"客户拜访计划表"，知道销售员每天要做什么；通过“每日销售报告表”，知道销售员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。
·评价推销的效率
在了解销售员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。如有必要，应召集销售员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。
·市场状况反映表
销售员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。
·周进度控制
各区域市场的业务主管为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也就是中层主管的周进度控制。
销售员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为销售员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。
·销售会议
销售过程管理的一个重要手段，就是销售会议，包括早会、晚会及周会。由于业务主管需随时掌握最新市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。有些公司的销售员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会时，应将其拜访报告表以传真或电话联络方式，随时向公司反映。
在了解了各个销售员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。
总之，销售经理若能掌握人（销售员）、事（报表及会议）、地（现象和问题）、物（产品和货款），销售过程管理也就做好了。
客户开发
1．客户开发是销售成功的决定性因素
客户开发和业务拓展是销售成功的决定性因素，绝大多数销售人员都认识到这一点，但大部分销售人员却并不热衷于客户开发，相反他们总是尽可能地减少在这个环节所所投入的时间。
一个简单的销售过程可以分为：编制计划；客户开发；约见面谈；产品推荐；双方成交；售后服务。
尽管编制计划有助于取得更好的销售业绩，但编制计划并不是客户开发的先决条件。但客户开发却一定是其他销售环节的先决条件。如果不能有效地开发客户和拓展业务，那就不可能在其他销售环节中取得成功。销售人员不可能会见潜在客户、向他们推销所需的产品、完成销售并提供优良的售后服务。
销售业是一个竞争十分激烈的行业，如果你不去拜访你的老客户及潜在客户，那其他人就会取代你。因此尽力争取每一个可能的优势机会不显得尤为重要。在学习销售的过程中，应该懂得成功与失败、优秀与平庸之间的差距其实并不大。某一领域中出类拔萃的人只是比其他人在专业上略胜一筹而已。成功的销售人员可能多打上一个电话，或多出席了一次销售见面而已，尽管采用的方式并不重要，然而它们成功带来的收入却是可观的。
案例：
角色转换成交术
保罗和他的一位财务经理，驾车到一家排在《财富》杂志200强以内的客户那里。他们到达后，接持的那位先生告诉他们，公司对现在的供应商很满意，所以根本不可能和他们建立业务关系。
然而，在他们驱车前往那家公司的路上，他们正好播放了布赖恩·特蕾西的专业销售录音节目，主要谈的是“即时角色转换成交术”，即你提出一人问题后便彻底扭转了看似已被完全拒绝的情形。
因此，当他们面对最后的拒绝时，同行的财务经理问那位先生，如果他处在保罗他们的位置并得到的是同样的答复时，会如何去做。于是那位先生把他们引荐给了他的经理
这个公司的真正决策者。现在，他们已经和这家公司建立了业务往来。
销售人员要不断学习，并能保保持一个“开放的大脑”，更为重要的是，更满怀乐趣地去学。销售工作是一项有着许多机会并能得到高额回报的令人激动的工作，包含了极大的挑战性。每当销售人员会见潜在客户或老客户时，都有只有唯一的一次机会。
2．什么是客户开发
大部分销售人员都热爱销售工作，但他们觉得离开了客户开发也能生存。这种对客户开发表现出的冷漠皆因归于害怕被拒绝的心理。
·杯子是半满还是半空
对客户开发的看法都有乐观和悲观两种。如是你认为杯子是半空的，即总是把客户一切中的碰壁放在首位，那就很容易理解为什么不会觉得客户发是销售工作中充满乐趣的一部分。
相反，客户开发有许多乐观因素。如果你认为杯子是半满的，结果会截然相反，你会向“不会被拒绝”的目标迈出第一步。
有一个古老的故事：一个人试图用铁锤打烂一块巨石，他锤了一下，什么也没发生，又锤了一下，石头依然如故。他连续锤了一百下，可还是没有任何结果。可他毫不气馁，而是接着继续锤，终于有一锤奏效了，石头被打烂了，碎成许多小块。
·播种与收获法则
播种与收获法则告诉人们：“你播种什么，你就会收获什么”。这其实是客户开发和职业销售的至理名言。我们以电话销售来说明这个法则。下两表所列为为销售记录中反映的信息。
从以上列表可以看出，销售总额与拨打电话数之间的关系，事实上已经延伸到了与销售员对应的佣金提成，即佣金的多少与你拨打电话的总数密切相关。如果对此分析走极端，人们或许会争辨道，销售员每打一次电话都能赚钱，而不管主一电话的结果如何。在上表中，销售员每个电话赚10元钱，这种理解的基础是没有人能预知哪个电话会最终成功。是客户开发中持之以恒的努力才产生了销售成功的结果，而不是某个特定电话的作用。每次拨打电话都是赚钱的机会所在。
·微笑面对人生
《期盼并努力变得富有》一书的作者拿破仑·希尔曾说过，每一个事例都有三种立场：我的立场、你的立场以及介于你我之间的一种立场。这句话中蕴含了许多智慧。许多人会觉得客户开发是一件充满乐趣的事情，但也有些人不这样认为。如果你把客户开发视为一种机会，就它是充满乐趣的。客户开发不仅仅给了销售员每次打电话时赚钱的机会，它同样给了他们决定自己收入水平的机会，同时，客户开发也充满着挑战。有了这些，还希望有哪份职业能给你更多呢？
3．客户开发技法
作为一名职业销售员应力求最大的投资回报。新教的教义认为人有赚钱的义务，但不一定是为了物质享受。为了做到这一点，我们必须明白所有销售人员的地位是平等的。每天我们的投资对象是相同的，那就是时间。我们不仅仅有时间这个相同的投资对象，而且，我们所得到的数量也是一样的：一天24小时。这便意味着一个最善于利用时间的销售员能获得最佳投资回报。事实上，销售和经营中竞争的最终目的就是要使投资回报最大化。以一名销售人员来说，投资回报公式计算如下：
投资回报=销售额/销售中所用的时间
·要捕就捕大鲸鱼
销售中所用时间是一个典型的常量，因此为了增加投资回报，必须扩大销售额。作为一名销售员，要增加投资回报，就必须找到那些最愿意购买你产品或服务的主要大客户。例如有两位汽车购买人：一位是富翁，他想买劳斯莱斯高级轿车；加一位是中产者，他想贷三年的款买一辆中等轿车。
富翁买车不会作太多的调查。因为这一购买行为对富翁来说并不特别重要；另外，劳斯莱斯的质量已经被子认为是过关的。
相反，这位中产阶级购买者可能要花好多时间来决定是否购买。因为买车主定行为对一个中产者来说是极为重要的。在三年时间里，他都需要使用这部车。另外，由于收入有限，中产者在购买车时总希望详细了解更多的各种细节问题，以确信自己的投资得到了最大的回报。
理解投资回报等式这一点的关键在于：如果投资在一笔销售上的时间是一个常量，要使投资回报最大化，就必增加销售额。
·销售投资组合
在投资领域，投资组合意味着所有股票的集合，但在职业销售领域，投资组合是所有的客户或目标客户的集合。在投资时，首先要明确自己愿意承受风险的程度。如果希望承担较多的风险，那你就投资在较少的股票上；如果希望风险小一些，那就投资在较多的股票上，这样“多元化的投资”可以分散投资者的一部分风险。
这一点以销售投资组合同样适合。首先要设置自己所愿意承担风险的水平！如果想要高风险的销售投资组合，那就投资到少数目标客户身上；而如果希望风险小些，那也可以通过开发更多的客户来减少风险。
·设定目标市场
大部分销售员可能把市场目标定义为“所有购买我们产品或服务的公顾客”。如果销售员在一个辖区内工作的话，你可以更好的改进这一定义，把侧重点放在区域范围内。
“所有”一词意味着缺乏重点。销售员的目标是使投资回报最大化，要完成这一目标的途径只能是发掘那些最可能大量购买我们或服务的客户。尽管这看起来好象所一些购买者从目标市场中排斥出去。其实不然，销售人员只是分清主次关系。这样，就可以和目标市场中最大的和最愿意购买的客户建立业务关系，销售员也可以在日后的时间中经常性地扩大目标市场的定义。但是只有在和原有目标市场定义中的潜在客户购买者建立关系后才应想到要去扩大自己的目标市场。那在这目标市场中将会有充足的机会。销售人员不必在目标市场外寻找机会，因为目标市场外的机会场实在太小。更重要的是，这样做可以得到销售过程中投入时间回报的最大化。
要取代目标市场定义中“所有”一词，可心考虑把目标市场定义在统计数据基础上，选择的统计数据应清晰地显示在目标市场的潜在购买力。这些数据可以是销售额、地理位置、员工数量和净资产值。
从哪里才能得到这些必要的统计数据呢？一般可以通过以下两种途径取得：购买方式或免费方式。如采用购买方式，典型的做法是可以到以销售信息为生的公司支购买信息。购买信息的一大优点在于别人已经把大量数据作了精心筛选，并把这些数据整理为销售员迅速可以使用的格式。购买信息的缺点在于它需要费用支出。
获得免费信息也可以有多种途径，包括从当地商会、公共图书馆以及出版式物等地方获取。免费信息的主要优点在于它可以直接利用而无需付费，最大的缺点是，它需要投入大量的时间才能达到与购买的信息相同的质量水准。
“全世界所有的人与你做生意只是时间的早晚问题！”把目标市场定位在有一百名以上的员工的公司上，作为一名销售人员，并不以能决定一个公司能否与目标市场标准相符，但统计数字却可以做到这一点。因此，一个公司或个人并不能把自己从一个销售员的目标市场中排斥出去。
·细分目标市场
一旦销售人员确定了自己的目标市场，接下来的步骤就是要把市场细分为在严：优先考虑的客户、一般考虑的客户及最后考虑的客户，目的是为了进一步精选目标市场，以使把销售员的主要精力投入到那些愿意大量购买你的产品和服务的潜在客户身上去。
细分市场的原因是现在就可以安排打电话的次数以及拜访客户的计划，以便把主要精力放在那些能产生最大投资回报的客户身上。同时，参照销售流程图，划分目标市场的方法将确保在打电话给最大的目标客户之间的间隔时间最短，这了相应地，将使那些最大的潜在客户在销售管道中一直保持重要的位置。
·目标市场的任务计划
对于目标市场中的三个层次，如何分别合理地安排打电话次数及拜访时间计划。通常，为使这些目标达到激励的作用，它们必须是可以实现的，而是销售员自己可以控制的。与销售目标比较，销售电话数及拜访客户数大部分是销售员可以控制的，而销售任务却往往并非如此。而且购买决定也不销售人员所能决定的。
下面，举例说明如何为目标市场中的每类客户安排要打电话次数和拜访时间计划。
优先考虑的客户：每个月打一次电话，每季度拜访一次；
一般考虑的客户：每季度打一次电话，每半年拜访一次；
最后考虑的客户：每半年打一次电话，每年拜访一次。
·多打电话
这听起来与通常我们更注意于电话的“质量”，而不是“数量”相矛盾。但是，我们已经花时间为我们的目标市场定质定量了，根据定位，我们所打的每一个电话都是优质电话，因此剩下来的可变项就只有数量了，或者是愿意为实现销售成功付出努力的多少了。
4．面对拒绝
客户并不是经常愿意会见销售员的，他们会向销售员摆出种种不愿见面或购买的理由。但一个销售员的销售生涯中遇到的只会是有限的拒绝理由，即然只是有限的拒绝理由，那销售员就可以做好充分的准备予以应对，同时设计好我们的回答方式。同时，拒绝从根本上讲并不是完全的拒绝，它们其实是潜在客户提出了解更多信息的要求。
·学习过程中的四个发展阶段
成年人在学习过程中要经过四个发展阶段：意识不到自己的无能；意识到自己的无能；意识到自己的能力；对自己能力的不加意识。
第一阶段：意识不到自己的无能。这个阶段，成年学习者，并不知道自己有什么不懂。实际上，销售员就是一项特殊技巧的初学者。
第二阶段：销售员已经认识到他在技巧方面的欠缺，并且十分清楚自己的不足。
第三阶段：销售员开始在特殊技巧的运用上日趋成熟，但是，他必须经常考虑要如何做才能顺利完成任务。
最后一个阶段：他能随心所欲地实现目标，根本不需要任何多余的思考。
·典型的拒绝理由
以下是一些常见的拒绝理由；
请寄书面资料给我；
我们自己内部能够供应你们这种产品（服务）
我们已经有了供应商；
我不是这项工作的负责人；
我们没有购买你们产品或服务的财务预算；
你们的价格太高了；
我们过去曾用过你们的产品，但觉得不满意。
·这理电话为例说明如何应对这些理由
“请寄书面资料给我”
这是拒绝理由中最常见的一种。你通过电话找到了那个潜在客户，他告诉你寄给他一些书面资料，大多数销售人员会用一种积级的态度回答他这一拒绝，他们按要求把信件寄出去，并相信自己已经在销售进程中向前迈了一大步。事实上是，在大多数情况下，你在销售过程与打电话前所处的位置并没有什么两样。一旦你挂断电话，那位潜在客户又去做他原来的事情了。几天后，当他收到资料时，可能会想起来有过这么一回事，但或许根本就已经忘记了。这一拒绝理由根本不需要作太多的解释就可以把销售员拒于门外。
一个潜在客户要求在约见前寄书面资料给他对销售员而言其实是“正中下怀”。
回复“请寄书面资料给我”拒绝理由的例文
我曾给您寄过一些资料，可能它们在邮寄过程中遗失了。3月26日我正好要到你们公司附近办点事，我很想在下午3：00来拜访您，您有空吗？太好了！我会把这个约会记录在我的日程安排上，约见前一天我会再打电话跟您最后确定一下。
这里有几个有趣的地方。首先，客户只能用两种回答中的一种来回答。他可以同意会面或用其他的理由来拒绝。其次，销售人员询问客户是否有空，并非仅仅送上产品资料而已，通常，这种“上门送材料的面谈”至少不少于一个小时。事实上，这些约见无论从哪一方面而言，与潜在客户他们自己安排的约见完全是一样的。
“我们自己内部能够供应你们主种产品（服务）”
这是一个非常有说服力的拒绝理由，因为它看起来无懈可击。但是，要克服这一拒绝理由并不比其他的障碍困难。和其他方法一样，关键在于准备工作。如果你看过“核心/潜在”图，就马上意识到潜在客户告诉你的信息是他们的主导需求已经解决了。如果这家公司并不是由自己来解决这种需求的话，那竞争对手可能已经占领了这一市场。因此，这类拒绝理由与客户告诉你他对你的某一竞争对手很满意十分相似，而要应对这两种拒绝的策略也是非常相似的。
内部自己能供应的拒绝理由可以由两种方式来解决，选择要看对方在公司里所处的角色如何：是中层管理者还是高层决策者。你所设计的回答必须表现出在为对方的利益着想。
应对中层管理者的方法：
中层管理者最关心的问题之一是：效率。他们所做的一切都已经很好，你应该做的是帮助他们于得更好。
答复“我们自己内部能够供应你们的这种产品（服务）”拒绝理由的例文
应对中层管理者的方法
太好了！这也正是我与你联系的原因。我们已经和许多你们这样的大公司建立了业务关系，并且发现我们能对你们内部供应的服务提供有效的补充。8月5日我正好要到你们公司附近办点事，我想来拜访您并告诉你我们是如何做到这一点的。你下午3点有空吗？
应对高级管理者的方法：
中层管理者主要关心的是如何将工作做得更好，这可以使他们日子过得更好。然而高层管理者的情况却并非如此，他们关心的是投资投资回报、每股收益以及其他许多大范围的财务执行指标。因此，对高层管理者作出的拒绝就应该表明你能为他们公司增加盈利。
答复“我们自己内部能够供应你们的这种产品（服务）”拒绝理由的例文
应对高层管理者的方法
太好了！这正是我打电话给你的原因。我们已经和许多你们这样的大公司建立了业务关系，我们发现采用外部资源能以较低的总成本解决他们的需求。7月18日我正好要到你们公司附近办点事，我希望能来拜访您并解释一下为什么我们能做这一点。您下午3点有空吗？
“我们已经有了供应商”
潜在客户告诉你他们公司已经和你的一位或几位竞争对手建立了业务关系，这种拒绝理由跟前一个理由没太大的区别。在这这种情况下，你的目标应是确认对方的潜在需求，或未满足的需求。
回复“我们已经有了供应商”拒绝理由手稿例文
太好了！这也是我打电话给您的原因。我们已和许多你们这样的大公司建立了业务关系，发现我们能对你们主要供应商所提供的服务作出有力的补充。11月2日我正好要到你们公司附近办点事，我想来拜访您并想解释一下为什么我们能做到主一点。您下午3点有空吗?
一般情况下，一个已经和你的竞争对手建立业务关系的潜在客户比根本就不使用你们行业的产品或服务的潜在客户好得多。一个公司使用了你们行业产品或服务，至少说明他们认识到了这类产品或服务的价值。你的竞争对手已经为你做了许多你要做的工作。你要做的就是要发现潜在业务，争取前进的机会，以在销售过程中不断取得新的业绩。
“我不是这项工作的负责人”
在设法寻找购买你所推销产品或服务的负责人时，你常常会碰到那些并不是你想要找的人。这种情况在你用一份没有客户的清单时最容易出现。用一份没有联系人的清单或许是所有销售中最令人头痛的事。你不仅要通过要通过促销电话得到约见的机会，而且要找到那些实际真正决策者的姓名。大多数销售员都会发现这是一项十分艰巨的难以克服的任务。但是，如果处理得当，它也可以是客户开发中采取的最直接、最有效的途径。
首先，你对潜在客户没有任何既有概念。所有人都力图避免与两种人接触：一种是他们特别难以相处的；另一种是曾与他们有过一段不开心的经历的。
如何找到真正的决策者：
当你使用一份没有客户姓名的清单时，你的成功期望值并不高，因为你是从有限的信息和效用位置开始的，就像体育比赛中处于劣势的那一方，你不会失去更多的东西了，因此你完全可以抛开一切，尽全力孤注一掷，这样做的最终结果是你的成绩要大大超过你通常能力所发挥的程度。
找到公司中真正决策者的电话手稿例文1
您好！我是某某公司的小王。我想您是否能帮一个忙？我想换你们公司采部的负责人。在您帮我转接之前，我非常您希望您能告诉我他的姓名与电话号码。以便万一他不在时我还能和他联系上。非常感谢您的帮助。
确认已经找到公司的真正决策者：
一旦电话接通，你需要判断一下是否找到了准确的目标人。如果你正好找到了那个人，你可以直接用上你的基本手稿；如果没有，那就应该向对方道歉，说你误会了，同时请他转接到真正的负责人那里。
应对不合作的接待员：
第一个办法是通常可以自己直接拨打电话号码给一个职员而绕开他。第二个技巧是告诉不合作的接待员一个编造的名字。
找到公司里真正决策者的电话手稿例文2
接待员：某某公司，请问你找谁？
销售员：请转王经理。
接待员：对不起，我们公司里没有姓王的经理。
销售员：或许你可以帮一个忙。我曾和贵公司一位经理合作过，我想您现在是否可心帮我转到你们公司管理这项业务的负责人那里。
接待员：当然可以，我帮你转到采购部李经理那里。
销售员：真是太谢谢您了。
“我们没有购买你们产品或服务的财务预算”
销售是一个过程，而不是一个偶然事件。销售员不可能指望每一位老客户和潜在客户能立刻给你回报。但是，因为你所努力的对象在目标市场内，因此每一个客户都是“高质量”客户。假如潜在客户在你的产品或服务方面没有相应的财务预算，那或许这正是建立业务关系的最佳时间。
回复“我们没有预算”拒绝理由的电话手稿例文
张女士，我们已经与许多和你们情况相同的公司建立了业务关系。事实上，在花时间与我们接触之前，他们也和您现在的感觉一样。6月25日我正好要到你们公司附近办点事，我想来拜访你一下。您一午3点有空吗？
你们的价格太高了
由价格而形成的十分重要的拒绝理由最终都出现于每一次的销售过程中。首先，如果你的价格是真的太高，那没有人愿意来购买你的产品或服务，而你的公司也将被淘汰出局。另外，价格是相对而言的，它并非是绝对性概念。因此，你的任务是要表明你的产品或服务与你的报价等值。当对方问及一项产品或服务的价格时，销售员应尽力同意潜在客户的意见。承认企业不是市场中最低价格的供应商，但另一方面，所报价格并不是最高价格。
销售员的任务要证明它的价值，而不是商讨价格。事实上，客户寻找的是最低总成本的方案，而不是产品（服务）的最低价。
假设你有机会购买两张存款单，一张是200美元，收益率为5%，另一张是500美元，收益率为15%，你更愿意购买哪一张，是便宜的还是更贵的呢？
回复“价格”拒绝理由的电话手稿例文
芮先生，价格对我们来说都很重要，但我们和许多你们这样的大公司都建立了业务关系，他们相信与我们合作能得到合理的投资回报。
销售员的回答告诉潜在客户两件事情：首先，像他们这样的其他公司感觉到你们所提供的服务与报价相值；第二，为什么这种报价是等值的。回答这些问题时没必要在电话里作长时间的讨论，你的目标是尽可能快地、有效地对付每一个拒绝理由，以争取到约见机会。在面对面的情况下，就有充足的时间来说明你们产品的可值性。
“我们过去曾用过你们的产品，但觉得不满意”
每个销售员都希望，这种拒绝最好不要经常碰到。如果你的公司在售后服务方面做得很好，那它能生存下来并发展。但如果售后服务不尽如人意，那市场会告诉你售后服务应是公司的一项重要任务，而你的公司最终被淘汰出局。事实上，大部分客户评价公司和销售员时，更看重在逆境中作出的反应，而不是你一帆风顺时的表现。
这种情况可以求助于戴尔·卡耐基所提出的建议。他处理这种抱怨的原则是“让对方畅快淋漓地宣泄出来”。这一指导非常具有实用性，因为让客户或潜在客户多讲是“顾问型”销售方式的一种理念。
回复不满意客户或潜在客户的电话手稿例文
陈小姐，我理解您所讲的问题，同时我想尽可能对此予以弥补。事实上，如果我是您，我也会与您有一样的感觉。9月19日我正好到你们公司附近办点事，您下午3点有空吗？
你能对付所有的拒绝理由吗？
以上下班这些例子告诉你，对拒绝理由做好充分的准备必然会有所回报。你可能会遭遇拒绝，然而不会使你屈服。销售员可以对所有的拒绝理由作出简单的、深思熟虑的回答。请注意，这些回答除了你的想法之外，还需要具有实实在在的内容。实际上当你对你的回答进行分析时，你会理解到你是在帮助你的客户或潜在客户获利。如果你能够帮助你的客户或潜在客户变得更加富有，那你应该由于你的产品或服务而成为“福音传递者”。
以上这些建议可以增加客户开发过程中成功的概率。请记住，如果客户并不想见你，那才是无计可施。然而，查明这一信息无疑是件十分重要的事情。
通常，销售员可以打两次相同的电话来处理潜在客户的拒绝和争取得到约见的机针对。如果再打，谈话将变得极不自然。销售员不妨在以后的日子再打电话给这位潜在客户。千万不要自断退路。
5．迈向成功
迈向成功的四个步骤只是一个达到目的的简单公式：制订目标，拥有信心，持之以恒，充满乐趣！
·制订目标
如果你自己连射击的目标都不知道，那你怎么可能打中目标？在制订目标时，你要把目标抬高,抬得特别高。别担心达不到这个目标。如果你今天达不到，你可以重头再来，或许明天就能达到。努力再努力，即使失败了，你也会比别人得到的收获要多得多。
·拥有信心
每个人都想成功，但有多少人认为自己能够达到他们生命中的理想呢？美国一位老师在部孩子们长大了希望做什么时，结果基本相同：医生、律师、或明星。只有一个例外，教室里的一个小男孩比尔，自豪地宣布他长大要成为美国总统。不出所料，其他孩子都嘲笑比尔，但是当你现在仔细想一想，他要做美国总统的雄心真的并非像当时那样被认为是遥不可及的，每一代人都肯定会有他们的领导人，只要有人愿意从事这工作，为什么就不可能呢？
·持之以恒
拿破仑·希尔曾说过：“每一失败里面都孕育着一个相同或更大的希望”。佛朗哥在《谋求生活的意义》的书中教导了我们持之以恒的真正含义。佛朗哥能够忍受纳粹死亡集中营里的摧残是因为战后与家人团聚的梦想一直在激励着他。人一个人的承受能力是超乎想象的，然而大多数人在稍遇挫折后便中途放弃了。
·满怀乐趣
有最痛苦的莫过于干一个自己没有兴趣的工作。客户开发的也是人生成功的秘密。满怀兴趣，去热爱工作。客户开发不是一项工作，而是一项游戏。销售员要保持一个“开放的大脑”，更重要的是满怀乐趣的去学。就职业而言，没有其他任何一种工作能胜过销售业的机会和高额回报。
客户管理
顾客满意度
在现代市场经济条件下，客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好的满足客户的需求，是企业成功的关键。如今，“使顾客满意”已成为现代企业的经营哲学，以客户为中心的新的经营方式正在得到广泛的认同。在现代激烈竞争的环境下，适应客户的需求，给客户自己选择产品的权利，让客户得到自己真正想要的东西，是竞争的关键需要。
1．顾客满意程度
增强顾客忠诚感，降低顾客跳槽率，可极大地提高企业的经济收益。忠诚的顾客会长期购买企业的产品和服务，愿意支付较高的价格，为企业作有利的口头宣传，影响其他顾客的购买行为。与忠诚的顾客保持长期关系，企业还可减少促销费用和启动性服务费用。根据美国学者雷奇汉(Frederick F． Reichheld)的研究，在不少行业里，如果管理人员能使顾客跳槽率降低1％，企业的利润数额就会翻一番。
许多企业管理人员都知道顾客忠诚感的重要性。他们经常进行顾客满意程度调查，希望通过这类正式的市场调研，发现企业经营管理工作中的问题，以便采取改进措施，提高本企业产品和服务的价值。
但是，顾客满意程度调查并不能为管理人员提供必要的信息。管理人员很难根据调查结果，判断顾客是否会继续购买本企业的产品和服务。
美国汽车制造业首先开展顾客满意程度调查。各个汽车制造厂都投入大量资金，跟踪调查顾客满意程度，并制定了一系列奖励制度，促使员工提高顾客满意程度，以便与外国汽车制造厂争夺市场。现在，美国汽车制造厂的顾客满意率都超过90％。然而，只有30％至40％满意的顾客会再次购买美国汽车。许多企业的顾客满意程度评分不断提高，市场占有率和利润却不断下降。引起这一结果的主要原因是这些企业未能做好调查设计和实施工作。
如果管理人员根据顾客满意程度评分，而不是根据顾客是否再次购买本企业的产品和服务，确定员工的奖金，员工就不会关心企业的经济收益。他们必然会想方设法提高顾客的评分。有些员工会请求顾客给自己一个较高的评分，或牺牲企业的利益，换取较高的评分，或采取一些巧妙的手段，例如，在顾客购买耐用品之后，立即要求顾客评估其满意程度，获取较高评分。然而，“非常满意”的顾客却不见得会再次购买本企业的产品和服务。
管理人员可根据顾客满意程度调查结果，采取一些措施，解决一些容易解决的问题(例如，员工不注意仪态仪表，交货不及时)。然而，要进一步提高顾客的满意程度，管理人员必须作出重大的投资决策，分析本企业应增加多少投资，应在哪些领域投资，是否值得投资。但是，顾客满意程度调查，并不能为管理人员提供投资决策分析所需的各类信息。
管理人员应通过细分市场损益分析，判断各类顾客终身购买本企业的产品和服务，可使本企业获得多少利润，以便识别本企业最能盈利的细分市场。根据雷奇汉的研究，企业从10％最重要的顾客那里获得的利润往往比企业从10％最次要的顾客那里获得的利润多5至10倍。企业应增加投资，提高产品和服务的消费价值，留住最重要的顾客。然而，许多企业却采用抽样调查法，了解所有顾客的满意程度。这种做法在统计上是正确的。但是，次要顾客的评分显然会影响调查结果。管理人员花费大量资金，提高次要顾客的满意程度，必然会增加成本费用，降低企业的利润。竞争对手企业却可能为重要的顾客提供更大消费价值，“挖”走本企业最能盈利的顾客。
顾客满意感是一种很难测量的、暂时的、不稳定的心理状态。许多企业管理人员发现：60％至80％跳槽的顾客对本企业的产品和服务是“满意”或“非常满意”的。因此，不少企业管理人员不再完全相信顾客满意程度调查。他们认为：顾客是否继续购买本企业的产品和服务，是衡量顾客满意程度的主要标准。顾客不再要求本企业提供服务，或顾客改购其他品牌的产品，表明顾客对本企业产品和服务的消费价值实际上是不满的。忠诚的顾客才会继续购买本企业的产品和服务。因此，他们根据忠诚的常客率，判断本企业是否比竞争对手企业提供了更大的消费价值。
2．重视跳槽顾客的意见
管理人员应衡量顾客跳槽率。顾客跳槽，表明企业为顾客提供的消费价值下降。顾客跳槽率上升，企业的利润必然下降。即使企业能招徕足够的新顾客，取代跳槽的老顾客，由于企业需花费大量经费吸引新顾客，企业的经济收益仍然会下降。深入了解顾客跳槽的原因，管理人员才能发现经营管理中存在的问题，采取必要的措施，防止其他顾客跳槽，有时还可促使已经跳槽的顾客重新购买本企业的产品和服务，与本企业建立更稳固的合作关系。
管理人员可从跳槽的顾客那里获得大量的信息，改进经营管理工作。然而，许多企业管理人员只报喜不报忧，不愿深入了解顾客跳槽的原因，找出经营管理工作中的失误。在有些企业里，总结经验教训，还会影响管理人员的职业前途。
管理人员往往只重视成功的经验。他们不仅对自己成功的经验津津乐道，而且迷信其他企业的成功经验。他们狂热地采用基准比较法(benchmacking)，与最成功的企业比较经营实绩，寻找降低成本、增加销售量、迅速发展提高利润的最好方法。然而，各个企业的内外部环境都不一样，管理人员很难通过基准比较，改进经营管理工作。
做好失误分析工作，管理人员可有效地改进经营管理工作。民航公司、飞机制造厂、民航管理局都理解这项工作的重要性。如果飞机出事，他们会不惜一切代价，寻找黑盒子，找出空难原因，采取改进措施，保证安全飞行。这是民航公司在复杂、危险的营运环境中极少发生事故的主要原因。
3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理
管理人员应采取以下措施，分析顾客跳槽原因，发现经营管理工作中的失误，以便采取改进措施，提高本企业产品和服务的消费价值。
·明确顾客跳槽的含义
不再购买本企业产品和服务的顾客显然是跳槽者。但是，有些顾客会继续购买本企业的某些产品和服务，改向竞争对手企业购买另一些产品和服务；有些顾客在本企业的消费数额增加，但他们在本企业的消费份额却明确下降。这些顾客是不是跳槽者?美国显微扫描公司(MicroScan)管理人员认为这些顾客是部分跳槽者。
显微扫描公司为医院化验室生产自动化微生物化验设备。90年代初，为了进一步提高竞争实力和经济收益，管理人员要求销售人员了解客户跳槽原因。在医疗设备业，完全跳槽的客户极为少见。购买医疗设备之后，客户会在很长一段时间里继续购买售后服务和易耗品。因此，销售人员向管理人员反映，他们几乎无法找到跳槽的客户。
显微扫描公司的销售人员完全忽视了部分跳槽者。这类客户并没有从该公司购买他们需要的所有设备、易耗品和服务。此外，管理人员还发现有些小型化验室是完全跳槽者。因此，管理人员要求销售人员与每一个完全跳槽的客户和一批部分跳槽的客户交谈，了解他们跳槽的根本原因。调查结果表明客户既怀疑该公司医疗设备的可靠性，又对该公司售后服务不满。
不少管理人员不愿听取客户的意见。他们会寻找各种理由，为自己的失误辩护。但是，显微扫描公司管理人员却并不寻找任何理由。他们虚心听取跳槽者的意见，重新研制新型医疗设备，提高化验精确性，缩短化验时间；并迅速推出低档医疗设备，满足小型化验室的需要；重新设计客户服务程度，以便迅速解决客户面临的问题，为客户提供优质售后服务。通过短短二年的努力，该公司不仅在市场上确立了领先的地位，而且明显地提高了经济收益。
·识别核心顾客
保持核心顾客的忠诚感，企业才能取得明显的竞争优势。明确核心顾客，是企业的一项重要的战略工作。要识别核心顾客，管理人员必须回答以下三个问题：(l)哪些顾客对本企业最忠诚，最能使本企业盈利?管理人员应识别消费数额高、付款及时、不需要多少服务、愿意与本企业保持长期关系的顾客。(2)哪些顾客最重视本企业的产品和服务?哪些顾客认为本企业最能满足他们的需要?(3)哪些顾客更值得本企业重视?任何企业都不可能满足所有顾客的需要。企业应尽力留住重要的顾客。竞争对手企业更重视的顾客必然会从本企业跳槽。
通过上述分析，管理人员可识别本企业最明显的核心顾客。然后，管理人员应确定核心顾客的定义，以便确定本企业应深入了解哪些跳槽者的意见。在这个分析过程中，管理人员还应仔细研究各类数据，例如本企业在各个细分市场盈利数额，各类顾客终身购买本企业产品和服务，可使本企业获得的利润数额的现值，各类顾客在本企业的消费份额，各类顾客会在多长一段时间内购买本企业的产品和服务。
不少企业管理人员认为每一位顾客都是重要的顾客。有些企业管理人员甚至会花费大量时间、精力和经费，采取一系列补救性措施，留住使本企业无法盈利的顾客。但是，在顾客忠诚感极强的企业里，管理人员会集中精力，为核心顾客提供较高的消费价值。
管理人员不仅应了解本企业顾客跳槽的原因，而且应了解竞争对手企业的顾客为什么会改购本企业的产品和服务，分析这些新顾客是否符合本企业核心顾客的条件，本企业的市场沟通活动是否能吸引核心顾客改购本企业的产品和服务。
·找出顾客跳槽的根本原因
管理人员应分析顾客在其生命周期各个阶段与本企业相互交往情况。例如，储户要求开立帐户，是储户与银行之间的首次交往。此后，储户与银行的每次接触，例如存款、取款、问询、投诉、核对存款数额、查询利率等，都会影响储户感觉中的消费价值。银行管理人员分析各类交往的频率，深入了解储户对各类交往的意见，采用帕累托(Vilfredo Pareto)法则(80％问题是由20％起因引起的)，就能确定储户跳槽的主要原因。
企业无法控制的因素，例如顾客生活中的重大变化和竞争对手企业的促销活动，也会引起顾客跳槽。银行、保险公司等服务性企业的管理人员都知道：顾客调动工作、搬家、改变生活方式、家庭重大变化(结婚、生育、离婚、死亡等)都会增大顾客跳槽可能性。如果企业不能为顾客提供额外的消费价值，顾客生活发生重大变化之后，几乎都会跳槽。
高层管理人员应亲自了解顾客跳槽原因，而不应委托企业外部营销调研人员完成调查工作。外部专业人员不太了解企业的经营管理情况，很难发现企业失误的根本原因。
企业应组织高层管理人员、基层管理人员和销售人员组成的调查小组。小组成员必须统一思想，充分理解调查工作的重要性。不少人不愿与陌生人交谈，更不愿与不满的陌生人交谈。因此，高层管理人员必须明确规定调查小组每个成员都必须亲自听取跳槽者的意见。
然后，调查小组应确定调查对象。如果企业尚未收集到足够的信息，无法确定重要的跳槽者，高层管理人员可安排专人给一批跳槽者打电话，了解他们在多长一段时间内购买过本企业的产品和服务，收集他们的人口统计数据(年龄、经济收入、文化水平等)，以便识别跳槽的核心顾客。电话调查人员应区别跳槽者(改购竞争对手企业产品和服务的顾客)和从前的顾客(不再购买者，例如公共汽车的乘客改骑自行车)。电话调查人员还可为高层管理人员和跳槽者面谈预约时间。通常，大多数跳槽者很愿意向高层管理人员投诉，反映意见。有时，企业需花钱买批评。
然后，调查小组每位成员应调查10至25名跳槽者，调查1/4至1/3跳槽者之后，调查小组应再次开会，每位成员都应汇报自己收集到的意见，共同研究如何解决调查过程中出现的问题，交流调查工作经验，并根据初步调查结果，提出初步改进方案，以便在今后调查过程中，集中精力征求跳槽者对这些方案的意见。
最后，调查小组应根据调查结果确定本企业的改进措施。有些措施可立即实行。另一些措施需大量投资，高层管理人员应作进一步分析和研究。基层管理人员和销售人员参加调查小组，不仅可帮助高层管理人员正确理解顾客的行为方式，而且会更努力执行调查小组提出的改进措施。
有些核心顾客可能会“伪装”为次要的顾客。这些部分跳槽者在本企业的消费份额远远低于他们在竞争对手企业的消费份额。把这类顾客看成本企业无法盈利的顾客，调查小组就不会认真听取他们的意见，也就无法采取有效的措施，留住这些重要的顾客。要防止这类问题，调查小组成员既应分析部分跳槽者目前消费数额，又应分析他们历期消费数额，以便正确判断本企业可从他们那里获得的利润数额。
·鼓励员工学习
了解顾客跳槽原因，分析企业的失误，确定改进措施，是一个学习过程。提高员工学习能力，企业才能提高竞争实力和经济收益。管理人员不仅应为员工提供正确的信息，而且应采取一系列措施，鼓励员工正确使用这些信息，改进工作。
高层管理人员应制定有效的考核、奖励、晋升制度，鼓励员工学习。在不少企业里，员工不了解学习的目的，就不会花费时间和精力了解顾客跳槽的原因。要激励员工的学习积极性，高层管理人员必须根据顾客跳槽率，考核员工的工作实绩。
有些企业已经制定有效的奖励制度，鼓励员工提高常客率。这些企业的管理人员仍应经常向员工强调忠诚的顾客的重要性。美国国营农场保险公司(State Farm lnsurance)通过仔细的分析和计算，发现常客率增加1％，销售员的年收入就可增加20％。高层管理人员为员工提供这类信息，可有效地提高员工学习自觉性。
·制定失误分析制度
掌握跳槽顾客调查方法和失误分析技能之后，管理人员可从跳槽的顾客那里获得大量信息，以便改进经营管理工作，提高企业的竞争实力和经济收益。管理人员必须持久地做好这项工作。首先，管理人员应制定考核制度，检查各类改进措施是否能有效地降低顾客跳槽率。管理人员应分析顾客在本企业消费份额变化情况，计算消费份额增加或减少的顾客百分率，并分别计算各类顾客(最好的核心顾客、其他核心顾客、一般顾客、可以失去的顾客)跳槽率。此外，管理人员还应统计各类失误的频率，以便判断本企业是否己解决原先存在的问题，并及时发现新出现的问题。
管理人员直接向顾客学习，可提高经营管理决策工作正确性。不少企业管理人员经营忽视或错误理解顾客跳槽的原因。要促使他们学习，企业应制定管理人员听取顾客意见制度。
提高顾客消费价值，是企业提高顾客忠诚感的关键；提高企业的学习能力，是提高顾客消费价值的关键。向顾客学习，是企业的重要学习方式。了解顾客跳槽原因，管理人员可获得大量信息，发现经营管理工作中存在的问题，采取必要的措施，提高顾客的消费价值，增强企业的竞争实力，提高企业的经济收益，确定企业的发展方向。管理人员必须持久地做好这项极为重要的工作。
案例：
戴尔公司客户管理
戴尔计算机公司的电子商务站点www.dell.com借鉴了戴尔已有的业务模式：将产品直接销售给最终用户；只有在获取订单之后才生产，保持最小的库存量。不仅如此，Dell.com还扩展了这种直接业务模式，将自己的市场、销售、订货系统以及服务和支持能力连入顾客自己的互连网络。通过这种方式，戴尔公司获得了巨大的成功。
互联网的发展促进了电子商务时代的来临，戴尔公司的管理层很早就认识到网上的电子商务将提供一个新的机会。通过互联网，公司可以更好的扩展自己的直销模式，可以帮助公司直接接触到更多的消费者并以低廉价格提供更多的服务。于是，1995年，戴尔公司建立了戴尔在线网站，网站致力于规划和实施公司的互联网行动，包括电子商务和在线技术支持。这一努力的成功是显而易见的。今天，戴尔公司四分之一的收入来自于戴尔在线。同时，网站为戴尔公司节约了大量成本，公司花费在客户服务方面的电话时间大量减少，大大节约了公司的运营费用。
戴尔在线的目的是最大限度的满足客户的需要，使公司更快捷、高效的运转，产生更大的效益，以下是公司网站的主要目标：
更准确快捷的了解客户需求，有计划的组织生产；
提供直销服务，网上查询和预定；
降低公司库存，根据客户订货组织生产；
客户个性化服务；
网上故障诊断和技术支持；
降低公司运营成本。
戴尔公司不断改进自己的网站，同时也获得了巨大的成功，以下将简要介绍公司的成功因素、网站功能，以及从中获得的经验教训。
1．创新的经营理念
戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金三原则”：第一，摒弃库存；第二，坚持直销；第三，让产品与服务贴近顾客。这三项原则极大的降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生产模式
直接掌握销售信息，确定销售标准，与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产模式。
2．客户自定义服务
戴尔在线通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就希望能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。
戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括：
客户自助查询产品信息
客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务
客户根据自身情况，自由选择获取信息的通讯工具（电话、传真、邮寄或E-mail）
网上故障诊断和技术支持
戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构—用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好的运行。
3．根据订货组织生产
戴尔公司的目标是实现“零库存”。通过精确迅速的获得客户需求信息，并且不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式，Dell公司在全球的平均库存天数不断下降。据调研数据表明，Dell公司在全球的平均库存天书可以下降到8天之内。库存下降降低了公司的成本，同时能从一个高度价格竞争的行业中抢占大量的市场份额。因为在计算机行业中技术的快速变革意味着每一台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机，就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说：“在我们的行业里，如果你能让人们认识到库存是多么快的运动着，你就创造了真正的价值。为什么？因为如果我有十一天的库存而我的对手有八十天的，这时英特尔公司推出了新的四百五十兆赫兹处理器，那么我就能够领先六十九天打入市场。”
4．个性化服务
戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，戴尔公司根据客户的要求进行生产，满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。
客户服务
1．作客户的候选对象
我们每个人都依靠推销某种东西赖以生存。虽然每天都在推销，但我们最惧怕的还是推销：不知道让别人如何才能接受自己，因产品滞销而束手无策，销售人员的培训工作亦是无从做起。
销售果真有秘诀吗？如何将这些秘诀应用到自己的事业中？
麦葛荷公司在一个推销广告中，塑造了一个标准的难缠客户。客户坐在办公桌后面，对销售员说：
我不知道你是谁？
我不知道你是哪一家公司的？
我不知道贵公司的性质和声誉？
我不知道贵公司有哪些客户？
我不知道贵公司有哪些产品？
现在，告诉我，你打算卖什么给我？
销售真是这样艰难吗？有没有一种可以遵循、不断改进业绩、轻松达到平均水平数倍的销售策略？
如果有人掏出一张20美元的钞票说：“这张20元的钞票我愿意用1元卖出，谁要买？”估计没有人会马上跳起来说要买，都会等几秒钟，看看别人怎么反应，直到别人举起手时，才怯生生地举起你的手。
这很正常，因为我们的常识告诉我们，只有傻瓜才会像那个人一样做生意。但是，如果有人敢在同样条件下冒险，我们贪婪的小手就会举起来了，我们习惯于跟随别人。别人举手越快、需求越强烈，我们跟得也越快。换而言之，我们对任何物质价值的判断，都不是来自物质本身，而是根据对这种物质需求的程度而定。
这就是销售的真谛。销售就是创造购买的情境，销售不光是推销的艺术，不是仅仅依靠说服别人来买就够了，而是要创造一种让购买者购买的情境，最好的方式莫过于僧多粥少。一般而言，凡涉及抢购必然成潮，因此销售大师就是那种善于制造供不应求的人。
2．了解客户
了解客户和了解产品一样重要。而了解客户只有从点点滴滴收集信息做起。请相信一条原则，就是：如果推销只是让价格最低的人成交，那么世界上就不需要销售员了，只要电脑就够了。决定推销能否成功的关键不在投机取巧，而是人。因此，价格战决不是唯一的竞争策略，更不是最佳的。
为了更好地了解客户，就必须使信息系统化，这就是“麦凯66条”，将有关客户公司、个人、家庭、过去、现在、将来的66个问题整理成表格，销售人员的任务就是在与客户的接触过程中尽量获取这些信息。
一旦这些信息被收集整理出来，那么公司将会得到以下好处：第一，任何销售员都能在别的销售员的基础上继续发展与客户的亲密关系，而不会导致销售员一旦离开公司业务就中断的情况；第二，销售员能够凭借这些资料做出一些令客户感动的事情。如果能具备一些关于你客户家乡的常识，包管能使他可以和你滔滔不绝地聊上半天还觉得不过瘾。
销售过程中时机的把握非常重要。我们不是从小就会察言观色、从不在大人心情不好的时候要东西吗？但是一旦察觉他们心情颇佳，就会乘机狮子大开口。时机就是一切。
销售人员在工作过程中不可掺入自己的主观性格，一旦这样，别人就会开始针对你的个性而非你的工作下结论。
绝大多数销售指南都会告诉我们：推销时，最重要的是推销自己。其实并不一定如此，因为在大多数时候你我并不出色。
无论是何种类型的销售员，甚至主管或企业家，我们最大的挑战是，让对方看清我们的提案所能给他们带来的好处。因此，了解对方的个性是当务之急，尽量让他们当主角，出风头，而我们本身则应甘当配角。
3．甘当“第二名”
如果销售员能够按照以上所说来收集客户信息，保持与客户联系，经常让客户有意外惊喜，可还是没有收到订单，该如何处理呢？其实这样做已经非常好了，因为你已经把自己安置在最有利的位置上，这位置是“第二位”，但却是很有利的“第二位”，因为没有别人会像你一样为了争取这个客户而付出如此之多的心血。
政客都知道，在选举时跑在最前面的第一名，通常要担的风险最大，地位也最不稳定，一旦第一名垮了，第二名就会将早已准备好的票源都接收过来。因此，如果能够使尽可能多的客户将你在他们的业务中当作第二个合作对象考虑，一旦原本排在第一的客户因为各种理由而失去第一宝座时，这时位居第二的你就该出风头了。重要的是你要有耐心和毅力，能在不同的人面前心甘情愿暂居第二。只要能在自己的位置上耐心等待，迟早会从第二跃居第一。
墨西哥度假胜地阿卡波可在圣诞节前1个月的时候，当地的旅馆就早已被顾客和旅行社全部预订完毕。然而，麦凯却总能在圣诞节前夕从容不迫地订到房间。他是如何做的？
打电话到墨西哥，但是别请旅行社或秘书替你打，你要亲自订。订房部门的职员告诉你客满了，你就对他说∶“听着，你们有500个房间都被预约了，但是，那500个预订房间的人，总有不来的，或许生病了，或许正在做一笔生意无法分身。反正无论如何，500人中一定有人到不了。所以，我要求的不是你给我预订一个房间，只是要你把我放在候补名单的第一位。我确信一定有空房，我现在就把旅馆费汇过去。有空房间时，请打对方付费的电话通知我，当我到达时，我会很感谢你的！”然后把你的名字和电话号码告诉他，立刻汇钱过去。他们通常会回电话的。
麦凯还有一个关于成功的公式，就是：成功＝设定目标＋决心＋专心。
其实销售就是这样简单：第一要了解客户；第二要设法使自己的产品进入客户心中的第二位并随时顶替第一位；第三是设法营造供不应求的情境。
4．攻心为上的应用
某公司需要把自己的高档写字楼租出去，而写字楼出租市场处于严重供大于求的状态。经过分析，公司认为自己写字楼的客户来源只能来自在其它写字楼办公的公司，于是公司采取以下策略：
·不做任何广告；
·派销售人员直接到其他写字楼收集客户情报，参照“麦凯66条”；
·根据对客户的了解，保持与客户的密切联系，如送一些自己的内部刊物，逢年过节送一些小礼品等，以使自己的写字楼排在客户心目中的“第二位”；
·当客户所租写字楼到期时，一旦对办公地点不满意，立即会选择这家公司的写字楼，同时会推荐给朋友；
结果，在写字楼严重供大于求的市场竞争中，该公司没有投入任何广告费用，竟在6个月内实现写字楼100%的出租率。这就是对客户了解，愿意付出努力，甘当“第二”的好处。
案例
ertz公司的客户服务
在从注重数量向注重质量转变的消费时代，客户越来越要求企业提供细致、周到、充满人情味的服务，要求得到购买与消费的高度满足，于是，如何深切的体验客户的要求，改进对客户的服务方式，针对客户的消费的每一环节进行细致而深入的服务，就成了企业赢得客户的必备条件。
Hertz公司是世界上最大的汽车租赁公司。公司 在1989年开发了Hertz #1 Club Gold程序，建立了一个强大的客户数据库系统，存储客户的各种资料和消费纪录。从客户租赁汽车的每一个步骤出发，从电子剪贴板到in-car浏览系统到电子签名板，最大便利客户租赁汽车，从而使客户租赁汽车成为一个令人愉快的过程。
自从Hertz #1 Club Gold程序投入使用以来，Hertz #1 Club Gold成员已达到两百多万,占到Hertz公司在美国的总的汽车租赁商务的40%以上，而且到目前为止他们都是公司最忠实的客户。
以下将简要介绍Hertz公司获得成功的关键性因素和从中获得的经验教训。
1．商业目标
Hertz公司的商业目标是最大程度的便利客户，从客户的角度出发，设计客户满意的服务过程，从而获得较大的市场份额。主要包括：
向客户提供始终如一的、品牌化的消费体验
节省客户的时间，避免让客户对公司的工作产生不满
缓解电话中心的压力，降低公司运营成本
扩大公司市场占有率，拓宽海外市场
为客户提供自我管理的机会
Hertz公司通过使用和不断改进Hertz #1 Club Gold程序逐步达到公司的目标，以下将研究Hertz公司获得成功的商业秘诀。
2．成功因素
·建立统一的客户背景数据库
客户不愿意每次租赁汽车时都填写详细的申请表格，告诉汽车租赁公司相同的个人情况，浪费自己的时间。为了解决客户的这个问题，Hertz公司提出了建立一个Hertz #1Club Gold客户背景数据库程序，通过这个数据库，Hertz公司给它的#1Club Gold客户提供一个一年一次的租赁协议？通过这个系统，客户不用在每次租借车时都签名。也不用在租借柜台前苦苦等待了！
Hertz公司是第一个认识到保留客户背景数据库的战略重要性的汽车租赁公司。数据库中保留每一个客户的姓名、汽车等级偏好、信用卡号码、地址、公司信息和历史租赁纪录，Hertz公司在全世界范围内提供汽车租赁服务，以前客户的信息散落在不同的地区的数据库之中，公司难以得到一个客户的完整信息，现在通过使用一个专一的全球化客户数据库，在全球范围内收集客户的信息，确保为客户提供一个统一的、稳固的服务体系。
·节约客户的时间，最大限度方便客户
Hertz公司监控飞机的到达和延误，以确保在客户到达前就为他准备好汽车。当客户一下飞机，就可以看到公司的电子信号，指引客户到汽车停放点，客户所租的汽车敞开着车厢停在事先选择好的停车位置，客户的姓名显示在所租车的位置上，当客户进去后，可以到一个临时指定的#1 Culb Gold程序计数器那儿，不用任何签名，只需向Hertz公司代表出示他们的驾驶执照，并取他们的车钥匙和租借记录，然后就可直接去取他们的车。
·帮助客户到达目的地
Hertz公司认为仅仅为客户提供一个地图并不能帮助客户达到他们的最终目的地， Hertz公司在租赁的汽车上安装全球化的定位系统（GPS）。GPS系统输入了全美和世界一些地区的详细地图。Hertz公司与加利弗尼亚州的GPS厂商Magellan系统公司合作对Rockwell的GPS进行了改进。特征是：在汽车上设有一个便于阅读的显示屏地图；用箭头大且清晰的指示客户在何时和何处转弯；当司机错过了出口或转错弯时能迅速给出新路线。
GPS系统同时还可以查询离客户最近的旅馆、快餐店、加油站、医院等等客户需要的场所的确切地址。Hertz公司通过地图的更新、辅助的信息和实时的交通路线来优化和改善GPS系统。
·合理化汽车回收程序
Hertz公司也在汽车回收程序上做了一些创新。在1997年，公司引进了Hertz及时回收程序。当客户还车时，Hertz公司的代理人在车旁向还车的客户问候，输入行车里程和油量信息，处理收回手续，并用便携式打印机给客户打印一个收据。Hertz公司同时建立了许多Hertz回收中心，回收中心的停车场上有遮雨的帐篷，当客户从车里出来，从车厢里取回行李和上车时，可以避免遭受风吹雨淋。Hertz公司计划在1999年末建成四十个回收中心。今天，及时回收程序已在美国和加拿大的110多个地区使用，澳大利亚和七个欧洲国家也在使用这个程序。
·自助式销售和旅行代理网络
Hertz公司建立了一个自动化销售网站，以满足客户和旅行代理人的查询和预定需求。网站提供客户服务和事务处理功能。客户可以输入他们要预定车的日期和地点，选择他们所感兴趣的车型，并可以得知预定是否得到确认。
Hertz公司网站同时为旅行代理人提供网络预定系统。例如，旅行代理人不仅可以预定车辆，也可以获得客户的公司折扣信息和所提供的不同车辆的照片
后者是他们用标准的CRS系统所做不到的。这样，客户不仅可以在网络上获得信息和预定车辆，也可以通过旅行代理人获得他们所预定的车辆。这是一种Hertz公司所期望的自由争论的交互方式。
思考题：
1．几乎所有销售人员都知道客户的重要性，为什么只有少数企业能在实践真正做到“顾客是上帝”，你认为是什么原因？
2．你公司在客户管理中存在什么问题？
3．有了良好客户管理体制，还需要什么才能保证客户管理和服务质量？
销售人员管理
销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。美国未来学家托夫勒说,对销售员最好的注解便是市场润滑剂。销售经理能否卓有成效的开展工作，最终取决于销售人员的素质和能力。一个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力，而不是简单的控制销售员的行动。
学习完本章，你应该了解以下内容：
1．合格销售人员就具备的素质；
2．对销售人员培训的必要性；
3．如何激励销销售人员；
4．如何对销售人员进行行动管理；
5．建设销售团队的重要性；
6．如何提升销售团队。
销售人员的招聘
销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。销售员是公司和客户之间的纽带，对许多客户来说，每一个销售员对外代表的就是公司。反过来，销售员又从客户那里带回许多公司需要的有关客户的信息。因此，要顺利开展销售部的工作，很大意义上取决于是否有一支素质高，业务能力强的销售队伍。美国未来学家托夫勒说,对销售员最好的注解便是市场润滑剂.
现在企业最难办的事情有两类：一是产品开发的选项，一是产成品的推销。而这些事情无不与销售员的工作密切相关。从一定意义上可以这样说，选择销售员、培养销售员、管好用好销售员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键性工作。
1．销售人员的特点
尽管我们不能说成功的销售员具备一套与不成功销售人员完全不同的特点，但成功的销售员确实有某些共同之处。一些研究表明，优秀的销售员具有一些共同点。这些共同点主要分为品质、技能和知识三类。
·品质
成功销售经理的品质数量并不多，其中最常提起的就是empathy。
从他人的角度考虑问题的能力。这种能力有助于创造出一种和协的的氛围。有助于销售人员预测客户的行为和与客户建立良好的关系。如果顾客感觉到销售员不了解他们的问题，这种关系难以建立。
第二个重要的品质就是自我激励。成功销售员的收入相对较高，但这只是自我激励的结果，而不是激励的动力。许多人相信销售员只是为钱而工作，但成功的销售员却能在销售活动中享受快乐。
自制力是销售人员从失败中恢复的能力。对销售员，当放下一个电话时就可能是一次失败。销售员听到的“不”远远超过“是”。
在最近的研究表明，好的销售员的品质中诚实排在第一。这种品质也许是当今市场的关键，因为他是建立信任的基础。
除了以上四点外，还有一些品质也是非常重要的：
自律；
智力；
创造力；
灵活性；
适应力；
毅力；
个性等；
尽管各公司对这些品质的要求有所不同，但是，empathy、自我激励、诚实是销售生涯成功的基础。
·技能
仅有某些品质是不够的。成功销售员有着比一般销售员更有效的技能。这此技能主要包括：
沟通技能；
一般认为，销售人员有良好的口才叫做沟通技能。但是，沟通是一个听说的双向过程。倾听也许是是销售人员最重要的的技能。一位经理说到：“这些年来，我通过倾听买的东西比通过夸夸夸其谈多得多。”
分析技能；
把问题分解并解决问题的能力在当今顾问型销售中来得特别重要。有这么一句话：“发现问题就是解决了一半的问题。”优秀的销售人员有通过表象看本子质的的能力。这种能力部分一源于倾听，同时也来源于提问题的能力。
组织技能；
组织与时间管理技能是相关的，因为后者其实就是对时间的组织能力。组织能力就是把使各种因素处于有序的状况的能力。因为销售员掌握着大量的顾客信息、产品信息、行业信息和经济信息。每种信息都必须以可用的方式组织起来。
时间管理技能。
正确估计时间需求和安排日常行动是非常重要的。因为，一个销售员通常用1/3的时间来与顾客面对面交流。增加与顾客会面的时间就有助于增加销售额。优秀的销售员通常花大量的时间在20%的顾客身上，因为他们带来80%的销售额。同时，他不会忽视小顾客因为他们具有未来购买的潜力。
技能可以培养。技能可以看作是销售员品质的行动化。许多人害怕人员销售的挑战，而另一些人不愿选择销售职业。因为他们不相信他们能学会成功的技能。这种错误的观念在于把销售看作一个整体，而不是对技能和行为的组合。通过把销售工作拆分，人们就能从每个导致成功的工作做起。
·知识
第三项使销售人员脱颖而出的品质就是知识。通常销售员应该掌握的知识包括：
产品知识；
客户知识；
产业知识；
竞争的知识；
自己公司的知识。
通常，头两项被视为最重要的。培训是正式的提供给销售员一些知识。但是，如果只是这样的话，销售员会很快落伍的。既然所有人不可能获得所有的情况的信息，对于销售员来说，在需要信息时知道如何去寻找和收集就特别重要。
总之，在聘销售人员时，销售经理必须记住那些导致成功的个人特点。但是，他必须认识到选择不是仅仅建立在一两个标准之上。当然，有此品质是非常重要的。好的销售人员会和他的顾客和行业一同成长。
2．选择与招聘程序
·工作分析与描述
成功销售人员的特点只是一些普遍共同点。每个公司和销售职位都是不同的，销售经理在聘用前，要通过对每个特定职位需求相关的特点进行分析。工作与销售员的匹配是招聘优秀销售员的关键。对某项工作的理解是招聘过程的起点。
工作描述是正式的对工作要求。销售经理往往不是唯一的招聘决策人，如人力资源部也会参与招聘过程。人力资源部的人员可能性认识不到职务描述的过时，他们挑选的人员可能不一定都适合需要的位置。
工作分析需要考虑以下因素：
市场。谁是销售员的拜访对象？市场是由批发商还是最终用户组成？其他人对购买决策是否有影响（比如工程师）？
产品线。产品是否标准化？产品的技术水平如何？产品是否需要适合不同消费者的个别需求？
任务与责任。工作是否需要特殊的技能？交通工具的种类？
自主权。销售员在销售决策上有多大的自主权？他与上级联系的频率。
当在大学招聘时，销售经理需要考虑的不仅是求职者的学历，还要考虑其课外活动，如是否勤工俭学。当招聘成熟销售员时，需要考虑其以产销售的产品种类、行业、组织方式等。
·招聘过程
招聘过程的起点是人力资源的需求，这是工作分析和人力资源计划活动的一般结果。在招聘之前，销售经理要明确以下几点：
所需销售员的个人特点要求。
什么时候需要？以便提前向人力资源部门提出计划。
销售员的来源，是向公司内招聘，还是向外招聘。是向社会招聘还是向学校招聘。
外部招聘的方法。如招聘广告、测试内容等等。
·招聘过程的管理、评价和控制
招聘工作是最容易发生失误的工作之一。在招聘过程中，为了避免失误，应该注意以下事项：
申请表和个人简历必须按时送达招聘部门；
凡需要申请者与销售经理双方见面的活动，都必须以同一规定时间为标准；
公司应及时对申请者的工作申请作出书面答复；
申请者与公司间的讨价还价，以及双方达成的聘用条件，都必须根据公布的招聘规定进行评价，并予以记录。
未接受公司所提供的聘用条件的申请者的有关资料应保存一段时间；
如需通过中介机构来招聘，就仔细考虑招聘机构的工作能力。
为了提高招聘工作的效率，要对过去和现在的招聘过程进行评价。在评价时，应该考虑以下几点：
招聘工作的成本，包括总成本和每聘用一人的成本；
从每个招聘来源中得到的个人简历的数量和质量；
实际录用数量与计划招聘数量的比率；
对面谈后拒绝接受所提供工作的申请者进行调查分析；
应聘者接受与拒绝所提供工薪的情况等等。
3．招聘的方法
·求职申请表
对申请者的挑选过程，是在人力资源部门收到申请表以后开始的。求职申请表没有统一的格式，但它只能要求申请人填写与工作内容有关的情况。有人曾对美国200个组织使用的申请表进行了研究，发现96%以上的申请表存在一个或一个以上法律上站不住脚的问题。根据就业机会均等原则和美国判例法，任何可能导致对妇女、少数民族、残疾人，或40—70岁中老年人就业产生歧视影响的问题，任何与工作的职业要求无关的问题，任何可能侵犯个人隐私的问题，都应从求职申请表中删除。这一点以我国企业有一定的借鉴意义。
·面谈
面谈是聘用过程中一个重要的环节。面谈应该努力做到：
确定根据面谈所作出的聘用决定的可靠性和有效性；
发现影响面谈者判断力的各种心理因素。
通过研究发现，面谈并不是那么可靠，其原因在于，聘用的面谈要受多种因素的影响，例如，第一印象、对比效应以及其它非客观因素的影响。但是，一些研究表明，在满足下列条件时，面谈是比较有效的：
面谈仅限于与工作有关的内容，且这些内容经工作分析证明是对工作成败至关重要的；
面谈按一套具体规则进行，使面谈者的行为规范化；
面谈者经过训练，能够客观地评价应聘者的为。不过这一点是不容易做到的。
·测试
评价和聘用过程的目标，是确定在聘用测试中得高分的申请者。在人员聘用的决策中，往往有两种聘用错误：聘用了本应被淘汰的人和淘汰了本应被聘用的人。这两种错误可以通过可靠性和有效性来避免。
测试的可靠性（信度）
如果一项测试没有产生错误，或者在可能产生错误的不同条件下是稳定的，这项测试就被认为是可靠的。这里所谓的“错误”，是指导致一个人所得到的分数与他的真实分数不一致的任何因素，例如，进行测试的时间、所选的样本以及评价者的差异。所谓“一致性”，是指经过一定的时间后，一个人分数的稳定性或可靠性。
在聘用过程中，一般只经过一次评价，例如，一次笔试、一次身体检查、一次面谈、填写一次申请表等。所以，评价过程必须在内容、管理和评分方面标准化，才能保证从评价结果中对一个人的能力的最真实、最准确的描述/
测试的可靠性，可以通过计算独立获得的两组分数之间的相关系数进行估计。
测试的有效性（效度）
效度是指“测试的结果是否与工作有关”。换句话说，测试的结果是否可以作为预测其今后工作的依据？不具效度的测试，是不能作为员工挑选的工具的。
聘用过程中有两种主要的测试效度，这就是准则效度和内容效度。
所谓准则效度，是指人们所测量到的结果（如测试分数）下某项准则（如在职绩效）的相关程度。如果测试成绩好的应聘者以后在工作中表现很好，而测试成绩差的以后在工作中表现也差，就表不这一测试具有准则效度。
内容效度是指测试的项目（如打字），能充分代表（如打字员）工作内容的程度。为此，需要先找出足以代表工作内容并对工作绩效具有关键作用的工作行为，并在相当真实的环境中进行测试。
保证测试效度的方法和步骤是：分析该工作；选择测试的方法和工具；举行测试；寻找测试成绩与准则之间的关联性；交叉验证与再验证。
销售人员的培训
对员工的训练是销售经理的是非常重要的工作。作为销售经理，要建设一个高效团结的销售部门，你必须重视并能够训练好销售员。培训有两个作用，一是教会销售员怎么去做，二是让销售员做得更好。
1．为什么要对销售员进行培训
·销售业绩决定企业的成败。没有销售就没有企业，而要提高销售额，必须对销售员进行培训，以提高销售员的工作能力。
·销售员在推销产品时同时在推销自己。销售员要推销产品，首先要学会推销自己，对销售员的培训是企业创造整体产品的一部份。
·磨练应付市场变化的能力。要在激烈竞争的市场中生存发展，必须培养销售员的随机应变能力。
·克服孤独。很多时候销售员都是处在独立作战的环境中，所以很多销售员都有孤立无援的感觉。而训练就像精神的兴奋剂，缺乏训练将使销售员士气不振。
·摆脱恐怖感和自卑感。很多时候销售员都会遭到客户的拒绝，因而产生挫折感，有时甚至有害怕被侮辱的心理。因此，员工训练反复不断地实施，对确立销售员的使命感有很大的作用。
·培养客户开发能力。对销售员来讲，每一个接触的人都可能成为公司的潜在客户，但要有眼光并能够想办法把这些潜在客户培养成真正的客户，除了长期经验磨练积累外，培训也是好的方法。
·要有营销专家的洞察力。作为一名销售员，要有营销专家的眼光和视野，只有这样才能不断提·高自己，不被社会淘汰。
·销售工作科学化的需要。销售是即是一门艺术，也是一门实践性很强的科学，要想成为一名优秀的销售员，需要有意识加强和培养自己各方面的能力学习，包括知识、销售技巧和处理事物的能力。
2．销售员培训的时机
通常在下列情况下，对销售员进行训练比较合适。
·新人刚刚工作时；
·新的工作或项目刚刚成立时；
·旧工作将采用新方法、新技术执行时；
·改进员工的工作状况时；
·使员工在接触不同的工作时，都能保持一定的工作水准；
·现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时；
·当需要一种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时；
·当需要一种特殊的技术和技巧，而现有的劳动量却不敷使用时；
·员工现有的能力不足以完成工作时。
3．销售员培训的内容
·人格的培养。诚实、热情与爽直是现代销售员所必须具备的人格特质，否则就没有生存的空间。
·知识的学习。主要包括产品知识、业界知识、客户服务知识及相关知识。
·销售技巧。最终评判销售员的能力高低主要是销售业绩如何，所以必须提高销售员完成交易的手段，有可能的话，还可进行营销企划方面的训练。
·心态。指心理态度与身体状况，是否有工作动力，没有工作动力、工作懒散的销售员在竞争激烈的商业社会中是无法生存的。
4．培训销售员的流程与方法
对销售员的训练，可以在公司由各级主管定期或随时进行，也可以让他们参加社会性及大专院校的培训学习，资金允许的话，最好委托专业培训机构完成，这样效果最好。
但很多时候，对于公司培训的效果评价并不好。主要原因是作为领导者没有真正重视培训，或培训仅是泛泛而论，不合销售员需要与水平，脱离实际工作。作为销售经理，你是负有提升与锻炼销售员实力的责任的。所以，你应了解掌握正确的培训流程及方法。
·培训需求分析
很多销售经理对培训非常重视，当他们发现一些情况如：客户不满，内部混乱，员工士气低落，工作效率低时，便想通过培训加以解决。但有时却忽略了在对销售员进行培训前，必须进行培训需求分析。
很多培训管理者在没有对培训需求作清楚界定的情况下，就确定了培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。这种过于浮躁的做法往往导致培训效果的不理想。
做培训需求分析时，可以通地对销售员观察、面谈、问卷调查、自我诊断、客户调查等多种方式进行，以了解销售员在哪些方面需要通过培训加以提高。
·制定培训计划
在对销售员进行了培训需求分析后，销售经理应拟订一份培训计划书，计划内容包括：
制定培训目标。目标不能太笼统，应当针对具体任务。并能告诉员工培训后会达到什么样的要求。
选择培训人员。如果是参加公司外部举办的培训，应选择那些有培养前途、合适的销售员，如果是在内部培训，最好是水平相当的同一部门或面临同样问题的人员，这样，针对性和学员的参与热情会更高。
制定培训内容。对销售员的培训课程有很多，比如：新产品及新技术知识培训；专业销售技巧；大客户销售技巧；谈判技巧；说服性销售演讲；沟通技巧；项目管理技巧；市场营销基础；团队合作。
选择培训讲师。有的培训可以由销售经理或公司其他人员，如市场部经理、产品技术顾问等人来完成。但更多的培训内容应请专业培训公司的培训讲师来进行。对培训公司和讲师要有一定的审核评估，通常一位培训讲师应具备下列基本要求：丰富的市场及销售经验；有教学的欲望和热忱，这样学员容易受到影响和感染；通晓教学内容；通晓教学方法和技巧；了解如何学习，以便提高教学的有效性；适当的人格特质；沟通的能力；富有弹性和灵活性。
·培训形式
互动式教学效果最好，学员要积极参与，通过案例分析，角色演练来加强培训效果。
·实施培训
培训地点可以根据具体情况进行选择，最好相对封闭一些，但切勿搞成旅游活动，时间最好不超过两天，否则学员太疲乏。
·培训绩效评估
作为销售经理，对销售员的培训效果必须要有评估。评估通常在培训之后进行，可让学员填写培训评估表，对培训内容、培训讲师、培训管理及培训效果等做具体评价。在培训进行完一段时间内，销售经理可观察了解学员的实际工作技能是否有所改进和提高，针对个别人员可单独进行接触和辅导。
·不断提高，进行下一轮培训。
销售人员的激励
销售经理要开发市场，首先要开发销售员。有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显著的销售员，洞悉他们的心灵。
美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。
1、竞争型
在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。
优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。
精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。美国一家公司销售经理劳施科尔说：刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。不久新来了一个销售员，我们的销售区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。经理对我说，“嗨，大腕，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的地盘就归他了。”这大大鞭策了劳施科尔，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。劳施科尔说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”
2、成就型
许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。
那么，怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。阿克里沃斯公司总裁兰德尔·墨菲在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”
还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”美一公司培训总监这样介绍他们对这类销售员激励的方法。
激励成就型销售员的另一方法是培植他们进入管理层。“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资”，奥丽酒店副总裁如此说。“培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”
3、自我欣赏型
这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。
优利公司销售总监菲希特曼说：“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”
盖洛普公司总经理赞盖里认为，最能激励他们的方法是向其征询建议。“请他们加入总裁的智囊团，或进入重要的委员会，向他们咨询。”
4、服务型
这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往带不来大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。
优利公司菲希特曼对这类销售员的看法很具代表性，他说：“我对这类人提不起兴趣，因为他们不出来争取新地盘。他们也许能在竞争中站得住，却不能推动企业前进。此外内我可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”
激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。Inc公司销售副总裁说：“我们在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。”既然服务型销售员带不来新生意，劳施科尔建议给他们一些额外奖励。因为他们花很多时间款待顾客，跟顾客联络。
总之，不同的方式能激励不同类型的推销人员。无论什么类型的优秀销售员都有一个共性：不懈地追求。只要激励方法得当，都能收到预期的效果。
案例：
激励的作用
美国哈佛大学的戈森塔尔教授曾作过一个实验，他让加州某中学校长从学校随机抽出三名教师，同时随机抽出100名学生。然后，校长把三名教师叫到办公室，对他们说：“你们是学校最优秀的三名教师，现在，我们从学校选出了100名最聪明的学生，分为三个班，让你们去教。”一年后，这三个班果真成为学校最优秀的三个班。最后，校长告诉三位教师，他们只是随机抽出来的，那100名学生也是随机抽出来的。
销售人员的行动管理
销售员的销售活动，大部分是在公司所在地以外的场所进行的，也就是离开了主管可直接控制的领域，而投入客户所在的领域。销售员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业，因此销售员的活动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察了解外，其他的时间，销售员的活动完全处于开放自由的状态。
销售行动的管理，并非是束缚或掌握控制销售员的活动。行动管理只是销售目标管理及效率管理的辅助工具及做法，目标能否达成、效率的高低等，完全视销售行动的品质而定。换言之，行动管理的最终目的是销售的业绩和效率，只要目的达成，行动的内容不必拘泥于形式。
个人行动管理最有效的作法之一，是填写销售日报表制度。销售日报表是每位销售员每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。填写日报表不单是对销售经理行动管理的手段，也是改进销售工作的主要依据。
1．销售日报表的管理
·销售日报表的作用
市场需要及其动向的把握；
竞争者情报的把握；
技术情报的收集；
目标达成程度的评价；
销售员的行动管理；
顾客调查情报；
洽谈技术上问题点的把握；
遭遇问题的分类；
制作销售统计；
销售员的自我管理；
地区特色的把握。
销售日报表可作为拟定现在到将来推销计划的基础，也是领导依此发出指令的依据。如果没有推销日报表所带来的情报，就和听从盲人的领导而去乱闯没有两样。
·销售日报表的内容
一般的销售日报表包括：
访问地点、单位；
对方决策人及职务；
实际工作时间；
访问人数及次数；
面谈或介绍产品次数；
对方需求；
对方相关技术现状；
可行性；
目前进展。
·销售日报表的特点
要销售员填写销售日报表的第一个条件必须是销售经理及其主管对日报表的关心。第二个条件是要下功夫研究，使这份日报表很容易填写，因为销售经理都是经过忙碌辛苦的访问之后，拖着疲惫的身子回来的，尽可能不要把繁重的担子交给他们挑。不过日报表也得尽可能提供丰富而具体的情报。
2．时间分配管理
·建立现有顾客访问的规范
企业可用销售量利润的潜力或增长的潜力将客户分成几类，并规定每类顾客在一定时间内应接受访问的次数。假如每年访问24次和访问12次，其销售量和利润都是一样，访问12次的效率便比访问24次的效率高，因为企业可节省销售费用和时间。
对利润反应与次数无关的客户，只需访问几次，须访问较多次数才有较佳的利润反应的客户，则需要较多访问。
·建立潜在顾客的访问规范
除了访问现有顾客外，销售经理也应发掘新客户，加速企业的销售额和增加自己个人的收入。销售经理不愿花费时间在新客户身上是由于访问成功机会往往不大。因此有些企业会限定销售经理访问新客户的最少数目。若已访问一潜在客户3次，而依然失败，应要求销售经理对该潜在客户审查，以便将之在潜在客户名单上除名。
在研究发展新客户所耗用的时间的同时，还要注意研究发展哪一类新客户。
·制订顾客访问计划
客户访问计划有利于销售员合理地安排工作时间，增加成功的机会，提高每次访问的销售量，有惠于大客户的开发和费用的减少，从而大大提高销售员的业绩。
·销售员时间活分析
接着要讨论如何活用时间。
一出公司就到处奔走的销售员，其主管对他们的活动实在难以掌握。就销售员来说，因为自己的成绩要靠实绩的份量相当大，所以为了提