2007年02月08日

在物质文明的现代战场

我得到了一切却失去自己

再多的梦也填不满空虚

真情象煤渣化成了灰烬

家乡的人被矿坑淹没

失去了生命

都市的人被欲望淹没

却失去了灵魂

2006年01月28日

今天我生日阿!在一切甜蜜的疯狂的遥远去的今天,一切都不复存在,自己的失落与渺小………

2005年12月07日
尕四烤肉店里面烟味弥漫
隔壁子是牛肉面馆
店里面地大师傅那拉面有三段
那面有三细二细毛细薄宽韭叶大宽
你给两毛钱还送你一个健康碗
作为一个兰州人你就沃沃耶耶不老破烦
谁说我们兰州有些个落后有些个懒散有些个极端
给你说牛肉面那是一清二白满福扎实简简单单
给你说我们兰州小伙都像牛肉面一般敢三
卒撒呢  卒撒呢  该卒撒卒去
卒撒呢  卒撒呢  鼻子擤掉浪七
卒撒呢  卒撒呢  多大地括括 不老喊 兄弟们康子一拍一大里叠办
呔 我在这不是胡谝 走到皋兰山颠 黄河岸边 哪里都是大有作为的兰州青年
猛乍乍发现 一碗故乡地牛肉面 一下这些年 已溶进了血液
 
卒撒来  卒撒来  难道你还没有骗来
卒撒来  卒撒来  再不老崇洋媚外
卒撒来  卒撒来  赶快把肯德基地牌牌  给我一脚踏开
哼哼哈咿 快下个牛肉面
哼哼哈咿 快下个牛肉面 下个韭叶 沸腾了热血 抛开一切
哼哼哈咿 快下个牛肉面
哼哼哈咿 快下个牛肉面 加肉加蛋加去啥 泥锅泥碗你滚蛋
作为一个兰州人你就沃沃耶耶不老破烦
谁说我们兰州有些个落后有些个懒散有些个极端
给你说牛肉面那是一清二白满福扎实简简单单
给你说我们兰州小伙都像牛肉面一般敢三
哼哼哈咿 快下个牛肉面
哼哼哈咿 快下个牛肉面 下个韭叶 沸腾了热血 抛开一切
哼哼哈咿 快下个牛肉面
哼哼哈咿 快下个牛肉面 肉往大切 你给辣子多些
给你说牛肉面那是一清二白满福扎实简简单单
给你说我们兰州小伙都像牛肉面一般敢三
(旁白)
曾经 有一碗惜码亮豁地牛肉面摆在我面前
我脖子都没给 现在想起来 后心胀着砸康子着呢
如果 那个下面的师傅 能再给我一个机会
我会对他说九个字
“辣子多些  蒜苗子少些!”
哼哼哈咿 快下个牛肉面
哼哼哈咿 快下个牛肉面   
2004年10月15日

 深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001十大管理工作要点》讲话内容,被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播,许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出,繁荣的背后是萧条,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危,不是危言耸听。这是总裁与员工共同准备冬天的经典范例。

 

 

            华为的冬天

 

            来自:华为老总在内部的讲话

 

 

    公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。

 

     我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。

 

    十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

 

    目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么,如果四面出现危机时,那我们可能是真没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了,我们本来就准备不上班了,快关了机器,还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下去。

 

     这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗?还能改进吗?》,只有不断改进,我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进,有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了,我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受,我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误,但人均效益没有增长,他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误,当然不是品德错误,是大胆工作,大胆承担责任,缺经验而产生的错误,而人均效益增长,他应受到重视。若他犯的错误,是集体讨论过的,错了以后又及时改正了,他应受到提拔。各级干部部门,要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中,人均效益的指标连续不增长,那么主要部门领导与干部部门的人,应全部集体辞职。因为,人是他们选的,您选了些什么人。

 

     在当前情况下,我们一定要居安思危,一定要看到可能要出现的危机。大家知道,有个是世界上第一流的公司,确实了不起,但去年说下来就下来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然,他们有很好的基础研究,有良好的技术储备,他们还能东山再起。最多这两年衰退一下,过两年又会世界领先。而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正的崩溃后,将来就会一无所有,再也不能复活。

 

    华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

 

    一、均衡发展,就是抓短的一块木板

 

     我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加百分之十五,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度            一年还不止只百分之十五吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。对研发相对用服来说,同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,用远程指导就能修好,我们将省了多少成本啊!因此,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。比如,我们公司老发错货,发到国外的货又发回来了,发错货运费、货款利息不也要计成本吗?因此要建立起一个均衡的考核体系,才能使全公司短木板变成长木板,桶装水才会更多。我们这几年来研究了很多产品,但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大,因为我们研究了很多好东西就是卖不出去,这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设,就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板,就要建立均衡的价值体系,要强调公司整体核心竞争力的提升。

 

    二、对事负责制,与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系。

 

     为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门,以及相当的编制,在制造垃圾,然后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序,以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理,经理主要对例外事件,以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多,经理就越少,成本就越低。一定要减少编制,我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下,机关干部是越少越好,当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评,应由直接服务部门进行打分,它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向,内部客户也是客户。

 

     市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。从明天开始,市场部把多余的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个道理,就不会服务于你们,使你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中,会触及到许多人的利益,也会碰到许多矛盾,领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任,不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。

 

     在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。

 

     三、自我批判,是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

 

     我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化,走向国际化。只有认真地自我批判,才能在实践中不断吸收先进,优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求,他们应该对自己付出的劳动,取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求,将他们培养成干部。另外,我们对高级干部实行严要求,不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求,我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀,不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见时一定要和风细雨。我认为,批评别人应该是请客吃饭,应该是绘画、绣花,要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层应越温和。事情不能指望一次说完,一年不行,二年也可以,三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,象绘画,绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去,这比那种暴风急雨式的革命更有效果。

 

    四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。

 

    我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

 

     什么叫领导?什么叫做政客?这次以色列的选举,让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国,处在几亿阿拉伯人的包围中,尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说50年、100年以后,阿拉伯人不会发展起来,今天不以土地换和平、划定边界,与周边和平相处,那么一旦阿拉伯人强大起来,他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来,就不一定了。而大多数人,只看重眼前的利益,沙龙是强硬派,会为犹太人争得近期利益,人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众,但推进组织目的,要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益,但换来的是长远的发展。我曾经在与一个世界著名公司,也是我司全方位的竞争对手的合作时讲过,我是拉宾的学生,我们一定要互补、互助,共同生存。我只是就崇敬拉宾,来比喻与竞争对手的长期战略关系。如何掌握任职资格的应用,是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时,不要有短期行为,我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献,也要看到组织的长期需求。不要对立起来,不要完全短期化,也不要完全长期化。同时,我们要推行以正向考核为主,但要抓住关键事件逆向考事,事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查,找出根本原因,以改进。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要,逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功,特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中,我们要善于总结,其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能,且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。

 

     干部要有敬业精心、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,标准有四个:第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话,那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的,赶快改进,否则最终还是要把你免下去的。

 

     五、不盲目创新,才能缩小庞大的机关。

 

     庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候,就不要这么多的高级别干部,方丈就少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率,减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部,我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的语言,使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达,管理的层次就越来越少,维持这些层级管理的官员就会越来越少,成本就下降了。要保证IT能实施,一定要有一个稳定的组织结构,稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新,要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新,但对一个正常的公司来说,频繁地变革,内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革,究竟变什么?这是严肃的问题,各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行,不因有一点问题就常去改动它,改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程,尽管发现它的效率不是很高,除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷,而且这个缺陷非改不可,其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实,不能随意去创新和改革,这样创新和改革的成本太高。我们要坚持“小改进,大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合,与周边流程的和谐,要简化、化、再固化。这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话,“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。我们有些员工,交给他一件事,他能干出十件事来,这种创新就不需要,是无能的表现。这是制造垃圾,这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目,但每个变革项目都要以贡献率来考核。  既要实现高速增长,又要同时展开各项管理变革,错综复杂,步履艰难,任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识,要热烈而镇定,紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”,我们做任何小事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静,稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪,戒骄戒躁,收敛自我,少一些冲动,多一些理智。我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是,特别要反对形左实右。表面上去做得很正确,其实效率是很低的。

 

     六、规范化管理本身已含监控,它的目的是有效、快速的服务业务需要。

 

     我们要继续坚持业务为主导,会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导,就是要敢于创造和引导需求,取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会,缩小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督,就是为保障业务实现提供规范化的财经服务,规范化就可以快捷、准确和有序,使帐务维护成本低。规范化是一把筛子,在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计,追溯责任,从中发现优秀的干部,铲除沉淀层。以业务为主导,会计为监督的管理模式,就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备(财务IT,将实行全国、全球统一管理)。

 

     七、面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质。

 

     我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构,才能进行利益的重新分配,改革才能运行。在改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的,比如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了,不管叫什么,都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态,我们的改革是不可以成功的,不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成,以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失,一大批干部将成为富余,各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去,及时地疏导,才会避免以后的过度裁员。

 

我在美国时,在和IBMCiscoLucent等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT是什么?他们说,IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPDISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立,中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大家要赶快去占领这些新岗位,以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工,裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过,象日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时,公司与社会间的劳动力交流是必要的,公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的,社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去,才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降,只要公司的核心竞争力提升了,个人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。因此今天来说,我们各级部门真正关怀干部,就不是保住他,而是要疏导他,疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工,老员工也应积极去占领,不然补充了新人,他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升,才会有全体员工价值实现机会。我们要消除变革中的阻力,这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期,许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉,但我们也要求干部服从,否则变革无法进行。待三年后,变革已进入正常秩序,我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能,接受干部的调整愿望。对于干部,我们只有这样一个方法,愿意听你们诉一诉,诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行,爱一行,专一行”,努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗,转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能,专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的,只要不能达到新岗位的使用标准,而原工作岗位已由合格员工替代的,建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中,有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高,应由这一个部门的一把手负责任。我们要减少工作协调与调度会议,即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议,也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开,其他活动如体检、沟通、联欢之类活动,更不得在上班时间举行,要确保工作时间与质量得到贯彻落实。   

 

八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

 

    我们认为规范化管理的要领是工作模板化,什么叫做规范化?就是我们把所有的标准工作做成标准的模板,就按模板来做。一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,现在的文化程度,三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了。我们认为,抓住主要的模板建设,又使相关的模板的流程连结起来,才会使IT成为现实。在这个问题,我们要加强建设。

 

    九、华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的。

 

    现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间,研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷,更冷一些。我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备,与技能准备。

 

    我们在讨论危机的过程中,最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时,首先不能讲技能,要先讲品德,品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远,死亡却是永恒的,这一天一定会到来,你一定要相信。从哲学上,从任何自然规律上来说,我们都不能抗拒,只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题,我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮,但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的,不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中,员工的收入都会有一定程度的增加,在这个时期来研究冬天的问题,比较潇洒,所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危,就必死无疑。

 

     危机的到来是不知不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。在这个过程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要与同志们团结好,提高组织效率,并把自己的好干部送到别的部门去,使自己部下有提升的机会。你减少了编制,避免了裁员、压缩。在改革过程中,很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾,希望大家不要发牢骚,说怪话,特别是我们的干部要自律,不要传播小道消息。我认为,每一个人都要站在严格要求自己的角度说话,同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人,是不能当干部的,因为你部下的许多事你都知道,你有传播习惯,你不会触及部下?他们能相信您?因此,所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播,帮助公司防止这些人成为干部。

 

    十、安安静静地应对外界议论

 

     对待媒体的态度,希望全体员工都要低调,因为我们不是上市公司,所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任,对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法,我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿,关税是9个亿,加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十,可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律,我们不要去参与,我们有的员工到网上的辩论,是帮公司的倒忙。媒体说你好,你也别高兴,你未必真好。说你不好,你就看看是否有什么地方可改进,实在报道有出入的,不要去计较,时间长了就好了。希望大家要安安静静的。前几年国外媒体说我们资不抵债,亏损严重,快要垮了,不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手,帮我们的忙。半年前,也还在说我司资不抵债,突然去年年底美国媒体又说我司富得流油,还说我有多少钱。我看公司并不富,我个人也没多少钱。你们看我象有钱人吗?你们最了解,我常常被人误认为老工人。财务对我最了解,我去年年底,才真真实实还清了我欠公司的所有帐,这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车,后来许多领导与我谈,还是买一个好一些的车,万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富,就富了?我看未必。而且美国媒体别有用心的编造,不知安的什么心。所以我们的员工都要自律,也要容忍人家的不了解,不要去争论。有时候媒体炒作我们,我们的员工要低调,不要响应,否则就是帮公司的倒忙。

 

    我肯定的说,我同你们在座的人一样,一旦华为破产,我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展,没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉,都是永恒不变的自然规律,不可抗拒的,我也以平常心对待。

 

    我认为,我们要严格要求自己,把自己的事做好,把自己不对的地方改正。别人说的对的,我们就改了;别人说的不对的,时间长了也会证实他说的没道理。我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来,挑起华为的重担,分担整个公司的忧愁,使公司不要走上灭亡。为了大家,大家要努力。希望大家正确对待社会上对我们的一些议论,希望大家安安静静的。我想,每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管,政府的事由政府管,社会的事由社会管,我们只要做一个遵纪守法的公民,就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题,我们的员工都要坚定不移地保持安静,听党的话,跟政府走。严格自律,不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候,你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候,你就不是华为人,因为你的修炼还不到家。

 

     沉舟側畔千帆过,病树前头万木春。网络股的暴跌,必将对二、三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”,这一场网络、设备供应的冬天,也会象它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下。

 

    数字不是全部,精采才是人生!

2004年10月10日

什么《职场战术》、《办公室关系学》之类,一直是写字楼里的畅销书。刚毕业的学生想不起来买,买了也看不进去。总觉得那是给老江湖们看的,凭着咱的学历、活力和创造力,看那些劳神的东西做甚?

   殊不知,十几年学上下来,很多事情已经习惯成自然了,正是这些自然的不能再自然的“学生习气”不仅是你刚上班时的绊马索,也往往是工作多年的师兄师姐免不了为之喝一壶的地方。

   ■莺歌燕舞的日子

   上学的时候想踢球,随时有一大帮兄弟奉陪;想睡觉,倒床就睡,管他下午有没有课;想唱歌,嚎他个通宵,既便宜又痛快,反正明天可以狂睡一天……如果你上班还是带着这种生活印记,那可糟了:整天工作都忙得晕头转向,晚上还敢去唱歌、跳舞?不让你加班就谢天谢地了!白天在单位要是困得不行了,你也得拿根棍儿撑着,如果你不小心倒在桌子上,不惹来领导几个白眼才怪呢!到了晚上,再也不敢挂着QQ熬到一两点钟,即使对方多么让你心仪,你都得早早说bye-bye,你终于意识到,睡眠对你来说比聊天更重要。

   ■直肠子刺头

   在大学里,你想说什么就说什么,什么制度不合理,什么老师教授的方式有问题,什么“公车上书”了,什么“上殿谏言了”,没有不敢做的,那叫有个性、有气魄,没准还能惹来老师的另眼相看,把你器重成个人才。可是,上了班你就会发现,“人人平等”变成了下级和上级不可逾越的界限,“言论自由”变成了尽可能的服从。你要是想施展自己的个性、魅力,就要先学会去适应。不然,动不动的就对制度提出怀疑,动不动就“上书”一把,到时候只能是搬起石头砸自己脚,能不能保住这个饭碗都是个问题。

   ■起外号不是魅力是阻力

   学生时代是少不了外号的,而且一定要有特点,做到既可意会,又方便言传。头发少的老师,就起名为“地中海”,严厉的女老师,命名为“小魔女”,从来不笑的老师,来个“黑脸包公”,反正是五花八门,叫起来既顺口,又显得亲切。这一顺口就顺了十几年,到了单位都有点适应不过来。你的部门经理可不会因为亲切的缘故对它置之不理,走运的话骂你两句了事,背运的话,给你打发走了你还不知道怎么回事呢。所以就是再艺术、再搞笑、再有创意的外号,也得把它留在脑子里,烂在肚子了,自己想想偷着笑。千万别放出风来以求和同事达成共鸣,况且办公室的年龄参差不齐,你的创意也未必能得到共识!

   ■邋遢不再是潇洒

   工作的环境可不像你温暖的家和可以大闹天宫的宿舍!刚来的时候,就勤快着点,不仅自己的办公地带要保持干净整洁,还得有点眼里见儿,擦擦桌子,打打水,碰上陪领导吃饭的时候,自己少吃点,多照顾照顾别人,没准前辈们觉得这孩子挺懂事的,多教你两招,你不是就赚大发了嘛。

   ■向同事借钱想都不要想

   谁没跟同学借过钱,“唉,哥们,这月揭不开锅了,借几个子儿使使”,一点都不陌生吧。同学一般都很给面子,大家都没几两银子,花也花不到哪去。上了班,挣了钱,有了固定收入,就别过那种月初“富翁”,月末“负翁”的日子了。同事≠同学,你开口容易,人家却两难。

   ■逗贫嘴

   每天在宿舍里贫嘴,从来没停过吧。进了办公室,屋里的人比寝室多了两倍,但很可能从早到晚说的话,不超过5句。不适应吧,那是肯定的。对于刚毕业的学生,最聪明的做法就是少说多干。

   ■恋爱稍微悠着点

   在大学生活中,恋爱也是一门不可逃避的必修课,到处都充斥着爱情的味道,大胆的表白或无微不至的体贴,不但不会招来白眼,反而会有掌声。但上了班,可千万得悠着点,打给恋人的电话最好每天少于一个,别以为你压低了声音人家就不知道!没事恋人就来造访,更是一大忌讳。毕竟在单位里,工作还是第一位的,恋爱,还是选择优雅、浪漫的地方去实践吧。

   ■发现幻想不再迷人也别沦为愤青

   毕业之前,每个人都会在校友录上慷慨激昂一番,什么一定要做出个人样,不能给母校丢脸;什么要在几年之内年薪达到多少多少;什么要通过自己的努力让领导刮目相看。也许刚上班的时候,你兴奋得每天6点起,12点睡却仍然精力充沛;你看到每一个同事脸上都堆上了亲人般的笑容;你干起活来非常认真,脑子里幻想着被领导表扬的情景。但是,你渐渐就会发现,理想和现实原来差距是如此遥远,你知道每天6个小时的睡眠远远不够,你发现你的提议总是得不到认可,你发觉到就是整天堆着笑脸也会有人不买你的账……然后,你所能做的就是尝试着去冷静的泰然处之,抱怨是没有用的,只会让你的态度更加消极,社会就是这样的,既然你没有力量去改变它,就想办法去适应它吧,等你渐渐的适应了以后,也许你可以改变点什么!

   ■意气用事的跳槽

   “我准备跳槽了”这句话往往在毕业一两年后的同学聚会上被提及率很高。原来心满意足的工资现在看起来少得可怜;时间、经历的付出和所得到的成果不成正比;讨厌自己现在的状态,觉得学不到什么东西了……几个小时过后,大家得出一致结论“其实想找个比现在工作好的地方也挺难的!”工作需要积累,关系需要培养,在你还没有大能耐的时候,还是本分点好,说不定积累个几年,你跳的优势会更好。要是像蚂蚁似的天天搬家,最后你还是个打杂的。凡事有失必有得,卧薪尝胆,必有后用。

   ■眼里不揉沙子的暴脾气

   上完了大学,尤其是那种给学校撑面子的学生,往往骨子里都带着清高和不忿儿。可到了单位,哪有人把你放在眼里?就是每天勤勤恳恳的,没准还能招来两句“你这东西怎么做的,不会做就别做!”你要是不忍,脱口而出:“我还不愿意做呢!”等于把自己逼上了绝路,还没留台阶。  

刘敏飞

 

提纲:1,销售管理简介

2,销售综合培训

3,以顾客为中心的销售

4,应该掌握的基本技能

 

1)  销售管理


一般销售经理


中层销售经理


高层销售经理

体系模型:   战略性决策和销售                                                责任、机会和挑战大

 

 

 

 

                  战术性决策和销售                                                 责任、机会和挑战小

销售管理的对象:销售人员

                由销售人员所产生的销售额或销售合同

                由销售额或销售合同所产生的利润

                实现利润所产生的费用

                实现利润和费用所需要时间

销售组织的基本要素:明确目的的行动

可以接近最为重要的客户

企业家的精神

效率为向导

股东的责任感

与公司主业务联系紧密

方式简单

张弛有度

销售预算的三大目标:计划;协调;控制

销售人员时间分配考核:

2)  销售培训:统一认识、统一步骤、统一管理、统一行动

如何实现统一行动:寻求共同点

                  探讨和培养共同的语言

                  分工和协作、形成指挥和管理机制

什么是我们的共同点?共同的目标、公平的利益、平等的权力、共享的资源

一个关于销售的基本问题?麦当劳和四川菜

                        科学和艺术

如何形成共同语言?

语言的基本要素:词法  句法

销售阶段中的语言探讨:

目标阶段      销前阶段     销售阶段     投标阶段     中标和合同阶段     实施阶段     售后阶段  

 

 

 


销售语言描述探讨:目的;基本要求;销售活动;工具;结果评估

目标阶段描述的探讨:

目的

项目单位

上级单位

项目单位

朋友或个人或厂家等

收集信息

1.     是否准备建设网络

2.     项目时间

3.     主要人物和人物层次

4.     机构和组织

5.     项目的大小

6.     竞争环境

——直接收集信息

1拜访

2电话

——间接收集信息

1厂家

2其它渠道

1拜访

2交流

3厂家介绍

4讨论、展示会邀请

5邮寄材料

1SE技术讲座

………………….

1活动时间

2活动地点

3活动方式

……………….

工具

1用什么吸引用户

2用什么使用户感兴趣

3用什么达到目的

4用什么行动

吸引:案例、技术交流…….

兴趣:满足单位需求和个人需求

目的:按流程或不安流程

行动:如何讨人喜欢、如何表现

结果

喜欢或不喜欢、信任或不信任、文化认同或不认同

        (销)售前(期)阶段描述的探讨:

目的

建立用户关系,了解项目进程,确立厂家关系

1项目是否有真实性

2项目是否对博恩有价值

3取得该项目的最佳方式

4对手是否清楚

真实性:

1项目大小

2项目小组成立

3项目流程明确

4项目需求明确

价值:

1博恩是否有解决方案

2博恩是否有代理资源

3博恩是否有利

4厂家是否支持

最佳方式

1有是能够发挥

2标书和标准有利

3评标流程有利

 

1拜访

2交流

3厂家介绍

4高层拜访

5考察或参观

1SE技术讲座

2方案建议书准备

3市场活动

4线人准备

1活动时间

2活动地点

3活动方式

……………….

工具

1用什么吸引用户

2用什么使用户感兴趣

3用什么达到目的

4用什么行动

吸引:参观和旅游,技术建议

兴趣:满足单位需求和个人需求

目的:线人、厂家支持

行动:如何讨人喜欢、如何表现

结果

线人准备就绪,厂家支持有利,标书和方案有利,评判标准有利,人物决策进程或人物关系有利,评标进程有利

        销售阶段描述讨论

目的

巩固用户关系,控制项目进程,巩固厂家关系

1项目进程控制

2竞争对手控制

3用户关系控制

 

进程控制:

1时间和阶段

2标书和标准有利

3评标流程有利

 

对手控制:

1清楚对手策略和方案

2将主要对手排除

3厂家独家支持

4标书和进程对对手不利

用户关系控制:

1决策人关系

2推荐人关系

3评审人关系

 

1拜访

2交流和建议

3厂家介绍

4高层拜访

5考察或参观

1SE技术讲座

2方案建议书准备

3市场活动

4线人发挥作用

1活动时间

2活动地点

3活动方式

……………….

工具

1用什么吸引用户

2用什么使用户感兴趣

3用什么达到目的

4用什么行动

吸引:参观和旅游,技术建议

兴趣:满足单位需求和个人需求

目的:线人、厂家支持、超值的方案

行动:如何讨人喜欢、如何表现、如何取得信任

结果

标书和方案有利、评判标准有利、人物决策进程有利或人物关系有利、评标进程有利

        投标阶段描述和探讨

目的

用户关系前2名,方案第一名,厂家关系第一名

1项目进程控制

2竞争对手控制

3用户关系控制

 

进程控制:

1方案有利

2标准有利

3评标流程有利

4厂家商务条件有利

对手控制

1清楚对手策略和方案

2将主要对手排除

3厂家独家支持

4方案和进程对对手不利

用户关系控制

1决策人关系

2评审人关系

1答辩

2交流和建议

3自聘专家

4高层拜访

5厂家支持

6唱标、公开投标、暗标

1SE技术答辩

2同厂家一起投标

3方案准备和公司资质准备

4线人发挥作用

5商务合同准备

1活动时间

2活动地点

3活动方式

……………….

工具

1用什么吸引用户

2用什么使用户感兴趣

3用什么达到目的

4用什么行动

吸引:方案对用户有利

兴趣:满足单位需求和个人需求

目的:线人、厂家支持、自聘专家、技术方案

行动:如何讨人喜欢、如何表现

结果

方案有利、评判标准有利、人物决策进程或人物关系有利、评标进程有利、商务条件有利

 

        中标和合同阶段描述的探讨

目的

商务条件和工程实施条件

1商务条件控制

2竞争对手控制

3用户关系控制

 

商务控制

1价格控制

2预付款条件

3到货期

4施工期

5验收

6尾款

对手控制

1清楚对手商务条件

2将主要对手排除

3厂家独家支持

4商务条件对对手不利

用户关系控制

1决策人关系

2评审人关系

 

1谈判前的商务活动

2厂家支持

3销售主管到场

4公司领导和商务人员到场

1商务合同准备

2技术附件准备

3下单准备

1活动时间

2活动地点

3活动方式

……………….

工具

1用什么吸引用户

2用什么使用户感兴趣

3用什么达到目的

4用什么行动

吸引:服务和工程经验

兴趣:满足单位需求和个人需求

目的:线人、厂家支持、服务方案、工程方案

行动:如何讨人喜欢、如何表现

结果

商务条件有利,工程实施有利

   销售阶段中的检查点探讨

目标阶段      销前阶段     销售阶段     投标阶段     中标和合同阶段     实施阶段     售后阶段  

 

 

 


检查点             检查点        检查点

3)  以顾客为中心的销售

销售人员的心态和行为:

·希望马上签单(千里之行始于足下,一口不能吃成胖子,路要一步一步的走)

·只注意对用户讲,而不注意听用户讲(听问题,解决问题的方案)

·我这次去了干什么?不知道,反正是要见用户的,去了再说(不打无准备之仗)

·他对我很好,因此他的单位对我也很好

·都是你的错(成功的销售来源于失败的总结)

回忆您的成长和对照您的现状:

    ·一无所知阶段或幸福的无知阶段——接受培训或接受教育(你所讲的我都熟悉,但我的效率就是低)

    ·认识不足阶段(用户一要方案我就给,但不知道这是错的)——培训+经验总结

    ·墨守成规阶段(上一次我是这样成功的,这一次我也这样做,但是失败了)——培训+经验总结+理论提高

·游刃有余阶段(我不能100%成功)——再培训、再总结、再提高

培训的宗旨是培养一种科学的销售思想,而不是教授方法或技巧。培训的目的是使您学会按程序销售。

以顾客为中心的销售循环

满意     认识     决定     制定标准     评价     选择     决策     再评价    

 

 

 


决策循环说明:

    满意或理想阶段:(对网络现状和经营)不满意之处是发现问题、提出解决方案之处

    认识阶段:用户需要了解网络建设和信息化管理中的大问题(不是小问题)(有建网或信息化建设的准备,但不知道该怎样做)

    决定阶段:只有阐述的问题严重性和解决问题的好处,才能进入决策阶段

    制定标准阶段:用户是根据问题做出决定,而不是根据需要做出决定,问题越突出,需求越强烈,用户越愿意付出

    评价阶段:让用户评价方案,才能验证方案是否吸引用户

    选择阶段:信息的收集、产品的比较、公司的能力

    决策阶段:最终决定的满足感和放松感

    再评议阶段(后悔修正阶段):改正不足之处,才能进入再满意阶段

销售失败原因探讨:

    混淆了产品销售和过程销售

    混淆了销售技巧或风格和程序销售

    混淆了主观能动性和过程客观性

    经验的积累与经验的总结

    培训的时候我知道怎样做,做的时候就不知道了

定义自己:

    做你要做的

    根据用户需求提供解决方案

    说服用户解决存在的问题

    把用户的需求和产品的优点相联系

提问的方式:

    开放是的问题(不能用YESNO回答的问题)

    封闭的问题(用YESNO回答的问题)

程序销售:

满意     认识     决定     制定标准     评价     选择     决策     再评价    

 


  研究              分析        确认            需求              细化         解决          收场                维护

        研究阶段:目的:找到可以决策的谈话对象,设计一次愉悦的交谈

                   第一步:背景的探测——目前用户信息或想法(开放式问题的法则、不让用户难堪法则、展示优势法则)

                   第二步:总结用户业务/问题/想法,请用户评价

        分析阶段:第一步:认同试探——正视用户的问题(如害怕投资无收益)……(封闭式问题)

                   第二步:发展试探——放大用户的问题(市场丢失/生存困难/……

                   第三步:冲击试探——让用户做出抉择(建设信息化有好处/不建设信息化有害处)

            分析尝试:      (下页)



由于缺少了一个钉子

由于缺少了一个钉子,浪费了一个蹄铁

由于缺少了一个蹄铁,浪费了一匹马

由于缺少了一匹马,浪费了一个骑兵

由于缺少了一个骑兵,失去了一个口信

由于缺少了一个口信,输掉了一场战斗

由于输掉了一场战斗,输掉了整个战争

他妈的,就是缺少了一个钉子

——本,富兰克林


由于没有建立双向网络

由于没有建立双向网络,失去了双向业务

由于没有双向业务,失去了一部分上网用户

由于没有上网用户,失去了双向用户市场

由于没有双向用户市场,失去了开展增值业务机会

由于没有开展增值业务机会,失去了给现有有线用户新应用的可能性

由于没有给有线用户新的应用,用户收视率降低

由于用户收视率降低,广告收入降低

由于广告收入降低,有线台难以维持或生存

他妈的,别说了,就是没有建立双向网络

 


           分析的案列:  您考虑建网了吗?(上软件了吗?)——认同试探

是的——用户已认同

您考虑建一个什么样的网络?(上什么样的软件?)——发展试探

IP网络(办公自动化软件)——试探成功

您已经有网络方案了吗?——深入试探

没有

让我们一起对您的现状做一下分析吧?——冲击试探

可以!——试探成功

确认阶段:第一步,归纳,并的出问题的结论(测试你是否听了或听懂了用户的陈述)

           第二步,请用户评价你的问题结论

           第三步,询问是否还有其他问题

           目的,让用户接纳你,并允许你帮助解决问题

需求阶段:第一步,列出已经确认的需求

           第二步,完备或扩展需求

           第三步,按需求的有线顺序排列

           目的:找到解决方案

细化阶段:第一步,提出标准(问题或需求体系化,指标化,产品化,标书化)

           第二步,取得用户认可

           第三步,设计取得三赢得用户销售流程

           目的,消除误解或需求不清楚之处,消除竞争

解决阶段:第一步,提出用户没有想到的问题或解决方案

           第二步,提出各种建设解决方案

           第三步,比较各种方案优劣

           第四步,让用户评价和选择

           第五步,比较你心中的推荐是否同用户的选择一致

           目的1:展示你的实力,让用户信任你

           目的2:检验你对用户的把握程度

收场阶段:第一步,用户利益的再次确认,是否有遗漏需求没有满足

           第二步,寻求用户的承诺

           第三步,讨论后续的实施问题

          第四步,向用户保证

          目的:保障收单,并取得控制的主动性

维护阶段:第一步,回顾收场阶段中的后续问题,细化并实施

           第二步,完成你的保证或承诺

           第三步,回顾方案中没有实现的部分

           第四步,跟踪用户的满意度,并不断提高满意度,使用户超值享受

           第五步,提出新的问题

           目的:第二轮销售开始

4)  应该掌握的基本技能

开场白的技能:第一步:介绍——让用户自己发现从你或你的公司交道可以获得最大的利益

第二步:用户利益的陈述

第三步:过程推进——用问题展开或问题深入

第四步:控制时间

         开场白注意的问题:用户的决策地位(决策者关心利润、影响者关心其在决策者眼中的地位、使用者关心技术)

                            注意你现处的销售阶段

                            不要盲目乐观,成功也许还早

                            注意语气、修饰和文字

     化解拒绝的技能:第一步:澄清拒绝的真相(不需要、不信任、不着急、没钱)

                      第二步:推测拒绝的原因

                      第三步:确定拒绝的类型(误解、公司能力不及)

                      第四步:确认问题已经解决

          化解拒绝中注意的问题:仔细倾听,发现问题

                                 把用户的用户问题当作拒绝

                                 学会偷梁换柱

                                 心理准备

                                 不要回避错误和问题

      销售策略的技能:用户处于的阶段分析

                       设计提问

                       估计自己的优劣势

                       估计对手的优劣势

                       估计可能遇到的拒绝

                       多准备几种开场白,以便调整

                       转移问题给SE

                       注意用户的性格类型

 

2004年10月07日

     
    本文将要描述的是一些手动设置接入点带宽的方法,当然其复杂程度也要高一些。
 
    确定带宽总量
 
    为了理解无线局域网的带宽量,用户必须对应用的特性有所了解,这样才能真正认识无线接入点的数量和传输速度。您需要多大
的带宽才能为用户提供良好的服务呢?是否某一特性无线局域网覆盖区内的所有用户都需要访问同一种应用?如果您不了解某些应用的
带宽消耗,可以使用有线数据包分析器来对同一种应用的性能进行分析。
 
    一旦了解了某些特定应用的带宽需求,您可以将这一带宽数值与某一无线局域网覆盖区内的用户数量相乘。这样,就可以得出无
线局域网服务所需要的带宽总量数值。当然,还可以在这一数值上减去一部分的“超量使用”部分,因为并不是所有的用户都会在同一
时间需要最大的带宽。 
    计算接入点数量
 
    距离和用户所在的建筑物环境会产生无线电频率衰减因素,这一点是非常关键的。在理想环境中,每个数据关联速率都有一个完
整的覆盖范围。用户需要根据目标数据传输速率来确定覆盖范围的大小。如果要提高某一接入点的数据速率,其覆盖范围就要缩小,因
此就必须减少以该速率服务的用户数量。
 
    当用户进行手动设置时,最简单的方法就是选择一个关联数据速率,并了解其覆盖区的大小,然后用总的覆盖区域除以每个接入
点的覆盖范围,这样就可以得出所需接入点的数量。下面,我们要检查这一接入点数量是否能够提供足够的带宽。我们可以将接入点的
数量乘以关联数据速率的一半。所得出的数值便是系统的吞吐容量。我们之所以要乘以数据速率的一半,就是因为802.11协议所消耗
的带宽正好与实际的数据吞吐量相同,为整体带宽的一半。
 
    例如,一个802.11b接入点和单个客户的连接速率最大为11Mbps,而平均吞吐量为5.5Mbps。在连接速率为54Mbps的802.11a网络
上,预计吞吐量为25~30Mbps。而在802.11g网络上,802.11b客户存在时的吞吐量可能会有很大的变化,因此最安全的方式是使用
802.11b的带宽。吞吐量数值应当等于或高于前面计算过的总带宽需求数值。如果不符合这一要求,就需要增加接入点的数量来提高关
联数据速率,但千万不要忘记,这样也会减小一个接入点的覆盖范围。
 
    这种手动方法假定了一些简化的情况。在这些假定中,最糟糕的情况就是不考虑所在建筑物内的无线电频率衰减因素。幸运的
是,无线电频率容量规划功能已经存在,而且可以在某些无线局域网系统规划管理工具中自动执行。更好一些的规划工具可以根据楼层
布局来确定这些因素,并根据您提供的用户带宽需求来计算接入点的数量、分布、信道及功率设置。
 
    确定带宽供应方案
 
    建立每个用户的当前使用情况档案,然后建立其位置档案。有了这些信息后,只需要一个简单的数据库查询就可以制定出带宽的
供应方案。然而,用户所计算出的带宽不应当是一成不变的,用户的系统应当能够根据变化对带宽进行动态的自动调速。用户应当能够
让使用者在建筑物内自由移动。虽然用户得到的带宽可能会低一些,但用户的容量仍然会保持在相同的水平上。

     现在家庭或单位已经逐渐开始使用无线网络,特别是近期廉价无线局域网套餐的普及,无线局域网已经不再“曲高和寡”。
    
     随之而来的问题和故障也开始让无线局域网用户烦恼。下面我们就走近形形色色的无线局域网故障,看看如何解决这些新问题。
        故障现象:
    
        无法安装USB无线网卡。已经确认,BIOS中USB端口没有禁止,因为USB闪存可以正常使用。
    
       原因以及解决方法:
    
        不少USB接口无线网卡的安装需要一定技巧。它与传统的硬件设备安装顺序相反,要先安装网卡驱动程序,再安装网卡硬件。这些无线网
卡主要指USB接口的无线网卡。PCMCIA接口的无线网卡不出现这样的问题。
    
       故障现象:
    
       拔掉无线PCMCIA网卡后系统死机。
    
       原因以及解决方法:
    
       一般出现这类情况都是由于操作不规范。规范的操作顺序是,先在PCMCIA网卡属性中禁止这个设备,再拔掉该设备。或者选“弹出设
备”,再拔下网卡。
    
       故障现象:
    
       新购买一套无线网络设备,换了使用场所就常常工作不正常,也不知道干扰来自何处。
    
       原因以及解决方法:
    
       无线网络所使用的频率段是属于2.4GHz的高频率范围,就日常生活、办公等等所用之电器设备而言,因频率差异甚多,不会互相干扰。
目前已经发现的干扰设备主要是微波炉等极个别电器。请注意,将家中的微波炉远离无线网络设备。在不方便查找潜在干扰原因的情况下,更换
信道避开干扰更为简单方便,因为无线网络本身共有十几个信道可供调整。实际使用中很难出现自然干扰而无法使用无线设备的现象。
    
       另外,请按照如下步骤重新调整,使信号接收效果最佳:
    
       将AP安置在平坦的桌面。将天线与水平面的夹角调整越小越好,信号能穿越的障碍物厚度就越大。避免信号穿越金属物质。确认无线AP
处于最佳接收位置。AP尽量离其它电器至少1~2米的距离。
    
       故障现象:
    
       安装了无线网络后,发现数据传输速度时快时慢。
    
       原因以及解决方法:
    
       因为无线设备与距离、干扰等环境关系密切,它们可以自动根据环境调整速度,因此速度变化是正常现象。最简单的,距离远了,传输
数据速度就会降低。一般可以将无线接入设备AP放置在无线局域网设备群的中央,这样使全部无线终端都不会离得太远。下面是基于802.11b标准
的速度与传输距离的关系表:
    
       故障现象:
    
       安装了某品牌的约50个无线终端(1个AP,50个终端),感觉速度要比其它的品牌的无线设备慢,是否这个品牌设备存在问题。
    
       原因以及解决方法:
    
       减少一些无线终端,从几个终端接入开始测试,看此时数据传输速度如何?如果AP稳定,必是1个AP接入点负担太重。为了让无线客户端
设备本身有足够之频宽可利用,一般建议一台802.11b的AP支持30个左右无线终端为最佳状态,虽然一个无线接入点(AP)理论上可接入70余台无
线终端。
    
       故障现象:
    
       两台速度为11Mbps的AP,分别放置在两栋大楼内,直线距离60米左右,关窗则无法建立连接,但将网卡和AP 移到窗边并打开窗户就能
建立连接,但数据传输不太稳定,怎样解决。
    
       原因以及解决方法:
    
       要使传输距离更长或增强发射功率,可以再购买单独的天线。否则,无线产品信号传输速度和稳定性受环境影响较大。鉴于某些无线网
络设备公司无天线产品或用户不愿意再增加投资,建议通过调整天线的角度和产品位置,减少环境信号干扰等方法改善连接状态。另外,可以更
换速度为22Mbps(802.11b+)的无线产品网卡和AP,它们的传输性能更好。这也提醒那些正准备购买无线设备的用户,在资金允许的情况下,尽
量购买速度高的无线设备,它们的传输速度,信号传输距离及稳定性有较大提高。
    
       故障现象:
    
       安装完无线宽带路由器后,无法Ping通这个路由器。
    
       原因以及解决方法:
    
       一般的无线宽带路由器都有出厂默认的IP以及网关等设置,需要将它修改成跟你所在网段的设置一样,否则就无法Ping通。
    

   你的企业是否计划建立无线局域网?你是否感到建立无线网络非常困难?本文将介绍五个步骤,帮助你按部就班地在现有的网络上建立无线连
接,让你所在的企业和同事享受到无线联网的好处与优势。
    
    想一步到位建立一个大型的覆盖所有部门和区域的无线网络是比较困难和冒险的,因此,建立无线网络的最好方法是从小网络开始,同时以
发展的眼光对无线网络进行规划,然后不断地按照需求对已有的无线网络进行扩展。
    
    自然,我们首先要考虑的可能是那些经常抱着笔记本电脑到处跑的员工,因为,对于他们来说恐怕无线网络能带来的好处是最多最直接的。下
面就让我们按照五个步骤开始吧:
    
    第一步:为第一个无线网络做规划
    
    首先我们要确定,在哪些场所开始建立无线局域网。通常说来,经理办公室、会议室、销售部门以及其他经营性部门和新建的办公大楼是比
较合适的选择。
    
    当你决定了在哪些场所先建立无线网络以后,跟着就要确定,先给哪些人员配备无线网络设备,也就是要决定最初一批能连接上无线网络的
人都有谁。
    
    在必要的设备升级收费上,要准备好预算,你需要清点一下参与项目的人员的笔记本电脑,看看有多少笔记本电脑已经内置了无线功能,如
最新的基于英特尔迅驰移动计算技术的笔记本电脑;有多少需要另外配备无线网卡。
    
    在筹划你的第一个无线网络项目的时候,有一个很重要的环节,就是用科学的方法来评估无线网络带来的好处和回报。这需要你建立一个投
资回报(ROI)模型,在这个方面,通常需要借助人力资源部门的帮助。
    
    在规划无线网络项目的过程中,你还要预先设计好无线网络覆盖区域图,也就是说要计划好到底哪些地域和场所需要被无线网络所覆盖,比
如会议室、办公区、餐厅、经营区等等。你需要确定在这些地方已经存在有线的局域网连接,因为无线网络接入设备需要硬件上与有线网络连接
起来。
    
    当然.最初建立的无线网络的规模和覆盖面积越大,就越有利于测试无线网络的可用性和效率,但是这样也需要更多的资源支持。
    
    除了覆盖范围以外,你还得考虑一下每个无线接入设备所需要支持的使用人数,一个无线网络接入设备可以支持的人数在10-50人左右,如果
你发现所要支持的人数太多,很简单,增加无线接入设备的数量就可以。
    
    第二步:考虑安全问题
    
    就像传统的有线网络一样,只要遵循正确的步骤,小心谨慎,就可以有效地保护无线网络的安全。你可以使用传统的防火墙、虚拟专网
(VPN),以及其他传统上用于有线网络的安全技术来同样保护你的无线网络。
    
    你必须注意的是,无论使用什么安全技术和产品,进行正确的设置都是至关重要的。关于无线网络的安全问题,英特尔公司以及其他一些无
线产品厂商,都已经总结出了很多被证实行之有效的经验.不妨让你的专业安全技术团队按照这些已有的经验和原则进行实施。当然你必须建立
一个专门解决安全问题的小组,才能有效地实施网络安全政策和解决运行过程中的安全问题。
    
    第三步:安装设备
    
    在无线网络规划完毕,考虑好安全问题以后,我们就可以开始建立我们的无线网络,开始安装设备了。
    
    首先要选择购买和安装无线网络接入设备,这些设备就像蜂窝电话网络中的基站一样,是我们建设无线网络的基础。无线接入设备是一种标
准化的产品,在选择的时候主要应该考虑设备制造商的水平和全球技术支持能力,尽量选择可靠的大厂商的产品。特别是当你考虑未来建立国际
无线网络的时候,更要确保你选择的产品在全球范围都有销售和技术支持。
    
    在采购安装无线接入设备的时候,可能要考虑的问题包括设备的天线类型(全向天线和定向天线适用于不同的空间特点);无线设备的供电方
式,是需要单独的电源供应还是可以直接通过有线网络获得供电;设备支持的标准,现在常见的设备是802.11b标准的设备,但是802.11a标准的
设备可以提供更快的速度。
    
    虽然802.11a标准的设备现在比较少,但如果你有特殊的需要,也可以考虑。此外,无线接入设备的频道问题、无线路由问题以及安全认证问
题等等,也应该在考虑范畴之内。
    
    当无线接入设备安装到位以后,实际上我们的无线网络基础已经建立完成了,接下来就是要为无线网络的用户购买和设置必需的无线设备。
现在市场上销售的基于最新英特尔迅驰移动计算技术的笔记本电脑内置了无线模块,可以直接实现无线上网。如果采购基于迅驰的笔记本电脑,
就省去了另外配置无线网卡的麻烦,尤其是设定网卡参数以及确保与原有笔记本匹配和兼容这类令人头痛的事。
    
    对于已有的不具备无线功能的笔记本电脑,可以选择购买无线网卡(PCMCIA)为其增加无线网络连接能力。当然,在安装好设备后,你还需要
为使用者安装好必要的驱动程序,进行测试以及必要的使用培训。
    
    第四步;无线网络投入运行
    
    首先,你要按照前面规划中制定的计划,对参与无线网络使用的人员进行培训,最好是在他们得到支持无线网络的笔记本或者安装好无线网
卡的同时就进行培训。
    
    现在万事俱备,拥有无线网卡或无线功能笔记本电脑的用户,就可以开始享受无线网络的方便了。
    
    在用户使用过程中,你的技术支持团队要随时准备为用户提供适当的支持和服务。还记得我们的投资回报(ROI)模型吗?在这个时候,你就可
以开始征询用户的意见,听取他们的反馈。另外,你的安全技术小组要密切注意网络的安全情况,时刻保持警惕,如果发现有非法的网络入侵现
象,要及时作出反应。
    
    第五步;重复上述过程,对无线网络进行扩展
    
    首先,要尽量收集第一批无线网络使用者的反馈意见,据此进行投资回报(ROI)分析,决定改进的方法,比如也许需要在一些地方增加接入设
备,也许需要改进技术支持方式和流程等。
    
    在这个时候,你可以根据你的企业的情况,以及前面的实施过程中的分析结论,决定你是要开始在整个企业范围内全面部署无线网络,还是
继续对现有的网络进行扩展;对于大型企业你可能需要重新从第一步开始,对问题和策略进行重新评估。
    
    需要注意的是,无线连接可以在家中,或者具备无线连接的公共场所使用,这些都可以增加企业部署无线网络的价值。在安全方面,要注意
在扩展无线网络范围的时候,应采用统一的安全标准,避免用户漫游的时候遇到障碍。

2004年10月06日

每一个参数都影响到交换机的性能、功能和不同集成特性。

 1、转发技术:交换机采用直通转发技术或存储转发技术?

 2、延时:交换机数据交换延时多少?

 3、管理功能:交换机提供给拥护多少可管理功能?

 4、单/多MAC地址类型:每个端口是单MAC地址,还是多MAC地址?

 5、外接监视支持:交换机是否允许外接监视工具管理端口、电路或交换机所有流量?

 6、扩展树:交换机是否提供扩展树算法或其他算法,检测并限制拓扑环?

 7、全双工:交换机是否允许端口同时收/发,全双工通讯?

 8、高速端口集成:交换机是否提供高速端口连接关键业务服务器或上行主干?

 下面逐项讨论各项参数:

 1) 转发技术:(Forwarding Technologies)

 转发技术是指交换机所采用的用于决定如何转发数据包的转发机制。各种转发技术各有优缺点。

直通转发技术:(Cut-through)

交换机一旦解读到数据包目的地址,就开始向目的端口发送数据包。通常,交换机在接收到数据包的前6个字节时,就已经知道目的地址,从而可
以决定向哪个端口转发这个数据包。直通转发技术的优点是转发速率快、减少延时和提高整体吞吐率。其缺点是交换机在没有完全接收并检查数
据包的正确性之前就已经开始了数据转发。这样,在通讯质量不高的环境下,交换机会转发所有的完整数据包和错误数据包,这实际上是给整个
交换网络带来了许多垃圾通讯包,交换机会被误解为发生了广播风暴。总之,直通转发技术适用与网络链路质量较好、错误数据包较少的网络环
境。

存储转发技术:(Store-and-Forward)

存储转发技术要求交换机在接收到全部数据包后再决定如何转发。这样一来,交换机可以在转发之前检查数据包完整性和正确性。其优点是:没
有残缺数据包转发,减少了潜在的不必要数据转发。其缺点是:转发速率比直接转发技术慢。所以,存储转发技术比较适应与普通链路质量的网
络环境。

碰撞逃避转发技术:(Collision-avoidance)

某些厂商(3Com)的交换机还提供这种厂商特定的转发技术。碰撞逃避转发技术通过减少网络错误繁殖,在高转发速率和高正确率之间选择了一
条折衷的解决办法。

 2) 延时:(Latency)

 交换机延时是指从交换机接收到数据包到开始向目的端口复制数据包之间的时间间隔。有许多因素会影响延时大小,比如转发技术等等。采用
直通转发技术的交换机有固定的延时。因为直通式交换机不管数据包的整体大小,而只根据目的地址来决定转发方向。所以,它的延时是固定
的,取决于交换机解读数据包前6个字节中目的地址的解读速率。采用存储转发技术的交换机由于必须要接收完了完整的数据包才开始转发数据
包,所以它的延时与数据包大小有关。数据包大,则延时大;数据包小,则延时小。

 3) 管理功能:(Management)

 交换机的管理功能是指交换机如何控制用户访问交换机,以及用户对交换机的可视程度如何。通常,交换机厂商都提供管理软件或满足第三方
管理软件远程管理交换机。一般的交换机满足SNMP MIB I / MIB II统计管理功能。而复杂一些的交换机会增加通过内置RMON组(mini-RMON)来
支持RMON主动监视功能。有的交换机还允许外接RMON探监视可选端口的网络状况。

 4) 单/多MAC地址类型:(Single- versus Multi-MAC)

 单MAC交换机的每个端口只有一个MAC硬件地址。多MAC交换机的每个端口捆绑有多个MAC硬件地址。单MAC交换机主要设计用于连接最终用户、网
络共享资源或非桥接路由器。它们不能用于连接集线器或含有多个网络设备的网段。多MAC交换机在每个端口有足够存储体记忆多个硬件地址。多
MAC交换机的每个端口可以看作是一个集线器,而多MAC交换机可以看作是集线器的集线器。每个厂商的交换机的存储体Buffer的容量大小各不相
同。这个Buffer容量的大小限制了这个交换机所能够提供的交换地址容量。一旦超过了这个地址容量,有的交换机将丢弃其它地址数据包,有的
交换机则将数据包复制到各个端口不作交换。

 5) 外接监视支持:(Extendal Monitoring)

 一些交换机厂商提供“监视端口”(monitoring port),允许外接网络分析仪直接连接到交换机上监视网络状况。但各个厂商的实现方法各不
相同。

 6) 扩展树:(Spanning Tree)

 由于交换机实际上是多端口的透明桥接设备,所以交换机也有桥接设备的固有问题—“拓扑环”问题(Topology Loops)。当某个网段的数据
包通过某个桥接设备传输到另一个网段,而返回的数据包通过另一个桥接设备返回源地址。这个现象就叫“拓扑环”。一般,交换机采用扩展树
协议算法让网络中的每一个桥接设备相互知道,自动防止拓扑环现象。交换机通过将检测到的“拓扑环”中的某个端口断开,达到消除“拓扑
环”的目的,维持网络中的拓扑树的完整性。在网络设计中,“拓扑环”常被推荐用于关键数据链路的冗余备份链路选择。所以,带有扩展树协
议支持的交换机可以用于连接网络中关键资源的交换冗余。

 7) 全双工:(Full Duplex)

 全双工端口可以同时发送和接收数据,但这要交换机和所连接的设备都支持全双工工作方式。具有全双工功能的交换机具有以下优点:

1、高吞吐量(Throughput):两倍于单工模式通信吞吐量。

2、避免碰撞(Collision Avoidance):没有发送/接收碰撞。

3、突破长度限制(Improved Distance Limitation):由于没有碰撞,所以不受CSMA/CD链路长度的限制。通信链路的长度限制只与物理介质有
关。

 现在支持全双工通信的协议有:快速以太网、千兆以太网和ATM。

 8) 高速端口集成:(High-Speed Intergration)

交换机可以提供高带宽“管道”(固定端口、可选模块或多链路隧道)满足交换机的交换流量与上级主干的交换需求。防止出现主干通信瓶颈。
常见的高速端口有:

FDDI:应用较早,范围广。但有协议转换花费。

Fast Ethernet / Gigabit Ethernet:连接方便,协议转换费用少;但受到网络规模限制。

ATM:可提供高速交换端口;但协议转换费用大。

 

二、ATM交换(ATM Switch)

 随着ATM交换技术的发展,现在企业网络中越来越多在高速网络主干或边缘网络采用ATM交换技术。根据现有企业计算的发展要求,适应数据网
络交换的技术趋势,我们有必要了解ATM。ATM的数据交换由一个一个固定长度的ATM信元组成。每个ATM信元都是53字节长(5个字节长的信头和48
字节长的信体)。信头包括虚拟通路(VP)和虚拟电路(VC)标识等地址信息。ATM根据VP和VC来确定信元的发送源地址和接收目的地址。

ATM交换机中的连接分为永久虚拟电路(PVC)和交换虚拟电路(SVC)两种。PVC是在源地址与目的地址之间的永久性硬件电路连接。SVC是根据实
时交换要求建立的临时交换电路连接。两者的最大区别是:PVC不论是否有数据传输,它都保持连接;而SVC在数据传输完成后就自动断开。两者
的应用区别是:在通常的ATM交换中,有一些PVC用于保持信号和管理信息通 讯,保持永久连接;而SVC主要用于大量的具体数据的传输。

 ATM交换另一个特点是:ATM本身就是全双工的。发送数据和接收数据在不同虚拟电路中同时进行,保持双向高速通讯。为了满足以太网帧
(Frames)与ATM信元(Cells)的相互通讯要求,ATM协议标准规定了针对数据应用的ATM适配层(ATM Adaption Layer),它工作在帧交换和信
元交换之间,将以太帧的逻辑电路层的地址信息对应得转换为虚拟电路VC、虚拟通路VP地址信息,完成帧-信元转换和信元-帧转换工作。

 ATM交换的广泛应用,也给交换网络的网络监视和管理带来了新的挑战。

 

三、 虚拟局域网(VLAN)

 交换技术的发展,也加快了新的交换技术(VLAN)的应用速度。通过将企业网络划分为虚拟网络VLAN网段,可以强化网络管理和网络安全,控
制不必要的数据广播。在共享网络中,一个物理的网段就是一个广播域。而在交换网络中,广播域可以是有一组任意选定的第二层网络地址(MAC
地址)组成的虚拟网段。这样,网络中工作组的划分可以突破共享网络中的地理位置限制,而完全根据管理功能来划分。这种基于工作流的分组
模式,大大提高了网络规划和重组的管理功能。

 在同一个VLAN中的工作站,不论它们实际与哪个交换机连接,它们之间的通讯就好象在独立的集线器上一样。同一个VLAN中的广播只有VLAN中
的成员才能听到,而不会传输到其他的 VLAN中去,这样可以很好的控制不必要的广播风暴的产生。同时,若没有路由的话,不同VLAN之间不能相
互通讯,这样增加了企业网络中不同部门之间的安全性。网络管理员可以通过配置VLAN之间的路由来全面管理企业内部不同管理单元之间的信息
互访。交换机是根据用户工作站的MAC地址来划分VLAN的。所以,用户可以自由的在企业网络中移动办公,不论他在何处接入交换网络,他都可以
与VLAN内其他用户自如通讯。

 VLAN可以是有混合的网络类型设备组成,比如:10M以太网、100 M以太网、令牌网、FDDI、CDDI等等,可以是工作站、服务器、集线器、网络
上行主干等等。

 VLAN的管理需要比较复杂的专门软件,它通过对用户、MAC地址、交换机端口号、VLAN号等管理对象的综合管理,来满足整个网络的VLAN划分、
监视等功能,以及其他扩展管理功能。现在比较通用的VLAN的划分方法是基于MAC地址。但也有一些厂商的交换机提供更多的VLAN划分方法:MAC
地址、协议地址、交换机端口、网络应用类型和用户权限等等。

 用户在选择交换机的同时,应当仔细考察选购的交换机的VLAN功能,根据自己企业的实际需要,选择满足要求而且管理方便的交换机。同时,
应当特别注意现在不同厂商的交换机的VLAN之间大多数是不兼容的。