10月 16, 2013

安居客眼中,真正好的商业模式是能更多地影响用户决策,而它从通道模式向一站式服务平台的转移升级的成功,正在印证这个新商业逻辑的成立。

梁伟平觉得有点不可思议。

2013年,安居客移动端的流量占总体流量的近50%,周末时段甚至超过这个数字。在找房App市场,安居客的无线应用占据了70%的市场份额。这是远比想象要快得多的事情——2011年的时候,安居客CEO梁伟平已经比同行更加激进地看待移动互联网,他当时的预测是,“超过一半流量的时刻”会发生在 2015年。

相比压倒性的移动大势,判断显得更加重要。事实上,房地产行业这几十年的变化并不多,其中最大的变化来自互联网行业技术,从门户1.0到2.0的互联网销售模式,再到如今移动互联网。对公司内部,梁伟平一直强调安居客是一家移动互联网公司。

而安居客正在发生的转变不止于此。这家成立于2007年,以二手房起家的房地产租售平台正在发力新房、租房等新业务,并以移动互联网的大数据基础,通过后台分析转化成具体的服务方案,将中介通道模式升级为一站式的人居服务。

移动 新房之战

“大家都说看好移动,看上去说法一样,但是背后对其趋势的把握和商业模式的变革想法是很不一样的。”梁伟平直言不讳。

移动端的势能释放也源于其天生与PC不同的基因:一是移动性,二是拍摄功能,三是地理位置属性,四是包括交互式的电话,安居客移动端的爆发正是上述能力完全结合,带着手机找房子,需要结合地理位置信息,过程中一键拨通经纪人电话,随时可拍摄房子和周围环境的图片,“把这些都连起来,只有移动端可以,而不是Web。”他说,而这些特性跟安居客直线相关。

此前房地产行业对数据研究大部分来自于市场调查、拍脑袋、做很多的推理。重心向移动的转移让这家公司真正开启了大数据的大门。

比如人们在北京找房,安居客通过对找房需求旺盛的位置进行分析,并提供给开发商作参考。“开发商希望知道在哪里拿地,盖什么样的房子,房型如何配比,这些都能从安居客APP的使用数据上分析出来。”梁伟平表示。以上海为例,移动端数据显示,每天使用客户端的第一个高峰是早晨,后来公司研究发现地铁一号线宝山的几个站找房最密集。“那个地方住了非常多的人,而这些人改善住房需求比较迫切,对开发商也很重要。”这些来自移动端的数据正在反向驱动开发商决策。

再比如人们访问量最高的时间段在哪里?来自于晚上睡觉之前。一个人,在哪里上班,住在哪个区域,发出过哪些找房需求,用户按照优先级找过几处房子、路径和想法安居客都可以记录,无论是地理数据量还是房子的数据量都很大,“当我们对一个人理解越来越深入,一定能分析出用户的行为习惯,推荐的房源精准度会非常高。”他说,这些在PC时代简直难以想象。

对于此时的安居客而言,有两个最重要的发力点,移动上的加速突破是其一,另外则是在二手房之外的新房业务。安居客以二手房业务起家,而近年来被搜房和新浪乐居等门户盘踞的新房市场一度成为安居客保持增速最为缺失的助力。 对于梁伟平而言,这是两场要打的仗:移动决定着5年能不能在这个行业混下去;新房决定着5年在这个行业里能够挣到多少钱。“移动如果输了就真的没有你的位置,新房的事情如果输了就是老二了,这两个我们真就输不起。”他说。

面对门户的先机位置,安居客又该如何破局?做“新房”的几年里,梁伟平发现两个问题,第一是用户的需求没有满足,现在的产品用户找新房很不方便或者不是他们想要的;第二是开发商的需求也没有得到满足,手机就这么大,原来广告的模式并不靠谱。其中属于安居客的机会来自于按效果计费,相比传统的门户展示广告模式,这个得益于二手房的法宝在新房业务上同样有效。

今年10月,安居客将通过已登录平台上的300万经纪人,发起和开发商的合作,开发商送来新房房源,利用二手房经纪人的网络,以分销的方式,每卖出一套收取佣金,大力开拓新房销售业务。数据显示,经纪人本来的二手房客户中,有40%的客户是可以接受新房的,所以以旧带新,以给客户更多的选择。

“开发商直接管理经纪人很麻烦,他们希望有人统一管理。我现在告诉他,第一你的房子我们帮你来卖,按照成交收费。第二,上海有那么多经纪人,我把链条打通了,还能根据区域精准匹配经纪人,相当于帮你们在全国招了300万个销售。”梁伟平说。

一站式人居服务

如上的玩法在行业内也并非秘密,关键在于服务是否到位。

在和梁伟平讨论关于移动O2O究竟是入口还是模式的延伸时,一个观点迸发出来:现在通过访问入口,其实访问的内容早已发生变化,用户从前访问的是“信息”,而现在访问的是“服务”。

在此之前,安居客的生意更像是一个中介通道,而随着互联网的不断迭代递进,做“通道”的增速一定是会放缓的。而未来商业模式的价值所在将来自于“能否影响别人的决策”,可以说,转移成为服务是暗合时代的大势。而在衣食住行O2O的刚需领域,安居客能撬动哪些资源?又该向哪里延展?

曾经的安居客从某种层面看就像淘宝,不掌握整个交易,只能做信息服务。“但未来这个链条需要被打通,把行业串联起来,真正达到交易、价格都透明。”梁伟平表示,安居客正在做一个“看房产品”:经纪人说这个房子是这样,结果用户看完是那样,经纪人说房子98万元,后来看完房子又变成105万元,这个过程中用户拍下真实样貌、记下真实价格,安居客能把这些全部记录下来,再做更多的服务。

未来,安居客希望做成“一站式的人居服务”。如果说从前的业务模式可以形容为人和房子在网上相遇,那么未来的逻辑更像是:从一个用户想找房子开始,到最终找到房子,整个过程背后需要的全部服务都连接起来。“这个过程中需要服务供应商。我们不做供应商,因为我们不是一家供应商的公司,我们是要做平台。”梁伟平说。

在梁伟平的规划里,未来的交易模块可能是这样的:房子第一次跟人签了合同后输入数据,可以和交易中心联网,交易中心就可以告诉你房子到了什么阶段,大概后天要做什么、或者是现在的税费如何、贷款情况、还款时间等等。与此同时,在平台上可能房屋贷款是某某来做,装修是某某来做,租房的房租服务等等。用户通过“一站式的人居服务”可以找到各个维度合适的供应商。

“如果一个平台上的账号可以绑定这一切,就能解决很多低效的问题。”他说,如今买房子到整个交易流程仍然不够简单,很多信息和服务尚未被整合起来。

除此之外,最近业内风生水起的融360、91金融超市等为代表的新兴互联网金融创业公司,正在打造多元化的线上贷款服务,而房贷无疑是核心业务。以“一站式的人居服务”为大思路,时下最如火如荼的互联网金融正是未来的拓展思路之一。

其实房地产这个“离钱很近”的行业在几年之前就已经有人想过在安居客的基础上衍生做金融服务。“那时候我们不太愿意做的原因是要成立一个担保公司,我不太喜欢一家或者只是一个合作方,这样就不是一个平台。美国是平台上有几十家同时提供房子贷款,用户需要100万美元,马上不同的供应商便给你报出不同的服务。”

而股价不断冲高的美国的同类公司Trulia正在这么做。从盈利模式上,Trulia比安居客就多了一项收入,就是贷款收入。美国的金融业相当发达,Trulia将平台开放给很多贷款公司,轻松赚取“过路费”。

据《商业价值》记者了解,在互联网金融领域动作频频颇有力度的平安等金融机构已经找过安居客洽谈合作,合作方式不止一种而且充满想象力。“但我们发现一家进来给用户提供服务现在还不是时候,我们希望有竞争,希望服务是多样化的。”梁伟平坦言,在“移动和新房”两大“战略性机会”搞定的时候,互联网金融的大规模合作以及自身实践会迅速开启。

未来无论是移动O2O关于衣食住行的刚性需求延伸,还是互联网金融的大势所趋,一切的想象和可能性,都来自于基础设施是否足够扎实。当很多人劝他加紧布局互联网金融的时候,“抓住战略性的要素,加速关键的3~5年,修建起宽敞的跑道,之后的东西自然水到渠成。”梁伟平总这样说。

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09月 10, 2013

当下互联网金融的如火如荼,只是一个真正大时代到来的前奏。

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你没看错,是小时代,还不是大时代。

进入2013年关于互联网金融的消息源源不断:阿里和天弘基金推出“余额宝”、阿里小贷和内测的信用支付、微信的微支付、腾讯基金超市、财付通和长城证券合作成立网络券商、新浪推出微博钱包、京东发力供应链金融和P2P …… 各家互联网巨头纷纷以一种低调而又迅猛的姿态快速渗透到中国的金融业中。

面对互联网公司的强势来袭,受到震动的传统金融业也不甘示弱。民生银行股东成立民生金融电商,推动小微金融;平安集团以众安在线、陆金所、和Ebay合作上演互联网金融组合拳;招商银行推出首家“微信银行”;各大基金、保险公司亦开辟网购旗舰店 ……

一时间各种互联网金融的组织、圈子层出不穷,仅在8月中国互联网大会上,就有“互联网金融工作委员会”和“互联网千人会”宣布发起成立。学术界已经有人提出,互联网金融和商业银行、证券市场两种金融模式,并列为第三种叫互联网金融模式;以清华五道口金融学院为代表的高校还设立了互联网金融实验室。

尽管如此,如今互联网金融的如火如荼,仍然只算是一个真正大时代到来的前奏——目前所看到的种种模式和实践,可以真正称得上是“互联网金融”吗?这些模式和公司是否会经历如团购般的洗牌和重整?未来互联网金融的方向究竟在哪里?

背后的逻辑

当金融遇上互联网,一场丝逆袭战开始上演。

越来越多的传统行业开始意识到互联网的价值来自用户,金融行业也不例外。通过互联网桥接巨量的用户,似乎已经成为一个时代主题。当银行们发现,曾经的“二八”法则中拥有80%财富的20%用户,难以实现更多更快的增长,他们开始希望通过互联网反向操作,去撬动80%的长尾市场。

“这些年,互联网上有很多颠覆传统行业的案例,金融行业大家现在也都在说惧怕腾讯、惧怕阿里,其实他们真正惧怕的是互联网。”阿里金融胡晓明说。

先来看看互联网的属性和优势,首先是在大平台上拥有线下难以企及的流量和用户;第二是有效的技术手段和大数据分析方法;三为降低了交易成本,降低了信息不对称;以及拥有分享、开放的组织形态和思维。

而金融机构的核心,可以简单归纳为三个要素,定价、信用、风控。其中定价是根本,在定价基础上可以形成信用体系,进而吸引资金,并通过风控实现资金配置,形成良性循环。

东方证券分析师金麟认为,互联网金融可以通过大数据满足金融最核心的定价要素。同时,在金融机构过剩和金融服务缺乏并存的情况下,互联网金融通过对目前长尾客群的服务,将很容易培养客户黏性,随着规模的逐步扩大,对传统金融形成逆袭。

互联网和金融的碰撞也引发了不同的模式和验证路径,一方面可以以互联网为工具提升传统金融运行效率,另一方面是以互联网的技术、大数据为基础进行风险定价,形成信用体系。

目前可以看到的互联网金融实践很多,大致可归为三类:

一是渠道开拓型,也就是赚做渠道的钱。比如传统金融产品的渠道互联网化,风口浪尖的余额宝就是典型代表;华创证券、方正证券在天猫开办旗舰店,销售咨询产品、理财咨询等服务,国泰君安证券设立的网络金融部等等;再有一些创业公司,如融360、好贷网等,通过搜索引擎对接银行贷款产品和用户两端;移动应用铜板街则是一款聚合各种理财产品的平台,实质仍为“渠道生意”。

二是运用大数据,赚数据分析挖掘的钱。“互联网金融可以借助大数据挖掘和信息流优势,实现客户服务的精确定位和无缝推送,通过信息优势实现融资功能的完善,补充现有金融体系。”国泰君安袁煜明分析师表示。

最著名且独一无二的代表就是阿里小贷。其拥有阿里闭环生态系统之内所有商户的所有的交易数据, 根据这些数据可以自动准确地为其风险定价,通过互联网数据化运营,为阿里生态体系内的小微企业提供贷款;而另一个非典型的例子是,美国一家从事跨境汇款业务的公司 Xoom,通过大数据分析客户每一笔汇款的流向情况,当个别交易有异常变化时,计算机将自主启动报警程序。

三是信用风险平台,这种模式承担的风险更大。但其最大程度的改变了传统金融中介及货币发行体系、投融资功能,更贴近真正的“互联网金融”,比如以宜信为代表的P2P网上借贷平台、点名时间的众筹模式等等。

其实对于炙手可热的互联网金融来说,也有颇多争论。争论的焦点在于,一部分人认为随着时间的推移,互联网金融有无可比拟的优势,会颠覆传统金融,但更多人则认为互联网金融只是传统金融体系对互联网手段的运用,使渠道成本更低,运营效率更高。

从上述众多互联网金融的模式来看,陆金所副总经理黄黎明认为,这些似乎并不具备“颠覆性”。“把传统的金融模式和产品搬到网上,更像是一种金融渠道的补充和优化;第三方支付已经做的很成熟了,并需要传统的金融机构和支付公司的合作才能实现,双方合作还是互补的关系;P2P和众筹,本是传统金融体系看不上的业务,风险又高,很难说这个业务会发展成什么颠覆性的东西。“他说。

“颠覆的大时代来自哪里?一是技术革新,一是全新商业模式的出现。”

未来猜想

毫无疑问,“真正的互联网金融”还需要更多的创新和想象力。

就像社交网络被认为是改变世界的力量,它的出现让生活、工作方式、人与人之间的关系和链接模式发生了巨大的变化。由此延展出来,互联网金融的发展是否有据可循?

于是有人提出,会不会出现社交网络交易所?这并不是空穴来风,早期的facebook在没有正式上市之前,在网上自己曾经卖过“自己的股票”,很多不是facebook的机构投资者、8亿网民都要买它的股票——不通过美国证监会。当然结果没有被美国政府允许。但至少在社交网络上,存在形成股票交易市场的可能。

来自社交网络的互联网金融设想不止一种。黄黎明还推演了另一种未来场景。在一个亲子社区,大家在上面交流育儿的经验。其中有一两百个人都在同一年生了小孩。如果大家倡议每人拿出一万元,这个钱可以投资到相对稳定的国债和定期存款,以换取收益。更关键的是,一旦其中某一个孩子的父母出现意外,将从这笔基金的本金或收益里拨款,以保证孩子的健康成长。如果没有,则大家分享收益。

这中间一定需要互联网公司提供管理和服务。核心在于,这个模式基于一个社交网络组织形态,一下子越过保险公司,却实现了保险公司的功能和价值。产品是客户自己设计的,相比保险公司的形态,节约了很多成本。“如果这群人还是一个朋友圈的话,你连欺诈赔付的成本都没有。”他说。

如果这样的事情出现,这个互联网平台将会彻底的颠覆保险体系。之后,是不是重大疾病险、未来的养老险也可以这样做?互联网大数据功能,无论是癌症发病率,还是意外事故的出现,都会自然演变成一个生态,让这些客户自己定产品,才是真正的互联网金融颠覆现有金融体系的做法。

再比如资源配置是否可以通过互联网,将存贷款、理财、保险这些东西在互联网上解决,并自动找到最优配置?

银行业在未来是否会遇见如下的假设:现在活期存款利率和定期存款利率差异的来源是流动性的价值。如果有某个互联网公司成立一个基金,这笔钱放在银行是一个定期存款,但是在其互联网平台上,用户可以自由转让交易,这时候一定有大量活期存款用户跑到互联网平台上来,既可以享受相对高的回报,也享受了流动性。这样的模式是否可行?那时将是银行为互联网打工。

互联网金融的信息处理并不复杂,就是通过大数据和云计算。一个更理想化的假设是,每一个人从出生开始,所有行为信息都数据化,并将这些数据信息保存在云端,通过搜索引擎和大数据可以随时查询——这将是一个超级庞大的互联网金融的信息基础,在这个底层上,风险,诈骗,非法集资,违约,这些基于数据和风险不对称的问题将被解决。

“这种情况下,动态违约概率的成本非常低,现在商业银行这套风险定价就会被颠覆了。金融业交易成本这么高,大家就是在寻找违约概率。如果大数据能把违约概率的问题自动解决,整个交易成本就降低了,这也是互联网金融的原理。”著名学者谢平大胆猜测。

如上并非不切实际的想象。尽管目前互联网金融规模尚小,但它决定了边际价格,一旦传统金融的价格体系遭到破坏, 就将带来极大冲击。

当然,弯道超车需要更多的前提,甚至是未知的监管风险。但互联网更加透明、公开、分享的信息方式和共享方法,以及互联网信用体系的建立,都可能在缝隙中诞生颠覆式创新。而那个时候,才是互联网金融大时代的真正降临。

互联网大公司:OTT效应

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OTT,“Over The Top”的缩写,篮球术语“过顶传球”之意。后来被频繁用在通信产业里,形容互联网公司跨过运营商,直接发展基于互联网的业务。

而这个经常被用在特定产业里的专有名词,如今显然已经开枝散叶到各个产业环境。因为就像运营商一样,越来越多的传统行业开始意识到,互联网汇集的用户价值。互联网和金融的碰撞正是如此。

阿里金融带来了最大的OTT效应。众所周知的银行三大核心业务“存、贷、汇”,阿里通过支付宝实现了“汇”,余额宝实现了“存”,阿里小贷实现了“贷”,中间越过了银行。而未来的新业务“聚宝盆”也将平台和小银行的系统打通,而和新浪微博的联姻也加速了移动金融的布局——却越过了银行等金融机构。

坊间早有流传余额宝的收入中,阿里金融占95%,而天弘基金只占5%。这么小比例的分成为什么天弘基金要和阿里合作?支付宝作为国内最大的第三方支付平台, 拥有超过8亿注册用户,日均交易额超过45亿,假设每笔交易的周转时间为5天,则平均沉淀在支付宝内的资金规模就超过200亿。通过低门槛,起始资金1元,余额宝满足了很多丝的小额资金理财需求。据说目前余额宝资金量接近300亿,其背后的天弘“增利宝”已经成为拥有史上最大规模和用户的货币基金。

其实结论很简单:平台 长尾经济。这也是阿里等大互联网公司在面对传统金融机构时的绝对优势。海通证券分析师戴志锋这样总结,“阿里金融们”的平台经济模式,不断增加规模效用和长尾效应;以客户为核心进行多点扩张,集合小微客户,实现爆发性增长;而互联网的“平台入口”和“主账户”的价值也是金融机构梦寐以求的资源。

未来,所有的行业都将面临OTT,而这些OTT的大平台恰恰是这些金融机构需要拉动的资源。

不可忽视的互联网大公司变量还有京东。京东的供应链金融,是京东为供应商提供采购融资、入库融资、结算前融资、扩大融资等服务。通过缩短供应商的应收账款回收时间,加快整体服务速度。比如京东给供应商的账期是40天。这期间,供应商处于资金短缺的状态,京东联合银行,对这些厂商进行贷款。而最新的消息是,京东将要涉足P2P业务。

尽管目前互联网金融规模尚小,但它决定了边际价格,一旦传统金融的价格体系被破坏,将构成巨大的冲击。就像当年的电子商务,京东通过3C品类破坏苏宁国美的价格体系一样。今天各大基金公司纷纷与财付通、支付宝、东方财富签订基金代销协议,即使这些渠道的销量合计不如银行,但也一定会削弱银行的渠道谈判能力,更可能改写银行渠道运营的商业模式。

OTT并不是电信的专有名词,在任何一个行业里,全都在出现OTT。尽管互联网大公司们未来做大金融业务,可能会遇到包括监管在内的重重风险,但以银行为代表的金融机构如果不从思维意识上改变,仍然可能被边缘化甚至替代。

传统金融机构:平台之争

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相比互联网大平台做金融业务,传统的金融机构在面对互联网金融时的思路反而倾向于建立自己的平台。

2012年,建行推出“善融商务”平台,该电商金融平台涵盖企业商城(B2B)、个人商城(B2C)、房e通三大业务板块;交通银行于2012年初推出“交博汇”,是一个实现B2B和B2C电子商务综合性平台。

2013年3月,中信银行推出金融商城。商城产品包括基金产品、理财产品、信用卡产品、贷款产品、缴费产品、缴纳赴美签证费6项。中信银行称金融商城不是简单地将银行网点、业务搬到网上,而是按电商模式重新打造,定位是开架式互动营销金融服务平台。

近期,由前银监会创新监管部副主任尹龙担任董事长的民生金融电商也即将出炉。至于民生电商要做什么?怎么做?尹龙隐晦地透露了方向:民生金融电商要做生态服务者。打通小微企业,5年打造新金融标志企业。其中有两个方向,一是风险管理模式要改。二是盈利模式靠价格敏感要改期。要用市场反向推动改革。

平台的特点是:初始成本高,边际成本低。一个传统金融机构,是否具备互联网基因?传统大银行纷纷借助庞大的财力、资源实力,跨过规模门槛建立自有平台,最主要的是为了获取更多用户。赢取客户更多的时间,同时拓展和经营自己的客户群。

数据也是至关重要的因素。事实上如今银行的被动局面,是因为早年前错过了发展支付的绝佳时机。而现在的第三方支付机构,并不会向银行提交交易细节。如果银行知道用户详细的消费数据,那么银行就可以向个人用户推荐关联的理财产品,或向企业用户推荐相应的融资产品。

在这个领域,金融服务的创新机会也许并不在金融资源的掌握者手里,往往在数据资源的掌握者手里。不想受制于人,只有寻求掌握更多的信息流。

其实方法不止一种。一些无法以平台姿态参与竞争的银行,也可以选择专业市场的机会。比如,8月15日平安旗下的平安金科与eBay签约合作,未来平安金科将为eBay卖家提供融资方案,为互联网商家与金融机构提供合作平台。

对于中小金融机构和中小互联网企业来说,合作却是一个很好的方式。对于极难拥有自己的网购平台的平安银行,以及极难建立自己的金融能力的 eBay来说,分别将平台获客功能和金融服务功能外包给对方,是一个合理而现实的选择。

尤其平安集团还有更多组合拳。旗下陆金所是以中小投资者为对象的网络投融资平台。而众安在线则是平安与阿里、腾讯联手打造的首家互联网保险公司。

互联网金融搅局者的鲶鱼效应,势必推动传统金融机构的守正出奇。但是建立大平台并非具有范本意义。更多的机会来自具体业务上的创新。比如面对P2P的挑战,可以深耕小微市场,重视差异化经营;比如面对第三方支付,银行可结合自身优势,在社区银行上发力等等。

创业公司:长尾共赢

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对于这些创业公司来说,没有银行的实力和背景,他们将以什么样的逻辑和机会奋战互联网金融?比如有人做平台,有人承担风险;有人专注线上用户,有人串联线下客群。

有利网CEO刘雁南这样形容互联网金融的创业逻辑:“首先是提高效率;其次是改变交易结构,第三是颠覆性创新。第一个阶段,比如支付,网银已经做好了;第二阶段,是把最多的事用最简单的方法做。你不是银行,最好做小额的生意,因为是满足互联网的长尾需求。就像所有人都有理财需求,什么产品是最需要的?根据风险偏好又有货币基金、小额信贷。”

同样是推荐基于个人间的小额借贷的理财项目,和其他P2P公司不同,有利网推荐的小额借贷理财项目全部来源于全国领先的小额贷款机构的推荐,提高了投资的安全系数。

互联网金融同样诞生在移动客户端上。铜板街,一款比“余额宝”大两天的APP。它的模式相对简单,很像“天猫理财版”,筛选并且只筛选低风险的理财产品,比如货币基金、理财险。

创始人何俊也坦言,现在的理财产品在互联网上销售,仅仅属于一个渠道,即金融产品互联网化的模式,而非真正的互联网金融。未来希望形成真正的互联网金融,通过互联网的技术和平台,积累一定用户之后,给用户提供非传统金融机构无法提供的服务。

而在不久之前,一家叫融360的贷款平台刚刚获得B轮3000万美元的风险投资。作为一个搜索引擎,融360本身并不发放贷款,而是利用互联网的能力撮合双方用户。其网站页面简洁、商务,从甲方即资金需求者出发, 为其匹配合适的贷款。用户进入网站可以选择自己的贷款类型、期限以及资金需求大小,搜索后就会有众多贷款选项以供选择,方便迅速对比并做出决策。

所有的银行都有网上可以申请贷款,为什么出现融360?这种低频次,高单价的品类,规模经济特别明显,一个人申请贷款之后,可能这一年都不要贷款了,申请理财一次之后一年以后都不需要理财了,这个过程就是流量分销。不过,由于细分市场的划分不同,其他贷款平台公司之间可能会抢夺用户资源,在用户规模上不具备优势。

融360 CEO叶大清表示,未来不排除涉及更多的理财产品。“需求在那边,同一个用户群体,满足他的各种需求,你的贷款、信用卡、打折信息、房贷、车贷,希望我们未来是一个超级平台的金融品牌。”

当下在互联网金融、科技圈最受瞩目的,不得不说是类似国Kickstarters众筹模式的点名时间。

其初衷是为了帮助一些有想法和创意但缺乏资金和机会的人成立的。无论项目发起人是设计了一款创意产品,还是想拍摄一部独立电影,或是想举办音乐演出,都可以来到点名时间发起项目,向公众推广,并得到资金的支持去完成它。

这种将创意投资从小额贷款中剥离出来,以众筹的模式对其进行资助获得收入的模式。其难度在于说服甲方为创意项目这一细分市场投资。目前国外类似网站 kickstarters的余额流动资金额为1000万美元,不可避免的是市场规模受限,盈利能力相较其他互联网金融模式较低。

将面临各种政策监管风险、大公司挤压、拥有不确定性,这些看似的阻碍并没有挡住互联网金融创业派的加速脚步。互联网瞬息万变,创业的成败从不只是来自如何努力,还有如何在一个巨变时代来临之前的顺势而为。

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06月 4, 2013

2013年5月7日下午6点,北京中关村鸿城拓展大厦,视频网站爱奇艺CEO龚宇缓步走进自家公司的演播室。在龚宇两边,是习惯性一脸严肃的PPS CEO张洪禹,以及始终面带微笑的PPS总裁徐伟峰。演播室里此时已经坐满了记者,他们进门之后,闪光灯闪烁一片。

就在这天,百度宣布以3.7亿美元现金收购PPS视频业务,并与爱奇艺进行合并。

这件事,被认为是中国视频行业一次标志性并购事件,因为它意味着在最大两家视频网站优酷和土豆合并之后,玩家将在资本联姻之下越来越少,视频网站“寡头化”趋势不可避免。

其实对很多记者来说,这起收购并不意外,因为早在宣布之前,已经有相当确切的“小道消息”在近乎半公开化地流传。“我们也查过到底是谁透露了消息,”爱奇艺一位内部员工对《商业价值》记者表示,“最后结果,很有可能是一位同时对PPS和PPTV进行了投资的投资人”,“在PPS变现之后,将其提前泄露,有助于提高PPTV身价”。

PPS与爱奇艺合并一事,不仅事关行业变局、百度这样大公司“产业资本”的深度参与,更反映出投资人在其中占据的重要角色。

对于整个中国互联网,2013年5月终将在历史中占据重要位置,PPS与爱奇艺只是一个缩影。这个月前后,一系列并购事件集中爆发,就像是一盘桌球,每个球都飞速运转、产生碰撞,并接连导致连锁反应。

而其中最初拿起球杆狠狠挥杆的人,是阿里巴巴。

野蛮人

刚刚过去的5月,中国互联网圈发生了什么大家都知道。

被称作阿里投资策略三座大山的:新浪微博、高德地图、UCweb,已有两个被成功翻越。另外的UC,也被很多知情人士透露“已经定了只待公布”。而无论是陌陌、友盟、快的打车、丁丁优惠,阿里以收购迅速卡位的策略正顺水顺风。据相关人士透露,阿里目标list里的下一个进展顺利者是“豌豆荚”。

这场未完待续的合纵连横,无疑会成为中国互联网史上浓重的一笔。而其中最大的催化剂当属阿里。没有人能完全看清阿里的这些收编动作要怎么用,包括他们自己——这是一个正常商业世界里不正常的事情,可是它发生了,比我们预计早了半年。

并非其他人没有这个意识,只是如果没有阿里的杀入,互联网的并购潮可能还在各自拖拉着讨价还价。几个月的时间内,阿里迅速宣布一个个全新战壕,影响力辐射极广。很多人问,为什么是阿里?

阿里要上市,尽人皆知。当下的业务如此,而资本市场无疑需要“空间”和“故事”,阿里一直构建的电子商务生态系统,已然被说了太多。而谁有资源和能力,掌控更加外围的生态链条,谁有更多未来延展的可能性,才能在资本市场上不断加分。

当然,也有猜测来自马云的“退休”。尽管马云在辞去阿里巴巴CEO之后,仍然保留了董事局主席的位置。但是否真如他在淘宝10年上所言:“要我回也不会回来了”,至少从马云临走之前的重重步子而不置可否。“反正也要退了,护城河在这,在核心业务周围战略卡位。资源在我马云手上,未来还是可以下棋的。”一位业内人士揣测形容。

相较而言,更重要的因素无疑是移动互联网的卡位和补课。记得2012年中,李彦宏还在百度联盟大会上说“移动互联网刺激但很危险”,转眼一年,360在BAT(百度、阿里、腾讯)中杀出一条缝隙,大家都在拼命抢占流量入口;很多VC也在调整投资战略划分,在看PC和看Mobile的投资人按行业分法打散重构。

其实无论是BAT还是360,这些传统的互联网巨量势力,都纷纷有所意识和思考:互联网和移动互联网发展了3年,几大巨头中,除了腾讯长出了微信,没有谁能称得上拥有创新并成功的产品。而这次巨变,正是来自互联网企业集体反思后的自我认知。

这是一场从2012年中就开始的“联谊会”。到了一个该阶段性总结的时候了。

就像高德和百度之间的“可能”其实已经谈了半年以上了,在百度加强自己地图市场投入的时候,高德其实就意识到,自己已经没有机会成为大的平台了,面对百度几乎死路一条;而新浪微博也不再觊觎能成为挑战BAT的平台,而是需要先变成一个赚钱的生意;UC在一年半之前在美国走了一圈后发现,上市时机尚早,但在今天把资本市场的估值打个折似乎也是不错的选择;当然,还有悬而未决的搜狗。

此过程背后的逻辑是,大公司急需“自我认知”,中小公司则更需要“价值认同”,简单地说,就是“我缺什么”和“我需要谁”,两方都在寻找配合。这也是为什么会出现如此密集并购和结构性变化的原因。

关于阿里究竟会怎么用这些被投和收购的公司,“这些都不重要”,一位近期参与阿里收购的投资人表示,当巨头感受到未来世界和自己意识的世界不一样,只需要去补课。而很多公司,相当于提前为巨头排了队。

但毫无疑问的是,阿里资本对于O2O和移动互联网的关注非常紧密。尤其是移动互联网试错的时间越来越短,很多来不及做的“东西”来得更快。在移动策略上,面对外界公认的4个移动互联网入口:91、UC、360、腾讯,阿里非常看重将部分收入囊中。而从投资美团开始,O2O和本地化的战略也快马加鞭,但又缺乏媒体和社区基因,“阿里胃口很大,工具、入口、数据、社区他们都想要。”

据《商业价值》记者了解,内在驱动力——阿里战略投资部也发生了一些变化。

此前阿里投资部被叫做阿里资本(Ali Capital),可以通过B2B、淘宝等重要部门进行投资。曾波澜不惊的投了一些类似淘拍档的百万美元级别的小项目,在2012年B2B下市后,阿里资本被整合。

对外名称不变,对内主要分成两条线:由CFO蔡崇信带领的小组主要看2~3年中短期的项目,战略投资的意味更浓,主要是并购,近期也在密集看一些海外项目;以董事总经理张鸿平带领的小组,主要看5年的长期项目,偏财务型投资,以参股为主。

“马云也常在其中。”上述人士表示,几个大的项目马云都有参与,“更想不到的是,很多非常小的案子,马云都了如指掌,比如快的打车。”

此处还有一个“传说”。当时金沙江投资了嘀嘀打车,阿里投了快的打车。金沙江合伙人还有和阿里聊过,大家一起打开市场,后面需要的话可以合并,阿里依旧是老大。但不承想嘀嘀打车不久投入腾讯怀抱,所以阿里现在全力帮助快的打车打败对手,“以前可能没那么在乎输赢,但现在各有归宿,就不那么简单了。”据知情者分析。

很多人说,阿里现在做的,都是百度应该做的,但显然马云的布局能力更强。随着力量越来越多的被收编,BAT的格局也越来越微妙。

而如何看待自己的近3年,如何面对正在环境中衍生出来的新价值,每个大公司对此的思考和意识都不一样。腾讯在1年前频频出手电子商务也是一例,尽管这些出手被外界看来“仍晚了一些,而且逻辑不对。”

作为一个更依靠电子商务脉络演变的生态系统,阿里显然对移动互联网“最缺乏”和“最不懂”的,但恰恰是这种处境和准确的自我认知,反而给它带来更大的眼界和胸怀。

资本密室

马云在洗手间遇见孙正义5分钟就敲定一笔投资的故事只是故事。但是历史有时候是被细节改变的,很多事你不知道。

就像2012年的优酷土豆案,其实一直是三国论战,爱奇艺也在谈。而近期阿里的这些案子里,最直线的竞争对手就是百度。UC和百度的谈判早在2012年就开始,一年的时间最终谈判崩裂,百度的出价都比阿里高,但为什么都“没成”?这个“野蛮人”凭什么得以连续成功出手?

投资界对阿里资本的评价和从前大相径庭,“以前都是谈一谈人就不见了,肯定是阿里内部没意向没通过。再看现在的项目,他们都追得非常紧。”

经过圈内多位投资人透露和确认,阿里投资已经在这几个月中,迅速形成了一套自己的打法。

简单概括,就是用现金换VC的干股,比如两年2~3倍的回报,按IRR(内部报酬率)计算足够把VC搞定,然后就给创始人钱和股票,创始人知道在里面可能还会翻一倍,心基本就定了。

“先投进去再说,像UC这样想独立上市可以谈,能收购更好。只要流量能到淘宝,阿里的打法很open,投资不了借钱也行——我们阿里支持你,好好干。” 一位业界知名投资人评价,“在投资这个圈子里,阿里的技术能力不强,但战略能力很强。他们近期真的非常厉害。”

在很多创业者口中,阿里很简单。“坐下来放低身段,告诉你阿里是电商里最大的公司,但在社交和移动上力量不强大,我也不太懂,你们对我们很有价值,我愿意出钱,也会给资源去培养你们,用心布局。”

与之对比明显的是百度,在很多项目上,百度甚至出价要高于阿里1.5倍。“但百度永远觉得自己很牛,并活在Robin的百度世界里。对大项目的条款和姿态上都太冷,很多小项目,更是看一眼连价都没出过。现在他们有点被动了。”

“你看有些项目的创始人才不到30岁,我实在想不出他们为什么不拿阿里的钱。”一位投资人透露,阿里的谈判周期非常快速,出手干脆,不计较小利益。3~4个月并行推进了的这些大小项目,其他公司是根本做不到的。

归根到底还是一次准确的自我定位和自我认知。“大家都在抢项目,你究竟能打动哪些人哪些环节,是否找到对方合适的诉求,你对这些香饽饽的姿态是什么。”一位投资界人士这样感慨。

阿里是一个很有意思的公司,淘宝的KPI 还在销售额上并且都在涨。至今,似乎没有人能算清阿里到底有多少钱。

从资金沉淀上分析:淘宝收入、巨量的广告、商家押款、支付宝、B2B业务、第三方合作费用 …… 加之5月刚刚大手笔又签下80亿美元银行贷款,以及企业信贷业务本身的杠杆效应,重重叠加之后,阿里在几个月内花掉20亿美元,对这个庞大的生态系统来说,只是个小数字。

互联网一连串的撞球效应,背后的推手还有包括资本、管理、模式等一套产业力学体系。市场上的投资者并不是幕后的主动推手,创始人才是。但很多人都乐见如今的格局。

这一波并购中,投资者的心态有几种:比如基金快到期了,而且半年一年之内看不到窗口,能卖就卖了,谁也不想有断层;比如不看好市场,在优先清算权的情况下,有个不错的IRR就拿钱走人;再比如很多投资人都想赚钱,证明自己。

“无论是10亿的项目,还是未来可能更高,这一波收购的价格其实都不离谱,每一个估值都是市场上其他人被定过价的。”一位投资人这样表示,“以UC为例,投UC的联创策源和晨星,以及后面跟进的GGV 和诺基亚产业基金大家都赚了,第一轮大概是5~8倍。像友盟这样的小项目,创新工场和经纬能赚2倍也不错,时间短嘛。”

从资本力学角度来看,5年前的BAT、360都不够大,如果没有30亿怎么去撬动3亿的并购?他们根本付不起。“而在美国,三五个亿,十亿的并购天天都出现,这是很健康的渠道。现在中国慢慢开始有这个感觉了。”一位投资人表示,对VC来说这是个好时代。

而对于开头提到的PPS和PPTV 共同的投资人泄密一事的追溯,其实该人与PPS并非直接投资关系,也没有一家机构同时以“投资”的方式投了两家竞争公司。业界甚有传言,是和PPS某股东关系密切的大佬用这种“方法”哄抬物价。资本圈的借力使力从来如此。

相互不断的撞球,是大产业力学中的作用与反作用力。如此疯狂圈地的阿里,显然是对互联网大格局有所忌惮。它怕微信统一天下,而360在移动上的布局也很积极。有搜索、有浏览器,正在争夺输入法,除了没有SNS。而搜索和电商都是变现,只是能力不同而已。阿里更不敢忽视周鸿为搜狗的一搏,拿出1/5的市值,如此的战略资产可见其破釜沉舟。

至于最终会落入谁家的搜狗,外界传言至今没有停止,搜狐被逼到更前面的位置。“不到最后,都有变化的可能。”一位接近王小川的人说。身为最重要的影响力,张朝阳一定会最大限度地听取王小川的意见,但最终格局敲定还是张朝阳的选择。

毫无疑问搜狐内部已经没有太多搜狗可以使用的资源了,而搜狐未来战略也和搜狗没太大关系。搜狐主战场是视频、次战场是搜索,很多接近搜狐的人士透露,多方还在博弈,张朝阳对360兴趣最大,变成其第一大股又能换回4亿美元的现金,拿钱去整合其他视频网站,又能直接狙击百度,但王小川更倾向于选择文化和自己比较接近的公司。腾讯气质合适,但他们要的做的事情太多,而且纵观历史,也没有看到腾讯有什么大数量级的并购。

如果把张朝阳看作资本的因素,看中王小川当作人的因素,结果如何就更有趣了。而目前最大的好处,就是搜狐和360的股票都在坐地飙涨,自有人不亦乐乎。

能量积聚

对这一波中国互联网密集资本并购而言,资本在其中起到的作用,是在大小互联网公司合纵连横之间形成推力并促进真正事情的发生,但最终它依赖的仍是各个公司在过去几年一直所积聚的能量和压抑的需求。

BAT这3家公司,构成了中国互联网金字塔的塔尖,可是在移动互联网爆发的过去3年,它们却或多或少碰到一些问题。

前文所说的阿里,电子商务成长极快并构筑起了基于自身土壤的生态系统,但一直偏于电商这一垂直体系,除此之外无论是淘江湖这样的社交产品,还是阿里云OS等移动互联网项目,进展都不尽理想。

腾讯作为一家“接地气”的公司,产品为王,在移动互联网上成长起微信这个新国民产品,但除此之外,其移动渠道上“应用宝”受制于360和91,只能排到第3位,手机QQ这个真正有平台基础的产品发展也经历坎坷。虽然也有一些游戏娱乐相关的移动投资,但这并没有让它形成平台格局。与PC时代相比,在移动时代它的影响力相对削弱,经过3年的探索依然没有明确方向。

问题更大的是百度。在谷歌退出中国之后,百度股价一路狂涨,尤其是股票“一分十”和连年华丽财报,使得它一度站上500亿美元市值的高位。可当利好出尽,资本市场的质疑开始产生并越来越强,尤其是搜索在移动时代并不被看作一个那么强的入口,百度的核心成长能力瓶颈渐显。再加上百度曾经以“投资”为理由进行再融资,可像UC这样的案子却只打雷不下雨,使得压力越来越大。

与它们相比,新浪、高德等相对处于二三线的公司也有问题。新浪微博的成功使得从2009年开始,新浪股价上扬三四倍,可渐渐大家发现,微博正在不断掠夺大家原本看新浪新闻的时间,也在掠夺传统门户网站的内容,但却没有一个真正能运转的商业模式。再加上各种新版产品威力不显,这种“瘸腿走法”走到2013年,新浪微博已经不得不给大家一个交代,否则连自身的可持续发展都要受到严重影响。

高德作为传统地图导航提供商,以互联网甚至平台作为概念,也一度被很多人尤其是香港投资分析师所看好,可它经过3年,一个越来越暴露出的问题与新浪微博类似:如何证明自己?当它的互联网战略——以地图为入口,越来越难以证明,它如果不在此时找到援军,恐怕又将不得不回缩到企业级服务的市场中去。

再加上已经不满足于只做流量变现生意的360,虎视眈眈盯着所有能让自己迈向更大流量入口和更强移动互联网影响力的方向,这样一个江湖,已经处于变局前夜。

为什么这些大小公司,不约而同走到了变革前夜的关卡?

首先是人口红利的消失。不管是阿里巴巴投资新浪微博、360争夺搜狗疑云,还是爱奇艺与PPS合并,这其中所涉及到的不仅是动辄过亿甚至过十亿美元的资本,还有过亿的用户。如果说在2009年的中国互联网,还有很多新的产品机会、新的用户蛋糕可供这些公司吃进,到了2013年,事实上各个垂直行业的产品基本已经覆盖了中国大多数互联网用户,所谓拓展新用户,就不得不从竞争对手的牙齿缝里抢夺。

表现最明显的是视频行业,而在“浏览器-搜索”这一市场也是如此,当用户获取成本越来越高,以资本的方式来获得突破性用户增长,是个越来越明确的选项。

其次,大公司创新放缓。比如百度,随着搜索市场的成熟,已经很像一家成熟公司;阿里巴巴要在电商上再“Think Big”,恐怕也太过勉强;腾讯在组织结构调整后稍微好一些,但它的管理模式依旧成熟,创新方式也依赖于互联网整体创新环境,除了微信这一特例,最近几年鲜有让人兴奋之处。这其实是正常的,因为创新往往在一家公司刚刚诞生、还处于快速成长期时容易产生,当企业迈向自身生命周期的峰值,创新的衰减无法避免。

而竞争门槛的提高、孕育孵化出过亿产品的投资者对变现的渴望,这些都成为了在公司层面之外,更大基础层面也在促进变革产生的原因。

当能量积聚、势能不断增大,这样的球局之下,阿里巴巴猛然挥杆,几个球打出,自然会导致势能转化为动能,产生连锁效应。

不管目前有没有最终确定,阿里投资新浪微博,抢占社交媒体与移动互联网流量入口,无形之间增值搜狗,促进360、百度和腾讯思考流量和用户并提高报价;阿里投资91的传闻,在移动渠道上又增强了后三者的紧迫感;阿里投资高德,高德的直接竞争对手是百度地图,这将百度必须进行收购的压力进一步推高,对百度收购PPS必有促进;当PPS和爱奇艺合并,视频行业中又连带给予搜狐视频压力;搜狐的压力使得它开始考虑,是否端出搜狗,给到对搜狗的觊觎者……

阿里巴巴的挥杆还有另外一层意义。其实不管是UC、高德还是PPS这样的公司,在去年已经启动了投资谈判,可是百度、腾讯等大公司对其价值的认同,与它们对自身的价值认同有着不小偏差。这就好像是不同大公司对适合收购或合并的二三线公司打分,最终阿里巴巴站出来,给了一个最高分。

所以,最终它产生的作用,是让各个公司对自我认同和他人认同进行重新思考。在实际的关联作用之外,大公司可能更多时候想的是:我是否应该真的开出更高价格,促进这件事快速发生?

有趣的是,如果UC和百度那件谈了却没谈成的事,放在2013年当下的场景下,未必是和去年相同的结果。这就是时机。

寡头与破局

如果说20世纪末,互联网在中国的诞生和发展使得一片新的大陆被发现,则到现在,这片大陆已经在相对自由的市场竞争下,决出了很多胜负,几家大公司一路成长,占据了最广袤的平原。

视频是个最明显的例子,从2005年数百家蜂拥而起争夺用户,到资本促进不断向前,倒掉了一批,转型了一批,当几乎所有的互联网用户都成为视频用户之后,只剩下不到10个玩家的市场。蛋糕变小、门槛变高、盈利能力变强,优酷土豆、爱奇艺PPS,留下的玩家又开始了强强并购,直至寡头的出现。

历史不会选择一个公司,但历史会选择一个行业。只要有前景,在自由竞争之下,快速成长后一阶段的必然结果便是寡头。

从行业角度,互联网最有含金量的业务无非4种:以百度、360、搜狗等为代表的搜索(流量);以阿里巴巴、京东等为代表的电子商务;以新浪、搜狐等为代表的媒体(内容);以腾讯等为代表的社交(用户关系)。当每项互联网基础业务的玩家已经屈指可数,如果没有移动互联网,寡头化将更早到来。

移动互联网是第二片新大陆,它让新玩家再次找到了机会,让大公司的影响力被削弱,不管是腾讯、阿里巴巴还是百度。

可是,这样的新机会真的存在吗?

由阿里巴巴挥杆引发的中国互联网撞球效应,让这句话从疑问句,变成了反问句。

移动互联网到目前为止,并没有搜索、电商、媒体和社交这样清晰的分类。与之相反,它反而可能对传统的互联网基础业务,产生颠覆作用。

具体而言,搜索引擎正在丧失最强流量入口的优势,新的入口无处不在,可能是语音、浏览器,也可能是像微信这样带媒体属性的社交工具;电商也进一步分层,因为随身性,用户接触商品的方式不只是寻找,还有逛和推荐,而最终东西在哪个平台上购买,或许不再重要;媒体本就处于激烈变化中,经历了传统媒体、门户网站、UGC之后,它可能会在移动社交行为的同时满足,也有可能会被新的多终端服务方式所取代;最后,社交,当通讯录带来更强烈的从虚拟弱关系到现实强关系的替代,当未来的可穿戴设备也能变成每个人的真实ID和社交场景,它也将面临更彻底的颠覆。

所以,未来人们如何搜索、如何电商、如何消费信息、如何社交,其实到今天都未确定。唯一可以确定的是,它对昔日的寡头们不仅意味着危险,还有机会——从自己地盘一跃跨入他人地盘的机会。

连续并购的产生,是对过去3年以移动互联网大发展为背景的中国互联网的一次小结,大公司正在对这3年成长起来的公司进行鲸吞,实则是在为已经日渐清晰的、移动互联网的未来可能性提前埋单。

它将使得移动互联网时代的寡头割据格局,比传统互联网时代来得更快更猛烈。

寡头的世界看着似乎没什么意思。他们提供各种服务,他们满足各种用户需求,他们运行越来越成熟的商业模式,并且在惯性的推动下,越来越巨大。

2013年5月7日下午7点,爱奇艺与PPS的合并交流会即将结束,龚宇将没喝几口的矿泉水放回地面,默默做着离开的准备。

“如果视频网站到最后只有两三个玩家,大家稳稳吃定市场,成熟地赚着钱,所有一切都有条不紊地进行……这样的世界不会很无趣吗?”《商业价值》记者问。

“有可能会这样,但合久必分、分久必合。”龚宇想了想,用右手揉揉眉毛,说,“但这只是暂时的。我们处于一个变化非常快速的世界,就像5年前没有人能看到今天大家会这么频繁使用手机、Pad看视频一样,未来几年,到底用什么样的方式、什么样的终端来消费视频内容,没人知道。任何新的方式和新的终端,其实都意味着用户习惯的改变与迁移,意味着新机会与新玩家的进入;也许在不知不觉间,他们已经颠覆了一切,重新定义规则。”

龚宇的话,事实上隐藏了寡头时代的破局关键。当下所看到的BAT“大锅盖”,实际上是历史发展到一定阶段,自由选择和淘汰的结果,但它也只是一个阶段。移动互联网真正的爆发才是个开头,互联网借由更移动的硬件和更与传统商业社会链接的服务模式,对整个世界的深刻改造刚刚启幕。

5月的中国互联网撞球效应,在各个公司自我认知的改变下,来得格外猛烈,影响也将格外深远,可它所形成的未来格局,仍然只是互联网大变局之下的一小块领域。对未来而言,这只能让大公司“有可能”拿到通往更长生命之路的门票,而或许真正的颠覆者,还隐藏在今日互联网喧嚣之外的黑幕中。

作者:孙彤和夏勇峰

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05月 8, 2013

大量鞋服行业库存成为限时特卖模式火爆的大背景。

就在垂直电商末日论、整个电商行业普遍处于煎熬的时候,唯品会这家专门做品牌特卖的网站,在半年的时间里股价增长了6倍,以2012年6.921亿美元的销售额,实现了204.7%的同比增长,并实现了首季度盈利。

这个模式在其他电商身上可不可行?4月,凡客诚品网站上的一次和运动品牌李宁的限时特卖已经率先引起了大家的关注。据了解,19元起的特卖会在10多个小时内被抢购一空,销售额被透露为“几百万”。

“我们今天愿意把凡客诚品3000万实际购买用户,和每天巨大的流量分享给传统的服装服饰品牌,我们愿意把自己所不擅长的品类开放给大家。”4月,在泉州举办的2013年第四届中国鞋服行业电子商务峰会的拥挤会场里,陈年对大量来自晋江、泉州、石狮的传统鞋服品牌商这样说。

和凡客明确开启特卖模式一样,近期几个平台对“特卖”的渴望都拉大了攻势:天猫在2013年重点策略是扶植“品牌特卖”,成为专属流量和资源;当当将加速革新奥特莱斯频道,以更低的扣点出击,全线低于3折清货模式;聚美优品的名品特卖也将对接后台,动态调整库存,合作品牌可以不入仓;京东服装城内也在频繁尝试特卖模式,未来不排除有专门入口产生……

其实限时特卖这个模式并不是新鲜事物,美国的TJ Maxx和Ross、法国的Vente-privee早已是非常成功的线上特卖范本。而如今火爆的背后根源是库存,面对鞋服行业近两年来大量的库存危机和模式带来的毛利诱惑,大家开始心痒手痒了。

事实证明确实如此。从某种程度上说,支撑了唯品会如今成绩的,一是传统品牌大量的库存,二是限时特卖的模式。当唯品会证明了以上两种的价值,从商业层面的诱惑开始让人心痒,大家都想做。

不得不说的外部环境是服装行业近两年高库存的现状。2011、2012年凡客所暴露出来的库存问题,让陈年经常去华南一带见了很多传统的鞋服品牌,除了思考自身解决之道以外,陈年发现其实很多大的品牌厂商在这两年遇到的库存问题比凡客只大不小。

在华南地区,大量鞋服库存为了清库存得到现金流,以超低的价格将其清理,“衣服12元一件,T恤5元,我所见到最贵的是36元一件卖出去的。”一位业内人士告诉记者,在库存面前,很多品牌商都没有还价能力。

其中的矛盾还在于,不少传统品牌想要保持自身品牌的独立性和价值,不清库存不大幅降价。但当其他相似品牌相反操作,一双常规的慢跑鞋,对于消费者来说性价比越高越好,300元的正货一定会被100元的库存货挤压份额。“你知道吗,李宁用18亿回购自己的库存的事,触动了很多传统品牌商,大家心里都五味杂陈非常矛盾。”他说。

与此同时,淘宝上不断诞生的“小而美”品牌,凭借自身独特的产品设计,灵活的渠道和快速的供应链,以销定产,很多售罄率超过80%,同样在挤压大品牌的市场。

“我觉得从安踏、劲霸、九牧王这些老板的身上学到了很多的东西,这个学习的过程最后让我们感受到一点,因为看到了能力的界限,有一些事情能做,有一些事情不能做。”陈年说。

2012年底,凡客在处理自身库存中发现限时特卖这件事其实可以做 —— 尤其当你拥有结构营销规模,技术和足够大的流量的时候。

不止凡客看到这个市场,更大的对手天猫也在火速铺路。天猫2012年整体交易额超过2000亿元,光天猫服装行业就超过700亿元的销量额,占比超过1/3。

在第四届鞋服行业电商峰会上,天猫的副总裁少龙也重点提出对服装行业尾货和库存的策略。

“很多传统品牌做电子商务目前基本的策略是,新品放到线下卖,应季品放在天猫等平台渠道,到尾货的时候赶紧找一个下水道消化掉,资金回笼。”他说,对此2013年天猫将推出全链路策略,其中有一个全新平台“品牌特卖”。

尾货和库存作为一个商品链条的末端,背靠阿里巴巴的巨大流量资源,逐层消化。具体的策略是品牌特卖平台会提供3个重要的专属:

一个是专属的频道,特卖入口的资源都是完全独立的,品牌商在此销售额价格和信息会不会影响旗舰店,即背后一家店,前面是多个不同入口,以避免价格影响品牌定位的问题。

第二是专属流量,据少龙介绍,天猫今年会花特别多的资源给品牌特卖频道,“任何一个频道从无到有,我相信这在互联网是非常值得大家关注的。”他说。

第三个是专属服务,原来天猫的平台概念是商家自己上来卖货开店。特卖部分则可以整合TP商提供整体相关服务,无论从拍照到销售。

唯品会的压力?

在此之前,就有业内人士预测,唯品会模式在未来和天猫京东等平台,必有一战。

其实唯品会已经建立了自己的门槛。借助高库存打差异化路线,其中销量60%~70% 都来自二三四线城市,高度覆盖华南。但主攻一二线城市的天猫京东,其电商渠道下沉是必然的大势,仍然迟早会遇到。这一点唯品会自然有所预料。

现在看来比想象来得还要快一些。

传统线下的清库存由来已久,库存也并不可能消失。行业里,一个服装新品到过季30%的库存都再正常不过了,即使是50%也屡见不鲜。曾经商场的打折、花车、以及奥特莱斯形态都是由此而生。如今互联网的渠道取代传统的渠道,改变了商业的结构。唯品会的模式在业界被看到价值。但是否具有可持续性?库存的特卖模式,效率确实非常高。一旦大家都来吃库存,挤压过来是否会迅速把一个模式挤爆?就像当初团购的千团大战一样。

据财报显示,2012年第4季度,唯品会净营收同比增长184.8%,达到2.996亿美元;首次实现单季度盈利,净利润630万美元。传统出身,唯品会的创始人沈亚表示,折扣零售市场无比巨大,2013年整个中国的服装销售有两万亿人民币, 2016年可能回到2.7万亿人民币。“其实呢,像这种库存市场永远存在,中国市场估计还高于美国的服装市场的库存,按照20%来估计算,整个中国的库存有4000亿人民币,2016年5000亿人民币,我们不担心这个方面会有天花板。”

有人会这样形容唯品会的优势:400万的活跃用户,他们在非常直接的刺激用户消费这一块做得非常好,客户黏性很高。上市之前,唯品会在2009年到2011年的回头客数量分别为1.4万人、20万人和90万人,占活跃客户量的36.8%、56.2%和60.6%,分别占总订单量的66.2%,86.7%和91.9% 。上市之后,而用户的重复购买率也能冲到70%。

创始人对传统鞋服行业有足够的背景和了解。据触电会创始人龚文祥微博透露,唯品会现在是每天15万单,凡客是每天6万单。

“唯品会靠量强势,代销为主,少量买断,和供应商之间议价权大。” 据广发证券的调研显示,具体有两种方式:一种是供应商定价,公司收佣金,服装30%左右,2012年买断阿迪达斯做了46%的毛利率;另一种方式,供应商给公司制定结算价格,公司自己定售价,毛利率有提升空间,售卖时间5天,有一种抢购概念。

不过当各大巨头加入战局,是否能依然保持高增速,很多人仍然存疑。“不久前,唯品会刚完成一轮增发融资,不排除第四季度财报好看是为此,而且客单价也高。2013年第一季度股价跌才正常。”一分析师表示,不要神化唯品会。

3月,唯品会以24美元每股的价格出售720万股美国存托股(ADS),增发融资9192万美元。其中7000万美元将用于公司物流和仓储中心的扩张和建设,1000万美元将用于公司IT系统(包括移动技术投入)等基础投入资本开支。

互联网的巨头优势在电商圈同样适用。当当网李国庆自嘲地说,“现在的唯品会,就像3年前的当当网对图书的态度一样 —— 他们到处设防,他有钱了可以买断更多服装品牌,和更多三四线品牌签订独家销售。但你知道,这一切都是挡不住的。”

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05月 2, 2013

生活消费的O2O入口之战,正在从团购行业的洗白开始。与此同时,O2O也正在改变电影院线的玩法。

不少人都注意到了一个有趣的现象:目前,在北京、上海的很多电影院里,售票处显得非常热闹。卖票的队伍前站着3个服务员,与之并列的是旁边还摆着6台机器。这些机器来自美团、拉手、网票网、时光网、豆瓣电影、格瓦拉……很多人通过这些公司在PC或手机端的产品定票,只要用验证码到柜机前一扫,不用排冗长的队就能完成选座和取票。

似乎一夜之间,各方势力都在抢占电影院的市场。

最典型的例子是美团。一个很值得关注的动作是,从2012年初美团就开始将电影票业务从传统的团购业务中独立出来,不久前将其App更名为猫眼电影。这个独立产品除了有查影讯、团购电影票的功能之外,还增加了在线选座的功能。

据中国电影发行放映协会统计,2013年1~2月,全国电影观众人次突破1亿,票房累计约37.5亿元。而据团购导航团800数据显示,2013年1~2月仅团购为电影票房贡献了4.45亿元,超过1600万人次通过团购购买电影票。

作为一个刚需市场和O2O的绝佳切入视角,电影行业的玩法真的变了。

常态化之后

谁在常态化?是电影还是团购?

就像谁也分不清楚是团购成就了耀莱,还是耀莱带动了团购一样。耀莱成龙国际影城,一家地处五棵松,位置并没有地理优势,周边商业业态也并不理想的影院。自身17个厅,3000多个座位的庞大体量,只能通过团购弥补流量空缺。不过也正是凭借连年不断的团购促销和大量的团购用户,耀莱成龙五棵松店做到了2012年单家影院票房达到8000万的全国业绩之首。

这两年,电影票房市场一直保持每年30%~40%的增速。人们看电影的频次,尤其在一二线城市有所提高,成为人们休闲娱乐最常见的消费出口。而作为一种标准化的体验,用户只要选对影片,电影院的影响因素不大——这和餐厅有着本质的区别。这也使电影团购越来越成为一种稀松平常的模式。

因此,电影院面临的问题就是如何引来消费者。而这场巨大变革和最重要的变量是团购。

在电影票这件事上,团购的本身也已经进入了常态化状态。2年之前的团购模式还是“打造爆款”,就像淘宝上的爆款产品一样,起初各家团购半分割半垄断几家影院,用极低的价格和某个产品打响市场。而现在,完全进入扁平化的竞争,大家都可以通吃。

而这里面的逻辑是,当用户体量达到一定阶段,这些团购网站也希望能影响更多层级的人、做更多的事、同时又要摆脱消费者对服务、质量的担忧的时候,团购网站需要不断向上走,向深度O2O进化。

要成为未来生活消费的入口,洗白从团购网站开始。

经历过了千团大战,幸存者美团以超过第二名2倍的销售额无悬念占领了团购的最高阵地。2月23日,美团网CEO王兴在自家的三周年年会上提出,2015年的目标是1000亿,而实现这个目标最好的角度,是O2O。

2012年中国电影票房179亿元,美团的销售额占6亿元。这个在外界看来很高的份额被美团认为仍有巨大空间。“假设我们3年乘以20,整个业绩从55亿元到1000亿元,那么电影票房同比增长从6亿元到120亿元。这个过程整个电影票房还要涨,按现在的增速300亿元都比较保守。那时我们才120亿元,还没有占到一半呢,不会在这产生瓶颈。” 美团网副总裁王慧文相当自信。

他还认为,“消费者在观看电影的时候应该有一个完整的体验过程。比如一个人去豆瓣查了影评,然后去时光网查了影讯,再去美团团了票,最后去消费,我认为这个体验太糟糕了。”

为什么要这样思考电影产品?从O2O 的视角,这样的方式可以把O2O的三种类型区间一次做全,同时大大增加了和消费者互动的频次——就像美团的猫眼电影的独立产品,既有“图便宜”的团购票,也有优惠券式的通兑票,还有客单价更高、用户体验更好的选座票。俨然是一个全O2O化的产品。

当然,这也是在跟随用户需求的不断变化。从对低价的强烈需求,到“合适就行”,事实上消费者的逻辑已被教育的很好。“比如选座的人不在乎价格,依据不同时段不同场次,很多人选座的用户愿意支付溢价,甚至会原价购买,而且选座的消费者很少是一个人看,利润空间更大。”团800联合创始人胡琛表示。

胡琛认为,消费者被引爆的逻辑,还包括赋予消费者“自由价格”。电影票是一个无需预约的购买行为。相比于足疗这种人力密集型的服务类产品,电影是一个场地密集型产品,只要可以容纳观众,不存在预约的问题,用户可以随时观影。

与此同时,手机的价值越来越大于PC。通过手机可以随时随地完成操作的场景,正在让猫眼电影等移动端产品的快速释放和崛起。

产业链之变

不过,这个O2O的切入点并不是一块处女地,尤其是“选座功能”。电影O2O的市场,是一条多方拉锯的上下游产业链。而电影院这套体系,也在成为O2O争夺焦点之后,牵扯发生了很多演进和玩法之变。

先说说上游。影院想要经营卖票,首先是要求其接入一套国家指定认可的售票软件系统。这个软件系统目前国内共有:火凤凰(广东科技厅下属企业)、火烈鸟(隶属科研所)、满天星、鼎新、Vista(新西兰公司)、中鑫汇科(大地院线专属软件)6家公司在做。这些售票系统需要在中国专资办备案的,统一监管,以用来统计各个影院当日的票房数据并确保其真实有效。

用一个形象的对比,就是在航空领域。院线相当于航空公司,软件系统公司相当于中航信,这些团购和有售票能力的网站相当于携程。

而这就导致了,曾经的团购网站,只用和院线谈一个低廉的结算价格,就可以把券卖给观众。而选座的功能需要对接售票软件系统,即让一个第三方一起介入。

“软件系统掌握着售票系统的接口,只有接入软件系统,才能实现选座的功能,而院线没有能力去做。因为这套接口有一部分功能是服务于监管部门。”鼎新的市场负责人张淼说。

在团购初期,几家售票软件系统公司都没有开放自己的系统,只有火凤凰开放给了当时北京一家叫网票网的公司,毕竟大家都不太愿意把自己的信息对接给别人。不过随着团购市场日渐庞大,参与者众多,几家售票软件系统公司可以挣到相应的分成,这才都逐渐放开实现共赢。

不过据张淼介绍,也不是软件公司想开放给谁就开放给谁,主要还是要通过影院。影院是甲方,影院开放给谁,软件公司就去做技术配合,最终大家签订的是一个三方的协议。

业内也有人预言,美团是否可以收购一家软件系统公司。对此,张淼告诉《商业价值》记者,“几乎没有必要。一是即使收购,是否开放接口也要经过影院首肯,始终是三方博弈,很难越层,二是一旦收购某一家,就意味着其他家将不会再与其对接,没人愿意把数据放给竞争对手。”

其实在线选座并不是一个新生意。很多电影业内人士都将其引爆原因归功于《阿凡达》。“当时《阿凡达》太火爆了,很多人提前去排队都买不到票,那时候影院老板是最炙手可热的人。大家想各种办法怎么才能提前把票和座位定了。”金逸影城北京负责人郑寅路表示。

网络购票和选座无疑是电影O2O的大趋势。在北京、上海、广州、深圳几个一线城市,也是中国票房比较高的城市,用户对此的需求很高。尤其是上海这样本地化商业相对成熟的城市,据统计2012年上海网上售票的份额已经超过整体票房的30%。

电影院作为中间环节,上游是售票软件公司,下游是各个想要拼抢电影市场的玩家——事实上大家都看到了团购的热潮,并希望从中分享O2O的红利。据业内人士介绍,影院面对这些下游玩家,也会将其分门别类,并给予不同的诉求:

首先是票务类公司,比如上文提到的网票网,在北京最早的网上订票选择票务网站,已经做了七八年了,算是传统的票务代理,合作最稳定;上海近1~2年新锐崛起的移动互联网公司格瓦拉也是不可小觑的力量,专做电影票的app,强势占领上海市场,可谓资源雄厚,现在正进军北京等城市。

其次是社区类网站,比如时光网、豆瓣电影。这样的互联网公司本在很长一段时间内积累了精准的用户资源,2012年,为了形成闭环和价值变现纷纷加入卖票功能,但影院更看重他们的媒体价值。

而团购类正如美团拉手,起初合作是为了引流,现在,更是为了引流。

对于摆放在影院出票处的终端出票机。一位业内人士这样理解:“这个机器的作用一个是广告,宣传这些互联网公司有这个业务;二是让在网上买票的用户可以到现场取票不排队,尤其影院特别热门的时候,大大提高了用户体验。”

当然,他也表示,这些终端机的存在,更重要的原因是影院的系统还不能将这些售票网站打通归结起来,通过自己的网站统一输出。“我们已经在尽快的尝试,希望我们有强大的系统支撑,使未来的终端能够整合。”据记者了解,目前上海的联和院线就拥有化零为整的能力,该院线在上海强势占领市场,票房覆盖达到当地50%。

新思路

《北京遇上西雅图》的主演吴秀波要做一场影迷见面会。他把这个专场票只在豆瓣电影上出售,18元的票价,几乎在十几分钟之内就一抢而光。据说,吴秀波的经纪公司非常认可这样的定向精准的营销方式,向影院每张票补贴了12元差价。

同样非常看重口碑的片方《泰》,为了测试效果,在豆瓣独家放票的两场试映会,等到了准确的观众反馈。一些新的营销思路在使O2O变得更生动有趣。

就此说说豆瓣。豆瓣电影在2012年5月17日上线购票业务,而在此之前的5年是前期积累用户,豆瓣发现,有70%的用户是来看新片的,于是又用3年做了全部影院的排片信息。“豆瓣希望形成一个关于电影的服务闭环,从看完影评看排片,再买票看电影,之后再返回豆瓣写影评。”豆瓣电影负责人黄福建说。

和上述一些玩家的模式不同,豆瓣电影的采用平台模式而非代理模式。即影院在豆瓣电影上自主给出价格,定价权完全在影院——据测算目前平均折扣在6折左右,豆瓣通过向用户收取服务的手续费为商业模式。

其实在O2O这件事上,无论是产业链上的哪一方,都在寻找新的方法。从院线曾经一度不接受到团购,到利用团购来填充自己的非黄金时段的空座的方式,院线也逐渐意识到行业的玩法变了。现状以团购电影票带动整个Shopping Mall 的关联营销也屡见不鲜。

未来随着电影越来越多,院线选片会越来越市场化。以前户外海报,媒体宣传,明星首映,到后来的电影社区刷好评,每一步变化都透露着影院和片方希望精准的营销的态度。可不可以做团购专场?或者把某个场次做定向的推广活动?如果把互联网的出口当做一个个小屏幕,院线和片方追求即可看到效果,这些新模式显然比线下更加可控。

比如片方现在会选择在新片上映之前,和团购或票务网站谈低价的预售票。紫光影城即将上映的《同谋》就以9.9元的售价放给团购网站,“这里片方通常会补贴10元,因为他们觉得这也是一种宣传。”一位业内人士透露。

“电影产业也有一条龙,即从制片到发行到院线到影院都属于一个公司。可以从前期单独影片到自己发行,之后将影片进行团购,或者未来团购自己牛的话,自己投资拍电影,之后只走自己的团购销售,我相信这些新形式未来都可能出现。”郑寅路这样预测。

但归根结底,O2O的本质就是线上的吸引用户能力,和线下的商家的维系。这里不得不提到格瓦拉这家公司。

很多投资人和互联网圈人士都对这家公司非常关注。这家率先立足于上海市场的公司,短短的时间,通过本地化的作战,以一款手机应用在2012年创造的票房达到2亿元。“但是零售不可能产生那么大的量,很多活动其实非常关键。”一位业内人士表示。

格瓦拉常和银行和运营商组织活动,用积分对兑换电影票,以形成一种非常优惠的兑换方式。比如刷某银行卡一次即可以在格瓦拉上10元换购一张电影票,为了得到刷卡收益,银行愿意用一定费用替用户向影院买单等。“这家公司的线下能力非常强。”这位业内人士如是说。

无论是格瓦拉先有服务再找用户,还是豆瓣是先有用户加服务,还是美团的全向驱动开疆破土,以电影院为首的O2O正在发酵。面对下一个千亿级的市场,生活消费的入口之战也不过刚刚开始。

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04月 2, 2013

在金融互联网还是互联网金融的问题上,阿里坚定地选择了后者。但其中的逻辑和方法,实在值得银行抱有警醒与敬畏之心。

马云说:如果银行不改变,我们就改变银行。

一石激起千层浪。

就在支付宝一次又一次地“被银行”之后,官方无数次的对外宣布永远不会成为一家银行。但随着支付宝完成架构调整,阿里金融的全新面貌,也在彭蕾上任阿里小微金融服务集团CEO一职的明确而落地。

而在即将到来的4月下旬,阿里金融将在小微企业信贷产品之外,推出面向消费级用户的“信用支付”业务。与此同时成立担保公司为之服务。

继马云在网商大会上宣布:平台、金融、数据战略以来,外界对于阿里金融的关注比这件事本身还要盛大和谨慎,周小川、马蔚华等金融界领袖级人物都表示支持。一个个被强调不会侵犯银行利益的金融产品和服务,却半明半昧地震撼着传统银行的神经。

这种震撼在今天,绝不是发生在具体业务层面的冲突。从更长的视角看,是来自金融体系逻辑、方法论甚至哲学层面的变化。在外界的猜测之下,阿里金融的版图也一定不仅如此。涉猎范畴还有基金、券商、保险等金融业务。大金融的气候和风向正在被互联网基因乘胜逆转,面对以阿里为代表的互联网金融的宣战,变化的核心是什么?传统金融机构真的颤抖了吗?

金融互联网,还是互联网金融?

金融无疑需要创新,但一定不是因为银行机构不够才导致金融创新不够。

起初,阿里集团在金融领域只做了支付的业务。中间有过想拿牌照做银行的打算。不过传统银行监管方式在互联网环境下产生了很大的限制:门店、业务人员面谈、签约、抵押物等等,一旦拥有银行牌照,就要遵守相应的规则。“阿里的思路是希望能更自由地发挥而不是被制约,”阿里金融公关总监王彤表示,综合考虑可能性,让阿里放弃了这个想法。

也因此伴随着和建行等银行合作模式的终结。随后,阿里以16亿的资本注册了两家小贷公司,按照小额贷款公司银行融资不得超资本净额50%的规定,可以撬动资金24亿元。

在这个滚动池里,淘宝为卖家提供了两款贷款服务,一款贷款服务是淘宝订单贷款,淘宝订单贷款是当前处于卖家已发货,等待买家确认形成了应收款项,就可以进行实时一比一的贷款申请。在这个过程中,卖家来申请贷款,基本上是人机交互。

第二个产品是淘宝信用贷款,它不依赖订单,而是根据淘宝上面的一个店铺,过去18个月的交易量,根据利润的水平,淘宝会用各种计算模型,基于测算这个店铺未来12个月的交易量状况,把握信誉给予授信。

据阿里金融发布的《2012年电商小微信贷盘点》显示,广州、杭州、上海分别以20000、18000、16000占据融资客户数量排行前三位。同时截至2012年底,阿里金融累计服务的小微企业数量已经超过20万家。

相比于银行的大额贷款,阿里金融的小额贷款走的是“快进快出”的模式,利用信用数据进行无抵押贷款。18%的年化利率并不低,但是由于周期极短,贷款额度也不大,实际成本在6.7%左右,用户对利息表示“可以接受”。据统计,在阿里小贷的平台上,目前还款周期平均在6.6天。而这些资金平均一年被利用的天数是123天。好贷网创始人李明顺表示“应该相当赚钱”。

阿里的信贷业务从2010年4月开始,在过去的3年累计为22万7000家店铺提供了贷款服务,贷款数量累计700亿的贷款。而其中和银行最大的区别在于,没有抵押物,是纯信用贷款。“现在每天可以放10000笔贷款,运算成本只有两元钱。”王彤说。

用互联网的基因做小贷,阿里金融的不良贷款率为1.02%,中国整个银行业的小微企业贷款的不良率在5.5%~6%之间。

但阿里一直在强调,我们不是银行。差异化的产品让阿里金融迅速建立起优势,不过和传统银行业的体量来说,这样少量的资金滚动实属分毫。银行圈的很多观点也认为难以形成明显威胁。

那么阿里要做的究竟是什么?是金融互联网,还是互联网金融。

“这两者之间千差万别,我们坚定地要做后者。”阿里金融总裁胡晓明说。

金融互联网,是把金融产品放在网上出售,是把互联网当渠道的思路。“支付宝从2004年开始到现在,阿里巴巴对整个中国银行业贡献了2.1亿网上银行的用户,这个数字相当于,今天所有网上银行用户有60%是由于阿里巴巴平台上的应用场景,促使他加入网银,这对银行本身的运营成本,有很大提高。” 胡晓明这样形容,同样的,网上保险网上基金都不稀奇。

而互联网金融是按互联网的思路做金融,最核心的就是利用创新的技术手段对数据进行分析挖掘。“我们离客户需求太远,真正的互联网金融是将客户的需求和产品之间能够进行无缝对接。”

事实上,阿里巴巴用14年积累了两样最重要的东西:一是数据,这些数据可以很充分的去认知每一个客户;二是用户习惯,了解真正客户是什么,有什么,要什么。这恰恰是互联网金融的价值所在,只有这样才能根据客户的需求去做产品,并把最合适的产品给到他。

重塑金融之根

互联网金融,从开始就是生死时速般的布局和较量。2012年6月,建设银行上线了电子商务平台“善融商务”,提供企业和个人的金融服务;而马化腾、马云、马明哲组成的“众安在线”也得到获批,将以保险、电商、社交网络、金融结合的方式抱团作战;京东商城则收购网银在线,并提供供应链金融服务;还有最具竞争力的腾讯,申请金融牌照的同时低调上线基金超市。

不过在阿里看来,互联网金融背后的核心,是数据的价值——潜台词是,很多人的竞争砝码本不在同一维度。

数据的核心价值正在于此。以阿里金融的微贷技术为例,金融很重要的职能是风险控制,阿里微贷技术就有一套完整的风险控制体系。“贷前、贷中及贷后节节相扣,利用数据采集和模型分析等手段,根据小微企业在阿里巴巴平台上积累的信用及行为数据,对企业的还款能力及还款意愿进行较准确的评估。”王彤介绍。

用一个三段论的比喻就是:

首先是体检。所有的客户采用邀约制,也就是说只有信用数据和经营状况符合阿里要求才提供服务;第二关是监控,信贷开始后的每一分钟,都要监控店铺数据,比如流量、评价、行业特性等是否异常,一旦发现就启动从其支付宝账户扣款机制 ——银行之所以要抵押物,就是因为无法监控企业的经营状况。但这是互联网可以简单解决的;第三是信用恢复,当企业出现坏账,只要他在平台上的信用数据是诚信的,微贷技术会给予补充帮助。

一个台州的水龙头工厂,年销售额300万元。本来在阿里贷款15万元,不久前遭遇火灾,龙头变形,库存全部损毁。微贷技术发现该企业之前的借贷记录很好,就又拨了10万元以助经营。

“但非诚信的客户,我们是非常苛刻的,当企业出现下滑风险又想逃逸的时候,对不起,为了保证我们的利益,催讨、诉讼、关闭阿里账户的手段我们都会做。”

王彤说,微贷技术最终能做好的话,可以分享给别人,“那时的价值更大。”

淘宝一直是跑在数据流之上。早在2009年,支付宝在接受《商业价值》专访时就提到过,想把数据作为信用体系。淘宝的生态系统是一个内向的闭环,阿里掌握用户的很多数据。而在整个互联网的维度,整个的数据价值是极度分散的,并且难以对接。“在美国,整个金融系统都有一个联网体系,大家都在享受其中的价值。”王彤说。

其实数据也一直是金融行业的核心。但是阿里带来的改变是:它的核心数据价值,和银行完全不在同一体系。或许阿里金融如今所做的尝试,并没有在产品层面足够撼动传统银行的业务。但它对互联网数据价值的运用和思考,才是让整个行业震撼的本源。

如果以此为基础,那么阿里在改变和重塑的,是金融行业的最底层,是根。

尽管拥有数据的公司并不少。但百度的数据是没有根的,因为搜索引擎并不知道是谁在搜索,即使有cookie,在清空之后也都消失了,而腾讯积累的庞大数据是娱乐数据,并非具备足够强的商业价值。在这一点上,阿里的数据的养料更加充分。

不过对于数据技术层面,阿里金融的胡晓明并不愿透露太多。少有的一个可追溯的佐证是,阿里云的总裁王坚曾在一次采访中表示,集团内部,阿里金融是将云计算用的最好、也是将数据运用最好的事业部。

变局所在

今天阿里的金融业务,和传统的银行有没有交集,一点都不重要。重要的是它在重塑金融之根。

阿里一直在说,不做银行,也不是信用卡 —— 但这些看似对传统银行业务并没有直接威胁的互联网金融思路,绝不是拘泥于产品层面的改变,而是预示着背后巨大的颠覆浪潮和动力正在形成气候。阿里巴巴如今的体量,已经足够掀起这阵暴雨之前的旋风,并以未来颠覆之势坚定出发。

阿里金融未来到底要做什么,走向哪里?没有人有绝对清晰的思路,一切还在不断的思考和摸索。“这些年,互联网上有很多颠覆传统行业的案例,金融行业大家现在也都在说惧怕腾讯、惧怕阿里,其实他们真正惧怕的是互联网。”胡晓明说。

就像马明哲最近一次对内部讲话中提到的:当面对这些强势的变化,金融行业是否应该去思考,自己的核心竞争力究竟在哪?如果没有牌照、没有通道,核心竞争力是否依然存在?如果没有一些附加价值,未来这些从互联网上成长起来的90、00后用户,他们会如何选择?

金融机构的核心,可以简单归纳为3个要素,解决信息不对称的问题解决风险管理形成解决方案

在解决信息不对称的层面,互联网公司具有天然独特的优势,正是任何实体的金融机构,实体的网点所不具备的低成本运营。因为互联网的边际成本很低,抓取用户快速准确,一旦批量进入,整个玩法都会转变,从经济杠杆上传统金融似乎并不占什么优势。

这正是胡晓明最近在思考这样一个问题。以平安车险为例,从原来的经纪人制度,到现在的电话直销,平安的动作和成绩备受瞩目。“但是我对于车险电话直销的未来并不看好,因为未来年轻人一定是通过手机终端来购买保险。”他说,现在保险公司车险到代理人的佣金可以达到20%,你可以想象,车险当中的渠道成本费有多贵。如果一个车险平均价格3000元,只要互联网公司愿意拿出3%,大概是90块钱给客户以优惠,客户会愿意寻求网络自主服务的方式,而如果最终保险公司比的能力是渠道,一定会被互联网颠覆。

“很多人怂恿我们去申请券商牌照,哪怕是单业务的牌照都可以,但现在阿里巴巴本身的思想,是更希望自己有互联网的思想,做到开放的,分享,责任,透明,互动。我们希望是能够构建一个生态圈,阿里金融的定位是只做平台,不碰经纪业务和产品。”胡晓明说。

6月,阿里金融的信贷平台将向所有的金融机构开放,打通成一个开放的生态平台,为小微企业提供服务。“我们已经掌握了风险管理的技术和能力。”胡晓明说。

同时,胡晓明向《商业价值》独家透露,基于保险和理财的开放平台也即将诞生。这个平台的核心价值是:一是了解客户的需求,把合适的产品推荐给他;二是基于手机终端,这是阿里最在乎的部分,让用户可以用时间碎片化的时间解决问题;第三是解决流动性的需求,比如银行定存提前两天取就算活期,但这件事完全可以由一些金融机构接盘,我先放给你,过两天我再向银行赎回。这是可以通过平台来解决的问题;第四是让机构在淘宝上自己运营,寻找机会提高客户转化率。

如果阿里真能在不涉及传统金融产品和业务的情况下,成为一家了不起的互联网金融公司,就像当然做电商一样,用户和流量的模式搭建平台并颠覆了整个零售业,那么它对整个社会的改变将是更加巨大的。

一个底层的改变,无异于又一次重写了整个商业大循环中的底层代码,这应该是让所有金融机构敬畏的事。

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03月 25, 2013

3月22日晚,微信公众账号“小道消息”爆料,阿里7000万美元收购一家移动开发者数据统计平台,疑似友盟的传言满天飞。阿里官方的回应是:“我们不对市场传言做评论,也不会就假设问题做回应。”而另一方友盟也并未给出明确的回复。

友盟是谁?

友盟之前被公众所知,多半是作为创新工场孵化出的第一批产品之代表,如今手握海量移动应用数据资源的友盟已经被认为是移动互联网领域最具价值的数据统计平台。

在过去的三年里,依靠数据统计分析能力,友盟从帮助开发者开发App,提供统计分析服务开始,逐渐在其平台上聚拢了10万量级的应用,在此基础上,利用自己的平台帮助这些应用进行交叉推广,获得下载量的提升,进而发展成移动应用的广告联盟。

“不过,这个领域不是一两年就可以发展好的,需要手机上的游戏、电商等领域发展起来,吸引到大量的广告主。” 友盟CEO蒋凡在2012年初时说。

从移动互联网目前的发展来看,手机游戏在2013年已经开始迎来了大面积爆发的曙光,而移动平台要想获得更多品牌广告主的认可,则有赖于移动电商以及支付的发展,显然这不是单靠友盟和其合作的应用开发商们就能做到的事情。

据记者了解到,事实上友盟近期的确在寻求融资,而且这一次,在跟财务投资者谈的同时也在寻求和战略投资者的谈判可能。

当然现在的友盟估值一直在涨,而阿里的习惯打法是投资和收购并驾齐驱。不过从资本角度,若真如传言所说的7000万美元,在今天的市场下还算个不错的价钱,对之前的创新工场和经纬创投等投资方来说都将是个不错的退出机会。

阿里的可能

阿里想要友盟什么?

事实上,阿里在移动端的布局很大。据多位近期频繁与阿里接触的投资人表示 —— 他们什么都想要 —— 无论入口、社区、还是数据,只要有益于移动端的发展。

如果收购为真,对于友盟,首要的无疑是数据。友盟拥有移动客户端人群的精准数据,在超过两亿的终端上存在(2012年10月的数据)。对于马云提出的“平台、金融、数据”战略也相当匹配。

最合理的可能是从电子商务角度,借助友盟向移动端平移无疑是一个非常平滑的触点。通过电商移动化以及移动广告的切入点带入。

具体将怎么用? 现在阿里新的组织架构下,似乎存在两种可能:一是归在一淘和搜索事业部下面。以现状来看,友盟的数据变现能力对于长期而言价值巨大,以移动电商和搜索提供移动端广告流量的变现,或者说提供流量变现解决方案都存在一定可能。

二是归于已经与一淘拆分开而独立存在的无线事业部。目前,友盟的模式被定义为:移动开发者移动平台。这种天然属性,想必友盟的价值在未来重要的释放方向仍然是面对开发者,依托于大的无线开放平台,可能以此形成移动端的基础服务。

除此之外,如今的阿里,早已不仅仅是一个“电子商务属性”的阿里,这家公司在给人巨大想象背后无疑也蕴藏着更大的空间和野心。如果以“不是电商的阿里”视角看,阿里才是未来的阿里。

以上并不是绕口令。正如马云在瑞信亚洲投资年会上所说,阿里巴巴在创新上不如腾讯,希望借助收购等手段解决问题。倘若阿里在大的移动生态体系中拿到至关重要的位置,成为价值的入口和释放源头,相比起腾讯都绝不示弱。

无论如何,即使收购也只是开始,不太可能马上就有清晰的战略路径,一切都需要逐步实现。尽管这是一个听上去多赢的传言,消息是否属实还要拭目以待。

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02月 21, 2013

团购已死,但是,围绕着传统行业互联网化的O2O服务将会永生。团购幸存者们活下来的经历和活下去的动力,都在证明这个观点。

一家拿了过亿风险投资,员工超过5000人的公司,倏地一下就死了。

团购网站24券和CEO杜一楠的故事如小说一般。从一个几十平米的小屋起家,十几人的创始团队。创业仅15天,站点已经开到两个城市,一年半的时间,公司规模迅速扩张到6000人。但是与极速膨胀随之而来的,资金的失控和资方的矛盾。只用了百天,CEO杜一楠寻求收购无果便宣布了公司倒闭。

这个场景在风云跌宕的2012年团购行业里并不罕见:恶性竞争、IPO折戟、销售乏力、CEO出走、资本降温、团购网站大量裁员、数千家团购网站倒闭 ……和之前的一年相比,团购网站不再光鲜夺目,所有人都在煎熬中求生或转型。

不过在这次上千家团购网站的集体消亡“大灭绝”之中,有几家公司却幸存了下来:继满座宣布盈利1元之后,窝窝团、美团相继在2012年底宣布实现规模性盈利。

作为互联网上资本升温最快,在切换的节奏上最迅速,生死起伏最闪电的商业模式,几家公司的尘埃落定至少向外界证明了团购的价值和能否再造活力的正向可能。

团购导航网站团800近日公布了《2012年中国团购市场统计报告》,数据显示,根据对国内10多家主流团购网站的连续监测,2012年总成交额达213.9亿元,同比2011年增长93%;全年总购买人次达到4.56亿人次,较2011年增长45%,团购已经形成一种常态化的生活方式。

这个行业从2010年初进入国内以来,从千团大战到批量死亡,在过去的3年已走完第一阶段的疯狂。而在马太效应之下,美团、窝窝、点评团等公司成为了第一波巨浪之后的幸存者。他们活下来的原因是什么?又将如何寻找新的活力和价值?

团购是好生意吗?

在经历过校内和饭否这些看上去叫好不叫座的创业之后,王兴的梦想一度是希望带领自己的团队做一件真正赚钱的生意。在2012年底,他的梦想实现了。

通过一年的业务形态调整和精细化管理后,作为目前国内最大的团购网站,美团宣布实现规模性盈利,同时单月销售额超过8亿,年销售额超过55亿。

团购是一个三角关系,一方面从消费者处收钱,一方面按月给商家结款。这一收一出,看似拥有足够的现金流,并且似乎在两边都能赚钱。但这显然不是一个轻松的生意,站在中间倒腾现金流的过程,很容易失控。只有放弃一些“利益”,服务好用户和商户这两端,让两端“舒服”,才有生存下去的可能。

而在这个问题上,美团的历史是一个很好的范本。

其实追溯这3年,美团的幸存也并非一帆风顺。2010年下半年,原本口碑不错的美团一度被拉手团房子团车抢去了风头。那个时候美团就像一个年少的学生遇到了精明商人一样,一时不知道怎么对抗。直到2011年3月4日成立一周年的时候,美团做了一个非常聪明的决定,正式宣布过期可全额退款。

这个在今天看来稀松平常的条件,在当时曾引起行业的轩然大波。因为在团购行业起初,很大一部分利润正是来自这些沉淀资金,美团选择无疑是自断财路。“这是胡闹,是毒瘤,这是借资金优势恶意打压对手 …… ”一系列来自同行的负面评价迅速爆发。

不过据美团网副总裁王慧文回忆,当天晚上他刷了刷微博就放心地睡了,“因为在这个行业,大家的反馈很快。你做对一件事和做错一件事的验证周期都非常短,结果一目了然。”

戏剧般的结局是,一片骂声之后,以拉手为代表的各个团购网站纷纷采取跟随策略,推出绿色退款通道。但这一仗,消费者只记住了美团。

做成一件事和做砸一件事的差别就在于,做成事需要任何前提都要做好,做砸只要一个没有做好那就砸了。

团购生意的本质,最初时候很多人是觉得可以一边忽悠用户,一边忽悠商户,近乎空手套白狼的“拼缝儿”好模式。但真正做下来,所有的团购企业都会发现,事实是你必须一边要服务好用户,一边要服务好商户,绝对不是想象的那么舒服。

对此美团看非常清楚。“3年的时间里,我们解决了两个最重要的问题。”王慧文这样形容。“因为无论怎么强调自己的服务质量,在消费者和商家心中,都有一个最不爽的地方,我们就要解决他们最不爽的地方,要解决的比同行好。当两者都解决好的时候,一切应该顺理成章的增长。”

对商户而言,美团做的半自动结款业务让人印象深刻。最开始商家对团购网站没有什么辨别能力的,他们看上去是一样的,所以他会跟所有的团购网站合作一次,之后有一个结论。尤其对一些资金流紧张的小商家,结款速度尤为重要,或者说当他们看到团购站倒闭的时候,他们最关心的是最后会不会不给他们钱。

而上述顺理成章的前提,一定是资金层相对可控——有很多团购网站,都是以拉长账期著称。24券的死因之一,就是因为外部投放而断了给商家的资金链。过程中,24券最为知名的做法是通过加油卡团购,500元只售485元,试图通过即成的批量订单获取优惠价格。不料中石化立刻发声明从未与其合作,最终惨淡收场。

业界有个说法:所有觉得团购是个好生意的大多都死了,而较早意识到并且迅速接受自己正在做一个“苦生意”的才有机会活下来。

管理决定论

如果用一些共性串联这些团购网站的生死,串联起所有团购站都在追逐的规模、效率和利润,很难不和管理息息相关。

2011年开始,几乎所有团购公司都在拼命的招人扩张,在资本的催促下跑马圈地。当时最高调的明星是窝窝团,CEO徐茂栋几十年的零售出身,拥有庞大的线下销售经验,对线下资源的把控能力很强,窝窝团在很短的时间内超越拉手,很大程度上也取决于此。

还有不少人记得2011年窝窝团那个“大跃进”式的发布会。有人问徐茂栋你们是否从拉手挖来200多人,徐茂栋说这不叫挖人叫拆迁,因为我们就是要做最大的事情。据圈内人士透露,徐茂栋除了个人财富丰厚,在管理销售方面,也有超出常人的能力和魅力。

而和窝窝团竞争最激烈的拉手网,却弱在了管理上。据相关人士透露,拉手网并没有销售副总裁的职务,仅大区经理向上汇报。随着扩张的加速,一些外部人士混入公司都无人发觉。

在国际上有这样一套管理算法:一个正常管理能力的人,最多只能有6个直接汇报下属,逐级向下推,人数都是以6倍的速度增长,这是国际通用的标准。以美团为例,在销售业务线上,管理层级分别为:销售副总裁、大区经理、区域经理、 BD经理、 BD。按照层级可容纳2600人。

就像2011年4月,有同行来找美团王慧文问了一个问题:“我们上年底规模本来差不多,但几个月时间,你们已经是我们的好几倍了,你们究竟做了什么?”事实上,一个在很多人看来不明显的事情是,美团网任命了一个销售副总裁。导致的结果是,因为上层加了一个级别,下层就多了很多员工,规模直接翻倍增长。当时,美团员工已经有2200人。

团800联合创始人胡琛表示,实际上真正对团购站来讲,扩张到5~10个城市的时候很简单,但到了100个城市的时候全是拼管理。高朋的问题就在于,乍看财务报表很漂亮。但实际是公司的资金给到销售,各城市分站粉饰数据,销售拿着佣金走人。如果无法管控,大家都在吃公司真正的钱。

而这里点评是个特例,在管理上点评有天然母公司多年的积累和差异化资源,但它同样因为谨慎的管理在扩张节奏上输给其他家。2011年,点评的策略是说如果一个城市大众点评本身不够火,那就不要做团购了。这导致了点评团在50个城市以内很好,产能甚至超过美团。但全国拼起来,辐射半径的劣势会让很多家超越。

当回过头来看,越是在快速成长的时候,越需要管理和控制,而且是有可参照的方法论的。据统计,目前窝窝、拉手都开拓了200个城市,美团100个城市,点评近50个城市。

逃离团购

尽管在巨浪之下存活了下来,但幸存并非胜利,这也不会是团购的最终格局。就像很多幸存者都在极力摆脱“团购”之名,而改为“本地生活服务公司”一样,事实上这批团购的幸存者,也在试图“逃离”团购的概念。

以窝窝团为例,窝窝团现在已经转型为窝窝商城。通过引导商家长久入驻打造专卖店模式,比如提供6~7折的代金券,可以俏江南65元当100元用,形态已经转向毛利高的折扣了。同时窝窝本身也采取开放策略,也进驻京东、聚划算等平台型电商。

尤其在O2O的大环境之下,团购只是其中的一部分,微信又加入战局。大家似乎都开始考虑这个曾经稳固简单的生意是否该向外延伸——即在获取完用户之后,如何将用户价值持续的连续的释放;或者如何在团购之外,寻找用一种全新的优惠形式来激发商家和用户的活力。

《商业价值》记者和团800联合创始人胡琛讨论了关于优惠的路径:目前被熟知的几种优惠形态,团购折扣低,通常4折左右,消费者可选择主动性不强,需要提前付款和预约;优惠券折扣中等4~8折,消费者使用相对自由,也无需预约;会员卡折扣最小8~9折,但消费者使用随意,最没有压力。

但不妨从商家的营销思路来看它们:团购的作用更多的是获取新用户,优惠打折券则是增加二次消费,目标是回头客;而会员卡、积分卡等形式是对于老顾客、忠诚用户的关系维系。

“如果说,团购和优惠券可以替换,那么办卡这件事就是商家营销和业务关系的耦合了”胡琛告诉记者,目前微信的习惯性玩法正是“一卡一礼”,通过送一个“礼物”,比如一个爆米花,一杯咖啡,实际则是拉动用户成为卡的会员。“支付宝的卡宝也在加紧布局。”他说。

套用这种逻辑,记者在观察这些幸存的团购网站时,也不难发现大家的变化。

大众点评CEO张涛表示,大众点评的理想是把服务业互联网化,能够帮助商户和消费者,把他们之间连接得更好,解决信息不对称。事实上点评团购就正在通过大公司资源,将团购和其他优惠方式打包成“优惠组合”。

例如,大众点评团购主要帮商户带去新的客流,推出的“新电子会员卡”和“预定”功能。“新电子会员卡”会帮助商户管理好老用户、忠诚用户,而“预定”功能能帮助商户拿到更优质的预定客人。据了解,电子会员卡在推出后会逐渐取代传统的实体会员卡,相应的也有很多商家在大众点评手机端上推出了电子会员卡服务,尝试电子化会员管理。

如果只做团购再厉害也不过是团购领域的老大。一旦商家不想通过团购的方式营销,就和团购网站毫无关系了。事实上和点评一样,美团也在看这部分。2012年10月底在iOS增加了一个应用叫“美团会员卡”,据美团人士表示,“那只是个测试。”

当然这只是一种猜测。对于未来的策略,王兴回答的显然足够谨慎。唯一的线索就是他说未来会做和引导推荐相关的尝试 —— 这势必基于更多用户信息的挖掘。

更重要的是,以上的前提是在移动端上大鸣大放。未来手机端一定会成为一个巨大的发力渠道。据胡琛预测,2013年第2季度会有一些团购的手机交易量能够追上PC。目前美国Groupon有30%来自于手机购买,据了解美团的数字已经与之非常接近。而大众点评最新数据是2012年点评移动团购消费比上年同期增长超过20倍。

对所有幸存者来说,传统意义上的团购已死,但是,围绕着传统行业互联网化的O2O服务将会永生。

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02月 20, 2013

张近东内部邮件泄露的背后,很可能是一个大动作的开始。在京东宣布融资成功的同时,据业内消息透露苏宁也在电商领域酝酿一次大的变化。

张近东内部邮件泄露的背后,很可能是一个大动作的开始。在京东宣布融资成功的同时,据业内消息透露苏宁也在电商领域酝酿一次大的变化。

电商圈又有“大事件”要发生。

苏宁董事长张近东在春节后的三天内部高管密会,讲话概要已经流出。张近东明确提出全新的云商模式:即“店商+电商+零售服务商”。抛开“文字概念”这层,新战略应该是一个利用充分利用实体优势,强化O2O和服务商的大平台战略。

而在这个被称作“重大变革”的战略将在21日揭晓。不过仍有一些细节,让我们从前奏中捕捉到变革的缘由和可能。

据《商业价值》预测,苏宁的这次战略调整,有以下几点即将会发生:

1、公司电商相关部门地位升级:

如果马云和王健林的赌注是线上和线下,张近东的大局观是通吃。一句曾经不是对手的成了对手,证明了苏宁向电商倾斜的重心。公司内部相应职能部门的责权也会随之上升。

2、线下实体店发挥功能性和服务性作用:

张近东对内讲话说:没有线上就没有线下,有线下才能更好的线上 —— 注意这里的先后顺序,相比之前的“线上线下相互融合”的稳妥说法,这是否可以理解为两者兼顾的同时以线上为大前提或入口。再以先天实体优势,通过线下发挥更本地化的“功能性”和“服务性”。这也符合财务的增长结构。

3、“零售服务商”实现大开放,支付、物流、信息打通对外:

零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务。苏宁现在的店铺(体验和自提),支付(自己做的易付宝和相关金融公司)、物流(从起初就完全按照开放物流配送的规格建设的物流中心)、信息数据(国内和硅谷的数据中心和云平台。)等资源都会打通成一个更健全的开放体系。至于易购执行副总裁李斌在微博上透露的“而且对象是全社会”需要后续关注和理解。

4、采购结构告别独立,实现“大一统”:

作为渠道和平台,比较重要的采购部分应该有变。原来的结构是线上线下部分品类统一采购,事实上这样很难符合线上线下融合的需求,而造成更多的重复和内耗。全新的战略升级应该会用更加统一完成的采购体系,来应对云商的战略以及增加和供应商的谈判筹码。

5、苏宁易购执行副总裁数量增加:

架构细分的并列层级数量势必随之增加。比如未来除了易购,是否会还新增云商中的零售服务商的定位及部门。而将产生的新面孔,如果启用原有的线下负责人来负责这部分更似乎能发挥优势。

6、强化用户体验的战略及设立部门:

不得不承认苏宁易购的用户体验一直存在问题。曾经的苏宁易购执行总裁任俊表示过,战略上需要先快速奔跑而非精雕细琢。但如果电商在集团战略上升到更高的位置,那么这些曾经的“无暇顾及”就变成“迫在眉睫”。

7、更换全新LOGO:

苏宁这次所谓的大动作势必包含品牌形象的全新升级。作为新形象的直观体现,更换LOGO以辅助全新的战略可能性极高,也符合苏宁这家公司的一贯气质。

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01月 8, 2013

在这个时刻,京东的最终价值取决于它能否再造一个对产业更可持续的笼罩力和牵引力,也取决于京东是否能调整好自己在一个产业力学体系中的自我认知。

对京东来说,现在已经是一场持久战

2012年底,刘强东正在按照公司的业务条线和各个区域作总结,“2012年都超额完成了年初的预算。”他说,“2013年实现季度盈利应该是自然的一个结果。但有一点可以确定,我们2013年还是不考虑上市。”

自几个月前在网络上硝烟四起的各种“电商大战”之后,刘强东在很长一段时间保持缄默。但外界对于京东IPO的关注和期待值一直未减,刘强东坦言,主要因素不是资本市场,而是内部的各方面还没达到一个理想状态。“我们跟投资人承诺的是,如果上市也在2015年之后。”

不过“不上市”这种对外部的“一贯说法”,并没有阻断近两年京东接触投行拟提交IPO文件,在港召集券商推介会等消息的流出。与此同时,坊间传言资本层面最新的4亿美元融资,也是以“股转债”的方式流血进入。

上不上市的问题如果不是“不上就死”的被动局面,其实更多要思考的是“合不合算”,刘强东这个时候放出的信息,一方面说明不是前者,另一方面似乎也在暗示京东面对的这场决定性战役,正在越来越变成一场持久战。

在不少人的眼里,刘强东一直是个有着极强主见,对京东的模式有完整思考和强烈自信的强势CEO,他从来都认为坚信按照“成本、效率、用户体验”的不变法则,京东就一定可以破局而出。那么,今天京东的持久战局面是不是他之前预计和乐见的结果?

其实如果我们换个视角看京东,会发现京东过去的很多动作,其实都在加速大格局的变化,而这反过来也在深刻影响京东本身。显然,一个身处复杂产业力学体系之中,并且对产业产生了深远影响的企业,它所设计的企业逻辑与前进路径往往是无法孤立推演的。

探讨京东的未来,需要一个更加产业化的大视角。而有意思的是,刘强东对于京东的思考,似乎也在走向这个角度。

京东为什么存在?

很多人对京东的认识在于,用低价格积累份额,用各种新闻炒热品牌,用资本支撑“剩者为王”。这里面看起来每一项都是讨巧的方式,与传统商业思维显得特立独行。所以刘强东被评价为一个善于抓住机会的冒险级选手,而走在钢索上的京东遭到的唱衰和赞美其实一样多。

那么,京东真正的价值是什么?它这种特立独行的存在到底是一种讨巧的结果还是一种准确捕捉了趋势的必然?

简单说,京东的价值逻辑就是通过不断扩大规模,从而提升供应商的议价能力和整体毛利水平,与此同时更好地控制成本,提高效率,实现盈利。

2012年京东正在加速这种逻辑。比如率先通过控制力强的自营的部分,把毛利相对高的数码和小家电做了起来,规模化背后势必带来毛利的提升;其对开放平台的发力也是在用更高的效率拉升净利,加之2012年京东商城的商品价格普遍不是行业低水平。据外部电商分析人士估算,2012年京东的综合毛利会在6%左右。

而且如果以增速来看,京东在庞大的基数上仍然好于很多电商公司,这似乎也验证了其模式价值变现的能力。以阿里为例,据相关数据显示2012年淘宝+天猫的增长低于50%,尤其集市增长乏力。大平台的模式有天然的优点,弹性好,扩张快。而京东则是典型的B2C,自营见长但弹性不足,在控制力上却独具优势。以商品、供应链、服务层面体现的明显。

当然,就像刘强东每年都要亲自当一天配送员的初衷一样,一切的前提是用户体验。B2C区别于C2C的正是它能带来一种像大商场般购物的体验,而京东正是提供了这样一个规范的B2C平台。

其实在不考虑周围变量的情况下,京东的价值和成长逻辑非常顺畅和清晰,这也是京东过去相当长时间内在资本层面“要风得风”的背后原因。

不过,从另一个视角来看,一个企业的成长并不是一个静态、与外部隔离的环境。京东引爆了一个行业,论证了一种模式,而其背后带来的也是一个越来越复杂的产业力学体系,而这正在反过来影响京东的成长逻辑。或者说,京东在产业中搅动的涡流,有可能会成为促进自己更快速成长的顺势,也有可能造成自身成长阻力变大的逆境。

就如同价格优先的模式。其背后隐藏着的是否是对供应商的巨大挑战和伤害?如果是简单的自我促销,局面和力度都是可控的,一旦产业链里的所有巨头玩家都加入其中,“0毛利”、“0元购”、“决战日”逼迫惨烈的价格拉锯将愈演愈烈。无论从品牌还是成本,都让供应商倍感压力。如果为了争夺上游供应商优质资源,几大巨头强迫供应商们做出非此即彼的站队选择,更是一种破坏性的商业局面。

同样的问题也体现在“用户体验的边界”上。以211限时达为例,京东标榜上午订单下午送到。而刚刚进驻北京的易迅打出一日三送的旗号,明显是瞄准京东而来。“我们每天不断地抬高门槛,做到极致,让所有的竞争对手永远跟不上我们。如果谁也做到211了,那我们明天一定有更新的服务推出来。”刘强东甚至以此为傲。

而在美国,在亚马逊上的顾客却愿意接受3天到一周的时间收到订单。两种状态中间的误差究竟出在哪里?有业内人士曾经提出过这样的反思——中国的电商环境正在用自己制造的“竞争优势”斗争而拉高成本。种种“不得不”是促进还是一种阻碍?

显然,京东的存在逻辑和走向进一步成功的路径静态看和放到产业大局中去实际运转,很多情况将会发生变化,而这些大大小小的变化虽然不能颠覆京东的价值,但的确会对其价值实现的路径和成本形成影响。所以要探讨京东的未来,可能不得不跳出京东本身来看才能更加准确。

跳出京东看京东

京东的对于电子商务产业的意义是什么?

过去几年的快速生长,让京东成为一家巨大的电商企业。从2011年的交易额210亿到2012年的600亿,这家公司实现了翻倍的增长。它是中国最大的综合网络零售商, 2012年第一季度以50.1%的市场占有率在中国自主经营式B2C网站中排名第一。

作为中国B2C行业的开创者,这些年京东带给业界很多启发式的实践和创新。自起家以来,就以3C领域的低价、快速扩大规模而著称,并塑造了网购3C产品价格最低的形象。

从竞争方式上,京东开启了具有颠覆性的模式,以引发的登峰造极的价格战,电商企业之间密集的口诛笔伐,而为业内永远记住,今天很多人想到价格战,已经默认其成为电商产业的定式。

这件事的正向效果,是极大的促进了大众对于电子商务的认知,价格的拉动客观上引入了不少“初次用户”,加速引爆了电商市场在中国的高速发展。

当然这件事也有负向的问题,过度的价格战使互联网原有的流量效用被衰减,惨烈甚至虚假的价格战,在很大程度仍然带着中关村的拉客味:我这儿最便宜,但顾客一到柜台发现并非如此。而电商把这种玩法从线下拉到了线上。一旦顾客发现,对电商失去了根本的“信任”根基,通过营销而产生的流量效果势必越来越差。

实际上,低价模式似乎也让京东遇到了天花板,一方面试图拉高毛利的过程决定了不可能持续低价,另一方面是强烈的外部追赶,所有对手都有共识,欲击京东先拼价格,亚马逊、天猫、苏宁易购、国美及库巴等被京东开了窍的对手都发动了价格进攻。

与此同时,被京东积累起来的用户和服务也在面临与众多力量的挑战,比如苏宁下沉到三四线城市的自提网络,雄霸南方的易迅也以一天三送高调进入北京,而亚马逊在2012年相继建成华东、华北的大型物流中心,也将后端仓储物流到前端销售环节打通。

京东在和时间赛跑,外部的其他力量都在和京东赛跑。而在这个过程中,从前建立起来的一切方法都被产业接受为“常识”,京东的惯性打法自然会让人觉得在产业力量的彼此牵扯映衬之下显得平庸。

为了跳出这个局面,京东其实做了很多动作:比如推出了自己的大学和培训;推出了全球网站、奢侈品频道,即将上线的搜索广告平台京东快车;收购了拥有第三方支付牌照的网银在线;投资40亿建立两大云计算中心,包括供应链金融等,也有电商消息人士透露,京东已经低调做了几个自有品牌。

不过也有业界人士表示,京东并不需要鲜明锐利的新方法。只要做好用户体验,“重剑无锋、大巧不工”才是它应该有的格局。而且京东的战略多是长线布局,比如物流体系,或者是对信用的建立,这个长期的积累过程并不会在短时间内爆发出来,反而可能加剧现阶段的消耗。不过当这个门槛被提的很高时,那种能量将难以追赶。

其实一直以来,刘强东对整个公司都有清楚的方向和节奏,也很笃定自己的价值体系和方法论,并对外界的声音不太在意。而2012年底,最让京东甚嚣尘上的是内部高管频频离职的消息。继年中3位高管离职之后,CTO王亚卿和POP平台的负责人张守川变动的消息不胫而走。再一次将京东置身产业和自身的巨变之中。

对面临的一系列变化,有人透露刘强东似乎也开始重新思考,“曾经刘强东之于京东的符号感太强,加上刘的作风又随性高调。但经历过一些事情,刘现在变化很多,也放权很多,一些曾经亲力亲为的事已经不太自己都做了,你找他说事,他会停下来想一想再回答你。”当面对《商业价值》记者时,这位强势的CEO也用一句“我会不同阶段做不同事”婉转表达自己的改变。

刘强东的新脑图

面对《商业价值》的记者提出的京东如何让自身价值持续地释放的话题,刘强东说这恰恰是他思考最多的事情,并且已经对未来有一个清晰的脑图。“2013年以后的京东可以概括为4大块业务,以通过它们实现价值创造和价值变现”刘强东说道。

刘强东说的4大业务首先是赖以生存的自营电商业务,在行业里京东自营已经占据超过一半的市场份额,这是京东不变的主线;

第二是开放服务业务,其中包括pop(开放平台)的开放、仓储配送的开放,支付的开放,售后服务的开放,甚至未来维护中心的开放。未来会在后端提供更多工具给卖家,以提高其运营效率;

第三是刚刚上线的供应链金融业务,通过授信帮助供应商贷款,最终以和银行的分成模式,成为未来盈利的重要渠道;

第四块业务则是基于云计算云存储的大数据平台业务,该部分已经启动两年,预计2013年第2季度上线,刚刚在内蒙古和江苏宿迁设立了云计算中心。

单从规划上看,这几个思路清楚并很有想象空间,用来说服投资人都是一个好故事。但如果从“跳出京东看京东”的视角,刘强东的思路里其实隐藏着几个尚未明确的选择题,而这些选择将会对京东与产业的关系形成直接的影响,进而反过来影响其自身的发展进程。

比如京东和供应商之间的关系。阿里步步为营地建立起庞大的生态系统,通过闭环中整合各种供应商资源,并最终形成内部自循环的力量,无数种组合打法拳拳到肉;而苏宁十几年的线下积累,加上线上业务大肆发力,其和供应商的脉络之长之深,仅与这两者相比,京东无论对外对内,显然没有形成明显的阵营。

如今各个平台都在抢淘宝各类目里的前100名品牌一样(除了淘品牌),大家都希望通过和品牌供应商站得更近,博得更多筹码。而京东始终没有找到独特的方法,那么这次他非常看中的供应链金融是不是能改变这种局面?

归根到底金融是一种服务,京东的核心品类3C,供应商大多是联想、诺基亚这样的大供应商,他们是否会需要从京东这条渠道贷款,而中小卖家数量并不多,京东试图通过金融撬动的到底是哪群人?京东是否会把供应链金融真正当做辅助供应商的工具,还是继续压长供应商账期的某种借口?

再比如对开放平台的探讨。尽管POP平台会成为拉高净利率的阵地,但POP平台的比拼仍然是在用淘宝的方式打淘宝。而京东商城天生是自营基因,而和运营两年多的开放平台,当队员还是当裁判,有很多流程和系统支持本身就需要不断磨合。对于京东而言,国内综合平台的对手有限。而在一个狭窄的通道中,比拼的是综合能力。记者从多家供应商处了解到,目前京东POP平台内部格局仍相对混乱。

目前京东拥有13000多个POP平台卖家,和淘宝天猫的阵营还有很大差距。被外界盛传即将离职的京东POP平台的负责人张守川也向《商业价值》记者表示过几方面的压力:“一方面引进卖家的过程就不是特别容易,沟通和筛选的速度怎么掌握;另外引进后的管理难题;如何平衡商家之间的利益;而最重要的是在公司内部新秩序的建立,如何在公司内部平衡自营与开放平台的资源。”

而在这些选择背后,都需要京东从产业的视角出发,这也是刘强东将要作出的选择。

谁也不希望京东成为一家大而无神的平庸公司,这不符合其创始人刘强东的气质,但是这似乎也不是一个单纯靠“修炼自己”就可以解决的问题。京东的最终价值取决于它能否再造一个对产业更可持续的笼罩力和牵引力,也取决于京东是否能调整好自己在一个产业力学体系中的自我认知。

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