2005年01月17日

无论是认识或不认识的朋友,只要是能提供净言或是言行足资借镜者,都不要忘了面露微笑地跟他们说声谢谢。把这养成习惯后,不仅是你的事业前途,连你的人生观都将改写了。

第1招 认清人生的意义以及毕生所全力以赴的目标

  为什么要这么拼命?因为你必须对得起自己的良知。

  想要成为一个人际关系高手,第一步就必须先确认你的价值观;若是你连这个都摸不清楚,就很难去看透人生的意义,更不用说什么成就感了。

  第2招 列举出截至目前为止的五件重大成就

  知彼者,智也;知己者,大智也。

  第3招 明白自己有哪些专长和资源正是他人所迫切需要

  天生我才必有用。

  无论你的专长是得自专业训练或是业余摸索,都可转化成一股强劲的”人际关系动能”,千万不要妄自菲薄。

  第4招 挥别独行侠的日子

  还想像小学生那样科科争第一?别傻了,这个世界只有团队成绩,没有个人成绩,因此也没有所谓的”第一名”。

  告别独行侠的生涯,你的人生将从黑白转为彩色,全新出发。

  第5招 为自己建立自信,自助助人

  人人都有改造世界的能力,你自然也不例外。

  多参加一些活动,帮助别人,也是帮助自己。

第6招 拟定短期与长期奋斗目标,定期予以审视与修改

  工作计划簿有用吗?有,至少可以让一个人培养出三分钟的热度。

  拟定目标不仅可以督促自己,也能让别人得知你有哪些需要。只要你勤于跟别人沟通,那你的朋友自然就知道你有什么困难,进而藉着人际关系这张大网来帮你早日实现自己的梦。

  第7招 绘出一张人际关系”网络图”,显现出自己在这项资源上的多样化与触角纵深

  人际关系网的特色是:每个成员都是老大。

  如果你能保有最新版本的人际关系图,就不难得知在眼前这一刻该如何以自己为主角,来善用你的人际关系资源。

  第8招 以一种相当专业化的方式来做自我介绍

  在很多场合下,你所表现出的外在形象要远比你真正的本事来得重要。

  第9招 以简洁得体又别出心裁的方式来做自我介绍

  无论是在何种社交场合,想扩展人际关系的第一课就是要学会自我介绍。

  要设法出奇制胜。让对方牢牢地记得你,而且是记得正面的形象。

  第10招 技巧性地打开话匣子

  为什么我们经常错过了许多广结人缘的机会?就是因为我们常把那些黄金时段用来绞尽脑汁,却还是挤不出一句合适的开场白。

  无论是主动或被动去打开话匣子都能得心应手。一旦你能达到这个境界,那无论把你丢在任何一个场合中,必都能迅速进入状况,随心所欲地去扩展人缘,为自己在生活与事业中,营造一个又一个绝佳的发展机会。

第11招 有必要时,就主动再做一次自我介绍

  如果有人主动走过来跟你打招呼,那这一定是个大人物。

  多练习一下”纡尊降贵”,经常不厌其烦地做自我介绍,你的人际关系通道将会愈走愈宽,也愈走愈顺。

  第12招 看清他们的面目,牢记他们的大名

  人们其实不在乎你对他们的底细了解多少,但很在乎你有没有仔细在听。

  第13招 善于在社交场合做称职的主人

  只要地球上还有人类,就不愁没有机会去表达你的善意。

  第14招 乐于站出来为自己打知名度

  想为自己打知名度并不需要不择手段;相反地,这有助于早日实现你的理念。

  适度地推荐自己,才能让人得知在什么时候能够向你求助或请教,不致让你英雄无用武之地。

  第15招无论与任何一个人打交道,总是待之以礼

  即使人生苦短,用来学礼数也是绰绰有余了。

  想出奇制胜,翻身做主人,不必舍近求远,先把你的台词练好再说吧。

第16招 名片必须是经过精心设计的作品

  名片的功用是要让别人能想起世上还有你这号人物。

  当别人想动用人际关系去搬救兵时,你这张名片就是一份很重要的线索,因此在设计上千万不要草率。

  第17招 随时随地携带数量充足的名片

  要上阵前,先检查自己是否已”全副武装”。

  第18招 在情况适宜时,才递上名片

  当你确信和对方有话可说之后,时机成熟时就应恭谨地奉上名片,相互约定日后联系与合作的方式,在这种稳固基础上所建立起的人际关系才能经得起考验。

  第19招 在每张所收到的名片上记载日期以及相关事项,以便于日后整理与查核

  当别人还不知道你在不在乎他们的时候,自然就不可能去在乎你。

  第20招 不要吝于表达感激之意

  成功人士有个特性,就是常怀感恩之心。

  以感恩的心来对待所有曾扶持过你的朋友们,主动表达你的由衷感激之意,慢慢地,你会发现不但自己的人际关系愈加牢固,别人也将以你为仿效的对象。

第21招 无论认识或不认识,只要是能给予你激励或启发,就应诚挚地向他们言谢要以称赞来取代嫉妒之心,确实需要很大的勇气。

  当你因为提出一项绝妙点子而获得他人嘉奖时,内心是什么滋味,将心比心,无论是认识或不认识的朋友,只要是能提供净言或是言行足资借镜者,都不要忘了面露微笑地跟他们说声谢谢。把这养成习惯后,不仅是你的事业前途,连你的人生观都将改写了。

  第22招 适时以打电话、送小卡片,以及送小礼物的方式来向对方表达感激之意

  只要肯开口赞美别人,你将会是最大的赢家。

  要灌溉一株树木需要充足的阳光、水分与养分,而栽培你这棵人际关系长青树则有赖你持续性的关怀,借着打电话与送卡片、礼物等小环节来呵护这株树。可千万别让它因为营养不良而枯死。

第23招 要有自己专用的信、卡片与便条纸

  用手写的信函比较有亲切感,给人的感受也不一样。

  想建立自己的金字招牌吗?想树立良好的专业形象吗?做点小投资吧,去印一些专用的各式文具纸,当你要寄发给客户、同行或朋友时,会觉得更体面。

第24招 欣然接受他人的道谢与援助

  从一个人是否愿意接受他人的道谢,就可窥见其在人际关系上的功力。

第25招 建立起一套有系统又管用的人际关系网

  将能更有效地提高你在人际关系上的运作效率。

  为什么有人是事半功倍,有人却是事倍功半?就是因为做起事来有无章法。

第26招 名片上绝无过时的资料

  假使你没有时间去每天记载新资料,至少每周要登录一次,这样才能确保资料的正确性与完整性。

第27招 设立一套有效的时间管理系统

  岁月不饶人。我们不能要求时间暂缓来配合我们的脚步,只能尽量迎头赶上……

  如果你能控制时间,你就能控制一切。

  提醒你一点,只要你肯尊重自己所制定的工作表,别人就不敢随便抓你去出公差。一旦时间资源能完全掌握在你的手里,那治国平天下都绰绰有余了。

第28招 每天都详细检视当天的工作进度表

  要如何得知你是离成功之路愈来愈近,还是在原地打转?……最好的方法就是每天都“结帐”一次,看看工作进度表的落实程度究竟如何。

  每天结帐一次,你的心理负担就不会这么重,哪怕这是一项工程浩大的计划,你也可以感受到稳健的前进脚步。

第29招 今日事今日毕

  其实时间没什么好管理的,因为每天都是24小时,你该担心的是要如何去摆平争食这块大饼的千百项计划。

  绝对不要效法慢郎中那样去“以债养债”,否则到最后你加班到三更半夜也还不清。不要滥用你的记事本,可以当场解决的就不要拖,无形之中,你的工作效率自然就会升高。

第30招 必须在24小时回复所有的来电

  如果你的经营哲学是“能拖到明天,就不必急着今天做”,那你这一辈子恐怕是很难熬出头了。

  把24小时内回复所有来电养成一种习惯,就能确保你那条人际关系网络上的资讯畅通程度。

第31招 在拿起话筒之前,先思索一下待会儿要讲些什么通往成功之路有四道阶梯:慎谋行动、有备而来、勇往直前和贯彻始终。

第32招 拒绝无谓的交际应酬

  如果你现在糟蹋时间,将来时间就来糟蹋你。

第33招 在参加社交活动之前,应妥为规划

  只要事事都能有备而来,即使祖宗没有积德,照样能飞黄腾达。

第34招 主动寻求他人的支援

  你所处的是个万物共存的和谐社会,因此单打独斗是行不通的。

  大多数人都是乐于助人的,因此只要你认定他们不至于帮倒忙,就给他们一次表现的机会吧。

第35招 在开口时,应简单明了地陈述要求,而且不宜展现出一副咄咄逼人的姿态

  人际关系网是怎么牵起来的?很简单,当一个愿打。另一个愿挨的时候,这段姻缘就形成了。

第36招 只要逮到机会,就不忘冒出这句:“对了,你所认识的人当中,有哪个人……”

  你们祈求,就给你们。

  下次当你碰壁时,不妨检讨一下自己的说话技巧是否有改进的余地。其实大多数人们都是乐于助人的,不要轻率地关闭那扇机会之门。

第37招 对于别人所提出的建议,应当即知即行否则等三分钟的热度过后,一切都将回到原点。光说不练,无济于事。

第38招 每次和朋友交谈后,都能有受益非浅之感

  懂得顺水推舟的人,想不出头恐怕也难。

第39招 积极参与各种民间社团

  借着融入这个大家庭中,你不仅造就了自己的事业,也成全了许多同伴的美梦,功德无量。

  当一群人本着相同目的而物以类聚时,人际关系就萌芽了。

第40招 设法在社团内担任有实权的职位

  一旦你被提升为干部,就象征着你是个德高望重的前辈,而不是一个只想过来瓜分资源的庸碌之辈。

第41招 勤于利用人际关系网来处理别人的请托事务

  圈子内最为人称颂的就是,个个都是赢家,因为胜利的果实是属于每个人的。

  如果你希望自己在落魄时能有朋友为你伸出援手,最好的因应之道就是平时多做些投资。

第42招 举头三尺有神明,抬头三尺有人际

  要怎么培养自信?很简单,专挑那些你不在行的事情下手……只要能突破一己的心防,大胆出击,再苦撑一下,那你必然会有倒吃甘蔗之感,渐入佳境。

第43招 经常评估你的人际关系网,不断予以扩展

  人际关系网的建立需持之以恒,而不是可以一劳永逸之事。

第44招 相信你的直觉

  聆听你心灵的呐喊声,就能得到所有的答案。

  除非你自认已经麻木不仁了,否则没有理由忽视来自心灵深处的这股声音;让它去带领你,你就能尽早掌握状况,了解周遭的一切风吹草动。

第45招 对于在人际关系网上的每个盟友,都会倾全力助他们步步高升

  人际关系网的维系需要诚意与耐心。

  应该借着提携盟友来培植你的实力,在这种稳固的基础上盖大楼,届时要缔造一种“双赢”的局面,也只是迟早的问题而已。

第46招 提供朋友们一流的服务

  即使你不是投身于服务业,照样有许多服务他人的机会。

  你必须先竖立自己的金字招牌,让人际关系圈内的人都知道你这个人很可*,这么一来,他们会很乐意做这种投资,因为他们知道你将来会回馈得更多。

第47招 喜欢聆听朋友的心声

  有正常的听力,并不代表知道要怎么去听。

  聆听的艺术就是:耐心听别人讲话,而且不要听错!

第48招 要有高尚节操与专业涵养

  口不择言,后患无穷。

  人际关系的确很好用,但千万不要滥用。只要待人处事都能表现出一股高尚节操与专业涵养,那即使是你的死对头也会对你心服口服,推崇备至。

第49招 以敞开的胸襟去面对每个“结缘”的机会

  伟人与凡人的差别,在于前者能敬重每一个人,包括三餐不济的流浪汉。

第50招 布下滴水不漏的庞大“情报网”

  能造就他人功名的仁者,必然会永垂青史。

  当你变成了叮当响的人物后,这意味着你有更多的资源去邀他人前来分享,如此“良性循环”下去。这不是很好吗!

第51招 利用人际关系网去造就自己,嘉惠别人,成就事业,改变人生

  如果你的公私两种生活领域之间,需要一座桥梁来互通有无,那就是你的人际关系网。

第52招 时时刻刻都以人际关系网为念

  宝剑不用就会生锈变钝,倘若每个人都能将人际关系的运用当成生活习惯,那这个世界的面貌就会完全改观。

第53招 矢志成为强势人际关系的模范生

  一个人际关系高手绝不会以屯积资源为能事,反而是不时地主动邀他人分享,并鼓励他们也如法炮制。

第54招 用一片人际关系网来将世界一网打尽

  这个世界的人际关系网多得惊人,几乎每个人之间都有一条脐带相连接。

第55招 将人际关系融为生活中所不可或缺的一部分

  你所处的是个万物共存的和谐社会,因此单打独斗是行不通的。

有一种理论谈到三种类型企业经营重点应是:小企业应抓住财务,大中型企业应重视人才,超大型企业应更多的考虑企业的方向问题。仔细想来,这番言论有些道理:对于小企业而言,其发展壮大都是靠利润、费用等方方面面的积累和节省得来的;对超大型企业而言,从其发展历程上看,各方面的制度和规章都已经建立和规范,各角色只要照章行事即可,其发展关键在经营决策者对社会经济动态的把握,能否找到新的赢利方向;而对于一般的大中型企业,其若想稳定的前进,核心问题是在如何吸引人才、如何留用人才上。归根结底是企业经营中的用人之道。  

  松下幸之助说过,”事业的成败取决于人”,”没有人就没有企业”。人在企业经营的资源中是最活跃的因素,人好比是针,其它资源是线,只有人才能把各种资源放在其适当的位置,把各个部门联系在一起,为共同的目标运转。因此,人力资源是带动企业组织生存发展的命脉,公司最高主管最重要的职责就是打造优质的人力团队,以实现企业的远景及目标,并免于竞争威胁。  

  录用优秀的人才是经营人力首当其冲的问题,然而现在国内许多公司常抱怨没有合适的人才,一个职位有时能招两个月。用人出名的松下公司认为,人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不能急功近利,领导者不能操之过急。中国的许多大公司在外聘人员时,招聘负责人一般就是仅通过初试、复试、再复试的几次交往,对应聘者有一种表面上的好坏感觉来作出判断的。人力决策者们都很自然的犯两个毛病:  

  一种是大幅提高职位的学历程度。某一职位本来大本学历就够了,用人单位偏偏涨一级–得是研究生毕业,甚至需要在国外镀过金。如此选才,不仅使许多能胜任此职的人才被置于门外,而且有人被录用也是一种人力的浪费,也许佣金上省了点,但从经营上看,人才在一开始就没有被提供一种可创造更大价值的环境,这是极不经济的行为。人员的雇用,以适用公司的程度为好,程度过高不见得一定有用,而且有些程度高的人会说:”来这种烂公司真倒霉”。但如果换成一个普通程度的人,他会感激地说”这个公司不蛮不错的”而尽心地为公司工作。  

  学历程度这个问题,逐渐已被经营者们所认识,可另一个毛病是日趋严重的:”拿来主义的普遍存在”。绝大部分公司在招聘时都会询问应聘者有无此职位的工作经验,如果没有的话,负责人就已准备说”您回去等通知吧”了。我们再谈谈松下,他们的观点是”如果碰到想从事新的工作的人,只要这个新人人品好,就可以让他去学习,不必非要用有经验的人”。就人的能力而言,可以将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力,兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。在现实中,企业往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。因为重视现实能力有一个最大的优点,就是”来即能战”,所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。但今天是一个创新的时代,同一个行业中如果总是那些有经验的人去干,那在这个行业里将不会再有新鲜感了,不同的想法不可能再进来,一切按行里的规矩办罢了。因此对没有经验的人而言,只要有一定的知识基础和悟性,人品好、肯苦干,技术和经验是可以学到的,即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。  

  吸引人才的手段,不一定是靠高薪,更应靠企业所树立的形象。这种要求对国内的大中企业来讲,大多是不注意的,而且越是成名的公司越不注意。曾经有一位应聘者应聘过国内一家IT大企业的三个公司均宣告失败,也许真是这位应聘者能力不够,但他每次都谈到这家公司总是给他一种目中无人、俯视一切的的感觉,这种感觉使他面试时顿生一种厌恶感,回答问题自然就不太在意了。举这个例子不是强调客观原因,而是说企业在择才时态度的塑造,对于企业形象的宣传,特别是重视人才的宣传是致关重要的。一个有意或无意的轻贤慢士之举,将可能会导致一个人才的错过,也有可能为竞争对手添一个得力的帮手。相反外企大公司比较注意这一点,在招聘过程中保持一种彼此平等的态度和方式,例如在给应聘者答复上,国内公司对不满意的应聘者往往采取置之不理的方式,而像普华永道、安达信、利盟等外企大公司则会对投递简历不合格或面试不合格的应聘者发一封电子邮件,表示”很遗憾某某还不是很适合这个职位,……今后如有合适的职位我们将和您联系,……感谢您对我们的支持,……祝您找到更理想的工作……”。这样会使应聘者感到公司很正规也很亲切,虽然没成功但也会对公司产生一种好感。这封电子邮件的制作很简单,可国内再大再有名的公司有此行为的可谓寥寥无几,所以小事情即是大形象的体现。  

  在挑选企业成员时,适才可能比英才还来得重要。这个道理谁都知道,但何谓适才?台湾企管专家邱义城认为,所谓适才,就是成员不论智慧、才能或专业能力,都能胜任其所担任的工作,更重要的是企业能满足他追求工作的动机,而且能在现有的企业文化下快乐的工作,能在团队运作下与人合作。被称为”蓝色巨人”的IBM公司人力资源管理理念是:IBM以员工为企业最重要的资产;”尊重个人”被公司奉为最高信条。IBM很注重适才适职,发挥潜能,强调”杰出尽职的人才组成的团体是成功之本”。IBM把每位员工实现自身人生价值的过程,凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。国内的公司择才一般仅把注意力放在员工能为公司创造多少价值上,这点无可厚非,然而在择才中总问应试者今后如何作好这个职位,也说明了企业没有或没有充分考虑到员工求职的动机,以及这名员工能否长期稳定的为公司发展效力等类似问题。国内的企业经营管理者往往没有深入认真考虑过适才的理念。IBM把员工个人价值和企业发展相结合的用人之道是很值得借鉴的,精明的企业高层管理者,应当认识到,员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要,因为适才才会通过员工为企业建立竞争优势。  

  但究以上的所有原因,一句话”中国人太多”,可用的人有的是,企业终能找到自己认为合适的人选。大中企业的用人之道最终是放在如何利用人才上,而怎样留住人才也是他们关心的重点。在今天的企业文化中体现公司经营人力的一个普遍理念,即是”以人为本”。这个观点已在社会上推广开,总算是一件让人欣慰的事。在企业依靠人才增强实力,如何使人才发挥最大动能方面,惠普公司创始人比尔·休利特的信念是:我相信男男女女们全都想把工作干好,有所创造;只要给他们提供了适当的环境,他们就能做到这一点。比尔的意思是说,每个人都是一个潜在的人才,只要有合适的环境,他们都将成为现实的人才。实达副总裁陈建文曾概括实达“以人为本”的内涵,“强调创造一个自我学习、自我激励的企业环境是一以贯之的用人之道”。松下电器也有“创造能让员工发挥所长的环境”的观点。因此,企业环境是人才潜能发芽的土壤,但工作的性质往往会影响个人能力的发挥,人员的配置有时会使他胜任高于其能力的工作,有时则只能发挥原来能力的一半。 

  人员的配置或运用应放在建立企业环境的基础位置上,运用适当可以达到人尽其才,运用不当,则会埋没人才。虽然说起来简单,但其对企业的发展有着重要的影响。人与人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别,有些人也许适于从事办公室工作,有人也许适于从事推销工作,而还有人在管理岗位上能够发挥其专长;如果各取所长,对于企业的发展显见是有利的;而反之,即无法完成企业的既定目标,又会使员工心中不满,从而降低企业的工作效率,实质上就是人力资源的浪费。如果从这个观点来观察大中企业与小企业,就会发现小企业的员工,往往工作效率较高,大中企业能十分有效地运用人才要差的多,当然也有少数例外。只有二十名或不超过五十员工的公司,彼此都充分了解对方的心情或动态,政策较容易贯彻,人员较容易动员。因此,在小企业中较能充分发挥每一个人的能力,而实际上每个人也很卖力。如果人员配置合理了,建造享受工作乐趣的企业环境就会开始形成了。 

  俗话说,一个萝卜一个坑,可人毕竟不是萝卜,主观上不会永远呆在坑里不动,因此企业刺激人才工作动力和留人之法恐怕也得不断更新。近几年广告上经常会出现“高薪诚聘”四个字,强调以金钱为代表的物质激励的思想,在今日的中国是一种普遍的思想,同时,也是企业所普遍采用的一种方式,但是它的效果如何呢?对于企业未来发展又将如何呢?在报酬很低的情况下不会有很高的工作效率,这已被以往国有大中型企业的实际所验证。用经济动力去引导员工努力工作,付出努力就会劳有所得——薪金刺激的方式是个不错的方法,公司能保障合理正常的待遇,而且公司成长员工也能水涨船高,员工在努力工作的同时首先没有了后顾之忧。但有钱真的能使鬼推磨吗?如果进一步分析,这种方式也有致命的问题。高薪刺激之所以在中国有效,是因为中国人力的价格过低,中国的企业员工总把提高收入作为积极工作的动力。中国企业员工的注意力始终放在加薪上,只有维持加薪才能提高员工的积极性。具体说,当员工第一次增加工资时,会使得员工获得极大的满足,致使工作效率大大提高,但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望,如果不能再次增加工资,将导致员工的被剥夺感,从而降低工作效率。这样就导致一个循环,企业陷入了只能不断扩大盈利的地步,一旦盈利降低,后果可想而知。现在激励和留人纯粹用金钱的方法,只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系,与企业没有任何感情,给多少钱,干多少活,当有其他变化时,如其它企业提供更高的薪水时,竞争对手将很顺利的挖掉他的墙角。 

  实达的副总陈建文这样说过:“我们不认为仅凭高薪就可以留住人才,我们至少考虑一点:实达究竟能够给人才多高的待遇?当我们不能满足员工更高的要求时,我们应该怎么办?我们认为这时候起作用的恰恰就是企业具有亲和力的文化。”1929年,美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥就率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中,发现生产效率的决定因素不是作业条件,而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现,离开感情就不能理解职工的意见和不满。他们最后得出结论:金钱在刺激员工上只占一部分,而情感上的需求将占更大比例。 

  受肯定在人的情感满足上是第一位的,其中不乏物质上的和精神上的。在物质上薪金奖励是不错,但更不要忽视员工的职位提升问题。后者将及时满足人才们对工作成就感的心理需要,它将使人看到工作丰富化、工作前瞻性的希望。适时地提升员工,最能激励士气,也将带动其他同仁的努力。松下电器就抱着一种“为所当为”的信念。他们认为,为了公司的前途和利益,必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力,便可试用另一较高的职务,其中之百分之六十是判断,其余百分之四十就是下赌注,但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望,将业务管理得有条不紊。因此,每一成员只要正直及卓越,就有公平地得到发展的机会,这种肯定将给员工最大的鼓励与鞭策。在精神方面,人能得到的满足感是最多的,也是最容易得到的,其实公司给予起来相对会更容易,甚至无须什么成本。松下在提拨年轻人时,不只是提升他们的职位,而且还给予支持,帮他们建立威信。松下认为,树立了这种提拨风气,有利于青年的成长,会带动整个公司各个方面的进步。 

  另外,为了发挥全体职工的勤奋精神,松下提倡“全员经营”,宣传搞好经营是“职员自己的事”,职工是松下电器公司的主人翁。在松下公司,没有上下的区别,谁想到了好主意,就提出来,共同经营松下公司。松下说:“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议,那就等于科长完成了自己的一半工作,或者是一大半;反之,如果造成唯命是从的局面,那只有使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议,松下公司按成效分成1-9等,有的表扬,有的奖励,贡献大的给予重奖。松下幸之助的”集中智慧的全员经营”作为公司的经营人才方针,已建立起以团队为重的社会化企业环境。 

  IBM董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论:世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借助优秀的员工努力工作,但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起,如果他们对工作不感兴趣,如果他们觉得与公司隔膜重重,或者他们感到得不到公平对待——要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好的人际关系说来容易,我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事,同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心协力的。可见IBM是想极力营造一种和谐的工作环境。 

  何时大中企业的经营管理者根据自身的企业文化建立起企业环境,以人才战略的观点去用人,那么金凤凰自然会飞来,并且企业在规模和实力上发生质变就只是个时间问题了。最后说一句,人才流失在当今业界也算是热门话题。企业家应意识到,人不动是不可能的,人才并不是企业的私有才产,不要担心人才会不会流失,只要安心认真地构造一个有吸引力的企业人才机制就是了。东软的总裁刘积仁列举的数字最能说明问题:东软去年”流失”的人才数是20多人,而”流进”的为600多。因此,在动态的人才市场中依靠自身的魅力便能聚集更多的人才。

一 、会前必有主题、通知,会前多准备;
      二 、开会原则:对事不对人,以善意的第三者看待事情;
      三 、谈流程,谈事实,不为了会议而会议;
      四 、敢于承担责任,并立即改善,少浪费大家的时间;
      五、允许犯错误,但不为二;
      六、不只谈问题,要提解决方案;
      七 、解决方案要有目标,有时间,有担当者;
      八、有会有议,提升会议成效;
      九、有议有决,有记录,有跟踪,有奖励;
      十 、会议中的意见,会后不带走,尊重自己的承诺去力行;
      十一、让会议成为我们日常管理的一部分

2004年12月30日

一个人要健壮,就必须不断通过增加钙质来增强骨骼的硬度;同样一个企业要强大,也必须要不断的增加钙质.我们知道,一个人是由206块骨骼组成了一个框架,形成了可以成为人的躯体,同样的,对于一个企业来讲,也一定有不同的骨骼组成,这就是我们经常说的企业运作体系,当然

    对于企业运作的体系,不同的管理人员,对此的认识也不尽相同,每个人也只能从某个侧面来说明,在经历多年的企业咨询后,我个人认为下面几个体系必须要建立的.

1) 战略及目标分解体系

    正如一个人的灵魂是大脑一样,战略及目标分解体系就是企业的大脑,企业的灵魂,她决定企业发展的方向,决定企业发展的未来,她的科学程度将决定企业运作的命脉,战略与目标分解体系的完善程度随着企业管理由初创到职业化过渡,将越来越显示出她的力量.战略是方向是未来,目标是实现战略的里程碑,只有不断地突破里程碑,企业的战略实现才有可能.

    战略分为战略规划和战略实施,规划时目标的前提,目标分解必须依据战略规划.也只有这两个方面联合起来,其作用就更大.

2) 计划管理与控制体系

    计划是保证按时|按质|按量来完成目标的重要手段,也是目标分解体系的后继,她告诉我们先做什么,后做什么,不做什么等等…她同样也告诉我们什么时候该同谁一起做?做什么.没有计划,公司就显得异常无序,到处都是忙碌碌的,但就是感觉很累,没有效率,企业越来越大,员工也越来越多,内部的层次和关系就异常复杂,在这种情况下,如果不能够及时制定大家共同遵守的规则,那肯定就是内耗加大.正如一个人的神经系统,如果在哪个环节出了问题,或者是没有配合到位,我想就不是一个完成得人了. 现在企业中有的采用个人承诺计划,有的采用周计划,有的采用备忘录,其实都是一个意思.不管采用什么方法,都应该以企业的实际操作为主

3) 检查与跟踪体系

    有目标和计划,不过是一种手段,但实际操作呢?我想各位也非常清楚,很多企业的目标是目标,计划是计划,实际怎么做还是怎么做.到一年结束时,再回头看以前定义的目标与计划,发现一切都是摆设,其实人的本性是不怕改变,只怕被改变,任何人只会做你检查的,而不是你期望的,这是人的本性,所以对于企业来说,必须建立一种检查与跟踪保证体系,这种体系的建立保证公司的执行力,要保证检查与跟踪到位,就必须要建立一套流程,根据流程思想,选择影响公司目标实现的关键因素(KPI),然后加大控制,随意流程思想正如人的循环系统一样,检查与跟踪犹如血液这个载体.

4) 业绩考核体系

    正如每个人的身体总有异样的时候 (广告时间:[推荐]余世维深圳公开课“企业执行力特训营”) ,必须通过增加营养进行调理或者是就医治疗,而这些事件的处理都源于我们每年或季度的身体检查,有些不适可以及时调整,而多数未知的事件都能够在体检(当然必须是真正的体检,而不适弄虚作假)时完成,一个企业运作到一定阶段(项目操作的阶段等),就必须进行总结,对好的要进行奖励,对不好的要进行惩罚,惩前毖后总是好的.
业绩考核体系就是基于这一点而必须要完成的,是对员工有一个公开|公正|公平的评价,不断通过业绩(具有数据和事实的)挖掘员工的潜力,发挥其主观能动性.

    企业运作管理涉及到企业的方方面面,有些是软性的,有些是硬性的,而对于管理型的技能,多数都是企业的软性内功,企业有了大脑|神经|循环|血液,企业管理才会有基本的效率,当然只依靠这几个方面还远远不够,尤其是随着企业的不断发展与壮大,企内容也会不断增加和持续改进.而上面所描述的应该是企业必须要做的,尤其是对于成熟度越来越高的企业,所以,作为企业的管理者,我们每天都应该问一下:企业,:该补钙了吗?

2004年11月27日

由于各种农药的大量使用,人体内往往聚集不少的有毒物质,一旦这些有毒物质达到一定的数量,就会造成对人体的损害。。。。 

    由于各种农药的大量使用,人体内往往聚集不少的有毒物质,一旦这些有毒物质达到一定的数量,就会造成对人体的损害,我们如果在日常饮食中注意食用一些解毒食物,就能保证身体的健康。下面介绍几种日常生活中的解毒物质。


  绿    豆


  祖国医学认为,绿豆性味甘寒,解金石、砒霜、草木诸毒。对重金属、农药中毒以及其他各种食物中毒均有防治作用。加速有毒物质在体内的代谢转化向外排泄,绿豆汤是最好的解毒水剂。经常接触铅、砷、镉、化肥、农药等有害物质者,在日常饮食中应多吃些绿豆汤、绿豆粥、绿豆芽。


  猪     血


  我国传统医学认为,猪血有利肠通便、清除肠垢之功效。现代医学证实,猪血中的血浆蛋白被人体内的胃酸分解后,能产生一种解毒、清肠的分解物,这种物质能与侵入人体内的粉尘、有害金属微粒发生生化反应,然后从消化道排出体外。


  海     带


  中医认为海带性寒、味咸,功能软坚散结、清热利水、去脂降压。现代医学认为海带中的褐藻酸能减慢放射性元素锶被肠道吸收,并能排出体外,因而海带有预防白血病(血癌)的作用,对进入体内的镉也有排泄作用。


  茶     叶


  茶叶的解毒作用,早在《神农本草经》中就有记载。现代医学认为,茶叶具有加快体内有毒物质排泄的作用,这与其所含茶多酚、多糖和维生素C的综合作用是分不开的。


  无   花   果


  为水果中之佳品,富含有机酸和多种酶,具有清热润肠、助消化、保肝解毒功效。


  胡   萝   卜


  胡萝卜也是有效的解毒食物。不仅含有丰富的胡萝卜素,食后能增加人体维生素A,而且含有大量的果胶,这种物质与汞结合,能有效地降低血液中汞离子的浓度,加速体内汞离子的排除。

面对美味佳肴,你是否会想到,有些食物是不能混吃的。否则,你非但不能获得品尝美味的享受,反而会影响健康,甚至危及生命。专家提醒你,以下这20种食物是坚决不能混吃的。
  
  1. 猪肉*菱角——肚子痛
  
  2. 牛肉*栗子——引起呕吐
  
  3. 羊肉*西瓜——伤元气
  
  4. 狗肉*绿豆——会中毒
  
  5. 兔肉*芹菜——脱发
  
  6. 鸡肉*芹菜——伤元气
  
  7. 鹅肉*鸡蛋——伤元气
  
  8. 甲鱼*苋菜——会 中毒
  
  9. 鲤鱼*甘草——会中毒
  
  10. 螃蟹*柿子——腹泻
  
  11. 白酒*柿子——会胸闷
  
  12. 红薯*柿子——会得结石
  
  13. 糖精(片)*鸡蛋——会中毒、重则死亡
  
  14. 红塘*皮蛋——会中毒
  
  15. 洋葱*蜂蜜——伤眼睛
  
  16. 豆腐*蜂蜜——耳聋
  
  17. 萝卜*木耳——得皮炎
  
  18. 马铃薯*香蕉——面部生斑
  
  19. 芋头*香蕉——腹涨
  
  20. 花生*黄瓜——会伤身

2004年11月09日

—- 在国内外大中型数据库管理系统中,把ORACLE作为数据库管理平台的用户比
较多。ORACLE 不论是数据库管理能力还是安全性都是无可非议的,但是,它在汉
字信息的显示方面着实给中国用户带来不少麻烦,笔者多年从事ORACLE数据库管
理,经常收到周围用户和外地用户反映有关ORACLE数据库汉字显示问题的求援信,
主要现象是把汉字显示为不可识别的乱码,造成原来大量信息无法使用。本文将就
这一问题产生的原因和解决办法进行一些探讨,供存在这方面问题的用户朋友参
考。  
—- 1、原因分析  
  
—- 通过对用户反映情况的分析,发现字符集的设置不当是影响ORACLE数据库汉
字显示的关键问题。那么字符集是怎么一会事呢?字符集是ORACLE 为适应不同语
言文字显示而设定的。用于汉字显示的字符集主要有ZHS16CGB231280,
US7ASCII,WE8ISO8859P1等。字符集不仅需在服务器端存在,而且客户端也必须
有字符集注册。服务器端,字符集是在安装ORACLE时指定的,字符集登记信息存储
在ORACLE数据库字典的V$NLS_PARAMETERS表中;客户端,字符集分两种情况,一
种情况是sql*net 2.0以下版本,字符集是在windows的系统目录下的oracle.ini
文件中登记的;另一种情况是sql*net 2.0以上(即32位)版本,字符集是在  
windows的系统注册表中登记的。要在客户端正确显示ORACLE 数据库汉字信息,首
先必须使服务器端的字符集与客户端的字符集一致;其次是加载到ORACLE数据库的
数据字符集必须与服务器指定字符集一致。因此,把用户存在的问题归纳分类,产
生汉字显示异常的原因大致有以下几种:  
  
—- 1. 1服务器指定字符集与客户字符集不同,而与加载数据字符集一致。  
  
—- 这种情况是最常见的,只要把客户端的字符集设置正确即可,解决办法见
2.1。  
  
—- 1. 2服务器指定字符集与客户字符集相同,与加载数据字符集不一致。  
  
—- 这类问题一般发生在ORACLE版本升级或重新安装系统时选择了与原来服务器
端不同的字符集,而恢复加载的备份数据仍是按原字符集卸出的场合,以及加载从其
它使用不同字符集的ORACLE数据库卸出的数据的情况。这两种情况中,不管服务器
端和客户端字符集是否一致都无法显示汉字。解决办法见2.2。  
  
—- 1.3服务器指定字符集与客户字符集不同,与输入数据字符集不一致。  
  
—- 这种情况是在客户端与服务器端字符集不一致时,从客户端输入了汉字信
息。输入的这些信息即便是把客户端字符集更改正确,也无法显示汉字。解决办法
见2.3。  
  
—- 2.解决办法  
  
—- 下面将分别对上述三种情况给出解决办法。为了叙述方便,假设客户端使用
WINDOWS95/98环境,并已成功地配置了TCP/IP协议,安装了ORACLE的sql*net,
sql*pluse产品。  
  
—- 2.1 设置客户端字符集与服务器端字符集一致  
  
—- 假设当前服务器端使用US7ASCII字符集。  
  
—- (1)查看服务器端字符集  
  
—- 通过客户端或服务器端的sql*plus登录ORACLE的一个合法用户,执行下列
SQL语句:  
  
SQL > select * from V$NLS_PARAMETERS  
parameter value
NLS_LANGUAGE AMERICAN
NLS_TERRITORY AMERICA
…. ….
NLS_CHARACTERSET US7ASCII
NLS_SORT BINARY
NLS_NCHAR_CHARACTERSET US7ASCII
  
—- 从上述列表信息中可看出服务器端ORACLE数据库的字符集为’US7ASCII’。  
  
—- (2)按照服务器端字符集对客户端进行配置  
  
—- 配置方法有两种:  
  
安装ORACLE的客户端软件时指定  
—- 在安装ORACLE的客户端产品软件时,选择与ORACLE服务端一致的字符集(本
例为US7ASCII)即可。  
  
修改注册信息的方法  
—- 根据ORACLE 客户端所选sql*net 的版本分为下列两种情况:  
  
—- a. 客户端为 sql*net 2.0 以下版本  
  
—- 进入Windows的系统目录,编辑oracle.ini文件,用US7ASCII替换原字符
集,重新启动计算机,设置生效。  
  
—- b. 客户端为 sql*net 2.0 以上版本  
  
—- 在WIN98 下 运 行REGEDIT,第一步选HKEY_LOCAL_MACHINE,第二步选择
SOFTWARE, 第三步选择 ORACLE, 第四步选择 NLS_LANG, 键 入 与服 务 器  
端 相 同 的 字 符 集(本例为:AMERICAN_AMERICAN.US7ASCII)。  
  
—- 2.2 强制加载数据字符集与服务器端字符集一致  
  
—- 假设要加载数据从原ORACLE数据库卸出时的字符集为US7ASCII,当前ORACLE
服务器字符集为WE8ISO8859P1。  
  
—- 下面提供三种解决方法:  
  
—- (1) 服务器端重新安装ORACLE  
  
—- 在重新安装ORACLE 时选择与原卸出数据一致的字符集(本例为
US7ASCII)。  
  
—- 加载原卸出的数据。  
  
—- 这种情况仅仅使用于空库和具有同一种字符集的数据。  
  
—- (2)强行修改服务器端ORACLE当前字符集  
  
—- 在用imp命令加载数据前,先在客户端用sql*plus登录system DBA用户,执
行下列SQL语句进行当前ORACLE数据库字符集修改:  
  
SQL > create database character set US7ASCII
* create database character set US7ASCII
ERROR at line 1:
ORA-01031: insufficient privileges
  
—- 你会发现语句执行过程中,出现上述错误提示信息,此时不用理会,实际上
ORACLE数据库的字符集已被强行修改为US7ASCII,接着用imp命令装载数据。等数
据装载完成以后,shutdown 数据库,再startup 数据库,用合法用户登录ORACLE
数据库,在sql>命令提示符下,运行select * from V$NLS_PARAMETERS,可以看
到ORACLE数据库字符集已复原,这时再查看有汉字字符数据的表时,汉字已能被正
确显示。  
  
—- (3)利用数据格式转储,避开字符集限制  
  
—- 这种方法主要用于加载外来ORACLE数据库的不同字符集数据。其方法如下:  
  
—- 先将数据加载到具有相同字符集的服务器上,然后用转换工具卸出为
foxbase 格式或access格式数据库,再用转换工具转入到不同字符集的ORACLE数
据库中,这样就避免了ORACLE字符集的困扰。目前数据库格式转换的工具很多,象
power builder5.0以上版本提供的pipeline,Microsoft Access数据库提供的数
据导入/导出功能等。转换方法参见有关资料说明。.  
  
—- 2.3匹配字符集替换汉字  
  
—- 对于1.3提到的情况,没有很好的办法,只能先把客户端与服务器端字符集匹  
配一致后,根据原输入汉字的特征码替换汉字字符部分。

 让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师,是相当不错的选择。

    每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工,即 “升不上去的员工”。这部分员工,要么工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺,要么对于工作不再投入,只挑顺手的做,而且做事固步自封。面对这些状况,想办法维持或激发起他们的兴趣与斗志,乃至提升他们的技能,都是你身为主管不可推托的职责。


个人知识结构和公司组织结构导致晋升停滞


    他们为什么“升不上去”?排除个人因素,在社会技术层面上,有两个主要原因。


    其一,市场和技术的迅速变化,把员工送入了晋升停滞期。随着年龄的增长,他们的技能逐渐偏离公司的核心目标,未能跟上时代潮流。如彼德定律所说的,每个人到最后终将晋升到他不能再胜任的层次。


    其二,金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响,加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞,因为爬得愈高,职位愈有限,这种现象在层级式的组织中尤为明显,而且组织“减层”的压力也越来越明显。


让员工明白公司真实态度


    身为主管的你,为了造就和保持高绩效的组织气氛及提升团队的整体绩效,必须为晋升停滞的下属创造新的梦想,强调受人尊重而且能达成的目标。当然,这些目标不再包括以职级、权势与金钱衡量的晋升发展。


    首先,坦诚面对,以诚相待。让你的下属(以及你本人)了解,每个人都极可能步入晋升停滞期。你必须要坦诚,直率地告诉下属你对他们的前景有什么样的看法,除了日常的正面反馈(需要注意的是,对于处于晋升停滞期的员工面言,太多的正面反馈可能会引起排斥,认为是虚伪的,是一种怜悯而已)外,定期的绩效考评面谈一定要坦诚而实际,绝不能避重就轻、老生常谈。否则,问题将永远是问题!


    其次,让处于晋升停滞期的员工获得承诺,虽然不会再得到晋升,但他们仍然受到重视,仍然可以为公司出一份力,同时让他们感受到自己仍具能力,而且能以其对公司的实质贡献而自豪。


日常工作细节上突出管理


1)绩效考评


    如果诚实而有效地执行,员工对自己的表现就能有清楚的认识。如果经过绩效考评,使员工能意识到你的判断和他们修正过的期望是如此接近时,“升不上去”的负面影响就能减轻。应付了事的绩效考评与反馈面谈只会收到反效果。


    因为这种绩效考评与反馈面谈能让员工知道他们在哪些方面做得不错,在哪些方面则应该加强。反之,如果你对批评自己的员工感到不自在而回避,会造成你的下属只收到好消息。而且,员工便会将这种结果当成一种承诺,认为只要继续有如此“优秀”的表现,就会实现他们对于晋升所抱的(过高)期望。


2)培训与开发


    这两者之间有着重要的差别,培训是让员工满足当前的工作需要,而开发则是让员工达到未来的工作要求。对于你的下属而言,培训与开发都是必要的。有些培训与开发是为了提高他们的工作效率或是为了未来发展的需要,有些则是为了避免或缓和晋升停滞所带来的效应而特别规划实施的,还有一些则是充实下属,以使他们有更广泛的适应性。


3)双轨晋升通道创造晋升机会


    如果员工表现的卓越才能在其专业团体中获得肯定,就能够使优秀的业务人员持续销售产品,出色的研发人员继续从事研究。我们注意到,许多这类人员被提升到行政职位,只因为那是向上发展的唯一途径。这些人通常在行政职位上不是很称职,而且经常是做得很不开心。为了解决这个问题,国内已经有一些著名企业,诸如用友、华为、联想等,开始实行“双轨晋升通道”,即所有的员工都可沿管理线和专业线奋斗。


用友的晋升程式为两个阶段:


    第一阶段是培训考核阶段,初学者经过培训后上岗,再经过一段时间的工作积累就成为有经验者,这时候德才兼备者开始分两条线晋升。


    第二阶段是晋升阶段,一些成绩突出,表现优秀的员工开始按管理线和专家线晋升;管理线沿着主管、部门经理、分公司经理、总经理的直线上升;专家线则沿着初级、中级、高级、特聘顾问的直线上升,其中主管对应初级专家,部门经理对应中级专家,分公司经理对应高级专家,总经理对应特聘顾问,不同线的对应等级者的工资福利待遇基本对等,但肯定比低等级的对等者高。


    华为公司是另外一种格局,初到华为的研究生,做技术的要比做管理的每月高出一二千元。技术人员的工资起点不仅比管理的人员工资起点要高,而且涨得更快。华为的技术专家与管理者也有一个对等的关系,例如,从初做者到有经验者,是一个培训阶段,以后也按管理线与技术线晋升。管理线分成监督者、管理者、领导者三个等级升职,而技术线则按专家、高级专家、资深专家线升职。其中,在工资收入上,监督者与专家对等,管理者与高级专家对等,领导者与资深专家对等。


    联想集团与用友和华为的晋升制度很相似,也是按管理线和专家线对技术人员实行双重晋升,对技术人员还有分红或赠股的奖励制度,使职务上没有突破的技术精英安心技术工作。


4)横向调动


    对这些人实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了,但是换了一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。


5)组成短期的项目团队


    这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责,而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁,但员工所担任的职务,以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现,相对于个人非常有限的发展空间而言,团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。


6)做年轻员工的导师


    处于晋升停滞期的员工,一般都已经在公司里待了足够长的时间,公司的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工,可以使年轻一代大受其益并迅速成长起来。这对公司、对个人,都极有好处。


7)在新单位扮演角色


    虽然这种做法也许不在你现有的职权范围内,你还是可以尽一份心力,将这个点子“推销”给高层。在领导这种独立自主的新单位时,处于晋升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。在没有正式给予任何人晋升的情况下,这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。


8)各种仪式与表彰


    这样的做法,即使在相当庞大的组织中也会让接受者感到受肯定及被重视。然而,这种奖励绝不可以轻易授予,它们是赢来的,而且必须尽可能众人皆知,使个人的价值能充分地呈现在大家眼前。只要你肯用心,方法是无穷尽的。例如,给表现优异的员工提供双人晚餐不需要花多少钱,但是对其本人及其同事会造成相当正面的激励效果。


    此外,让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师,担任与政府部门或其他组织间的联络人等,都可以为他们的工作增添价值,也是相当不错的选择。

团队合作易坠入“囚徒困境”,有效持续的沟通与信任,及创造良好的团队合作气氛是解决团队问题走出困境的最佳解决办法。

  “囚徒困境”讲述的是两个犯罪同伙落网后的故事。开始两个罪犯闭口缄默,就是不招认,因为他们之前有约定,若然被捕死不认罪。于是,警察将他们分开囚禁,并分别对他们说:“你若招认了,而你的同伙不招认,那么你就只判1年;若你俩都招认,各判监5年;若你不招认,而你同伙招认了,你就判监多一倍———10年。经过没有相互沟通的思考,两个罪犯寄望于对方守诺,都招认了,结果都被判5年。这个故事说明沟通的重要性,而当前许多企业里的团队也面临这个“困境”。


  近期,美国华盛顿大学商学院终身教授、博士生导师陈晓萍教授在中国人力资源开发网主办的研讨会上就团队合作问题作了精彩的报告,受到来自广州地区的近300名企业人力资源主管的热烈欢迎。


  1.团队不等同于群体


  陈晓萍教授认为,在打造团队之前,首先要弄清什么是团队?但目前社会上经常混淆三个概念,即人群、群体和团队。人群指的是结合在一起的人员没有共同的目标;群体是指为共同的目标结合在一起做事的那伙人;而团队则是指比较优秀的群体,其特点有四:一是必须两人以上;二是规模有限,成员之间充分了解并且互相发生影响;三是成员之间互相依赖;四是团队在时间上有一定的连续性,其成员之间的关系是一种历史的连续或延至可以预期的未来。


  团队的任务包括完成项目或任务;解决问题;作决策。它主要有以下几种类型:1)、问题解决型:每月员工需在一起用几个小时来探讨如何提高工作质量。但其成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动;2)、自我管理型:员工的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员,并让成员相互进行绩效评估;3)、多功能型:由来自同一种等级不同领域的员工组成,成员之间交换信息,激发新的观点,解决所面临的一些问题。


  2.星巴克团队的快乐回报原则


  在团队中,集体的业绩要高于个人业绩的总和。陈晓萍认为,这是因为六方面的原因:一是团队的同伴有相互激励作用;二是团队绩效优于个人绩效;三是团队能完成单个人无法胜任的工作;四是团队会集思广益,倾听多方观点;五是团队的决策更客观准确,更少偏差;六是团队的组合方式灵活,适于应对组织变革。陈晓萍同时指出,如果团队决策走向极端,这肯定与当时的社会规范与秩序有关,并受社会的惰性的影响,因为当一伙人共同做一件事情的时候,个人的努力比他单独个人完成一件事的努力要小。


  世界上许多优秀企业都是以团队方式运作。如星巴克(STARBUCKS),它的咖啡从头到尾都掌握在自己手中,层层质量过关。对水的质量严格控制,它是一个全球性的公司。星巴克的核心竞争力就是平等快乐的团队文化和快乐回报原则,而不是投资回报原则,顾客开心,就会成为回头客,因此要让员工自己开心,顾客开心,然后股东才开心。星巴克是这样打造团队的,首先是团队的磨合培训,将每个新开店的核心员工拉到西雅图总部培训三个月或总部派人到当地培训;其次是领导的模范带头作用,企业没有管理人员与员工之分;第三是分工虽严密,但可以互相帮忙,帮忙的人还会得到小小的奖励。


  再如宜字家私(IKEA),这是一家瑞典的公司,这个团队最讲求平等,它的广告词是“你不必富有,只要机灵就行”。在这家公司里没什么成绩头衔,只要顾客满意就行。但美国的公司则很细,每一个岗位都有很详细的规定,这些条框把整个团队的秩序弄得很森严,团队成员的积极性被扼杀。因此,领导团队要有效,就一定要让人心理感到满足。尽管团队运作的方式可能使一个企业运作好,但它都是根据企业的特点来设计,没有现成固定好的模式。


  3.团队合作易坠入“囚徒困境”


  尽管团队具备诸多优势,但现实中团队合作容易走入困境,陈晓萍认为对此应从理性的角度来看待。曾经有人做过试验,要想实现团队合作,就必须坚持针锋相对的策略,即坚持选择的结果,直到对方愿意合作为止,因为这是最友好的策略,可以诱导对方合作。


  那么,用什么样的方法能够让人更合作呢?多年研究发现,将10个人分成两组,其中5个人先讨论一下,结果是70%的人更愿意合作,而另外5个没讨论的人只有30%的人愿意合作。这也是著名的“囚徒困境”理论的佐证。因此沟通在团队合作中处于最关键的位置。要走出团队合作中出现的困境,就必须沟通、沟通、再沟通。因为沟通可以讲清利益分配问题,协调个人利益与团队利益之间的关系。经过沟通与讨论,人的心里就会发生变化,并能持续下去,在下一次没有沟通的情况下依然保持合作。这是因为沟通能让成员更好地理解团队的共同目标,理解合作的好处与不合作的坏处;能增加团队成员之间的凝聚力;有益于增强团队的合作气氛;能使队员认识到自身合作的关键性。沟通的效果是持续的,通过信任、团队凝聚力、目标统一、有共识和个人利益这5个心理变化,持续下次合作。


  4.奖惩制度只能促进短期合作


  陈晓萍认为,解决团队问题的最佳解决办法就是创造良好的团队合作气氛和行为规范,因为每个团队成员头脑里都同时存在多种行为规范,团队合作气氛能使合作变成最显著的规范来指导行为,而且团队的合作气氛通常是由其成员的行为决定的。对此,他们利用经济情景、社会情景、隐性的规范、知觉到的规范来测试团队中的竞争与合作情况。结果表明,在不知道别人的情况下,隐存的规范起作用;而当知道他人的情形时,他人的结果影响你的决定。这就说明,在团队情况下,合作情形是很脆弱的行为,若合作一直持续下去,就需要精心维护。对此就要采取措施,让每个队员都意识到个体合作的关键作用。管理者要懂得把握人的心理,让他认识到自己的重要性。团队规模不能太大,人数上5至12人最好,通过个人的影响力,让成员觉得自己很重要,他就很会做贡献。


  此外,制定有效的奖惩制度也很重要。陈晓萍说,奖惩制度被证明能显著提高合作量或合作比例,奖惩制度能促进短期的合作,但其长远的影响值得关注。实验证明,奖惩制度有可能让人上瘾。是什么原因让人在没有惩罚时效率下降,这有两种可能,一是将合作归因于奖惩制度,也有一些人从内心深处认为合作是一件好事情。人如何对自己的行为归因,会影响他以后的行为,对其长期发展会有很大的作用。过分强调钱,个人因素就会突现出来,因此一定要强调价值观。


  5.打造卓越团队领导作用不可少


  走出团队合作的困境必须发挥团队领导的关键作用,领导就像政府一样,制定规则,公平落实。在这里,领导的关键作用包括:身先士卒,有效沟通;目标明确,达成共识;责任分工,又不分家;关心成员,善待下属;为成员的成长着想;严格要求,积极指导;提供要求,不多干预;勇于承担责任,争取上级支持;待人公平;追求创新等方面。而衡量一个团队是否卓越,包括以下因素,即优秀的领导;高度的向心力和凝聚力;良好有效的沟通;队员有明确的职责分工;团队目标一致,有共识;成员互相帮助,乐于合作;团队士气高涨,充满积极向上的气氛。

使员工固定下来的办法,至少在心理方面有下列五大基本要素:对组织使命的信赖感、对公司的信赖感、对组织效率的依赖感,对同事的依赖感、个人精神与身体的健全性。

1、使命感的建立


  为什么日本的企业可以做到“终身雇用”的制度?首先,他们的经营者不强调雇主与员工身份上的区别。多数经营者每天穿着与员工同样的制服上班,与员工在同样的餐厅吃饭;其次他们重视员工的福利保障,有定期的加薪和红利、资金制度,而不是只付薪水就打发他们;这样一来,员工对公司有使命感,不至于象美国社会的员工那样,老想着替你做这个要拿多少钱,替你做那个要拿多少钱。 


    企业经营的理想,除了赚钱之外,应该包括“服务社会”、“创造需要”、“提供就业机会”、“把效用价值高的财物提供给消费者”等等。这些理想,也可以说是企业的目的,一个企业如果由管理阶层到普通员工都有共同的使命感与目标,劳资双方的团结力就会很强。


2、改善待遇


  先进国家有许多企业在员工待遇方面采取“史堪农计划”的做法,这种方法简单来说就是,一家公司先订下员工对附加价值的劳动分配率,如果由于员工的努力造成附加价值提高的话, 便提取超出部分的40%到50%来分配给员工。 在上述的劳动分配率之下,公司保证员工的固定薪水;一旦由于工作努力造成盈余的话,就把部分盈余还给员工。


   这种待遇制度的做法,就是让员工与公司成为一种“命运共同体”,激发“为公司效力就是为自己效力”的意识。 当然,“待遇”并不单指薪资,精神上的待遇也往往对员工的去留有很大的影响,公司应该重视员工的福利和各种保障。


3、改善工作环境


  如果说一个人工作不是为了赚钱,那是骗人的。只是有的人对钱的重视程度比较高,有的人对钱比较没有那么看重而已。 钱固然能使人们卖力工作,但是工作环境的好坏也很容易影响工作效率的高低,要留住员工为公司服务,一定不能忽略工作环境的改善。


4、设立申怨制度


  员工有不满而又申怨无门的话,就象引擎受到强烈的压缩一样,随时有爆炸的可能。对公司来说,设立申怨制度就像在劳资之间设立安全网,可以改善许多劳资问题,避免员工的流动率过高。


5、进行心理上的安慰


  如果员工向你提出辞呈的话,你是否马上批准?很多时候,员工只是为了一点儿小事而在冲击之下提出辞呈,这时你可以请他来面谈,让他把心里想说的话全部讲出来,很可能当你适时地给他必要的安慰,再劝他把辞呈拿回去时,他会为自己一时冲动地提出辞呈感到歉意。


   这是留住员工的最后一个步骤。 假如你留不住员工、假如你用什么方法都留不住一名员工,你只好让他离开,可是即使他走了,你还是应该追究他离职的真正原因是什么?是与上司的性格不合,与同事吵架,或者有什么内幕等等。因为,假如工作环境是造成员工离职的原因的话,如果不加以改善或解决问题,接下来一定还有别的员工会跟着离开。


   一家公司花钱登招聘广告,花钱与时间去考试、面试,然后才采用了员工;采用之后又加以教育、训练,结果员工一个一个离职,对公司来说自然是很大的损失。如果能让你的员工认为:“我服务的是一家好公司,经营方式正确,组织健全而现代化,对社会所负的使命重大。我们公司的存在是社会的一大福利,多数消费者都很喜欢我们。”这样一来,员工就不至于一个一个做鸟兽散。