07月 1, 2013

你应该在淘宝上买过东西,我们来说说最常见的购物过程:

从某个入口类页面(或广义到产品)开始,经过某种导购过程,到达需要你做交易决策的页面,之后进入交易过程。

入口,最典型的是淘宝首页或某个活动页面,当然,对于一些资深的淘宝买家,他的入口也可能是“我的淘宝”、某个“垂直市场首页”、收藏的某个“店铺首页”,甚至是某些有SNS属性的页面,比如淘宝内部的论坛、帮派,或外部的蘑菇街、美丽说

然后,从这个入口到一个具体的商品详情页面,也叫商品detail页的过程,都可以视为广义的导购过程。淘宝可以根据买家是否有明确的购物需求,用不同的产品来导购。

因此,在设计导购路径的时候,对有明确购物目标(比如说要买一双Nike鞋,连货号都知道了)的买家,提供搜索、搜索结果页;对只有模糊购物目标(比如想买几件T恤、一个路由器)的买家,则提供类目导航、各种频道页导航;对于没有购物目标(很像线下逛街的女生,随便看看,看到好的就买)的买家,可以提供各种促销活动信息。

导购的过程页面,经常是一个列表,所以也叫list页。

随着购物诉求越来越多样,近年来淘宝开始尝试通过购物的心理诉求来分类导购,比如求新、求便宜(对list页按照价格排序就是很典型的对应功能)、求实惠、求品质、从众(按销量排序)、追星等等,或者是场景化的导购,比如对装修,可以按照水电阶段、泥瓦阶段、木工阶段、油漆阶段、软装阶段等引导买家。这里面的学问很多,靠的是对行业和用户的理解。

这个环节背后,还有一些买家不太能感受到的产品,也发挥着不可或缺的作用,比如营销体系、会员体系、广告系统等,有时候出现在你面前的宝贝,可能是根据你的会员信息,通过营销或广告系统里某个强大的算法算出来的。

接下来,你到了商品detail页,在页面上浏览各种信息,做出购买决策,可以不买,可以“立刻购买”,也可以再考虑考虑,把宝贝放进“收藏夹”或“加入购物车”,还可以通过阿里旺旺和卖家沟通。

之后就进入交易过程,从付款到卖家发货到买家确认收货、评价。当然,还有可能存在逆向流程,比如退款、退货。

产品经理必须是分类控

从2003年到2013年,淘宝从零开始,发展非常快,做到了一年上万亿的规模。2012年双十一,淘宝的峰值交易额是191亿,天猫做了132亿,集市做了59亿。

要把这些需求支撑起来,技术当然很重要,但从产品的角度来看,这就是一个系统,根据需求的变化,从简单逐渐变得复杂的现实案例。接下来,我们将以淘宝上最最核心的一个对象——商品,也叫宝贝为例,来说说系统的变迁。

我觉得,产品经理必须是分类控,恨不得把家里的各种东西都归类放进对应的盒子里,然后盒子上都贴上标签,再盒子套盒子……而商品管理的核心,或者说基础就是“分类”。

2003年5月,淘宝刚上线的时候,只有几个商品,可以想象,很容易管,根本不需要分类,无非就是把几个商品铺开来给用户选就行了。随着商品多起来以后,才牵扯到分类。因为我们有了很多商品以后,就需要管理,首先需要梳理清楚,分清楚才能去管,不能10亿商品一个个管,没有意义,“分类”方法的变迁是整个商品系统变迁的核心。

刚开始分类很简单,叫类目,类目就是一个纯粹的分类,像服装、电器、手机等这样分下去。我们拿服装来做例子,当所有商品到100多个的时候,服装有20个,不需要再分了;到了1000个的时候,服装有400个,不分也可以,但已经不太好选了,如果40个商品一页的话,就要翻10页,用户翻页的耐心最多就3页,第3页以后的商品,点击非常低。

到了10000个商品的时候,你不分就傻了,是一种浪费。因为我们发现,在商品数量比较少的时候,总交易额和商品数量强烈正相关,而这里的商品数量,是能被买家看到的有效数量。于是,当商品数越来越多,到10万、100万、1000万的时候,我们就需要把类目分得更细,但是,不可能全部平铺。想象一下,一下子展现给买家1000个类目让他筛选,是没有意义的。所以,出现了多级类目的概念,就是一棵类目树。

可问题是:商品越来越多,类目树就会越来越深,这是问题的本质,整整困扰淘宝4年时间。

为什么?正常的用户购物路径,从服装到男装到T恤,每一次点击,用户都会有一定比例的流失,大概超过50%,这样你可以算一下,0.5×0.5×0.5,这样再下去就没几个用户进来了。但另一方面,商品太多,你又必须得这么分,有很多品牌,比如说杰克琼斯、美特斯邦威、耐克,不分出来,那在T恤上找,也是很费力的。

再者,这样分下去,我们的小二也会比较累,很乱。我们发现,除了男装,女装下面也是有T恤的,T恤下面也是有品牌的,美特斯邦威、耐克……这样的树分下去以后,交叉和重合不可避免,变成了一个很难管理的网。

这两个问题怎么解决?直到2006年,淘宝才引入了“属性”的概念。这是一个革命性变化。为什么这么久?一方面,淘宝小二对业务的理解有一个过程。商品管理的本质是分类,今天很多小二都能回答出来,但当初能够回答出来的很少;另一方面,商品数量是逐步增长的,这个问题到2006年才变成一个会死人的问题。对产品经理来说,问题总是太多,资源总是太少,什么问题是会死人的,才优先解决。在2004、2005年,用类目分下去,还不会死人,到2006年商品数量已经破千万了,意味着这样分下去就没办法分了。

这个时候,淘宝有一个传奇的产品经理——一灯,提出了属性的概念,属性很好地解决了上一段提到的两个问题。与类目相比,属性更离散、更灵活,类似tag。

品牌是一个属性,性别、颜色、尺寸、材质也是属性。属性下面会有值,即属性值,比如品牌下面有杰克琼斯、耐克、诺基亚、苹果,所以,属性的本质还是为了分类。

其实,最早有属性的类目是食品。淘宝上卖食品,食品监管部门说食品有些标准化信息必须有,比如批文、生产日期、健字号。于是淘宝对食品类目做了十几个属性定义,每个商品有不同的属性、不同的属性值。最早这个属性只是用来描述的,而不是用来分类的。淘宝的很多产品,都是灰度发布的,比如先用个别类目做属性的试点就是一个例子。

回到属性,我们讲到类目之外又有了属性,属性下面有属性值,其实有的属性值还会变成子属性。子属性是为了更好地分类,比如品牌和子品牌(或系列)。品牌是属性,阿迪、耐克、匡威是属性值,同时阿迪又会是一个子属性,它的子属性值为“Performance系列(三条纹),Originals系列(三叶草)和Style系列(圆球型LOGO)”。如果没有子属性的概念,那又会出现没有子类目一样的情况,太多的属性值并列,导致无法筛选。

品牌和系列,在现实中也是有从属关系的,比较适合把系列挂在品牌下面,这样一个品牌有相应的系列,另外一个品牌有另外相应的系列,本质上是为了更好地分类。所以说,属性和类目一样,也是一棵树——属性树,并且也有级数的控制。

我们再来看看属性值的管理。大家有没有发现属性值和属性值其实是不同的?有的比较简单,属性值是离散的,比如性别只有两类——男、女,最多加上“中性”。有的稍微复杂一点,比如手机的品牌下面有苹果、诺基亚、三星等,服装的品牌有杰克琼斯、耐克等,但小二很难列全,因为这个东西是不断变化的。还有的更复杂一点,比如重量,它是一个连续的值,没有办法全列出来。用一个表格简单地表示一下上述三种属性值,如下表所示。

属性值在客观上的不同,导致了产品上的一些区别,这三种从上到下,有两点值得说说。

第一,管控的尺度是越来越松的,这比较容易理解。枚举不可输入——性别,是人都能列全,我们直接定了。枚举可输入——品牌,我们设想一下,如果品牌不能由卖家输入,卖家发布商品的时候就可能找不到自己的品牌。这时候怎么办?大家很容易想到解决方案——增加“其他”。但这样会使得我们永远不知道某些品牌,所以,可输入起到一个信息采集的作用,因为正常的属性值小二是不可提前预知的。系统通过用户输入的行为进行一个排序,比较重要的就跳出来,小二把它加到可选范围里面去,这样属性值就更完善了。而不可枚举,是放开让卖家自己玩的。

第二,分类的功能是越来越小的。一般来说不可枚举的东西,是不可以分类的,这意味着这个值是描述性的。比如说尺寸、体积、重量,这种是不可枚举的,因为这种东西直接拿这个值做分类是没有意义的,但是有些时候可能会按区间来做分类。比如颜色,它某种程度上跟价格是一样的,因为颜色稍微变一点,就可以分出来,但是有谁能够说出20种以上的颜色?很难,如果你把几万种颜色描述出来,那对用户没有意义。所以产品经理就在做简化的动作,我们归归类好了,比如说红色、蓝色、灰色,再细一点,天蓝色、天青色,再加个“其他”,这样来分,把一个不可枚举的属性变成了可枚举的区间。

有了这些属性以后,怎么跟类目搭上关系?

首先,属性只能挂在叶子类目下面。非叶子类目其实也有对属性的需求,但那是通过另外的方式来实现的,谈到公共属性的时候,会说到这个问题。

其次,类目和属性是有关联关系的。举个例子,对于T恤这个类目来说,品牌这个属性肯定是需要的,材质也是必须的,性别不需要,假设T恤的父类目是男装,颜色也是需要的,尺码也是需要的……我们发现,有些属性适合放在这个类目,有些属性不适合放在这个类目,所以,我们建立了一个很重要的关系,就是类目属性。这是淘宝的专有词汇,类目与属性是有关联关系的,每个类目都有自己特有的属性。

那么,类目和属性怎么跟商品关联上?其实很简单,卖家发布商品的时候,先从根目录选到叶子类目,再选择这个叶子类目对应的类目属性的各种属性值。

至此,我们对整个商品的描述很完整,也很完美,有了属性以后,我们分1亿商品都能轻松搞定。但是,接下来新出现的问题才是更严重的。

产品经理需要解决问题,而不是优化产品

我们继续以品牌这个属性举例。作为淘宝的小二,每个人能说出来的品牌非常有限,一般只有几十个,能说出几百个已经是行业专家了,但是整个中国乃至世界汇集的品牌至少几万个,怎么办?让消费者怎么选?意味着品牌这个属性的属性值一定要再想办法细分。小二当然也很聪明,就搞出了“男装品牌”、“女装品牌”、“手机品牌”等等不同的属性。

那么,男装品牌T恤挂在男装的叶子类目T恤下面,女装品牌T恤挂在女装的叶子类目T恤下面。不同类目的运营小二因为分工的关系,各自维护各自类目的品牌属性值,这样就带来几个问题。

第一,不同类目下都有品牌这个属性,但数据库里的ID不一致。

第二,品牌之下的属性值不唯一。比如,男装的“耐克”在数据库里面有一个单独的值,女装的“耐克”在数据库里面又有另外一个值,属性值不归一了。这样就很乱,本来都是耐克,但是男装耐克和女装耐克是没有关系的,对前台导购来说,这是非常怪异的事情。

第三,同样一个“阿迪达斯”,不同小二定义的格式不一样,可以是阿迪达斯、阿迪、adidas、Adidas等等。

如果放任上述问题存在,基于品牌的管理是没办法做的,所以,我们做了“属性归一”的事情。这个事情又要分两块来看,一是历史的问题,一是将来的问题。

先说历史问题。当时我们把某些需要归一的属性列出来,比如“品牌”,通过这个关键字找,然后看一下所有属性里面是“品牌”意思的属性,把这些属性合并掉,并在一个ID下,再把下面的属性值也做合并,解决上述后两个问题。你可以想象,我们先要考虑“哪些属性需要做归一、哪些属性值要做归一”,然后再一步步操作,这是一个非常庞大的人肉工作。

更悲惨的是,这只能解决历史问题,没有办法解决将来。

当我们把“品牌”人肉完了以后,截止那一刻,品牌和品牌值都是很“干净”的,而且为了避免第三个问题,对品牌值我们还做了一个规范,英文在前面,中文在后面,然后用反斜杠隔开。但是,品牌下面的属性值还是有几万个,让小二在几万个属性值里面挑出来,他会嫌烦,所以很多小二还是“违规”操作,他可能直接输入一个,按照自己意愿,比如说“Nokia/诺基亚”已经有了,他会直接输入一个诺基亚,然后把这个值挂到他自己的类目属性里面去。这也就是说,又有两个诺基亚了,于是我们只能定期去清理。

这个问题很难用产品来彻底解决,原因有很多,比如说品牌的复杂性,可能有的品牌并没有英文或者是中文。所以,我们后来用了一个看起来很傻的方案——整个淘宝品牌管理里面,允许品牌输入的只有唯一一位小二(截至2012年初)。现在是谁?有几个人?或者有什么更好的办法?过几年再和大家分享。从这些例子里我们看到,在特定的场景下,一个问题不一定要用传统意义上的“开发产品功能”来解决,产品经理的责任从根本上来说是解决问题,而不是做产品。

但,有了这个专职的小二以后,还是需要定期清理,为什么?因为由小二添加品牌是相对可以做得规范一点,但还有大量的品牌是通过枚举可输入的方式进来的,这也是为了丰富我们的品牌库。一旦这些卖家输入的品牌下面的商品数量达到一定程度,我们又需要把这些品牌进行归一,整理到小二认可的品牌值里面,所以这个清理是一个持续的动作,直到2012年还在做。

品牌这个属性比较关键,还可能人肉做,而其他的一些属性,很多就乱着放在那里。当然,将来我们希望有产品经理能够通过系统的方式彻底解决掉这个问题。

Tags: ,,,.
01月 22, 2013

产品经理这个岗位越来越火,想做的人越来越多,有不少公司、团队也都建立了以产品为中心的组织形式。自然,网上出现了很多“产品经理的能力模型”,大家都觉得像是武林秘籍,修炼之后就可以入行,但,又发现各种模型之间差异很大,纠结不已。最近,我越想越觉得讨论所谓的能力模型又陷入了“方法中心”式的思维,和“最好的文档模板”、“最优的组织结构”没什么区别,其背后的本质还是要先“问题中心”,即思考“为什么要建立产品经理的能力模型”。

说起来,无非有这么几种原因:公司想知道招什么样的人,如何培养人,个人想知道如何发展……即合并成一个问题——产品经理需要什么能力?我们用做产品的思路再往深挖,为什么需要具备这些能力?我的答案是:能胜任手头的工作。为什么要胜任手头的工作?这个应该不用回答了。所以,到此为止,看到关键点:

胜任工作重于培养能力,工作不同,会导致需要的能力不同。

“胜任工作重于培养能力”掰开来说,是学校教育与职业教育的最大不同,学校教育是“学以致用”,因为当时不知道要做什么,所以完全的方法中心。而职业教育就是“用以致学”,是明显带着问题的学,这样的学,更高效,也更有动力。所以,我们先把“能力模型”丢一边,提出“任务模型”的概念,通过分析产品经理要做的工作,结合周边环境与个人特点,来确认他们当前,到底需要胜任什么工作。

这件事分为如下几步。每一步结论的给出,都是通过大量深访、问卷与文献研究得出,对象分别是公司高层、专家型产品经理、产品团队主管、师兄、产品新人等几类关键角色。

1) 枚举典型任务

对于“产品经理”来说,都叫这个title,但做的事情各有不同,这一步要列出你们的团队里,产品经理要做哪些事情,需要注意的是,做这件事背后需要的能力,这里暂时不展开,是后续步骤,得到“互联网公司,产品经理要做的典型任务”列表。

PM_model1

2) 岗位细分

按照公司实际情况,考虑产品经理的级别划分,或者方向细分,各举一个例子。

级别,可以划分为初/中/高级产品经理,初级的主要工作是需求分析、文档撰写、产品设计等执行层面的任务,中级主要做项目管理、沟通协作、用户研究等需要更多经验的任务,高级就更偏向于业务规划、产品规划、团队管理等领域。

方向,现在比较常用的分法,是把产品经理细分为四个方向:Product Architector——主要负责产品架构与规划,Product Designer——偏向需求与设计,Product Manager——做项目管理、团队管理的工作,Product Marketing——负责运营相关事项。

每个级别、方向,对每项任务的能力要求一定不同,这里可以做一个打分。如下表,是按照级别打分的实例,具体分值仅供参考。

PM_model2

3) 环境因素修正

因为产品经理所处的各种环境不同,所以对各项任务的要求也有不同,我们总结出了如下几个关键因素。

首先是“行业”,比如“电商”、“PC软件”、“游戏”、“电信”……对各项任务的要求一定不一样,需要相应行业的从业者自行讨论。

然后是“产品类型”,这个与行业有关,上表的例子是针对电商行业的:

——平台型:更靠后台系统,对技术的了解要求加强,如电商的交易线产品、安全类产品;

——垂直型:更多商业层面的内容,对行业知识要求加强,如网上超市、网上药店等;

——网站型:更偏前台网站页面,对UED相关知识要求加强,如一些团购网站、社会化导购网站;

——自定义:一些没法归类的产品,需独立判断。

最后是“周边团队”,如果有专门的人、团队做对应的任务,则可以降低要求,比如有专门的用户研究团队,则对用户研究的要求可以减少,有专职的项目经理,则对项目管理的要求可以减少。

注意,这里我们很难定量判断对任务要求的增减,所以探索性的给了“+1/-1”的修正。

PM_model3

4) 个人因素修正

每个产品经理都是不同的,所以不可能有一个普适的模型,一定需要有一些个性化的元素。

个人经历,我们认为,如果此人做过对应任务的职位(或已经部分胜任),可降低要求。

性格特质,性格因素会导致能做好/做不好某事情,但很难具化,所以这里是指性格导致的任务偏好,如果喜欢做此任务,我们认为就容易做好,可酌情降低要求,不喜欢,加强要求。

当前任务,眼下最常做的任务是什么,加强要求,体现“用以致学”。

PM_model4

5) 评估结果

职位要求,是加上“环境因素修正”以后的能力要求,分数越高的,在选人的时候越需要重点考察;

个人要求,是加上“环境因素修正”与“个人因素修正”后的能力要求,分数越高的,是此人当前越需要努力胜任的任务项;

差距排序,是按照“个人要求”的数值从大到小排序,更有说服力,前几位的是当前对于此人最重要的努力方向。

PM_model5

我们来举一个应用的实例,如下表。

PM_model6

公司对他的要求是一个中级的产品经理,他做的产品是平台型产品,所以“产品规划”、“熟悉技术”两项任务的能力要求+1;他的周边团队情况,是由技术人员做项目经理的,所以“项目管理”的能力要求-1;他的个人经历,因为做过2年技术,所以“熟悉技术”的能力要求-1;他的性格特质,比较内向,不善沟通,所以“沟通协作”的能力要求+1,同时,他很喜欢做“用户研究”,所以此能力要求-1;他的当前任务,需要做很多的数据分析工作,所以“数据分析”的能力要求+1。

综上所述,评估结果解读(仅供参考):

从职位要求看,此职位对产品规划的能力要求最高;

从差距排序看,他当前应该优先努力胜任的几项任务为:沟通协作、产品规划、数据分析。

这就是我们对“产品经理能力模型”的探索,主要有四个重大升级:

一、从比较虚幻的“能力模型”变为更贴近实际的“任务模型”,一改死板的学以致用,真正做到了用以致学。

二、从“千人一面”变为按照个人、团队定制的“千人千面”的个性化模型。

三、从不随时间变的“静态模型”变为随机应变的“动态模型”,每隔一段时间,再用一次这个方法,每个团队、个人可以得出不同的结果。

四、从没有优先级的“铁板一块”变成能区分各种任务优先级的“各个击破”,它可以帮助每个人判断自己现阶段应该优先做什么,也可以帮助师兄判断新人的学习顺序,从而实现个性化的学习。

当然,这是在一个“产品为中心”的组织里的一些实践,必然有它的适用场景和限制条件,而且,它自身也是一个模糊的“定性”模型,还无法做到“定量”。

尾注:至于如何胜任各项任务的具体方案,不在本次讨论之列,简单提一下接下来需要做的几件事,这些做法,必须要有个“专家团”来一步步确认。

一、细化任务流程:上表中的任务,有部分可能需要细化到合适的粒度,才能把“任务点”与“能力点”映射。

二、分析胜任能力:从“能力点”到“任务点”的映射,注意“任务点”是要做的事本身,“能力点”是要做这件事,背后需要的知识、技能和态度。

三、构建任务模型:根据某个“任务点”的要求,确定背后每个“能力点”的要求,分五级,“记忆、理解、运用、评估、创造”,依次提高,每个能力点,对应每一级都需要有一个解释和案例。这几步的背后,有点像“Job Model”的东西。

四、确定学习方式:如何胜任某个任务点,是参加培训?自学资料?实战?师兄辅导?甚至是给别人分享?

五、绘制学习路径:确定学习的先后顺序。

Tags: ,,,.
12月 24, 2012

做产品几年之后,不可避免的要碰到写规划这件事儿,虽说不少人,不乏大牛,对规划持“无用论”的观点, 但大多数人其实还是更相信这个段子:

在一个公司里,看一个人的地位,主要看他平时写的文档类型——写word的不如写excel的,写excel的不如写ppt的……写ppt的不如看ppt的,当然,还有人说还有比写word更惨的,就是写code……

规划很难提高,不像写PRD那样听半天培训就可以入门,所以它更多的是靠实战。在淘宝的某些团队,有一个很简单的实践,这里分享给大家。

每个月花一天时间,产品团队的每个人,做一份自己产品的规划出来讲,规划周期可以限定在3个月。

轮流上去,下面的听众是团队的人。

每个人讲完以后,听众轮流说1点“好”与1点“可以更好”,不许重复。当然,可以说规划的内容本身,也可以说PPT制作、演讲技巧等。

主讲人自己记在白板上。

全讲完了主讲人统一回复讨论,事后回去优化规划的ppt

假设是一个6个人大小的团队,那么每份规划就可以得到5点好与5点可以更好,全组就有30点好与30点可以更好,相信3到6个月下来,大家的规划、ppt能力都会有显著的提升。

做得有感觉以后,点评还可以细分为各个方面,比如从规划的Why、What、How几个层面分别给出。我们的经验,一般半天时间(4小时计)可以讲3个人的样子,这事儿也是磨刀不误砍柴工,半真半假的作为月会的内容也行。有时候团队会比较温和,刺激大家的一个办法是:最优评论员与最差评论员。最优的给点奖励,最差的给点惩罚就好,比如奶茶水果什么的。

我没有教你任何东西,只是告诉你一个实战中互相学习的办法,贵在坚持。

Tags: ,.
11月 16, 2012

文/iamsujie 苏杰

前两天,老板做了一些对用户购买行为的分享,整理一下,加上一点自己的理解,还是很有意思的。话题会涉及2B和2C的区别,大家就当故事看。

2B,指的是客户是B,是企业、公司、商人,买的是生产资料而不是消费品,2C的指消费者。我们大多数人对C熟悉一些,因为自己就是C。如果从技术的角度,把产业链比作一棵树,那么2B就是做非叶子节点的事情,2C就是叶子节点,一定有些特质上的不同。

1.对2B的理解。

在很多决策,比如购买阿里的服务,购买机器设备等,是多层次的决策,参与的角色很多。当一个销售人员面对企业,不仅仅要关注老板,还要关注很多人,比如老板手下的外贸经理看你不爽说你坏话;比如你和老板娘套的太近乎老板吃醋,当然如果老板娘很强势也行;比如你的软件抢了IT部门经理的饭碗;比如你催财务那个小子的态度不好,却不知道他是老板的小舅子;比如你对看门大爷特别客气,幸运的是他是老板的老丈人……很多关系,很多角色,很多因素,都会影响购买,所以,需要销售线路图。

我们说销售奸诈,其实,对不同客户,销售必须有不同策略。比如,对老板说ROI,对外贸经理说效果,对老板娘谈感情……有时候销售人员需要主管帮忙Double Call,并不是主管技巧有多高,而是买家需要享受尊重的感觉——你一个销售员凭什么要我付10万块,叫你们领导来……千万不要认为是技巧层面,更多是人性层面,客户认可的,可能是你的产品,也可能是你的人。

2.对2C的理解。

重要的是细节,沃尔玛有一句话——Retail is Detail。消费者驱动,和生产驱动相比,完全不一样。

传统零售有很多值得学习的地方,比如711,上海比较多,把Detail做到极致。每天不同时间点,你去看到货柜,是不一样的。上午是财经报纸、早餐;中午快餐和便当;晚上晚餐;夜里还有夜宵、应急用品。他们再根据社区人的层次、需求等,一天一店四开。整货的员工很忙,每天不停的在更换货物摆放。

近的,旁边联华也越来越好了,2006时候就是麻辣烫,现在变成了KFC、Bread Talk,随着消费者在变,不能浪费机会。我们看到,现在联华把消费者分成三类:第一种,追求品质——finest,在二楼有进口商品专区;第二类,普通人——standard,或是比较单纯不太变化的人,提供标准的商品;第三类,价格敏感,EDLP——everyday low price,天天低价,典型的是联华自营产品。

人其实比上面复杂,同样用户,也会有不同需求。有人可能周一到周五,是standard,但一到周末,就变成finest,因为家里要来客人,开party,长城干红不行了,要82年的拉菲。有人在不同商品上,需求不同,对牛奶要求很高,一定要进口的,但卫生纸就无所谓,联华自有品牌就行。还有的人,可能随着发工资的日子有变化,好比网上那句名言——月初我吃什么狗吃什么,月末狗吃什么我吃什么。线下的用户研究早就开始做了,厉害的沃尔玛员工,只要看一眼你的购物清单,马上就知道你的性别、年龄、婚否、月收入等。

销售,就是要掌握不同用户的不同需求,2B是那个人及其身边的人,2C是那几种人,当然,有一些销售是介于两者之间,比如在线销售一些轻量级企业软件?B2B、淘宝、天猫、聚划算、一淘……在线下你能找到对应的东西么?

======带个自私自利的小AD=========

只需你花一分钟,让业界听到你回声。如果你有更加丰满、独特的个性化点评视角,欢迎奔跑加入iDoNews点评团,私信@沸话小欧 即可。

转载请注明iamsujie/苏杰

Tags: ,,.

Welcome to DoNews Blog. This is your first post. Edit or delete it, then start blogging!