2010年04月02日

2009年国产运动鞋表现不俗

 

         一谈到运动鞋这一专业体育运动品类,无论是否热衷于体育运动的人们,都能说出一连串家喻户晓的国际知名品牌。可以说,在运动鞋市场中,国际品牌无疑凭借其科学的设计、精良的制作加之强大的品牌影响力,已经在消费者的心智中建立了根深蒂固的品牌认知和品牌偏好。然而,国外知名品牌在中国市场中早已建立起来的品牌优势,正在被不屈不挠的国产民族品牌所逐渐瓦解。

 

         近年来,李宁、安踏、361°等一大批国内运动鞋企业针对国际市场的风云突变,冷静应对、果断出击,伴随着一系列精彩的市场攻略,步步为营、稳扎稳打,在逐步扩大市场份额的同时,重新树立起消费者对国产运动鞋的品牌信任。

 

    经过对北京市城八区随机抽取的1000名健身爱好者进行的市场调查,易宣咨询根据调查的数据结果公布了针对2009年第四季度北京运动鞋市场的前十大品牌排名:

 

一、2009年北京运动鞋市场占有率最高的十大品牌排名如下:

  1. 耐克
  2. 阿迪达斯
  3. 李宁
  4. 安踏
  5. 361°
  6. 特步
  7. 匡威
  8. 背靠背
  9. 双星

10.  鸿星尔克

 

二、2009年北京运动鞋市场最受欢迎的十大品牌排名如下:

  1. 耐克
  2. 阿迪达斯
  3. 李宁
  4. 背靠背
  5. 安踏
  6. 361°
  7. 匡威
  8. 特步
  9. 乔丹

10.  鸿星尔克

 

    上述列举的北京市运动鞋品牌排名结果表明,在2009年第四季度,北京城八区消费者购买运动鞋的品牌分布中,国产品牌已占据“十强”中的半壁江山。而消费者心目中所青睐的运动鞋品牌也由原来清一色首选国外品牌的状况进而更多的转向选择国产民族品牌。

    固然,从某种意义上讲,国产运动鞋在北京市场的良好表现还不足以严格的反映出全国市场的总体水平,但是作为全国最为重要的消费市场之一,从国产运动鞋在北京市场的卓越战绩中不难发现,国产品牌综合竞争力和品牌影响力已然大大增强,同国外知名品牌在国内乃至国际市场的颓势相比,国产品牌无疑表现出了旺盛的生命力。

2010年03月07日

“KAPPA”还能“躲”开“李宁”吗?

 

         “KAPPA”这一昔日被“李宁”断然割舍的“鸡肋”品牌,经过短短几年的迅猛发展,现如今几乎成了“健康、时尚、青春、动感”的代名词。可以说,通过以“体育时尚化”作为品牌的再定位原则,坚定不移的走时尚路线是“KAPPA”短时间内再次崛起的制胜法宝。如此剑走偏锋,既避开了“李宁”、“耐克”、“阿迪达斯”等强劲对手,又为满足了那些渴望健康、爱好运动的人们对于缤纷色彩的美好向往。“KAPPA”的成功看似意料之外,实则情理之中。

         面对国内体育行业领军人物“李宁”的大刀阔斧和雄心勃勃,“KAPPA”却巧妙地另辟蹊径、避其锋芒,让出专业的体育市场,“躲”开“李宁”的犀利刀锋,快速寻找理想的蓝海市场,并在新的土壤中扎根、开花、结果。从此,体育服装领域中的一“躲”奇葩盛开了。然而,随着“体育”和“时尚”两个概念的不断融合,体育时尚化再不是“KAPPA”一家所独有了。面对界限也愈来愈模糊的细分市场,今天的“KAPPA”还是以“躲”应对吗?

         一组来自易宣咨询的最新研究数据显示:以北京健身人群为例,2009年第四季度,购买过“李宁”和“KAPPA”运动服装服饰的人数占比分别为24.98%和15.28%;喜欢“李宁”品牌和喜欢“KAPPA”品牌的人数占比分别为26.67%和23.38%;年龄在21岁 — 40岁的健身人群中购买过“李宁”品牌服装和“KAPPA”品牌服装的占比分别为47.2%和72.55%。

从以上数据中可以清楚看出,“KAPPA”的崛起正在以惊人的速度蚕食着“李宁”帝国的根基。俗话说:“躲得了一时,躲不了一世。”随着“KAPPA”自身实力的增强,这“躲”鲜花之中正在渐渐露出密密麻麻的尖锐利齿。面对“KAPPA”的咄咄逼人,“李宁”将如何应对,是迎是躲,我们拭目以待。

2010年02月07日

易宣报告显示:传统型有氧运动是健身首选

 

易宣咨询最新一期针对北京地区健身人群的调查报告显示,对于居住在北京市城八区内且经常参加健身/运动的人群来说,跑步类、球类、游泳及包括各种健身操在内的有氧运动形式,才是他们真正喜爱并积极参加的运动项目。

 

该项调查报告的调查对象主要锁定于居住在北京市城八区内,且拥有至少一张健身卡或体育场馆会员卡的健身人群。从该项报告的数据中可以清楚的看到:43.06%的被访者会经常练习健美操、普拉提等有氧健身操或塑身课程;41.6%的被访者会使用跑步机、划船机等有氧运动健身器材;35.96%的被访者经常游泳;选择羽毛球、篮球等球类运动作为平时健身活动方式的也超过25%,而只有26.57%的被访者选择借助哑铃及其他健身器械进行无氧运动。这一现象可能与无氧运动过程相对更为枯燥有关。

 

另外,该报告还显示出的另一个特殊现象:除了大众人群所熟知的浩沙、奥力、青鸟、中体倍力等知名度较高、声誉较好的健身房品牌外,像东单体育中心、丰台体育中心等公共体育场馆也是大众健身人群所钟爱的运动场所。这说明,公共体育场馆凭借自身的特有优势对于大众健身人群来说依然表现出强大的吸引力和粘合力,拥有巨大的市场潜力。

2009年07月25日

易宣咨询互动焦点测试模型 – AdFocus

一、易宣咨询互动焦点测试模型AdFocus开发背景和目的

一位叫做约翰.华纳梅克的美国费城商人曾经说过,“我知道我的广告费有一半都浪费了,但糟糕的是我不知道到底是哪一半。”这是全世界所有进行过广告投入的企业所普遍面临的难题,它反映了传统营销模式中ROI(Return on Investment –“投资回报率”)普遍过低的现状。广告ROI指的是单位广告花费所得到的回报,简单来说就是广告中每一块钱的投入所取得的广告效果。

一直以来,企业/广告主在进行广告投入的过程中都绕不开这个浪费的黑洞。如何减少广告投入中浪费的资金?这也就成为了易宣咨询研发adFocus广告焦点测试模型的目的和原动力。

易宣咨询希望能够利用adFocus卓越的研究性能,与企业用户、广告主及设计人员一道努力,制做出真正有效的广告设计方案,达成最大的广告投放效果,避免浪费广告经费的黑洞。

二、易宣咨询互动焦点测试模型AdFocus研究思路:


三、易宣咨询互动焦点测试模型AdFocus的作用:

易宣咨询互动焦点测试模型将用于回答如下问题:

  • 广告创意是否有效,是否能够吸引目标人群的眼光?即每种设计方案在受众的眼中,哪些设计元素达到了最初的设计诉求,哪些没有?
  • 哪种设计方案最受欢迎?
  • 每种设计方案的眼球关注区域是怎样分布的?如第1关注点、第2关注点、乃至第5关注点分别在哪里?
  • 每种设计方案某一特定区域(可自行划定,即时统计计算)第1关注率到第5关注率分别是多少?
  • 每种设计方案哪个区域最受受众关注?即该设计方案的热点区域在哪里?
  • 每种设计方案呈现在受众眼中到底是什么样子(有效设计在哪里)?
  • 各种设计方案在文案/标题、画面和整体设计上的得分各是多少?
  • 不同人群(性别、年龄、职业、地域、教育水平、收入水平等)对各平面设计方案的评价是否存在差异?区别在哪里?
  • 广告更应该投放在哪些媒体?受众人群更经常地接触哪些媒体?从哪些渠道获取商品信息?
  • …… ……

    四、易宣咨询互动焦点测试模型AdFocus适用于以下研究领域和研究手段:

    五、易宣咨询互动焦点测试模型AdFocus研究结果呈现举例:

    易宣咨询将陆续推出关于品牌代言人的研究文章,请继续关注!

    如需更加详尽的介绍,请联系易宣咨询品牌研究团队!

     

  • 2007年12月04日

                                                         家电专业店经营规范执行效力遭到质疑
    来源:北京商报

    记者昨日从商务部获悉,《家电专业店经营规范》(以下简称《规范》)已于近日公布。新政要求各城市对家电专业店的设立数量要加以控制,防止家电连锁业陷入跑马圈地的恶性竞争。

    《规范》提出各个具体城市应该对家电专业店的数量进行控制,还规定家电专业店的选址要符合所在城市的商业网点布局规划。新政将于今年12月1日正式实施,但是这部规范文件的执行效力却遭到家电连锁企业和有关专家的广泛质疑。

    有专家分析说,目前国美、苏宁等各家电连锁企业已经由单纯的数量扩张向追求单店效益和提升服务转变,《规范》的条款显得相对滞后。同时,国美、苏宁等家电连锁企业都直接参与了《规范》制定的过程,一定程度上属于各家电连锁企业利益妥协的结果。

    家电专家刘步尘认为,《规范》缺乏有效的监管和处罚措施,一些具体的规定也比较模糊,执行难度很大。

     以上资料由易宣咨询整理,欢迎转载,转贴请注明出处。易宣咨询凭借专业市场研究经验为客户提供业内领先的在线市场调研平台,满足神秘顾客等各类市场调研项目需求。
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    注:以上资料部分来源于互联网,易宣咨询公司取得资料的途径来源于公开的资料,如果有涉及版权纠纷问题,请及时联络易宣咨询(Info@solidmax.com.cn)公司。
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    2007年11月30日

    沙随风动,鱼离水死——谈访问员与市场研究公司的关系

     

    益普索(中国)上海分公司兼职管理部   黄厚亮 

     

     

      “沙随风动,鱼离水死。用这句话来形容访问员与市场研究公司的关系毫不为过。众所周知,大量的数据采集工作都需要访问员去执行并完成,他们在市调公司所起的作用非常重要,离开了访问员,市场研究公司就犹如水中浮萍或者空中楼阁,没有数据,研究工作便无法开展。兼职访问员是厂家和消费者沟通的渠道,是了解消费者需求过程的第一步,是所有工作的基础。因此,挑选和培养具备良好素质的访问员便成为市场研究公司的工作重点之一。

     

      但是,由于成本控制等原因,目前的访问员大部分是兼职身份,访问员的素质和数量问题使研究公司的访管部门大伤脑筋,深深制约着调查项目的正常进行。正如前不久益普索中国区总裁刘立丰先生在接受市场研究协会秘书处的采访时所说:访问员绝对是我们这个行业发展的一个瓶颈,因为你需要花很多时间和精力来对他们进行管理。访问员必须正视自己在这个行业里所处的位置,你的所作所为,不仅关乎你自己,也关乎这个行业。把这个行业搞糟了,最后大家都没有饭碗,所有人都会受损失。像我们国家很多行业一样,行业信用丧失所导致的结果必然是所有人都受损失。

     

    那么,究竟是哪些原因在影响着访问员的数量和素质呢?

        首先是访问员的基本素质问题。由于访问员是兼职的,工作时间和收入都不太稳定,有时市场调查本身也有淡旺季之分,这就造成了访问员的来源主要以退休、协保、下岗工人、在校学生以及社会上的一些失业人员为主,这些人要么文化程度不是很高,要么没有什么社会经验,心理素质差,经受不起挫折,有的甚至眼高手低。

        其次是学生访问员的时间性。大学生兼职访问员的素质比较高,但是每年年末正当市场研究项目对访问员需求最多的时候,他们正在准备期末考试,因此每年年末访问员便出现短缺现象。而到寒暑假则访问员比较充裕。

        第三是报酬问题。访问员兼职的最终目的是为了获取一定的报酬。有些访问员同时在三四家公司做兼职访问员,忙的时候就像赶场一样地奔波于各家公司参加项目培训或者交卷,这不免影响项目的执行质量。此外,各家公司在劳务费上没有一个统一的标准,同等长度和难度的问卷,有的公司给的高,有的给的低。此外,不同的公司对质量的理念和控制力度也有不同。这就导致一些以利益为先的访问员会有选择地承接市调公司项目,甚至在项目执行过程中退出,去承接难度小、报酬高的项目或监控不严厉的公司。

        第四是访问难度加大。一方面市民的防范意识普遍加强了,报纸、电视经常报道一些不法分子利用各种手段骗取钱财,这大大影响了访问员与居民的接触难度;另一方面,由于访问员素质良莠不齐,一些投机取巧的访问员想着各种招数躲过复核部门的检查,而研究公司为了得到真实有效的数据则要千方百计地进行核实,这样做的结果是,既花了大量的成本,又伤害了被访者。例如一个需要进行四次派发回访的项目,从抽样到回收产品,前后要四次复核,总共打扰被访者八次。但是,不复核又肯定不行,因为很难保证每个访问员每一份问卷都是正确的和真实的。有时研究公司的客户为了验证访问的真实性自己又会委托第三方QC进行抽查。如此反复地骚扰着消费者,入户访问的拒访率之高也就不足为奇了。

        第五,行业对访问员的需求增长迅速。市场研究公司近几年的发展速度很快,对访问员的需求也随之迅速增长,而行业间的信息互通平台还没有被有效利用起来,被A公司开除的访问员,很快便能在B公司、C公司找到自己的生存空间。

     

        益普索(中国)的访问员管理部综合了多年的运作经验,总结出如下行之有效的方法来改善和巩固访问员与公司之间的关系:

      

        第一,   使用专职访问员。随着调查方法的日益先进,IPSOS的CATI访问得到了加强和升级,对访问员的需求也越来越大。为此我们建立了一支专门做电话访问项目专职访问员队伍,以提高项目质量和进度,更增强了访问员的稳定性。

        第二,   加强基础培训。访问员在进入公司之前,对市场调查知识几乎是没有的,做好对他们的强化培训是给访问员将来进行数据采集时提供强有力的技术支持。兼职管理部根据访问员从事的工作类型进行分类培训,即入户访问、定点访问和电话访问的基础培训是分开进行的。这三个岗位的访问员基本上不能跨类别去做,做到兼职工作专职化。三种类型的培训以入户访问的培训时间最长,总共达到10-12小时。分为理论讲解、现场模拟、实地试访、笔试考核和基培总结五个不同层次的阶段。对参加一轮培训后不能过关的访问员有的会被淘汰,有的被要求重新接受培训。淘汰率在10-15%左右。   

        第三,劳务费要做到公平公正透明。归根结底地说,访问员最关心的是自己的劳动报酬。 本着多劳多得质量至上准确统计、即时发放的原则,才能在最大程度上保证访问员的利益,调动他们的工作积极性。

        第四,访问员管理要一手硬,一手软。所谓,指的是质量管理,这一点绝不能含糊,益普索有一套专门的质量管理体系。,则是指弹性管理,情感管理。访问员来自不同的层面,年龄、职业、教育背景、生活态度、思维习惯、处世方式等都不同。因此,平时的工作交流和项目管理上要因人而异。对于学生访问员,他们的理解力较好,又正在接受正规的学校教育,相对比较单纯,好管理些。但他们生活比较优越,没有受过什么挫折。意志力、吃苦耐劳及自信心方面明显不够,所以对他们的管理体现在字上,从纪律上多加约束。而大龄访问员(35-50岁)恰好相反,他们的社会经验比较丰富,沟通能力较好,但是功利主义意识比较突出。容易出质量事故的往往是这部分访问员,操作时经常把公司的要求抛之脑后。但这部分人非常珍惜自己的工作,对公司的认同感和归属感强,尽管理解力差些,但是只要付之以耐心,多给些机会,他们一定能够做的更好。公司还专门设立了一个意见箱,欢迎访问员监督公司项目督导的工作态度和工作方法

        第五,制度先行,奖罚分明。任何一个人在一个环境中工作,其内心都渴望得到认可,兼职访问员也不例外。 “优秀访问员评选活动为访问员树立了工作的标准和榜样,对那些表现优异的访问员,经过公司员工推荐后,他们可以被提升为专职项目督导,为他们的就业之路打开了一扇大门。而对于那些破坏公司规定,在项目中作弊的访问员,也绝不姑息,该除名的就除名,该上黑名单的就毫不留情地把他挂在协会的网站上公之于众。

     

        总而言之,访问员和市场研究公司的关系,非一日可以建好的,需要公司有一个良好的管理系统支撑,需要大家设身处地的站在商家、消费者、市场研究行业、研究公司、访问员之间全方位地考虑各自所处的位置,权衡利弊得失。特别是访问员在这样关系链中的一个特殊群体,既需要给予他们更多理解和支持,帮助他们顺利完成每一个调查项目,同时也要对他们加强教育,增强职业道德和责任感,并不断加强学习,熟练运用各种市场调查的方法和技巧,收集高质量的数据,为研究工作提供坚实的基础。

     

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    2007年11月29日

    “绩效管理”如何取到“真经”?

     

     

    “中国式”绩效管理的现实诊断

     

        绩效管理起源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国,以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱,被管理学家誉为管理者的圣杯。 然而经过中国企业这些年的实践,绩效管理在中国却犹如一座围城,城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药,而城内的企业却对药效信心渐失。由于企业基础和文化氛围的不同,来自业界对绩效管理的质疑声逐渐响了起来。许多中国企业实施的绩效管理就象是一位在“念着伪经的小和尚——既无心也无力”,自己都不知道自己念了些啥?如何把伪经念好,更别说别人是否能够听到看到绩效管理的“真经”了!

     

        目前,很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法,没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接;中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术,在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段;基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系,人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施,而且自身的专业人员缺乏应有的培训,并且过分着眼于文档管理。

     

        中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理,简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。

     

    “绩效考核”与中国企业的格格不入

     

        一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题。在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败,自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。

     

        传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”,着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看,绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。

     

        中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

     

        在中国,以往一些企业靠正确的决策,抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法,在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争,中国企业要想提升自身的核心竞争力,他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高,对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核,请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组,不论企业处于何种状态(创业期、成长成熟期或是衰退期),纷纷导入绩效管理,实施绩效考核,由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病,很多企业不仅得不偿失,并且为此付出惨重代价。

     

    许多国内企业导入了绩效考核体系,于是造成了:

     

    1、对于成长期企业而言企业有个良好的初衷,但工作计划可控性差,年初制定的绩效目标,年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多,难以正确考核员工的业绩表现,适用面有限,所以对于一些实施过一段时间的企业发现“异常”时,为时就有点晚了。

     

    2、在实际应用中面临具体考核指标过多,考核重点不突出的实际困难,员工关键业绩得不到有效评价,绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状。企业外部环境的稳定性越来越差,客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整,这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。

     

    3、对于绝大多数处于快速成长期的企业而言,员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰,在这种情况下,员工为加班而加班的现象严重,部门员工职位等级观念严重,缺乏团队协作精神。如果给每个人制定严格的绩效考核目标,经常会造成内部不团结。

     

    4、企业中岗位层级较多,官僚思想严重,部门之间存在严重的部门墙,部门内部存在严重的“能者多干”等不公平现象。

     

    5、绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上,而大多数问题与在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上,这样的绩效考核使系统失去不断改进的机会。

     

    6、由于没有科学绩效评估作参照标准,很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信,用他们自己的话说:“下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”,然而,这种“感觉”是会有偏差的,而且偏差有可能会很大。

     

    7、绩效考核使每一个员工与其主管之间,都有个别绩效期望与评审的关系,决定了员工的个人利益,在团队成员之间形成了竞争的关系,相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间,则有期望及互依关系,绩效考核与领导力和团队协作不相容。领导的政策和做法,可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度,会促使一个团队的分裂和漠不关心,使组织失去温暖,喜欢怪罪别人,员工士气低落。

     

    同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们在战略实现驱动力的间接性,部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏,中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标,在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”,最终导致绩效考核流于形式。

     

    中国企业如何取到绩效管理的“真经”

     

        中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到:由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中,对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导,完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底,什么事都管”,导致下级员工完全依赖上级的指示办事,缺乏创新能力;有的领导则“凡事看结果,过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”,说多了的是“罗嗦”。

     

        要改变这种虚假表象下的国内企业的绩效管理现状,关键就在于:

     

        1、要建立企业核心价值下的领导力企业文化,要获得员工人心(控制管理做不到这一点),要不断改进产品和系统(质量建立在整个系统之中),以有竞争力(低成本)的质量(超过客户期望的产品和服务质量)取胜的管理思想。  

     

        2、让绩效管理通俗化。对绩效管理的理论定义已经非常多,这里用一个实例说明。我们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前会有这样的场景:所有人员站成一排,领班或经理则站在前面布置当日营业目标,在晚上营业结束或次日早上,对之前的营业情况进行总结,若未完成目标,则要大家一起找明原因,其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩效管理的过程。通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程,它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在中国企业,特别是刚开始推行绩效管理体系的企业,有必要让绩效管理通俗化,要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具,而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。

     

        3、中国企业要改变对待人的方式态度——解决信任危机。定额管理、数额管理、目标管理、绩效考核,控制管理,这些东西事实上就是控制,这些也是制造恐惧的源泉。如果不信任员工,那你已经用绳子套住了你的脖子,事实上企业中的“人”是公司最有价值的财产,没有他们,公司什么都没有,不信任他们就如同把这些最宝贵的财产拒之门外。

     

        4、考核指标不求全只需符合企业发展实际即可。在考核指标的设计上,西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)等工具,但对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言,可能根本没有系统完善的工作分析,也还无暇顾及学习与发展等长远问题,如果用这些工具都可能变得很难操作。因此建议中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具,只需选取一些自己实际能操作的指标即可,当然随着企业逐步发展,可以逐步地参考这些体系,将考核指标完善起来。

     

        5、柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。很多中国企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本,这主要是担心要面对大量的考核表格的处理,企业里总会听到一些以此为由而产生的对绩效管理的反对声。确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上,我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合,也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期,但在日常的管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识,学会观察员工表现并及时地进行反馈。

     

        6、考核结果的多样化运用。前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端,其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高,对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用,最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合,但如果还不具备这样的管理基础,那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。赞扬别人是中国人所不习惯的,批评下属也是分寸极难把握的,因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节。

     

    绩效管理首先是一种管理思想,如果对这种思想没有充分理解,对于国内企业,无论是三跪九叩的虔诚,还是压感激涕零的顶礼膜拜,都不能从根本上改变,即使有完美的工具和方法,它对中国企业的实际发展也未必有用。只有企业管理者,尤其是中国中小企业管理者对这种思想充分领会理解,一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善,它对中国企业就一定有用;同时中国诸多导入绩效管理的企业才能够真正的取到绩效管理的“真经”,唱出一出出“精彩好戏”。

     

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    2007年11月28日

    4S店营销呈现五大特征

     

     

    时值新春佳节,汽车周刊《营销新知》将国内9大汽车品牌旗下4S店的特色营销方案整合在一起,总结了其中的五项特征,汇集成“珍藏版”的《营销新知》。

     

    “上门”弥补地源劣势

    大多数4S店建立在北京四环以外,更有一些4S店甚至出了五环。考虑到自身店面地源的劣势,不少4S店推出了“取送上门,服务到家”的专项服务,该业务不仅负责接送有意愿“看车”的潜在消费者,更面向所有该4S店品牌车型的用户,提供从上门取车到返回4S店做维修保养再送车上门的一条龙服务。

     

    拓展丰富网络平台

    网络平台不仅是各大汽车厂家争夺的要地,同样是4S店发布信息推广活动的重要舞台。东风本田一家4S店就在自己的4S店网站上推出了“网络客户营销”的个性化方案,力图打造全新的4S店网上服务平台。而东风雪铁龙的4S店则通过新老车主上传照片发表文章的形式展开网友对车型的评选。客户不但可以通过这个网络交流平台及时知道厂家的信息,更方便了车友间的相互交流。

     

    创造个性专属区域

    个性化是时代发展的需要,也是4S店区分异同的重要标志。上海大众一家4S店根据顾客需求将车辆的详细信息制作成一套个性化车辆管理档案,让客户在浏览该店综合服务信息时更加有针对性地了解并掌握自家车辆的保养及维修状况。这种个性化方案专门给客户量身定做,具有自己的特色。

     

    活动挂靠文娱公益

    举办车主联谊活动是各家4S店最热衷的一种营销方式,而且这些活动大多具有浓厚的文化、娱乐或公益色彩。上海通用一家4S店曾举办过“齐鲁文化之旅”的主题自驾活动。另外一家东风标致的4S店则邀请所有在该店买车和将要买车的潜在客户一起共享冷餐会,有兴趣的朋友还可以观看由经销店特别准备的露天电影。

     

    整合既有客户资源

    所谓“再好的宣传也没有朋友一句话管用”,聪明的4S店越来越明显地发觉到自己的既有顾客才是最重要的资源。不少4S店充分调动老客户的积极性,希望通过“口口相传”招引来更多的用户。东风标致的4S店就曾推出过“多米诺”系列营销活动,让潜在客户试乘试驾,再由该顾客推荐下一名试乘驾客户并向他讲解试车感受。

     

     

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    2007年08月23日

    神秘顾客悄然引发服务营销革命!

    服务营销是近年来许多行业在营销和管理方面经常强调的问题。在经济社会中,最显著的特征是竞争,竞争包括价格竞争和非价格竞争;非价格竞争则是通过不断提高商品的质量性能,更新花色品种,改善售后服务,以扩大商品的销路,目前业已成为国际贸易的主要竞争手段,服务营销则是进行非价格竞争的主要方式之一。
      我国即将正式加入世界贸易组织,届时面临的国际竞争压力会越来越大,服务营销将成为国内众多企业进行非价格竞争的一张王牌,许多企业已把销售管理部门更名为客户服务部,有的企业还开通了全国性、区域性或综合性的客户服务热线,旨在为客户提供全面的优质服务,提升社会形象。尤其对于象邮电、银行、保险、餐饮、商品零售和连锁业等服务性为主的企业,如何提升服务质量就成了服务营销中的重中之重

    什么是服务质量?
      按照国际质量认证组织的ISO 84021994的定义,服务质量当指服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和,但是提升服务质量因其自身的一些特性在管理过程中会出现一些的难点。
      1、服务人员的素质依赖性,服务人员直接为顾客提供服务,这种特殊商品的生产和消费是同时完成的,服务质量的现场控制几乎完全依赖服务人员的素质,这里素质包括文化素质、业务素质和道德品质,同时管理者不可能时刻监督员工。
      2、服务质量的可感受性,每位顾客对服务要求的高低不同;一些服务质量如服务态度、服务方式的质量标准不可能用量化指标来衡量;服务人员无论好的表现,还是坏的表现,都会给顾客很深的印象。
      3、服务质量的起伏性,在管理过程中经常是认真一抓,服务质量马上提高;稍一松懈,服务质量立刻降低。
      4、服务质量构成的综合性。服务质量是由有形实物质量(如商店的商品质量、饭店的饭菜质量等)、有形的服务设备和服务设施的质量(服务设备如通讯、通风、照明、安全、卫生、计量、包装、装卸等;服务设施如楼房、饭店、娱乐场所、交通工具等)、有形的服务环境的质量和无形的服务劳动的质量构成的统一体,每一部分都是服务质量不可分割的组成部分。
      资料显示,工业较发达的国家,如日本和美国,工业越发达,服务业越兴旺,服务质量的竞争就越激烈,企业家就越注重改善服务质量。但如何有效的改善服务质量,提高顾客满意度,各行各业的老总和营销精英们高招迭出,可谓八仙过海、各显神通,其中聘请一般消费者通过暗中接受服务或实际消费然后进行打分或评价的神秘顾客方法近年开始出现,并且多为老总们视为企业一级商业机密,对外鲜有宣传。神秘顾客方法最早是由肯德基、罗杰斯、诺基亚、摩托罗纳、飞利浦等一批国际跨国公司,引进国内为其连锁分部进行管理服务。
      作为第一个把快餐带进中国的罗杰斯快餐店总经理王大东先生,认为罗杰斯设神秘顾客的原因是为了让他们客观地评价餐饮做得是否好,要他们给打分数,而他们打的分数对餐厅员工的奖金等是直接挂钩的,但之所以叫神秘顾客,就是因为员工们也不知道哪位是神秘顾客
      美国肯德基国际公司对于遍布全球60多个国家总数9900多个分店的管理,也是通过神秘顾客的方式,雇佣、培训了一批人,让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。由于这些神秘顾客来无影、去无踪,而且没有时间规律,这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力,丝毫不敢疏怠,从而提高了员工的责任心和服务质量。
      在国内,中国电信的许多下属分公司也推行了神秘顾客暗访制度,定期或不定期聘请神秘客户暗访营业场所的环境设施,柜台、窗口的服务质量;对被查出问题的营业人员均扣发奖金。短时间内营业人员服务态度和热情,有了极大的改观,基本杜绝了过去应付检查的现象。
      神秘顾客暗访这种方式之所以能被企业的管理者所采用,原因就是神秘顾客在购买商品和消费服务时,观察到的是服务人员无意识的表现。从心理和行为学角度,人在无意识时的表现是最真实的。神秘顾客在消费的同时,也和其他消费者一样,对商品和服务进行评价,发现的问题与其他消费者有同样的感受。根据上述服务质量的特性,神秘顾客弥补了管理过程中的一些不足。

    神秘顾客的作用主要体现在以下几个方面:
      (1神秘顾客的暗访监督,在与奖罚制度结合以后,带给服务人员无形的压力,引发他们主动的去提高自身的业务素质、服务技能和服务态度,促使其为顾客提供优质的服务,而且持续的时间较长。
      (2神秘顾客可以从顾客的角度,及时发现、改正商品和服务中的不足之处,提高顾客满意度,留住老顾客,发展新顾客。
      (3神秘顾客的监督可以加大企业的监督管理机制,可以促进服务人员的服务态度,加强内部管理。
      (4神秘顾客在与服务人员的接触过程中,可以听到员工对企业和管理者不满的声音,帮助管理者查找管理中的不足,改善员工的工作环境和条件,拉近员工与企业和管理者之间的距离,增强企业的凝聚力。
      (5)通过神秘顾客发现的问题,系统地分析深层次的原因,能够提升管理方法,完善管理制度,从而增强企业竞争力。
      鉴于神秘顾客方法具有一定的技术要求和实施时质量控制具有较高的难度,其方法只被为数不多的跨国公司和国内专业的市场研究公司所掌握,并在悄悄地地进行,不被外人所知。因此某种程度影响了神秘顾客方法在国内企业和咨询调查业中的使用,距离广泛的推广尚有时日。但由于神秘顾客方法具有组织安排的系统性、实施的严密性、考核指标的客观性和咨询分析的科学性,随着中国加入WTO,国外更多跨国公司进行产品市场占领的同时,神秘顾客这种先进的管理经验和技术也将渗透和影响到国内众多企业的管理层,这样国内更多行业的客户服务部门和服务质量绩效评估部门就会首先采用,或者委托专业的市场研究公司采用神秘顾客的方法和技术进行服务质量的监控,并由此引发一场以客户满意为经营导向服务营销革命!

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    “神秘购物”让我四年掘下百万美金

     

     

      我是一个湖南邵东女孩,1999年有幸被美国纽约商学院录取。毕业后,我不知该干什么,非常茫然。20032月的一天,我在互联网上意外发现了一个招聘"神秘购物者"的广告,经了解,原来所谓"神秘购物者",往往受雇于一家与商家签约的神秘购物公司,平时以一个普通消费者的身份,应一些企业的要求到他们的商店踩点"购物",通过实地观察体验,了解产品在市场上的受欢迎度及清洁、服务和管理等诸多方面的问题,然后将这些"情报"整理成报告,交给这家企业的老板。

     

    对商家来说,通过这种花钱买破绽的方法,最大的好处就是能及时发现、改进存在的问题,做到药到病除。而在我看来,做"神秘购物者"是一件很快乐的事。你想啊,无论是购物、就餐、在酒吧品酒,还是旅行、打高尔夫,都是有报酬的"工作",这无疑是条淘金的捷径。

     

    于是,我便毫不犹豫地成了纽约SRRSE神秘购物公司的一员。根据规定,我每天至少得上街"购物"一次,每次的报酬为15美元,每周工作40个小时,一年收入大约3万美元,不过,这一收入还不包括免费的日用品、就餐和周末的度假花销。应该说,这还算是一份收入不错的活儿。在常人看来,干这行一定很潇洒、浪漫,不就是轻轻松松吃喝玩乐吗?事实上,每次"购物消费"都是一种紧张而又刺激的经历,简直就跟"间谍"似的。

     

    第一天上班,一家饭店老板抱怨最近顾客明显减少,于是我应邀去那家著名餐馆"用餐"。点了几个法国菜和主食后,我就开始频频看表,计算从服务员拿走菜单到上菜到底花了多少时间。这还不算,还得顺带观察饭店里的卫生情况,甚至连一些细节也绝不放过。比如我看到自己坐的那张餐桌上,尽管放着盛话梅之类的开胃小零食的碟子,可早就空空的了。我将这一切默默地记录下来。再看看手表,已经过去很长一段时间,我点的饭菜还没上来。我明白了生意不好的主要原因就出在等候时间太长。回去后将自己在饭店的所见所闻归纳写成报告,并提出改进建议,交给了这家饭店的老板。

     

    几天后,有一家快餐店的老板说,最近订餐的顾客大为减少了,于是请我们公司调查一下。我又出马了。在店堂买好一份快餐后,立即开车奔向饭店经常送餐的目的地,我边驾车边看表,看看那段路程正常行车需要花多少时间。经过几次比较,我发现快餐店送餐的时间比自己所花的时间长了许多。让顾客饿着肚子等待的结果肯定就是失去客源,这就是问题所在!

     

    说实在的,我很喜欢这份自由度很高的差事,不必天天朝九晚五、按部就班地工作。当然,这项工作也充满了挑战性。我们公司每月有2万多项个人侦察任务,执行这些"秘密行动"时,也要时刻警惕被人识破。

     

    一次,我受领了一个很棘手的任务,暗中了解一家婚礼承包商在价格和服务上是否有欺诈的行为。为此,我得冒充婚礼的来宾,到纽约著名的希尔顾大酒店参加热闹的婚礼招待会。当时我觉得混迹其中简直让人受不了,神经总是绷得紧紧的,生怕"穿帮"。不能对任何人讲话,甚至连眼神对视也要尽量避免,虽然这次侦察行动有一定难度,但我还是设法收集到了婚礼承包商在价格上欺诈消费者的有力证据。

     

    打拼4年挣下百万美金

     

    SRRSE公司工作满一年时,我的信用卡上竟存了4万美金,天呐,折合成人民币就是34万元!那晚为奖赏自己,我特意去了纽约著名的"曼哈顿扒房"。在那里,我遇上了同事莎莎。她可是我们公司的传奇人物,据说这位美女原来在华尔街的高盛银行供职,因为觉得压抑,就做了专职的"神秘购物者",如今每年的收入在20万美金以上。

     

    我们边吃边聊。莎莎对我说,别每天被动地等着老板给你安排业务,要主动找他要活。任务多就表示你很能干,况且还能挣到比别人多几倍的美金呢!其中一个最大的窍门是科学安排时间,也就是寻找最佳的"免费协同效应"

     

    看看她一天的"活动"就会把人吓一跳:早晨到一家快餐店吃汉堡包,赚了10美金。接着去商场购买日用品,有15美元进账。刚把买(免费)的东西送回家里,就接到老板的电话让她去一家高尔夫球场,打完球赚了60美金。下午去车行试开一辆"陆虎",给她带来了75美元的报酬。离开车行她来到一家婚纱专卖店,花了半小时来试穿礼服,这又为她带来15美元的收入。晚上莎莎又兴高采烈地玩起了游戏机……。这女孩太精明了,把每一分钟都变成了坚挺的美金!

     

    中国人的智商本来就不低,经这位"赚钱高手"的点拨,我的脑子马上就开了窍从此开始大胆向老板要活儿,接着就去"拜访"高档酒店、货运站、车行、加油站、银行、保险公司,甚至有公司付钱让我佯装购房或应聘职位。应聘大公司的一份工作,并对招聘人员的表现写份报告,就能为自己带来高达50美金的收入。这方法太棒了,第一个月就赚了7900美金,是过去的3倍多!

     

    后来我把莎莎的"免费协同效应"发挥得淋漓尽致。平时生活中的食品饮料和衣服等全是免费的,汽油也不例外。当然,在美国"免费的午餐"也不是那么好吃的。一天中我大部分的时间是开着那辆水星多用途厢式车,在纽约四处奔波,车上堆放着许多文件和地图、便利店的空杯子和棒状营养品。每天晚上到家已经11点,还要在电脑上写报告到凌晨一两点钟,然后通过互联网发给老板。第二天6:30分就要起床开始工作。有时深夜还会接到公司的指令:"去夏威夷海滩。"

     

    后来越来越多的美国企业都认识到了"神秘购物者"的独特作用,纷纷聘请"调查公司"相助。以"肯德基"为例,它的国际公司遍布全球60多个国家,繁衍的"子嗣"多达9900多个。然而在万里之外,老板又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢?

     

    一次,上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定评分,公司的经理都为之瞠目结舌,这3个分数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇用了一批"神秘购物者",让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些"神秘顾客"来无影、去无踪,而且没有时间规律,这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力,丝毫不敢懈怠。

     

    "调查公司"的生意如此火爆,当年10月,我说服一位美国投资人和自己联手开办了一家名为CCPSA的神秘购物公司。虽然只有十几名"购物侦探",但广告打出不久,业务就像"小山"般压来,弄得我不得不经常招聘经验丰富的"神秘购物者",后来把大名鼎鼎的莎莎也""了过来。她兴奋地拥抱住我说:"你的野心真大,我欣赏你这样的东方女孩!"

     

    如今,我已有了100万美元的"家底",还想把公司开到中国。令人惊喜的是,去年9月,我从《世界日报》上看到,温州已经诞生了中国首家"神秘购物公司"–温州市全景市场研究公司,而且开张后一炮走红!这更加坚定了我回国创业的信心。

     

     

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