受公司委派去全球网购渗透率最高的国家韩国考察电子商务，回国后感触颇深，写出来与大家分享。一方面由于是拿着公司的差旅费公务出差，同时亦考虑到韩国电子商务企业的信任，不方面写的太细透露过多数据，另一方面十天时间走马观花难免以偏概全，还请读者谅解。

       

       韩国网上购物发展情况

1.       韩国网上购物发展历史：

1996年6月，INTERPARK（B2C NO.1）的上线代表韩国网上购物的开始，之后乐天；新世界等大集团纷纷进入，在接下来的4年里，韩国线上零售企业都是以综合B2C

为主，直到2000年开始出现垂直B2C和C2C，被视为韩国网上购物高速发展的爆发点。2004年，以GMARKET（C2C NO.1，2009年被EBAY收购）和AUCTION（C2C NO.2，2004年被EBAY收购）的活跃，奠定了C2C反超和压倒B2C的基础。2009年，EBAY收购GMARKET，占据了韩国C2C市场80%以上的市场份额。

2.       目前韩国电子商务市场概况：

市场规模/增长速度：2009年将达到1000亿元RMB，增长速度为16%（远高于线下）。

网购人数/网购渗透率：韩国人口数为4800万人，网民数为3400万人，网络覆盖率为75%，网购人数2400万人/占网民的70%

网上购物占社会总体零售额的比例：12%，为韩国第二大商品流通渠道

手机支付：手机支付占到网上购物支付的5%，且呈上升趋势，但手机支付仅限于小额，主要是书籍音像和订票。

3.       韩国政府电子商务的税收政策：

1998年亚洲金融危机，韩国由于特殊的经济结构演变成经济危机，企业倒闭，失业率走高。韩国政府开始鼓励公司和个人网上创业，展开电子商务，很多家庭主妇都开始建立个人网店，政府对网上商店在执照和税收方面实行宽松管理。2006年以前C2C和中国一样逃税现象严重，2006年韩国国税厅开始对C2C征税，要求C2C平台对卖家销售出的每一件商品代扣10%的税，并将06年以前的税一次性缴清。目前B2C和C2C销售的商品都要缴纳10%的增值税，B2C/C2C企业本身要缴纳10%的营业税。（猪养肥了再杀，杀就杀个狠的，淘宝小心了，呵呵）

4.  韩国B2C企业构成：

韩国大部分B2C网站都是传统企业做的，TOP 10的B2C除了NO.1的INTERPARK和NO.2的DNSHOP，后面的不是百货商场就是电视购物，如NO.4，NO.5和NO.9就是韩国最著名的百货商场集团乐天，新世界和爱静；NO3，NO.6，NO.7和NO.8都是韩国著名的电视购物，韩国基本每一个电视购物都有自己的B2C和DM。

拜访的韩国电商企业简介：

1.       LINKPRICE:          

企业性质：联盟       

成立时间/背景：2000年，KOREANCLCK（互联网调研机构，类似国内的艾瑞/易观）

独立出来的，韩国四大联盟之首，中国子公司LINKTECH（领克特）

员工人数：50人       营业额：10亿元RMB

   收费模式：CPS（80%）/CPA（20%）/CPC（10%），80%收入来自B2C/C2C 

2.       RANKEY：

企业性质：互联网调研      

成立时间/背景：2000年，自有资金，类似国内的艾瑞/易观

员工人数：40人（中日韩）       营业额：1500万元RMB

   收费模式：项目调研，标准报告

3.       ADWEB：

企业性质：购物网站管理咨询     

成立时间/背景：2004年，自有资金，类似国内的龙拓

   员工人数：50人       营业额：3000万元RMB

   收费模式：项目企划，战略制定

4.       GMARKET：

企业性质：C2C NO.1     

成立时间/背景：2000年，INTERPARK子公司，2009年被EBAY收购

员工人数：620人       营业额：200亿元RMB

   收费模式：商品销售的8%—12%和广告收入，各占一半

5.       11ST：

企业性质：C2C NO.3    

成立时间/背景：2008年，SK TELECOM子公司

员工人数：350人   营业额：80亿元RMB

   收费模式：商品销售的7%和广告收入 

6.       INERPARK：

企业性质：B2C NO.1    

成立时间/背景：1996年，通讯公司独立出来的

员工人数：1000人     销售额：55亿元RMB      

7.       GS ESHOP：

企业性质：B2C NO.3   

成立时间/背景：2000年，电视购物

员工人数：150人      销售额：40亿元RMB

8.       SHINSEAGE MALL:

企业性质：B2C NO.5    

成立时间/背景：1997年，新世界百货商场

员工人数：296人      销售额：13.5亿元RMB

9.       CJMALL:

企业性质：B2C NO.6   

成立时间/背景：2000年，电视购物，三星社长长子创立

员工人数：140人      销售额：30亿元RMB

 

感想：

韩国是一个山岭地形的岛国，在土地资源极度稀缺的情况下，零售业为保持增长速度必须进行多维度经营，最大限度利用网上购物等虚拟销售通路。同时，韩国的人力成本很高，所以自然零售企业愿意主动开拓电子商务，这亦是韩国上规模的B2C大多为传统企业的原因。韩国的国民生活节奏快，时间成本高，且韩国人又愿意接受新生事物，所以对网上购物的参与度高。韩国的电子商务模式与其它国家不同，B2C不是真正意义上的B2C，C2C亦不是真正意义上的C2C。B2C被称为SHOPPING MALL，不做库存而是与供货商签约，当消费者下了订单后，B2C通知供应商送货到B2C，B2C再发货。供应商的库存状态并未与B2C连接，所以有时会出现缺货现象，导致订单配送延迟。而C2C被称为OPEN MARKET，上面的卖家绝大部分是企业而非个人，定价；库存；发货都由SELLER自己掌握，比B2C灵活且有优势。这就是为什么在韩国，本来占有优势的B2C却被C2C反超压倒的关键性原因。

韩国C2C亦值得我们思考，在05年以前，AUCTION在韩国C2C市场是占有绝对市场份额的，被EBAY巨额资金收购。由于来自EBAY的盈利压力，AUCTION开始增加收费项目；诱导卖家竞争；扶植明星卖家；把更多的资源倾斜给付费的大卖家，导致中小卖家纷纷抗议。GMARKET趁此时机进入，以低廉的收费吸引了大量从AUCTION出走的中小卖家，最终反超AUCTION称为C2C NO.1。在现在的淘宝的身上，我们是不是看到了过去AUCTION的影子，淘宝会不会成为下一个AUCTION？如今，EBAY再度收购GMARKET，一举占据了韩国C2C市场80%以上的市场份额。

给我印象最深刻的是韩国购物网站的市场推广，他们在线下上的广告很多，我一天就在电视里看到了5个购物网站的广告，在地铁里也经常看到购物网站的广告。且线上的门户/社区广告更多，很多是CPC/CPS的效果营销，在中国还没有盈利的联盟/比价网站，在韩国亦有很好的收益，如领克特的母公司LINKPRICE和大拿网的母公司DANAWA，为购物网站贡献了不小比例的销售额。韩国大流量的网站，都起到入口的作用为购物网站倒流，和我以前的一些设想不谋而合，关于这点过几天我会单写一篇文章，就不在这里具体阐述了。

最后，推荐个我这次韩国之旅用到的东西，贝尔金全球旅行通用插座，京东买的，旅行必备：

 

在此，诚挚感谢中国领克特总经理李昌源先生，广告部赵婧丹小姐，RANKEY中国首席代表袁洪波小姐，SK TELECOM中国姚岳先生的鼎力协助，韩国LINKPRICE董事长朴润奉先生，广告部李部长，联盟部朴仁姬小姐的盛情接待，我的翻译王欢欢小姐无微不至的照顾，还有遗憾未能与我一起成行的我的挚友经纬创投张长军先生，以及我赴韩期间一直关心着我的家人，朋友和同事们。

 

“眼球”商品是指通过本身独特性吸引眼球，并通过大量的关注评论聚合吸引力引爆销售的金牛商品。对于大B2C来说，“眼球”商品除了可以增加销售额外，亦可以制造长尾；对于小B2C就更有意思，通过“眼球”商品来吸引更多的流量并形成口碑传播推广网站。

“眼球”商品有几个注意点：1.通常太标准的商品，形成不了“眼球”，比如数码；2.一旦有了“眼球”的趋势，要不断进行人为推动。举两个例子：

 

AMAZON的“三狼啸月”：一件普通的印着三匹狼和一个月亮的T恤，在出现了第一条搞笑的评论后，吸引了无数无厘头评论。到现在总共1118条评论（其中887个好评），并成为AMAZON服装销售TOP 1，AMAZON给予了重点推荐，形成良性循环，无数的人来看，来买，来评。这些都源于那第一条BT评论：

http://www.amazon.com/The-Mountain-Three-Wolf-T-Shirt/dp/B000NZW3KC/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=apparel&qid=1245522282&sr=8-1

 

京东的蚂蚁工坊：很简单的一款蚂蚁生态容器，历时一年多的热评，超过220条的咨询评论，客户和客服的“斗智斗勇”爆笑问答。这里面可以看出京东有意通过搞笑回复来吸引客户来提出刁钻问题“挑战”客服，百度一下“蚂蚁工坊 京东”，在成百上千的网站论坛博客上都有形成讨论话题。

http://www.360buy.com/product/125453.html

 

本文应《销售与市场》杂志约稿，首发于《销售与市场》5月刊。

 

2001年，我在一本台湾人写的《实战电子商务》里看到一段话，大意是：“B2B会先发生，因为它是企业之间生意接口的E化，只是传统模式的升级，用电脑和互联网替代了电话和传真机。而B2C则不同，社会还没有做好准备，配套设施还远不够完善。我们可以看到，社会上的各种交易，大多是基于B2B的，比如工厂把商品配送到商店，你再去商店把商品买回来。只有水电煤气报纸是直接送到门的。B2C不是没有前途，而是前途太大，所以太难，因为它是对整个社会结构的大重组。可以想象一下，当网络购物达到社会消费品消费额的10%将会是什么情况，那就意味着整个商圈都会发生翻天覆地的变化，更何况不会只是10%。”今年是2009年，中国网络购物将占到社会消费品零售额的2%（同期美国是7%），而根据艾瑞的数据预测，5年后，中国网购占比将超过5%，并且还会以接近30%的速度增长，其中B2C的用户规模和市场规模增长速度都将远超过C2C。今天我们已经感同深受到网络购物对整个社会的影响和带给我们生活的变化。于是乎众多传统企业，资本都一窝蜂地扎进了电子商务，从厂商；媒体；分销商；零售商到物流企业，其中不乏海尔；中关村在线；神州数码；国美；顺丰这些行业巨头的身影，更有无数已经投入其中或跃跃欲试的中小企业。可是中国有句老话：光看见贼吃肉，没看见贼挨打。传统行业进军电子商务，固然有资源的先天优势，体制的缺陷劣势却更多，所以导致失败案例居多。我个人曾先后在五家B2C服务过，其中四家是传统企业或有传统企业背景，应该说对传统企业做B2C的问题深有体会，和大家交流一下真实的B2C是什么样和传统企业做B2C应该注意的问题：

B2C有五大影响用户选择的因素：价格；服务；库存；速度；WEB端的用户体验，而这五个因素又互相影响。第一个因素价格：在B2C的早期和中期阶段是最重要的核心竞争力，这是因为B2C是一个竞争无比激烈，价格战拼的刺刀见红的业态。线上与线下最大的不同在于，互联网是平的，消费者在各家商品同质化的B2C之间选择几乎没有什么成本，不像线下由于区域的原因，沃尔玛和好邻居可以各有自己的生存空间和客群，有不同的商品定价。基于市场集中度高的业态，B2C大都采取撇脂策略，甚至用亏损去换规模。第二个因素服务：如果把零售比成餐饮的话，线下可以有大饭店也可以有小饭馆，顾客也能够认同不同的消费得到不同的服务差异这个常识。而在线上，消费者往往既要求便宜的价格又要求优质的服务。同时由于互联网是平的，消费者往往会以已知的最高标准来要求所有B2C都达到这一标准，却不考虑B2C之间的价格差异和阶段规模差异。第三个因素库存：B2C的重要优势之一就是容量优势，互联网的货架是无限的，理论上可以经营无数种商品，但实际上商品备货和仓库本身还是有成本的，如果全部备货必然要增加资金流占压，仓库成本和库存跌价滞销风险，而如果不备货又很容易出现订单缺货的现象，如何在两者之间达成平衡，是个严峻的挑战。第四个因素速度：一是订单处理的速度，受库存影响；二是配送的速度，零售的物流是一个整进零出的过程。线下零售的“零出”是由消费者完成的，比如沃尔玛把商品铺到货架上，消费者自己把商品买走。而线上零售的“零出”是由B2C自己和第三方配送公司完成的，消费者对时效性要求很高，中国的物流环境又是土路多于公路，从速度；服务水平；快递成本上都和消费者的要求有不小差距。第五个因素WEB端的用户体验：网站的域名；速度；易用性；友好程度；导航和搜索相当于线下商场的店址；布局；装修和面积，而UI/UE则等同于商场的货架及商品摆设，可见其重要程度，而对于WEB端的用户体验是一个需要进行持续改进不断优化的过程。

传统企业做B2C，会遇到不少问题。首先是无知者无畏，传统企业做B2C，通常不做什么调研分析筹划准备，脑子一热就杀进来了，对B2C没有足够了解甚至根本没有了解，这表现在多个方面：

一．用人走两个极端：中小企业通常会用自己的员工或招一些刚毕业有专业没经验的大学生，当然可以理解，前者知根知底后者便宜听话，但任何事情都是术业有专攻，我不得不说，传统行业的员工的电子商务知识水平和对互联网的认知，确实和B2C从业者有很大差距；大企业一般会出去找“外援”，著名B2C企业和其它互联网公司从业者中的中高级管理人员。这里也有问题，往往著名B2C企业的中高级管理人员并不是前期创业者，而是在该B2C相对成熟的阶段进入公司的，他们的思路和风格可能只适合足够成熟的B2C，往往用以前的成熟思维定式和市场领跑者的做法去操作经营新平台，必然出现偏差。B2C虽然有互联网的属性但更偏零售，非B2C的互联网从业者，对B2C的理解不见得比传统企业高多少，他们的互联网经验未必能帮助传统企业做好B2C。

二．投入和预期的随意性和不现实性：同样是两个极端，中小企业往往不舍得投入，简单以为搭建个网站招几个人去论坛发发广告贴，最多做一点竞价排名就可以赚钱；而大企业在投入和成本上的控制又大手大脚，我知道的前阵就有两家在各自行业领先的传统企业一上来就招了好几十人，又花费近百万购买商城系统，而实际上功能还不如几千块钱的SHOPEX网上商店系统，这冤枉钱花的。同时传统企业对预期通常不切实际，和投入不成正比。B2C需要的是时间的积累和不断的投入，并没有什么捷径，不会放个网站上去客流就会源源不断，哪怕是所谓的线下行业巨人，同样要遵从这个规则。去年某家通讯领域数一数二的分销巨头成立电子商务部，招了一批年薪几十万的高管，开了一年会什么都没做，浪费了上千万。网站好不容易上线了，定出第一年几亿销售额的计划，我听到只能认为是痴人说梦，未来的结果也自然可想而知。

三，巨大的转身成本：在中国的商业环境，越大的传统企业做B2C的阻力就越大，不如纯B2C灵活。一个B2C的前辈说过：意识和体制是传统渠道进入电子商务最大的障碍，其背后是勇气和利益分割。对于这点我深有体会，我曾在一家摄影器材零售第一品牌的企业工作，B2C销售额占到全公司销售额的30%，应该说算是线下结合线上很不错的企业。虽然该企业的领导层很开明，坚定支持大力发展B2C业务，并把企业向电子商务完全转型定为公司最重要的近期目标，我们还是遇到了不小的内部阻力和线上线下的冲突矛盾，造成了左右互搏的被动局面。内部阻力表现在库存调拨和资源倾斜，几个门店都发生了不愿配合网站订单调货；争夺赠品资源；接待自提客户不积极等情况；线上与线下的矛盾表现在线上的规模导向和线下的利润导向之间的冲突，由于实行线上线下统一价格，如果由线上定价线下跟随，那么线下自然不能实现利润，如果反过来，线上又失去了价格竞争优势。最后只能相互妥协，在产品线上进行差异，中低端产品低价出量，高端产品做利润，看起来好像解决了问题，实际上又没有完全解决。

我们来看一看大洋彼岸的电子商务发源地美国的情况，在美国，TOP 500的B2C有一大部分是传统企业，这是因为美国的传统企业很早就开展电子商务，依托于强大的资源和资金实力，无论是投入还是人员的专业程度都不亚于纯电子商务企业，而且美国的商业环境；互联网环境；网民和配套设施都足够成熟发达。索尼；英迈；BESTBUY等大型企业的B2C网站的销售额都不小，也有成功转型B2C的老牌连锁零售企业。很多的大中型零售商实现了线下结合线上的“店子商务”，网上下单门店自提，同时也可以在店里查询网站上的商品信息价格和促销优惠。比如有一家摄影器材连锁零售企业，在全美各地有几千家店，每个店都不大，只备热销商品，客户可以它的B2C网站上下单并选择自提店，如果该店有备货则为客户保留，如果没有则通过内部物流网络调拨发到该店。在美国，拥有B2C网站的传统企业，通过B2C网站平均可以增加10%以上的销售额。

有人会说，所有的商业模式都是为了盈利，不能盈利的商业模式没有价值。这个话没错，但马云说过一句话：“做电子商务就像养孩子，你总不能让他三岁就出去挣钱吧。”B2C是个从低价到口碑；品牌；依赖；惯性的过程，优势在于后期规模出来后的边际成本和长尾成本低。线下实体是坐商，销售额是有瓶颈的，要想扩大销售额只有不断的开店，而地产是有限资源，对有限资源的竞争是很激烈的。比如国美现在1300个店，每年还要增加100多个店，新店地皮的获取成本越来越高，早晚有占满到瓶颈的一天。而B2C就不存在这个问题，零售端占用的是服务器和带宽，这个成本和实体店成本比起来几乎可以忽略不计，销售额却可以不断的提升。沃尔玛在90年代就遇到了这个问题，解决办法是在两个大店中间在开个小店，还是自己抢自己的销售额。直到电子商务的出现解决了这个问题，如今沃尔玛已经是全美TOP 10 B2C之一。所以，电子商务一定是未来传统行业追求发展的必争之地，谁先准备好，谁就占尽先机。

最后，要提醒各位读者的是，不要指望看了一篇几千字的文章就能做好电子商务，只是希望能对要进军B2C的传统企业有所帮助。请记住以下几个要点：1.专业人才的引入与信任支持；2.持续的决心和投入；3.内部资源的平衡和分配；4.足够好的业务基础和信息化基础。再问自己几个问题：1.你对B2C是否足够深入了解？2.是口号还是决心？3.只是想做还是必须去做？4.能否能承受转身成本？v

http://brand.paipai.com/

经过一年的筹备，本周拍拍B2C平台终于低调上线，第一批入驻B2C商户有 京东、绿森、麦考林、红孩子、播播网。

走了遍流程，简单总结:

1.入口不明显，不在拍拍导航上的频道，而只是页顶购物车的左边4个飘红的小字“品牌专区”。

2.支持货到付款，这个很不错。

3.下单过程IM有弹窗提示，很方便。

周五有个百度的朋友来找我吃饭，饭桌上询问了我一些对B2C的问题，说他们一直对B2C很关注。我就给他讲了我的一个观点：百度做C2C是个费力不讨好的事，造成左右互搏。为什么这么讲，打个比方，你不能又当军火贩子又自己参与战争，这犯规了。百度当时可能设想的很好，有占有率最高的搜索引擎；有IM（百度HI；有社区（百度贴吧和百度知道）等等，把这些资源整合在一起提供给有啊，再通过用户的搜索行为精准匹配广告，使有啊在一开始的竞争中就不落于下风。但实际上是这样么？恐怕太理想化了。

先说百度最NB的搜索引擎，就不能过于向有啊倾向。为什么，大小B2C们和线下商家每年花在百度上的钱数以亿记，当时百度宣布要做C2C的时候，B2C业内都在议论，议论百度做C2C会对B2C产生什么影响。我还记得当时和几家B2C负责市场投放的朋友们聊过，如果百度搜索把资源偏向有啊，那么各家B2C的SEM投放策略肯定要调整。所以为了不得罪现在的广告主们，百度不可能过于肆无忌惮的给有啊搜索资源支持。然后再说IM，百度HI出来的时间也不过1年，在市场占有率远不如QQ和MSN，充其量只能作为有啊的一个沟通工具，而不能像拍拍那样拥有1亿的潜在“准注册”用户，并通过QQ弹窗/QQ群消息/QQ广告进行推广。至于百度知道/贴吧，用户群虽然很大，但作为购物用户的质量却未必很高（和易购；55BBS肯定没法比）。再说，有了大流量好流量就可以了吗？流失率呢？就算百度把海量流量引到有啊，以有啊现在的卖家质素和商品丰富程度，能够留住这些用户么？最大的可能就是百度间接替淘宝培养了用户，为他人做了嫁衣。

再看竞争对手，淘宝当年面对的是只有500万用户的古板绅士易趣，淘宝成功地用“耍流氓”的手段颠覆了当时易趣制定的游戏规则。而现在有啊面对的是拥有5000万用户的凶猛淘宝，而且有啊只能跟随模仿淘宝制定的游戏规则，却不能超越或颠覆。这就相当于10年前咱哥几个有点钱没准还能和国美苏宁拼一下试试，今天再有钱也不敢磕国美苏宁，除非是模式上的颠覆。毕竟巨头时代已经到来，仗一打起来就是无限消耗战。

百度从C2C上到底能得到什么？赚钱么？恐怕赚不到。有啊出来最多只能搅搅局，让淘宝不能收费。可人家淘宝已经可以依靠广告和各种增值服务收费。有啊却做不到，因为C2C比B2C更残酷，B2C可能前三五名都还能盈利，C2C却不可以。C2C本身就是个绝对垄断的模式（在美国这么多年来只有EBAY独大，就算有其它C2C也可以看成是0），只有第一名才有广告和增值的价值。有啊既然只有投入没有产出，那么唯一的价值就是遏制淘宝，这也是百度的战略目的，毕竟淘宝的卖家和百度的竞价用户有一部分是重合的（淘宝直通车和百度竞价其实就是一个东西），现在虽然很小，但随着淘宝的扩张，这部分群体会越来越大。其实我认为百度完全可以通过另一种方式达到这个目的，还能赚足真金白金，那就是扶植广大B2C。百度拥有的是什么？是海量的流量，这些流量中有很大的一部分属于购物搜索行为，而很明显B2C们是非常需要这些流量的，也愿意为了这些流量付费。百度所要做的只是建立一个入口，把购物流量经过精准筛选后有效输入给B2C们就可以了，后面的事不用百度管，B2C们会通过自己的方式把流量转化成销量。百度扶植B2C，对百度来说绝对是百利而无一害，别忘了在美国GOOGLE的大客户里B2C们占了不少。B2C的广告投放最多的就是SEM和CPS，而SEM的投入又大过CPS。淘宝之前在百度的花费不过是每年几千万，而这也就是在百度上投放量最大的前5家B2C之和，更别说后面几百家B2C的投放量，而且每家B2C的SEM投放量和投放SEM的B2C数量还在不断递增。我们可以发现，虽然目前B2C的市场份额只是C2C的1/10，但B2C的增长速度却远高于C2C。根据艾瑞最新的研究报告，预测2012年B2C在中国总体网购交易额占比超过1/3，我个人认为最多10年，B2C占比将与C2C持平。而百度作为国内最大的搜索引擎，如果大力扶植B2C，对于B2C将是很大的助力，加快B2C与C2C之间此消彼长的进程。B2C们高速增长，百度赚到真金白银，双赢的结合和结果，何乐而不为呢？

夜里没事浏览几个手机B2C，发现18900又改版了，记得上次改版不过是8个月前。简单看了一下首页，感觉有些细节还是有待进一步改进完善：

1.搜索框太靠上了，感觉有点不够明显方便，放在导航栏下方可能会更好些。

2.右上角的“注册/登录”应该调换位置为“登录/注册”，一个用户正常情况下只会注册一次，而其后的每次都要用到登录功能。

3.400电话下标明工作时间是很贴心，如果加上一周几天会更好，我看了第一反应是不知道一周工作几天，后来才想到可能默认是七天。

4.导航栏上的“18900全程服务”和导航栏下右侧的“品质保障”的那个BANNER点进去是一个页面，是不是有点重复了，导航栏上的图标应该是最常用的，而不是用户只会看一次的。

5.导航栏上的热门搜索关键字都是品牌，导航栏下的品牌LOGO都有，不知道这样的热门搜索有什么意义，通常热门搜索关键字应该是商品类别和商品名称之类的。

6.导航栏右侧的购物车状态只是显示个商品数并不能显示商品，得点击进去购物车页，用AJAX做个弹出显示应该不难吧。

7.导航栏下的BANNER是不是有点大，470×190，第一屏占了1/3，而且如果原始图小的话，拉大会失真变形。

8.首页正中一次只显示16个商品（虽然下面的8个商品位可以通过TAB切换），减少了更多商品的露出展示机会，单个商品图100×125，大部分B2C都没这么大，貌似只有服装类B2C商品图会大些。

9.绝对的低级错误：上面的网站LOGO居然点不了，大家都知道按约定俗成的惯例点击网站LOGO是回到首页的……

10.品牌LOGO的展现形式是照搬欧酷的一点没改（除了欧酷的鼠标移上去会变成粉色），点进去的文字说明和外链都一样（虽然我很不愿意替吃醋那厮做广告）。

 

PS：胡说八道，希望18900的几位老大看到不会抽我……

我一直以来就很不看好B2B2C这种模式，可又时不时有朋友问我，每次解释一遍很麻烦，所以整理一下我的观点。

B2B2C是个两边不靠的模式，既没有B2C的标准化高质量服务，又没有C2C的商品丰富度，和两种模式相比价格也没优势。其实B2B2C更靠近B2C，用户通常会以B2C的标准来要求B2B2C，那么我们就来看看B2B2C相比B2C的劣势：

1.无法统一的标准：

由于控制价格；商品质量；服务；配送；售后等关键因素的是众多参差不齐的商户而不是平台本身，所以平台没办法制定统一的标准，自然也会影响用户体验。举个简单例子，用户在平台上下了一个订单，买了书和数码，结果书三天就送到了，数码等了一周才送到，还是坏的，款已经付了，退换还很麻烦，这就是很烂的体验。

2.库存和配送：

平台本身没有库存，也不可能和几十上百个商户的库存系统对接（有部分商户可能都没有库存系统），也就导致了上架商品实际库存的不可知性，完全靠商户人工更改。那么就很有可能出现下单没货的现象，商户要不就告诉你没货退款，要不就忽悠你转型。再看配送，国内的物流环境本来就差，快递公司送货速度慢磕碰损坏丢件少件都是很常见的事，就看发货方与快递公司的博弈。B2C的订单集中，件数多，又有专门的物流部门负责管理，可以在与快递公司的交涉中掌握一定话语权；而B2B2C的商户订单分散，件数少，在与快递公司的交涉中没有什么话语权。有很多小快递公司光靠接卓越当当的订单就够生存，那么自然卓越当当对他们的要求他们一律满足，前年有过这么一件事：一个卓越的用户与快递公司的配送员发生冲突，用户投诉到卓越，卓越当即停了快递公司一半的订单，结果快递公司的副总亲自上门向用户道歉，并且开除快递员。这虽然是个例，但B2B2C的商户显然是没有这种实力的。另外由于平台的特性，所以B2B2C通常不支持货到付款，而货到付款正是B2C的核心优势之一。而且在运费上，绝大部分B2C为了竞争都会采取运费补贴的政策，而B2B2C的商户显示不太可能这么做。

3.客服和售后：

平台的客服，不涉及到订单处理，也不了解商品的问题，对用户的需求和问题只能转达给商户，不能第一时间响应，而对商户又没有控制力，只能沟通协调。售后也是同样，商品出了问题，其实平台作为中介，解决的能力是不够强的，很多时候，商品出现问题，说不清是谁的问题，或者商品已经使用过，不符合退换货条件。B2C的客户是用户，可以去以客为尊满足用户，大不了自己承担损失。而B2B2C的客户实际上是商户，却又依赖用户来吸引商户，作为利益导向的商户，抱着能不承担就不承担的心理，平台只能去协调解决。至于一些平台和线下卖场打出的“先行赔付”概念，也比较扯淡，一是认定难，二是即使认定了，赔付难，因为商户不认可，如果平台贸然拿商户的押金去赔付，很容易演变成商户和平台的纠纷，而且强势的商户甚至进驻平台的时候就不会给押金，而平台如果用自己的钱去赔付，那就成了替人受过了。

4.价格的劣势：

商户本身很难有价格优势，一是商户自身实力所限，真正有实力的大型商户要不就专注线下业务，要不就自建B2C或借助卓越或淘宝这样的成熟线上通路，需要平台的往往是实力不够的中小型商户；二是商户的利润导向，不会像B2C那样为了冲规模拿投资去撇脂策略低价竞争；三是平台收取费用增加的成本，B2B2C是要收费的，不像C2C去免费经济，这个费用加在商户身上，商户要不在商品上加价，要不在自己的利润上扣除，前者的可能性更大些，毕竟作为商户并不愿意自己的利润减少。

5.商户参与度：

商户有自己的主营业务，把平台不过看成一个额外的销售渠道，不会投入非常大的精力和资源，目标是盈利赚钱，不像B2C那样为了市场份额；品牌和上市不计成本的投入。而平台自然的中介性质决定，也不可能像B2C那样去大把投入在技术和推广上。所以以B2C的5大因素：价格；服务；速度；库存和WEB端的用户体验，B2B2C都没有什么优势。

 

如果把在线零售比成餐饮，B2C就像大饭店，靠牌子；标准的服务和硬件条件吸引讲究食客；而C2C则像街边的大排档小饭铺，便宜，便捷，量大份足，食客倒也可以饱腹。两者都有自己的顾客群，而B2B2C则两边都够不着。在全球来看，B2B2C成功的案例也不多。能够在本土市场占据很大份额的也就是日本的乐天和台湾的雅虎奇摩，不过它们都是建立在几个基本之上的：1.岛屿国家和地区，区域小，物流高度发达；2.商业成熟，商户质素高；3.与遍布全岛的7-11等便利店相结合展开自提和配送；4.人口少，B2C少。

 

那么B2B2C是不是一定就做不好，也不是，但要看是谁去做，如何做，什么时候去做，竞争对手是谁。AMAZON也有B2B2C部分，而且做的很好，这部分的利润（注意，是利润，不是规模）占了AMAZON整体利润的40%。但有几个先决条件：1.AMAZON已经把B2C做到目前的“极致”，拥有8500万优质的忠实会员，AMAZON上有什么他们就会买什么；2.AMAZON对入驻商户是要严格要求的，必须符合一定的条件，入驻的都是质素高的优质商户；3.AMAZON这么多年在基础设施上投入了数十亿美元，它的FBA是一整套服务，从系统；推广；支付；仓储到配送，商户只管卖东西就好了。而国内的企业并不具备AMAZON所具备的条件，所以以前的搜易得，雅购乐都失败了，更典型的失败案例是一直学习AMAZON的当当，在不对的时间，不对的条件，用了不对的方法做了个完全失败的店中店，相反和AMAZON一脉相承的卓越就很聪明，在首页卖卖广告，真给广告主带来不错的效果，广告价格也很“媒体”，没少赚钱。据说淘宝要在各地建仓库，入股快递公司，以淘宝的用户基础来做这个事，还是靠谱的。淘宝B2C就是试水，其中也出现了很多问题，不断的在做调整。若干年后，待条件足够成熟，AMAZON若把FBA引入卓越，恐怕要和阿里巴巴来一场“巅峰对决”了。

 

前阵因为做项目规划需要，留意看了看BUY.COM，这是一家很有意思的老牌B2C，完全虚库，不涉及库存和配送，其状况和B2B2C有类似之处。BUY.COM成立于1997年，拥有1200万会员，得益于其股东全球第一IT产品分销商英迈国际，经常能拿到一些最低价的商品，有价格优势，可销售额并不算很大，还连年亏损。为什么呢，就是因为它自己控制不了库存；配送和售后，导致用户体验很差，重复购买率低，只能不断的抓新客，每年的市场费用居高不下，很多的车体和电视广告，新客获取成本高，而老客却不断流失。

 

所以想一上来就做B2B2C的企业，都是想避开库存和配送，可为什么不去想想，这个东西避的过去么？开创了E国一小时的唐丁说过：“瓶颈是对所有人的，既然绕不过去，那就把它做到极致，就成了门槛，成了核心竞争力”。当年EBAY的创始人参观AMAZON的仓库后回来说：“绝对不能学AMAZON的模式。”不是因为这种模式愚蠢，而是因为不是谁都能做的到。AMZON在全球建几十个大库不是白建的，卓越和京东建立自己的配送公司也是有其道理的。请记住，全球综合商品在线零售NO.1 AMAZON是做重库存的；IT商品在线零售NO.1 NEWEGG也是做重库存的；鞋子在线零售NO.1 ZAPPOS还是做重库存的。在线零售的本质还是零售，零售就是个又苦又累的活，这个苦和累是躲不开的，KESO的文章里说过一句很好的话：扛大包累吧，对所有人都累，你要扛的比别人多，那扛大包也是个核心竞争力。

昨晚在老兵群的SNS上晃悠，看到个有意思的东西，就试了试，觉得可以应用到B2C上，激励用户注册；补充个人资料；评论；晒单和主动传播等。

首先在首页显眼处上放一个任务发布栏，针对用户的不同状态设置任务，视每一个任务的复杂程度奖励不同的积分，积分可以换礼；换券；升级会员级别甚至直接充当账户余额支付货款用（视B2C自身的积分体系而定）。

然后就可以设定任务了：新来的访客注册账户就送5个积分；注册后将个人资料补充完整再送10个积分；发表第一次商品评论送15个积分；第一次在社区晒单送30个积分；邀请5个朋友注册送50个积分；第一次下单交易成功后送100个积分……同时告诉用户现在正在参与和已参与的任务有多少人参与过（大家一起做任务，哈哈哈），并保留用户已参与的历史任务，回头看看还挺成就感：

把在用户看来繁杂的注册过程分解成一个个小任务，并给予奖励，既有娱乐性；互动性又有成就感，同时调动用户积极性主动去贡献内容；尝试购买和口碑传播等，相信做的好的话是能让用户乐此不疲参与其中的。还可以结合“我的推荐"（http://www.paidai.com/displaythread.php?boardid=14&topicid=6720）进行关联应用。

PS：我相信一定有用户注册N个ID去骗积分，怎么控制就看B2C自己定的规则和防范措施了。