前几天看了篇文章，讲品牌商对开展B2C业务既跃跃欲试又担心忧虑的矛盾心理，和过程中遇到的问题及冲突。问题和冲突所有人都知道，N多人说了N多年N多次，在这也不多讲了。在我看来，问题和冲突能不能解决，要看B2C能给品牌商带来多少利益，什么样的价值。明确了利益和价值，下定了决心，问题冲突都不再是不能化解的。现在的情况是品牌商都知道B2C是趋势，但是如果只谈趋势是个“虚”的东西，“实”的是品牌商做B2C要达到什么目的，如何利用B2C结合本身的业务最终取得1+1>2的效果。把这个搞清楚弄明白，问题冲突就都可以去妥协平衡。下面我们就由浅入深的来看一看B2C给品牌商带来的价值：

　　1.清理库存

　　只要是大众商品品牌，就会有积压库存。尤其是有时间更替特性的商品，比如服装，比如IT，更新变化非常快。这是因为和终端消费需求的信息不对称性，多级渠道自下至上的牛鞭效应；品牌商对消费趋势的错误判断等。典型的例子如08年奥运时部分北京奥运赞助商盲目增产，直到09年底仍有大量库存无法消化，阿迪达斯积压库存价值甚至超过10亿。清仓低价甩库存会面对冲击新品销售和保护品牌价值的问题，所以往往不敢明目张胆的做，且零售商积极性也不高，就那么大地方那么些客流，当然主推能带来更多销量更高利润的新品（我平时去商场品牌专卖店买衣服，都是低楼层的黄金位置很好找，有次印象很深刻，听说过季打折，找了半天，终于在高楼层的角落找到了，销售员一个还无精打采态萎靡不振的，当时我还犯傻想怎么不在专卖店卖，后来才想明白）。所以消化库存对品牌商是一件无奈又痛苦的事。而B2C具有的无疆界特性；货架无限特性；用户价格敏感性和与线下用户的区隔性，正是清理库存的最佳场所。

　　2.低成本覆盖全国

　　我们可以看到，在大陆型国家，B2C做的好的往往不是零售巨头，而是中型的。为什么？这是因为线下寸土寸金，无论是直营开店还是渠道铺货所需要的资金和时间都太大太长，B2C能够帮助他们低成本的快速覆盖全国，所以他们更愿意投入资源和决心去做，自然也就能做的更好。而且在中国，就算是巨头们，也不可能把店或渠道铺到过于偏远和经济落后的地区，因为成本高于收益。就算有渠道能铺到，也会因渠道成本过高和信息不对称性，商品价格高，数量少，更新慢，导致恶性循环，销量上不去，变成鸡肋。实际上中国有无数这样的地区，消费力不那么强，信息不那么通畅，但绝不是没有消费需求，只是这些需求既小又分散，获取成本太高。无数的分散小需求汇集到一起，就是不容小视的大需求。而互联网让信息对称化，B2C则让商品通过信息流；物流传递到终端消费者，金流也无需面对面交易，而是通过信息流和物流传递，所以B2C是目前为止打通全国消费者通道的最佳低成本高效快速的解决方案，至少是网购群体。

　　3.缩短供应链，降低渠道成本，提升利润，加快现金流周转速度，掌握终端的力量

　　渠道是什么，就是搬运工，在品牌商和消费者之间搬箱子。既然人家卖了力气（虽然这个附加值很低），就得当个过路财神分点利润，就得把钱留在自己手里转转，忙不过来的时候就得耍耍大牌挑挑拣拣。说到这个，我又不得不崇洋媚外的提到美韩，因为人家零售渠道结构简化，所以平均10%—15%的毛利还能赚钱，国内20%以上的毛利还喊少，就是因为我们的渠道成本过高，在商品流通环节中参与者过多，最终导致终端价格高不说，还谁都没吃饱。更要命的是渠道占压资金，上周一个自己做品牌化妆品的兄弟还在MSN上跟我骂街某个大商场连去年上半年的货款还没给他结呢。以前是渠道为王，现在是终端为王，谁掌握了终端消费者，谁就是大爷大流氓，享受最大的利润，拿着别人的资金流搞再投资获利。所以品牌商想搞渠道扁平化，总代分销商也要渠道下沉到终端。可是在物理上这个事对资金和时间的要求都太高，上个世纪西门子还自己做手机的时候尝试搞过直营，结果发现太超前，最终还得依靠渠道出量；几年前格力跟国美苏宁翻脸后背水一战搞直营，搞了几年最终修成正果，可是付出的代价也实在不小。品牌商和渠道永远是博弈的过程，当渠道商的影响力大过品牌影响力的时候，渠道甚至能决定品牌商的生死。举个极端的例子：我最崇拜的伟大的AMAZON在若干年前干翻了巴诺书店等线下巨头后，一步一步向上走，先是封杀不听话的出版商，现在大神贝索斯高瞻远瞩地看到美国实体图书零售的衰落负增长，搞出具有跨时代意义的KINDLE，改变商品介质形态来适应消费需求变化。由于商品的介质形态发生了变化，流通形式也发生了颠覆性的变化，AMAZON在价值链中占据了主要位置，就要获得最多的利润，出版商们又被扒了一层皮。出版商自然不高兴要交叫唤，好吧，AMAZON就踢开出版商，搞类似苹果商店的KINDLE商店，直接和内容创作者合作。图书零售里出版商的价值就两个：把书印出来和造势发行。AMAZON网站本身就是造势和发行的作用，现在连印刷都不用了，把图书介质数字化，所以出版商自然就没什么价值了，这是一次典型的价值更替。本质上AMAZON就是个终端渠道（零售型B2C还是渠道），谁掌握了终端，谁就掌握了终极的力量。

　　4.基于数据挖掘和互动掌握终端的真实需求，真正的柔性化生产

　　每年品牌商都会花很多的钱请专业的调研公司做消费者需求调研，但是由于调研方法/时间地点环境的局限性/样本量/样本特性等因素，最后得到的报告和真实需求偏离不小。比如我和女朋友初次约会，被某大品牌的调研公司拉到一边问问题，问我用不用这个牌子，我本来用不起碍于面子说用；或者问我一年买几次我本来买的少非说买的挺频繁；再或者问我喜好什么颜色我非说喜欢某色（我女朋友喜欢的颜色）；甚至为了得到小礼品送给女朋友我舔着脸非说自己是这品牌的忠实FAN（明明没听过这牌子……），显然这个样本失真了，再加上调研公司的不认真，真不知道这样的报告真实性有多高，虽然大面上不会错太多。另外还有品牌商自己的销售数据积累，你知道你的商品卖给了谁，他们是男是女，多大年纪，什么地区什么职业收入多少，他们的真实需求是什么？很显然你只知道大致的，远不够细，且不够实时。在可参考的依据因素有限的情况下，品牌商只能通过经验去赌去跟风当鸵鸟，看同行做什么跟着做，要错一起错。实在不行广告开路，去引导消费需求，通过电视和杂志这些媒体去单向与消费者沟通。BUT，现在传统媒体的权威性和关注度在走下坡路，都快被互联网媒体干躺了，他们自己都在转型互联网。互联网最大的特性就是实时和交互，品牌商自己的B2C除了销售通路的作用外，亦具备放大品牌影响力的作用和精准分众的作用。来你网站的用户绝大部分都是你的品牌受众，在与你的双向交互中传递的需求要相对真实很多，而商品购物评价更是消费者对商品的真实评价（专门店里可没有消费者找留言本写商品评价，估计专卖店都没有留言本）。基于真实的消费者资料；购物记录；网上调查和商品评价；商品搜索量（相当于百度指数，做SEM的都会先参考所选关键字的百度指数作为风向标）和浏览量/停留时间等大量消费者用鼠标投票的精准真实数据，品牌商就可以依据销售预测调整商品产能和风格实现柔性化生产，比如通过小批量新品上架试销后实时的销量反应决定是否追加或调整商品，显然这在线下是很难做到的，因为供应链太长太分散效率太低，导致反应速度慢，反应真实度低，反应量小。

　　5.满足消费者的个性化需求，基于容量优势的发现价值，CRM主动精准营销，个性化关联推荐

　　以服装举例，特大特小的SIZE；特别的颜色或特别的款式，线下门店是不备货或只备一两件的。这点我深有感触，每次买衣服都要跑半个城市N个店，因为我穿固定品牌的XXL，不是每个店都有，或者有XXL上衣没XXL裤子，每次买衣服都要跑半个城市N个店（有一次我在庄胜崇光看上套衣服，上衣有XXL裤子没有，销售员查系统只有东方新天地有裤子，我又不愿再跑那么远去买裤子，最后只能先交订金，她下班自己跑去取裤子，第二天我才拿到）这种情况我相信并不少见，不光消费者苦恼，品牌商亦感到苦恼，东边有货却卖不掉，西边有人买却没货，若零散调拨速度和成本又都不能得到保证，直到该品牌上网销售后才解决了我的苦恼。就算是零售之王沃尔玛，也不可能满足每个消费者的个性需求，但AMAZON可以！

　　物理货架受空间和客流双重制约，只能展示部分热销商品。一个品牌每年有几百个商品，就算是最大的直营店/经销商，也不可能都进货。就算进了，每个商品获得的展示位也是有差别的。有的时候不是这个商品主流那个商品不主流，而是它们获得的展示资源决定了它们的销量。而互联网的货架是无限的，基于容量优势，B2C可以容纳无数的商品，同时B2C的另一个特质“直观性展现”能够让所有的商品都得到直观展现，这就是长尾的发现价值。

　　强大如7-11，也只知道“7月25日下午，雨，女青年，25岁左右，买了咖啡和饭团”这样的数据，并不知道这个消费者之后的一年又产生了什么消费行为。只能依据统计值计算消费群体和外界条件因素对商品销量的大概波动。无法跟踪记录确定消费者的唯一性消费行为，也就无法做到CRM主动精准营销。而这正是B2C的优势，根据消费者资料和购物记录分析他的购物偏好，建立RFMP（最后一次消费时间/消费频率/消费金额/商品）模型，在合适的时间利用EDM/SMS低成本地主动推送给他这个时候他可能需要的商品，增加客户重复购买率和活跃度黏性，减少流失。举个简单的例子：比如我第一次买了剃须刀架/刀片套装，半年后再次买了刀片，那么以后你就应该按这个频率每隔半年提前一个月给我发邮件提醒我该买刀片了，两年后提醒我该换刀架了。

　　我们走进一家商店，所有人看到的布局和摆设都是一样的，商店入口的商品通常是新品或销量大单价低的快消品，用来吸引眼球和人气。但实际上每个人的购物需求是不同的，有人在店门口买商品10分钟就走，有人到商店最里面买商品一个小时才出来。除非商店调整商品位置，理论上每个消费者每次购买商品的行走路线/时间是一样的，也就是说总有部分消费者走了冤枉路浪费了时间。而B2C则可以为每个不同的消费者根据他的用户习惯/购物记录个性化调整商品展示顺序和方式，每个人看到的首页都可以是不同的，甚至每次看到的首页都是不同的（这点AMAZON做的最NB）。而且在我们浏览或购买商品的时候，B2C可以根据我们的个性和与我们相同人群的共性找到商品的正关联商品，为我们推荐相关商品，如根据您的购物记录为您推荐XX商品，浏览过/买过此商品的人还浏览过/买过XX商品等，以提升客单价。得益于线上数据库的积累；挖掘和分析，这种推荐基于真实数据匹配精准度高，而且推荐的展现方式不打扰消费者，不像线下销售员没什么数据，完全是通过经验和为了业绩给你推荐商品，既让你没信任感又反感。

　　以上说的这么多都是B2C能给品牌商带来的价值，如果能够实现这些价值，相信可以驱动品牌商下定决心来平衡内部的冲突，利益的分配，承受转身成本的勇气。当然，要想实现这些价值，也不是那么容易的，需要长时间的投入。最后用一些数字结尾：在美国的TOP500 B2C里有11%是品牌商，TOP20里有5家品牌商：DELL；APPLE；SONY；HP；VICTORIA‘S SECRET.

　　PS：

　　1.     某位自有品牌男装的朋友拿到了数额不小的风险投资，恭喜恭喜恭喜你。

　　2.     最近关注几个DM起家的网站：麦考林；梦芭莎和悠品。前两个砸广告很疯狂，后一个不吭声默默赚钱，相比行为本身，我更关注行为背后的目的。

　　3.     现在社区们看电子商务眼红纷纷上马B2C，我引用一下洛克菲勒大叔的话来表达我的观点：“基于商务关系的友谊远胜于基于友谊关系的商务”。

　　4.     乐天在日本电商市场很NB，百度在中国搜索市场很NB，NB的1+NB的1是不是就等于NB的2，我表示质疑。（据美国的某位同学说，乐天在日本有三大NB之处：系统很NB；MKT很NB；商家关系维系很NB.就是不知道这三大NB在中国能复制多少，反正在中国台湾地区乐天和7-11结盟也没讨到什么便宜，跟在PCHOME；PAYEASY；兴奇科技/雅虎奇摩等第一阵营后面捡剩）

　　5.     中国台湾地区某著名B2C出来的一帮人要在上海复制其台湾成功模式做综合B2C，据说网站还没上线某VC就投了几百万刀。鉴于该VC的人和我挺熟，这次我就不嘴上无德乱加评论了，吼吼。

　　6.     非著名电商男青年张智勇同学待业在家后开始量产BLOG，质量倒还都不错，我个人猜测他是想借此吸引金主们的关注。不过张同学的RP很值得推敲，就因为我管他叫JS张，他和他老婆嘉嘉同学就给我起了个极难听的外号“电商大XX”……

　　7.     下一篇文章的题目已经有了：《B2C之大淘宝的网货品牌战略》，敬请期待。不过最近实在事多忙的要死，而且也快春节了，实在静不下心来写东西，估计文章出来得三月了……冰冷的三月，春寒到明天，愁莫愁过三月间；矜持的三月，北方暖归燕；慕然倾诉三月天；这歌词写的多好啊，恩恩。

上周京东商城总裁刘强东先生博客上的一篇新文章《京东商城老刘谈电子商务之五——真正的烧钱之王》引起了不小争议。争议的关键点是做一个像样的B2C，需不需要10年10亿。其实刘强东先生在文章中也强调了，他指的“像样”是指年销售额200亿，净利5亿的B2C。这个“像样”是指对整个商品上下游价值链，对整个网购市场产业链的影响而言，这和只想做一个盈利的中小B2C的出发点；期望值；时间；要面对的问题；投入资源；收益回报；产生的价值；抗风险能力完全不同。要花多少时间多少钱才能做到这样的“像样”，取决于所在的产业环境和市场成熟度。

首先我们看看领先中国至少5年的美国网购市场发展的过程和现状。我们以AMAZON为例，在1995年到1999年的5年间，市场费用都是其运营成本中的最高项，在销售额中的占比在10%—40%，因为这个阶段市场不成熟，要花费大量的资金去教育市场教育用户，这个时候的AMAZON是一家MKT公司（这也是AMAZON销售额增长超过100%的5年）。这个阶段整个B2C行业的集中度在初始期阶段，大家都在资本市场的支持下拼推广拼烧钱，尽量占领市场份额。经历了2000年纳斯达克网络股泡沫的大洗牌，大量的B2C破产倒闭。B2C的行业集中度也从初始期阶段过渡到扩张期阶段，大家也从拼推广转为拼内功，比拼的是供应链的能力。AMAZON从2000年开始至今，物流和技术费用取代市场费用成为最大的运营成本项，物流在销售额中的占比在9%—15%，技术在销售额中的占比在5%—10%，这个时候的AMAZON是一家物流/技术公司。如今美国B2C的行业集中度已进入成熟期，TOP500的B2C占据了70%的市场份额，从NO.1的AMAZON（200亿美元/年）到NO.500的MUSICNOTES（1000万美元/年）AMAZON一家占据了整个市场的11%。（在美国TOP500以外被定义为对行业没有影响力的中小企业，不再具有统计的意义）此时的AMAZON是一家IT服务公司，把自己的电子商务经验/技术/物流/用户输出给成千上万的中小零售企业。从零到年销售额200亿美元，净利近7亿美元，AMAZON用了15年时间，近20亿美元的投入。AMAZON总算是修成正果，而其它的就未必那么幸运了，比如1997年成立的BUY.COM，于2000年成功上市，因财务表现不佳2001年又退市，在烧了2亿美元广告费后亏损至今；1999年成立的ZAPPOS，在物流/客户服务上投入极大，在毛利35%的情况下亏损了近10年才开始有一点点盈利，搞的最后投资人丧失耐心卖给了AMAZON。

而中国相对美国，时间会更长，投入更大，当然届时的回报也会更多，市场份额亦会更大。这是由于中国互联网不够成熟，网络覆盖率/网络渗透率低，网民还没有养成好的网上购物消费习惯；同时整个产业链不完整，每个节点都没有专业的服务商/外包商。比如市场推广，美国的效果营销很成熟，占了B2C订单来源的一半以上；而在中国搜索引擎和联盟无论是流量还是质量都远不如美国，不足以支撑B2C，所以我们会在门户/视频站/软件客户端上看到那么多的B2C硬广；比如IT系统，美国每个环节，ERP；BI；CRM；站内搜索引擎；网站分析工具；WMS等，都有专业的提供商，而在中国都要自己做，国外的专业的用不起也不符合国内需求，国内的根本没法用；比如物流，中国的物流环境是土路多于公路，没有百年历史的FEDEXS和UPS们，有的只是质量速度态度无法保证却天天嚷嚷涨价的3PL（当然，他们的成本也在高涨，涨价也不能说完全没有合理性，只是成本转嫁给谁的问题）。去年冬天我在淘宝商城某男装官方店买了几件衣服，整个客户体验糟糕无比，从信息的准确度到客服到订单处理到发货收货和后续的售后一塌糊涂，这样的经历我这辈子也不想再经历一次了，而这个品牌的线上零售是外包给某著名第三方服务商，可见目前中国的电子商务外部有多不靠谱。而更要命的是，中国网购用户的要求却是最高的：最全的商品；最低的价格；最快的速度；最好的服务。在最恶劣的环境下要满足最高的要求，难度可想而知。所以京东等大B2C纷纷投几千万上亿去开发系统，在全国各地建立大库房，上自动化生产线，自建配送队伍，就是为了最终降低成本费用，提高效率和服务水平，满足用户需求。当这个布局最终实现，会发现之前的投入成本转变成优势，也就是核心竞争力，也就是门槛，甚至还可以把这种能力输出。就相当于边开车边修路，买车加油的成本不高，但修路就太贵了，且回报需要很长时间才能收回来，而一旦路建成了不但能长期的降低之后的行驶成本，亦能收取养路费盈利。而对于没有能力或不想不去投入系统和物流的B2C，就要在长期成本和用户体验上妥协，要面对系统能力不足导致的效率低下；物流损；高昂的运费成本；风险和用户体验下降导致用户流失的隐性损失，因为自身对这些没有控制力和好的解决方案，而第三方在目前的环境下又没有能力或没有意识提供。当然，并不是让所有的B2C去投入系统建物流，这既是不切实际的，也是是资源和时间的叠加浪费，只是要有准备在很长的时间内面对高成本和竞争力的缺失，直到最终大环境成熟，产业链完善，各个环节产生专业且性价比合理的第三方解决商或产生类似AMAZON的电子商务输出企业。

相信刘强东先生的文章也是基于京东多年高增长速度发展的过程中不断遇到并解决的问题的切身感受，这是经历了很长的学习曲线，不断的试错交学费换来的经验。老刘对“像样”的定义不见得让所有人认同，但大家可以从文章中思考自己企业的定位，目标，为达到目标要付出的投入和时间，要面对的问题。有一点始终没错：B2C是一场长跑，最终比拼的是耐力而非爆发力。对比较尖锐的文章，大家应该议而不争，如果争而不议，就有点本末倒置了。

新年快乐！

    这几个月有几家B2C都拿到了数额不小的风险投资，也有不少VC让我帮忙介绍有潜力的B2C。这期间，听到看到很多事，其中不乏啼笑皆非的案例：

1.北京某B2C早年拿到一笔不多（百万刀）的风险投资，马上请了好几个很贵的VP。本来钱就不多，不用在商品/市场/物流/技术上，却用在请一堆贵的人来撑场面。该B2C拿钱的时候还算2线站，现在发展的连3线都算不上了。

2.北京某VC几年前想投某个方向的B2C，北京上海各有一家初具规模的。该VC比较之下，觉得上海的B2C离的远不好控制，故投了北京的B2C。而北京这家B2C本来基础不错，亦有个不错的团队，却因为操盘手性格固执比较强势，不太听别人的意见，最终管理团队纷纷出走，业务发展也走向下坡路。在几次VC欲干预未果的情况下，VC最终撤资，导致该B2C倒闭，而上海的那家B2C却发展良好，日进斗金。

3.北京某由大企业高管创立的B2C，上来很高调，口号喊的响亮，排场搞的很大，上来就租写字楼，近百人的团队，管理层全来自大公司，也拿到了不止一笔投资。一年后没声音了，网站就放在那里，转型其它方向。之前该网站有我的朋友，还跟我吹嘘“我们的物流总监来自XX”，我看了一眼他们的配送说明，时间又长运费又贵，还整了好几个分仓，就回了他一句“不管您这位爷多NB，我只能说他不懂B2C物流。”

4.北京某VC在看某个B2C项目的时候，VC这边的项目负责人与B2C的创始人接触中很投缘成为朋友，逐在内部拼命推荐这个项目，最终投资数百万刀。这个创始人本身很靠谱，能力品德都不错，只是选择的这个方向有点问题，市场规模可能有限。也许VC投的是人不是项目，但花几百万刀买个朋友，未免有点贵了。

5.北京某VC找到一家已具备一定规模且发展迅速的黑马B2C，把人家的运营情况和核心数字问了一个遍，之后就没消息了。过了不久该B2C发现某个成立不久的竞争对手掌握了自己的内部情况，原来该VC和竞争对手那边的创始人关系很好，做了一回商业间谍。这个事在VC圈和B2C圈很快就传开了，我们这个圈子本来就不大，你这么做了，还有哪家B2C敢找你，你找到谁真感兴趣了，谁还敢跟你谈。

6.北京某VC很想投某个垂直领域的B2C，还真找到了一个看起来不错的，有点知名度有点规模还有点利润。没想到其它VC也盯上了，于是双方相互抬价，最后该VC得手，但估值估的奇高，比该垂直领域第一的B2C A轮时要高很多。一是这个B2C不值这么多钱，二是就它的情况，赚钱没问题，但规模不会特别大，这么高的估值，规模又上不去，未来很难脱手。

7.上海某B2C短时间内声名鹊起，规模增长迅速，内部核心指标并不好看，这是由于商品特质决定能出规模但很难盈利。一圈VC看过该B2C后都不太敢投，看似陷入僵局。峰回路转，创始人将该B2C高价卖给某大企业成功套现。绝无贬义的说，不管人家会不会做公司，至少人家会卖公司。

8.北京某VC找我帮忙推荐不错的B2C，条件是：扩张期，年净利润300万刀，融资金额500万刀。我就回了俩字：没有。扩张期的B2C都在拼命冲量，招人砸广告做物流完善系统，亏的少点就是好事，还想要利润？就算每年真有300万刀净利润的B2C，日子过的都滋润着呢，还要你那500万刀？还有有这个利润的B2C增长速度肯定不会是爆发性的，不是发展缓慢就是在走下坡路。

9.有家北京VC在帮自己投的B2C项目找人的时候，让我帮着找TOP B2C的高管，我就跟他说，你这个阶段完全没必要找TOP B2C的人，几个原因：1.这个B2C还是START UP的阶段，用TOP B2C的人太贵；2.TOP B2C的人的能力和经验，是适合每天成千上万单的企业，在你现在百八十单的阶段，完全用不上；3.TOP B2C的人做事所需要的资源，你现在也没有。你这个阶段，从几百上千单的二三线B2C找人就可以了，再往上浪费又鸡肋。

以上案例中的VC 大都没弄明白没看清楚想清楚，至少是不够谨慎。当然也有比较严谨的VC，比如我认识的两个北京VC，经常和我探讨B2C，他们自己也不断见B2C，找人聊，参加各种行业会议，一年半载下来，也对B2C行业有了比较深入的了解。后来熟了关系不错，我也给他们介绍了一些我觉得还可以的B2C，他们总能找出我都没有发现意识的问题。深入地了解行业再去看项目，就靠谱多了。还有一家著名VC，在投资某B2C前，通过专业咨询公司做了大量的调查访谈，通过与该B2C内部的人，上下游合作伙伴，竞争对手的接触，形成了完整全面且靠谱的调查报告，这就是严谨的态度。

VC在看B2C项目的时候，要注意以下几点：

1.商品品类在网络购物市场成熟的国家是否有成功的先例，至少有个参考。当然，也不能完全参照成熟国家，要根据国情。比如美国的TOP B2C有好几家是做办公用品的，这个放在中国就不成立，至少现在。那是因为美国的企业办公用品采购大都是通过网络，避免灰色的东西，这是用户习惯。而在中国，你让企业采购负责人放弃熟悉的供应商和灰色收入选择网上采购，这显然不太符合实际。

2.商品品类是否足够大众/重复购买率够高，如果不符合条件，利润再高对VC也没意义。我也给关系不错的VC介绍过一些毛利很高的B2C，最后都是嫌市场规模不够大。我也问过不同的VC，有没有可能去每年分企业的利润，回答都是VC靠企业上市或卖掉获利，而不是每年去分那点的利润。当然有规模有利润最好，但规模肯定是放在利润前面考虑的。

3.商品品类的毛利/企业运营成本/商品价格是否比线下有优势/客单价/售后率/有没有领跑型竞争对手等，毛利要太薄，很难支撑成本（3C），最后只能变成拼规模；或者毛利还可以，客单价却很低（书盘），销售额上不去；另外售后率高也会吃掉毛利。

4.团队中是否既有懂“电子”又有懂“商务”的人，也就是互联网背景+传统背景。刚获得投资的好乐买就是这样的典型团队，李树斌的互联网经验加上鲁明的传统经验。另外还有资源，这个团队互联网资源和货源至少要有一样。B2C毕竟是网络零售，既有互联网的属性，又有零售的特征。

5.分清楚B2C企业和DM企业，一定要搞明白一个公司是以B2C为主还是DM为主。虽然同属非物理通路零售，但在受众/成本/通路规模/时效性等方面两者有很大差异。DM的时效性容纳量远不如B2C，而DM成本（数据成本/设计制作成本/物料成本/投放成本）和呼叫中心成本是永远在那的，DM一停下来订单马上掉下来，因为DM是连接用户的唯一介质；且DM的退换货率远高于B2C，因为两点：1.DM就一张图片和简单介绍不够直观，2.DM的成本决定了要求高毛利，对商品的“包装”比较夸张，3.DM用户的冲动性消费，以上3点导致用户收到商品后与期望值不符。当然不是说DM企业不能投，只是估值和期望肯定与B2C企业不同。

最后总结：中国B2C既是一个大馅饼，也是一个大陷阱，有风险，看准了再出手。

PS：

1.以上各案例有的是当事人诉说，有的是道听图说，毕竟外面的人是不可能完全了解里面的事情的。以上案例包括VC/PE/FA，统称VC，请勿对号入座，认识我的朋友也别问我，打死也不说，恩恩。

2.SHOPEX和艾瑞将于12月17日在北京举办2009中国电子商务创新发展高峰论坛（http://www.shopex.cn/1217/），帮李钟伟和裴大鹏同学的忙，我也找了一些VC和B2C的朋友去参会，大家有兴趣可以去看看，会议还是有料的，恩恩。

3.本月关注网站：郭洪驰的西街网上线了，郭总是我的前辈也是老大哥，从搜易得到SHOPEX到千寻网再到自己创业的西街网。我相信经历过成功亦经历过失败的人创业总是比只经历过成功或只经历过失败的人更靠谱，恩恩。

这半年来一直在关注淘宝的形态发展，看国外成熟国家的不同业态，看淘宝的布局，和B2C同行聊，和产业链上下游的合作伙伴聊，和与淘宝高层关系密切的TOP B级商家聊，和淘宝的人聊，和其它C2C平台的人聊，逐渐形成了一个清晰的思路。前两天，百度的一个人在MSN上问我：“中国线上零售未来是什么样的发展趋势？”我的回答是：“这取决于淘宝。”他不信：“你太抬举淘宝了吧？”我解释：“大淘宝的成败将决定平台为王还是独立站点为王。”昨天和一个淘宝的朋友探讨这个问题，虽然我俩有很多争论，但在一点上还是有共识的：未来只有一种模式能够制定行业规则，那就是取得话语权的模式。独立站点和平台两种模式不会谁消灭谁，但最终必定是一种模式取得压倒性的优势，不会两种模式双赢共赢。这不是危言耸听，目前已知的成熟网购市场无一不遵守这个规律：美国独立站点力压平台，以AMAZON为代表的B2C们不断在涨，而EBAY则一直在掉；韩国平台超越独立站点，当红的是GAMRKET；AUCTION；11ST这些OPEN MARKET，INTERNET SHOPINGMALL们则一片哀声，连他们自己都觉得独立B2C没有前途，最大的INTERPARK更是积极向OPEN MARKET转型；日本除了AMAZON JAPAN还像点样，风光的是乐天和雅虎拍卖这些平台。要知道，再大的市场也是有限的，此消一定彼长，且互联网的无疆界特性更是让所有的资源和用户主动向市场的主导者聚合。而现在在这中国这还没分出胜负鼎定格局的潜力市场，已经到了历史的岔路口，决定未来趋势走向的正是淘宝。

淘宝商城的发力：

B2C们都坚信未来必定属于B2C，理由是随着中国网购市场的发展，法律法规的健全，网购群体随着素质/收入的提高，将会越来越追求品质，服务，速度，信誉保障等而非绝对的低价，而这正是B2C的优势，混乱而无序的淘宝不足为惧，甚至淘宝都没资格像没落的EBAY那样靠真正的C2C二手交易维持一个还可以的规模。在美国市场就是很好的例子，EBAY要做“完美商店”，坚持完全公平的“众乐乐”交易环境，不去扶植企业卖家和实力大卖家。这种理念造就了EBAY的成功亦导致了EBAY的没落，随着时间的推移，用户对爆炸的信息和商品，无休无止的砍价，高选择成本已经越来越厌倦了，转而追求一口价好服务的快速网购模式。于是，EBAY和AMAZON的对弈发生了逆转，AMAZON凭借自身的好价格/好速度/好服务/好信誉和大量优质企业卖家作为补充的MARKETPLACE，快速赶超EBAY。直到去年EBAY才醒悟过来，改变观念开始扶植企业卖家，但为时已晚，AMAZON已势不可挡，EBAY错失了时机。韩日亦如此，韩国的OPEN MARKET在2006年前和中国一样混乱无序，充斥着水货假货，自06年后开始征税，逐渐企业卖家占据了主流（如今已经没有个人卖家），也正是从那时起，OPEN MARKET开始反超INTERNET SHOPINGMALL；日本最大的网购企业乐天是完全的B2B2C。其实道理很简单，在市场和用户都足够成熟规范的情况下，C卖家根本没有优势，能够跟B2C竞争拼品质拼服务拼速度拼规模的，只有企业卖家。当你在和你的线下同行，供应商甚至是品牌厂商竞争的时候，你的优势荡然无存。

显然淘宝也高瞻远瞩的看到了这点，不想重蹈EBAY的覆辙。于是从07年就启动了淘宝商城，经过近2年的不断磨合，现在淘宝商城已经占据了淘宝5%的营业额，品牌厂商的不断引入，淘宝商城展现位置在淘宝越来越重，且淘宝商城在外部的独立广告投放越来越多。再引入那些以前从不进淘宝的大品牌的同时，淘宝亦再扶植麦包包，JUSTSTYLE这样的起于淘宝的网络品牌。未来，淘宝会愈来愈重视企业卖家和品牌卖家，相信淘宝亦希望这些商家最终成为淘宝的主流。

大淘宝的布局：

淘宝要做水电煤，就要依靠大淘宝体系。大淘宝是个完整的商圈生态链，以淘宝为核心不断完善上下游产业链基础设施，本质是为了定义网上零售市场的规则。支付宝自不必说，类似苹果商店提供各种应用插件的软件商店（涌现了很多个人开发者和专业开发商，比如123SHOW）；向五洲等第三方运营服务商开放接口；投资整合众多想做仓储配送一体化的3PL；和淘宝贯通的外部网店系统(面向大企业的POWERED BY TAOBAO；面向中小企业的和SHOPEX合作的店掌柜；和IDC合作的淘里淘外）；购物分享的SNS淘江湖；生活信息的口碑网；对外推广的阿里妈妈淘宝客和淘宝搜索；DM淘宝天下等。开放平台是为了整合更多的外部资源，谋求更大的版图，如此布局，如此野心，意在把卖家和买家都粘着在大淘宝体系内，若顺利实现，淘宝帝国将等于中国网上购物。

PS：淘宝客出来一年多，每月已经达到6亿，几大B2C联盟做了那么多年，加起来也不到淘宝客的一半。这是很可怕的，客群是有限的，资源是有限的，淘宝客的壮大，必然挤压B2C的CPS，这是一场入口之争。

淘宝的盈利模式和税收：

淘宝目前80%以上的收入来自广告等增值服务，更像一家媒体公司而非电子商务公司。广告和直通车等毕竟是有限资源，只能抬高价格，而不能增加资源。淘宝掌握如此大的商群和客群，自然想获得更多更大的收入来源，必然依靠淘宝的商业化。未来淘宝的理想的收入结构：成百上千个每年投入上百万营销费用的KA商家，几万个每年花费几千元到几万元购买淘宝服务的中型商家，以及几十万每年花百八十元买个应用软件服务的小商家，也会形成不小的长尾。

关于税收，国家征不征？我认为必征，且不会等很久。别看淘宝自己说自己创造了多少交易额，养活了多少店铺多少卖家，这些交易额是凭空多出来的么？显然不是！淘宝肯定创造了一部分增量需求，但大部分还是掠夺线下。线下那些商家，再怎么不正规也上个牌照吧，再怎么偷税也多少交点吧？淘宝小的时候还不明显，今年已经大到社会零售总额的2%了，对整个零售行业已经有了不小的影响。不客气的说，淘宝上的卖家起，线下的商家就有可能死。谁死谁活是市场竞争不该干涉，但政府总应该保护正规经营合法纳税的吧。而且政府也不会等到这群拒不交税的个人卖家们真的大到无法收拾，那就真没法动手了。收税对经济就业社会稳定也不会有什么大影响，现在淘宝卖家们抗税吵的凶只是个“纸老虎”，绝大部分个人卖家还是有工作的吧，大不了每月不赚那几百块零花钱把店关了踏实上班；最大的那一小部分卖家早就B化了，犯不着为了交点税跟自己的营业额过不去；真正受到重大影响的卖家没多少人，国家机器开动起来，他们也只能闭上嘴巴找别的出路，还真能游行抗议不成？韩国06年开始对网购征税的时候有多狠，不分商品10%的税不说，根据之前的历史交易记录，税一次罚清，也没看卖家敢有什么反对。这个东西就是这样，政策没出来，你怎么跳梁议论反对都没关系，政策一出令行禁止，谁也别废话。

个人有一个“无耻卑鄙”的猜想：对于那些C卖家，马云真的喜欢他们么？他们已经完成了吸引买家的历史使命，现在却自以为居功至伟。不但自己不交一分钱，还不许付费的卖家获得好资源（以前是招财进宝，现在是跳出来指责淘宝商城占据资源）。现在C卖家已尾大不掉，马云拿他们没办法，但是外力介入呢？一方面网购征税是谁也阻挡不了的趋势，马云并不想去对抗政府；另一方面，税收会不会成为马云表面抗拒暗地合谋借机驱逐劣币的借刀杀人计呢？政府征税马云收费，卖家再想威胁罢市去其它C2C平台，别忘了征税是对所有C2C不是光对淘宝，去别的平台你更活不下去，淘宝有人气不在乎，别忘了根本就不需要那么多店铺，有那么多交的起税付的起费的企业卖家呢，C卖家死光了走光了正好给企业卖家腾位置。打个通俗易懂的比方：一个商圈有5000个店铺，再能逛街的买家最多也只需要1000个店，好，物业就给前500个交了钱的大店铺放引导指路牌，把流都导过去，后面的小店铺吃点剩的，小店铺抗议是吧，行，提高地租或者拉工商来封你铺子就是了，你去别的商圈，人气不行不说，照样地租你交不起。

拍拍和有啊：

最后说一下被无数卖家和互联网愤青寄予厚望的拍拍和有啊，腾讯和百度都是中国最大的盈利能力和影响力最强的互联网公司。这种巨头公司的策略都是绝大部分资源只能投入核心主营业务，其它非主营业务绝对不能影响主营业务。做C2C的目的一是多元化业务试水，二是搅局，给淘宝点颜色，淘宝的手伸的太长，总想碰别人的饭碗：淘宝搜索/直通车（就是竞价排名）和旺旺，你要想进我的领域，我就先在你的领域开战，做的好做不好，搁这恶心你。所以仅此而已，所以别指望拍拍和有啊有啥大作为。和拍拍和有啊的人也聊过不少，他们的思路本来是对的，在买家上竞争不过淘宝，就在卖家上取胜。拍拍和有啊一直想扶植B2C，但都有各自的问题：拍拍搞了个品牌专区却不出资源推广，没有量B卖家觉得鸡肋也不尽力合作；有啊的名品频道同样没什么推广资源支持，而且想把买家留在有啊平台上，这显然不是B2C能够接受的，B2C可以付费来买平台的买家，但不能容忍买家停留在平台上，哪怕是免费的，这是个主权问题，所以有啊招不来大B2C。最终的结果就是拍拍和有啊好不容易培养出一些来自QQ和百度的非淘宝买家，最后又全都流失到淘宝上了。

最后我想说的是，大淘宝真的是个很伟大的构想，很多理念来自于AMAZON，又在某种程度上做到了AMAZON在美国也没有做到的，只有淘宝有可能实现，对消费者亦不是坏事。但是大淘宝成型的时候，也就是中国网购市场格局规则定立的时候，独立站点必将受到挤压，虽然不会消亡，市场规模也会比现在大很多，但是将活在淘宝帝国的阴影下，遵从淘宝定下的规则，不是主流的网购模式，不能像美国的B2C们那样如日中天，这显然不是我们希望看到的。

上周末在JACK JONES官方淘宝旗舰店买了三件衣服两条裤子，至今没给我发货，在我多次与客服沟通中，基本崩溃掉，过程如下：

询问旺旺客服，问了好几个旺旺客服，没一个搭理我，等了20分钟，终于有一个给回了句话：“亲，我们会在第一时间尽快处理您的订单，为了确保您订购产品的质量和准确性，我们一般检验合格后会尽快给您发出的，请您耐心等待一下。（这个时间通常是1-2个工作日之内，请您耐心等待）亲，一般宝贝发出后北京2-3天（外地4-6天），您就可以收到宝贝了哦~~”我告诉客服我已经等了3天了，人家来了句“恩恩。。。明天就给佻发出了亲”就不再说话了（这明显是忽悠我，见后面）。

没办法，找朋友问了个400电话打进去，3个客服给了我3个不同的答案，最后1个告诉了我真想，我听到真相彻底崩溃鸟：

客服A：您的订单有条裤子缺货，我们会给您发其它4件商品，发货后您退款那条没货的裤子就好了。

客服B：您的订单今天发货，待会我给您回个电话确实一下是否有缺货。（后来也没给我回电话）

客服C：您的订单被取消了，因为缺货，2条裤子，我们会记录下来，给您发有货的3件商品，不过得等凑齐一批订单一起发，这周应该可以发出来。缺货的商品不用您申请退款，我们会自动给您退款。

问题1：在线旺旺客服形同虚设，基本不回，回也是糊弄，且要和旺旺客服对话必须用客户端版旺旺，不能用WEB端。

问题2：电话客服说法不一，3个客服3种说法，回答南辕北辙，给了我错误的信息。且客服的话和帮助中心完全对不上，比如帮助中心说当天或第二天发货，客服说得等几天；帮助中心说周末正常发货，客服说周末不发货……

问题3：库存不准，到现在那两条裤子还显示有货，在我之后还有至少2个人买了个同一个SIZE的裤子，看来不是我一个人遇上这种恶心事。据客服说后台库存是和前台准实时对接的，我周六下的订单，到现在还显示有货，这实时性真的差的不是一点。另外客服说他们查订单库存，进ERP失败就是没货，这也真够先进的。

问题4：服务态度和服务水平，3个客服上来第一句话先问我是谁，我找谁，我说问题时连订单号都不问；查订单也不熟练，在电话里我都听到客服向别人询问如何查订单；我的订单还显示等待发货，内部已经把我的订单取消了，而且没有任何主动告知，要不是我打电话问都不知道，还在那傻等呢；退款要等2-3天，据客服说他们和绫致的财务是脱离的，需要提交给绫致的财务，所以时间较长。

作为一个著名品牌，多年的商务经验，实力和资源本不应该犯这些低级错误，可是。。。JACK JONES；绫致时装（JACK的中国总代）；还有外包运营的五洲在线，做电子商务请靠谱。派代有句话本来我不认同，不过这次得引用一下：“服务不如C，谁也别装B！”。北京的天气越来越冷，我等着发货的心情也越来越冷，赶紧给我发货！

最后感谢一下JUSTSTYLE的徐总，送了我件JUSTSTYLE的大衣，设计做工质地不差于JACK JONES，价格却只有一半左右，发货速度也快，就是再大一号就更好了，恩恩。

最新消息：终于在周四收到货，发货的3件衣服中一件SIZE发小了，我买的XXL，发的XL，现在在走换货流程。。。

上周得知番茄树停止运营的消息，并不惊讶，因为这在我意料之中，只是没想到会那么快。番茄树刚出来的时候觉得有点意思，时不时上它的BLOG看看，和UI/UE的同事聊聊它的WEB应用。但是，和同行及VC的朋友们聊起番茄树的时候，我总是呈否定态度，尤其是在向卖鞋的几家B2C打听过番茄树的背景和情况之后。

我一直有个原创观点“轻电子，重商务，WEB端是表现，供应链是核心”（这句话还被某家B2C贴在公司墙上，我一直想收版权费收不到。。。）被无数不懂B2C却偏要装懂的人批判，认为我的观点是轻视“电子”。实际上他们根本没有理解我的意思：电子（初期主要是指UI/UE，功能和应用）较商务相对好实现（货源，议价，库存；配送和RMA的能力），且在START UP的阶段，商务是主要瓶颈，而电子到了扩张期后才是大瓶颈，这是个不同阶段谁重谁轻的问题。当年雷军和陈一舟的观点截然不同：雷军认为要先卖东西再把用户聚合起来，陈一舟认为要先聚合用户再卖东西给他们。我是完全认同雷军的观点，从B2C的角度来看，用户最需要的是你把更多更好更便宜的商品更快的送给他们，而不是给他们一个很棒的网站，商品却又少又贵又缺货，送货还慢。请永远记住，用户上你的网站的主要目的是来买东西的，不是来交朋友用功能的。李黎同学的《轻公司》里也已经说的很清楚了：所谓的“轻”公司是指既快速大量又低成本的聚合用户，更有效的数据营销和分析，更强大完善的信息化系统和更高效率的供应链，更准确的销售预测，更合理的控制库存，更快速的反应能力，而后端还是要往“重”了发展，供应商的关系，议价的能力，服务的能力，仓储和配送的能力，深入产业链的能力等。

反过来说番茄树，几个小兄弟有些互联网的经验和技术实力，去做WEB2.0的社区，SNS之类的网站很靠谱，但是他们却严重缺乏商务的能力，对电子商务的理解。基本没有库存，基本没有好价格，整天埋头搞网站。番茄树的创始人，豆瓣出来的小朋友满活跃的去找媒体PR，要做中国的ZAPPOS，这样的文章我也看了几篇，看完后觉得比较搞笑。感觉讲故事的人和写文章的人都缺乏或有意忽视一些基本常识，那就是ZAPPOS的背景和历史：谢家华是卖掉之前的公司拿了几千万刀出来做ZAPPOS的，做大库存，上最先进的自动化流水线，往返免运费，无条件退货（退货率超过35%），亏了近10年直到去年才有了5个点的净利，搞的投资人很不爽逼着卖给AMAZON。（别相信ENDLESS，SHOES等感谢ZAPPOS帮他们推荐客户的那些蠢文章，我特意问了下美国B2C的同行，卖鞋的几家B2C其实被ZAPPOS搞的很郁闷，大家以前都不免运费不搞无条件退货舒服赚钱，被ZAPPOS搞的很不情愿地被动跟进而已）另外比较搞的是，ZAPPOS很重视服务，却不太重视网站，N年不改版（这点并不值得学习）。

我们可以看到，从远到近，所有TOP的B2C们，其成功必然性基本都是基于先发优势和商务层面。AMAZON虽然没有图书背景，却是B2C模式的开创者，除了先发优势还有强大的资本优势，开始的几年拼命砸钱，拼命的冲量，打的出版社和巴诺书店举手投降；NEWEGG本身就是IT行业背景（可以去查一下ABS是什么）；棒子国的TOP10里8个是卖货出身的；国内的当当是书贩子出身（卓越要不是嫁给AMAZON，只能做老二，到现在书盘还打不过当当），京东是中关村经销商出身，VANCL依靠互联网经验和大量广告投放，ROI做的好，产品设计，质量控制，库存控制；运营能力却是一直想法改善的短板，红孩子表面风光实际被动，面对乐友丽家陷入苦战。再看看番茄树国内的同行们：好乐买的先发优势，李树斌等人的B2C经验，供货商的亲密关系，资本的快速注入；酷噻的先发优势，团队的体育网络营销背景和厂商关系；卡路里的虎扑门户背景和厂商关系，操盘手单车同学的互联网和运动鞋发烧友背景；乐淘族嘛，好吧，至少人家有流量资源有钱；还有欧酷派这种上来就砸钱的……比较之下，高下立见。

话说回来，“电子”重不重要？对上了规模的B2C很重要，“电子”做的好能大幅降低成本，提高效率，增加收入和盈利；做不好则会成为再上一个台阶最大的拦路虎。比如京东，这阵不断推出一些WEB应用，每个应用一出来，很快的就产生不小的数字良性变化，而这些应用大部分并不是京东首创，但为什么其它网站之前做了却没什么效果？因为阶段不同，到了京东的规模，做的任何一个小动作都会在数字上得到明显体现。还有一些很好的设想，相信应用后会让数字的波浪更大，更不用说后台的一些动作对整个企业运作效率和服务水平的提升。而某家技术主导型的B2C，在WEB上很下本，UI/UE做的很强大，我和我的同事经常学习研究，商务层面每天也有几百个订单了，进货渠道和议价能力却不行，企业运营成本居高不下。当然要是有能力上来就两手都要硬，那当然更好。不过要是日订单不到4位数，谈数据挖掘/模型什么的都是扯淡。

写这篇文章并不是想对番茄树墙倒众人推嘲笑一番，实际上有梦想愿意去尝试的年轻人还是值得赞赏的。可是，商业是现实残酷的，是以成败论英雄的。那几位小朋友又搞了个新东西“翻东西”，看起来是个聚物聚人的购物搜索社区，以他们的专长这个就靠谱多了，希望他们可以成功。

PS：番茄树的领头人是豆瓣出来的小朋友，对于豆瓣的商业模式我的浅薄理解就是CPS+广告收入。回到雷军的观点，实际上在美国豆瓣的功能AMAZON自己实现的很好，国内当当卓越之前都没重视没做好，现在都开始大力做当当社区和用户产品论坛/点评空间。B2C的社区化，还是大有潜力可挖的。

最后，用我在向美国B2C的朋友请教AMAZOM的一些新应用时他说的一句话结尾：“别忘了，amazon那么多花哨的model，真正赚钱养家的，就是自己卖东西赚差价。”

这一年来四大门户上B2C的广告日益增多，首页；频道页；文章内页，甚至一个页面上三四家B2C的广告挤着。B2C在门户上的广告ROI普遍在1：1左右，最好的也不会超过1：2，算上SEM/CPS等效果营销，订单获取成本最好的情况也不会低于毛利，再加上订单处理成本；包装运费等，必然是亏的。市场推广的意义是什么？传播品牌，提高知名度，抓新客。这是大家都去做且必须去做的事，就会面对一个问题：客户群再大也是有限的，互联网的资源并不是丰饶的，“入口”的争夺是激烈的。一方面你MKT做的再好，ROI做的再高，也是有极限的；另一方面竞争对手为了与你争夺客户资源，会采用各种方式，比如买断优质“入口”进行排他，比如采用跟随策略，行业领跑者的广告投到哪就跟到哪，表现形式都抄袭你，现在就有某山寨3C商城采取此方式。更恶劣的甚至在广告语中出现非善意比对，我在加入现任公司之前就曾采取过此策略，在现任公司投放广告的媒体上投放与现任公司广告形式一样的广告，广告语是“XX商城真便宜，XX网更便宜”。当时各为其主，没什么好说的，呵呵。

MKT最实际的作用就是拉新客，高昂的新客获取成本，最合理的转嫁就是新客成为老客户后的重复购买获利和客户的口碑传播。MKT辛苦从红海中把新客拉来，我们就要尽一切努力把客户留下来，这个持续的过程没有竞争对手，只有我们自己做的好不好，也就是所谓的蓝海，且成本很低。新客能不能留下来持续购买并产生口碑，沉睡客户能不能有效唤醒，取决于以下几点：

1.        购物体验：这个体验包括价格；速度；库存；服务和WEB端的用户体验。新客与B2C的纽带是脆弱的，购物体验有一点做的不好，就很容易造成流失甚至产生负面的口碑。在这里我不得不再次拿BUY.COM作为反面教材：成立于1997年的BUY是一家以3C为主的综合B2C，在N年前就曾实现过盈利并成功上市，而今天的BUY的情况是退市连年亏损。为什么拥有1200万会员的BUY会是这种情况？因为它是一家MKT公司，每年巨额的广告投放，网络，车身，电视……靠推广和低价不停的抓新客，自己却不做库存物流，订单都转给供应商处理配送，典型的纯“轻公司”，所以缺货现象严重，配送慢，返修麻烦，抓来的新客绝大部分都流失掉。

2.        关联推荐/个性化推荐：基于BI的精准推荐能有效帮助增加入篮率，想想啤酒与尿布吧，还有超市结帐台摆放的小食品/生活用品，还有那“遗忘的购物车”(收藏夹中的商品是不是在结帐页面和每次登陆的时候再次展示一下)，具体的思路我之前写过：《B2C之关联推荐：聚物，聚人》。

3.        日常的邮件营销：虽然很多人哼哼唧唧说邮件营销是骚扰用户，不顾用户感受，但是EDM做的好的B2C，EDM带来的销售额能占到整体销售额的5%甚至10%。所以去TM的“用户感受”吧，只要别发的太频繁招人反感，商品组织的好点，美工设计的好点，题目清晰诱人，OK，开工了。BTW：美国几个大牌的B2C，每天凌晨准里往我邮箱里扔EDM，请注意，是EVERYDAY，不过设计的都不错，标题动不动就DEALS；SAVE UP；10%OFF；CLOSEOUTS和FREE SHIPPING，很刺激。

4.      结合基于RFM加入时间维度的促销邮件：主要是为了唤醒沉睡客户，这点我之前写过两个：《B2C如何发券》和《EBAGS给我的生日礼物》。额外提两点：1.如果你想给用户折扣来拉动购买，可以找很多理由，甚至看起来就很假但招人喜欢的，比如“本周我们的CFO休假，所以我们大放价，在他回来之前”之类的；2.EBAGS弄巧成拙，本来第1封EDM让我很HAPPY，在之后的半个月里给了我4封邮件，不停的催促我用那SPECIAL SAVINGS，最后还给了我1封最后通告，FT！一定要注意防止过或不及，对已经几次唤醒未成功刺激的沉睡客户，要适可而止，以免引发负面效应。

5.      客户主动传播：鼓励忠实客户主动的向其他人推荐网站，对于推荐成功的客户给予奖励。其实就是利用“蚂蚁雄兵”的力量，最低成本且最有效果的进行正面口碑传播，你也许不相信商家的广告，但你愿意相信你的朋友/网友。目前国内做的最好的当属京东的“推荐有礼”，具体可以登录京东网站参考。

6.      客户评论的力量：真实的客户评价和评分能够帮助客户作出购买决定，别听我们怎么说，听听其他用户怎么说，真实的客户评论比商家更权威。对于不极端的客观负面评论，我们可以尝试引导他，既然这个商品不好，那您是否能告诉大家您认为/您更倾向于哪个商品更好（当然是我们网站有的商品，可以通过评分来判断是否是负面评论）。另外精彩幽默的客户评论还能聚集眼球，打造畅销商品，例子见我以前写的《B2C之评论的力量：打造“眼球”商品》。

说了这么多，就是表达一个最简单的道理：维护老客户的成本，远低于拉新客的成本，决定你规模增长/持续盈利的中流砥柱正是这些沉淀下来的老客户，当然服务水平是硬能力，但也要有主动出击的软能力，挖潜挖建，持续且不遗余力地深挖潜。昨天在MSN上跟MARS同学聊MKT与CRM，MARS同学的比喻更贴切：MKT是狩猎，猎人跑到森林里打猎，一是不保险（不一定能打到），而且竞争性很强，二是武器和时间成本不低；CRM是养殖经营，就是把打到的动物放到栏里好好养肥（持续购买力）或等它们下崽（口碑传播）。通俗易懂，MARS同学我是你的FAN～～

本月关注网站：周老板的“趣玩网”，主打创意百货，口号“创意点亮生活”。节前在周老板那儿买了几样好玩意儿，在公司收货的时候办公室的小姑娘都过来围观，心中不禁暗爽。

最后，本月事多，估计多半个月没什么时间写新东西了，等下旬上海派代年会回来再写感想吧。PS：欢迎届时参会的我的FANS们向我索取合影签名～～

amazon services：

1.sell on amazon:

amazon的marketplace，第三方商家在amazon上销售自己的商品。marketplace销售额占amazon整体销售额的30%，我认识的大卖家一天在amazon和ebay上各销售5000件商品。卖家体系包括seller;powerseller和merchant，如果在美国本土没有仓库，就必须使用amazon的fba服务（fulfillment services by amazon）。

2.fulfillment services:

amazon的仓储配送服务，仓储部门按每件商品/面积/天收费，配送按每件商品运费收费。结合marketplace和powered by amazon，为第三方商家处理订单。

3.build a website:

分为powered by amazon和webstore by amazon:powered by amazon是面向大企业的定制外包运营，如target（淘宝和优衣库就是学powered by amazon）；webstore by amazon面对中小企业，美国成千上万的中小企业在使用webstore by amazn服务，并且可以和amazon的marketplace打通（淘宝和shopex合作的店掌柜亦是学webstore by amazon），不贵，几十刀月使用费+销售提成。

4.payment solutions:

amazon的在线支付工具amazon checkout，应用在amazon；marketplace；powered by amazon和webstore by amazon上，比paypal的好处是不加收支付手续费。

5.advertise on amazon:

amazon的adwoeds/adsence，外部商家可以购买amazon的广告：首页的AD，搜索页；商品详细页；订单确认页等，根据商品关键字精准匹配，按CPC点击收费。

6.amazon associates:

amazon affiliate，就是我们说的联盟，只是表现形式远比我们多样化：除了常见的文字链和banner外，还有导航和astore（直接把amazon的商品嵌入你的网站，展示，购买，购物车，结帐，表面上看都在你的网站完成，淘宝的TOP里也有这么个功能，还是学amazon）。

没什么好介绍的，amazon礼品卡，这玩意在美国卖的挺火的，公司个人都用这个当礼物送人。貌似amazon还有个礼品卡网站，你可以用其它公司/网站的礼品卡兑换amazon gift cards。

昨天上当当买书时看到新的个性化推荐功能，看了一下，关联推荐功能做的还是不错的，比较精准。其实这个功能对有一定的规模的B2C是很有帮助的，大力挖潜以增加入蓝率。推荐分为两种：基于商品的关联推荐和基于用户的个性化推荐。

关联推荐的表现形式主要是“看了还看了”和“买了还买了”，对关联性权重有要求，需要为不同商品设定不同的权重值，否则就会出现“看了还看了”一次推荐多个类似商品，搞的用户很茫然。应该给多个的关联商品打上不同的权重比例标签，优先推荐权重高的商品。而“买了还买了”也是一样，如果算法对关联性权重不进行甄别支持度，则会出现买一张存储卡，关联推荐出手机，相机之类的，因为它们曾出现在同一张订单里。如果买一款手机/相机，推荐个卡，这是没问题的，但是反过来，我想没人看到一块存储卡，想再买个手机/相机吧……

个性化推荐主要是根据用户的行为，特性，购买历史记录和群体特征来做推荐。要注意推荐时不光要从相似人群的购买记录里提取数据，亦要关联这个用户自己的购买历史数据库，否则就会出现推荐给用户一本之前买过的书或者给买了尼康相机的用户推荐佳能镜头之类的2事。购买历史记录不光在于剔除无效商品，而且可以和RFM及EDM结合：比如用户买了一台索尼相机和附件，那么两年之后我们应该发EDM给用户推荐存储卡/电池之类的附件（存储卡已经不够用了，电池已经快失效了），三年之后我们应该发EDM给用户推荐同价位价格略高的索尼相机（用户该升级换代了，且默认用户三年时间收入增长了20%，有了更高的购买力和商品需求），再塞给用户一张优惠券，告诉他因为之前他在我们这里买过XX商品，所以他在我们网站升级商品将获得折扣。除了推荐商品，还能够根据用户的特性（区域/收入/年龄/职业/性别/兴趣爱好等）来实现SNS化，聚合圈子，亦能结合Wish List愿望清单功能，把自己想要的商品展现给圈子里的好友。

关联除了能帮用户找到需要的商品和B2C增加销售机会以外，甚至可以优化库房货位摆放，用关联规则算法，分析商品相关性，把高相关的商品放在一起，大幅提高拣货效率。（当然全面应用随机货位的先进库房不需要）

最后，大家都知道著名的“啤酒与尿布”案例，之前我有恶趣味的想过：如果是一家以男性用户为主的B2C想扩展化妆品之类的女性商品，把安全套和化妆品放在一起促销怎么样，男性用户会不会在买安全套时，为了求欢顺便买个化妆品来讨好他们的伴侣。如果是女性用户买安全套，化妆品对她们也合适，HOHO。

本月推荐图书：

《啤酒与尿布：神奇的购物篮分析》

《免费：商业的未来》（长尾理论作者新作）