2006年07月04日
2006年7月3日,AM774北京外语广播推出了一个新节目"天天博客". 本人有幸作为唯一的嘉宾,做客首期节目畅谈博客.
实际上, 早期"类博客"的形式,几年前就出现了,比号称IT第一网媒的DONEWS写作社区.而今天,博客更是如火如荼.除了专业的博客网,各大门户如新浪,搜狐,甚至百度都纷纷"斥博"上阵.
博客大概是反映了现在这个社会的一种渴望展现自己,渴望交流,渴望成名的风气.而今天的博客也提供了这样的空间,包括音乐,照片,视频等内容,都可以在你的博客里"秀"出来.
因此,也有人为此"博"出位,敢为天下先,一脱成名.只是如此成名不知道是为了什么? 套用管理学的术语,就是战略不清,定位不明. 在这个浮躁而又资讯爆炸的时代,一脱成名也只能是短暂地提高PAGE VIEW,再脱就不好使了,估计就该脱毛了.
写博客的人(BLOGER,应该就叫博"客"吧)大致分两种.一种是婉约派,主要是写个人的感受.小女生的博客往往是这种,文字很美,很小资,也比较私密(闺房嘛)小屋装点得一般也跟花园一样.这类博客有点"犹抱琵琶半遮面"的感觉,既想让人看,又怕太多杂人看(因为或许会把暗恋某个男生这样的事忍不住写进去).另一种是豪放派,以内容为主,不拘格式的美感.有些是专业评论,码字就是工作的一部分.DONEWS的刘韧那厮就是如此,我也是如此.我的博客内容,多数就是商业管理的评论,比较枯燥,不过倒是适合现在传播学里流行的"分众","窄告"的概念.当然,我们"博起",也不光是写这些专业的东西,个人的业余爱好也偶尔会写出来自娱自乐.我最近就写了几篇关于世界杯的博客文章.
其实在万众"博起"之前,网虫们主要是通过BBS来发泄自己过剩的荷尔蒙.相比BLOG,BBS的好处是至少有人捧场,再差的BBS也有两,三个散兵游勇巡逻啊,再疲软的回帖也有一个字"顶"啊.而且,有些BBS如天涯,西祠等,热闹得很, 火辣的帖子点击率过万是常事.但是BLOG却不一定,新浪把董路的世界杯球评放在首页,能有千万数量级的点击. 可是你如果在一个太有个性没人知道的的地方开博, 十天半个月"还是躲在深闺人未识"也是常事. 当然,BBS也有其弱点. "热闹的马路不长草",天涯BBS上一天上千个帖子,很快就把您那朵小草给淹没了.
所以,BBS就是故宫,颐和园,每天是人头攒动,主要的景点就是各种发型.而BLOG就是藏北无人区,风景这边独好,生态保存完好,只为有兴趣的人去欣赏.
因此,我这种笨人的做法是,在WORD上写完文章,先存硬盘里,再发到BLOG上,然后再转贴到BBS.如果碰巧有哪个不开眼的记者约稿,我还可以一稿四投,赚点银子花花.
2006年07月03日

联想让你联想到谁?

联想曾经学习三星好榜样,虽然正式场合从来没这么说过。但是你看,三星起家是给日本三洋“打工”做外包的,而联想起家则是倒卖IBM等品牌电脑的。三星在电子领域是很多元化的,一台三星笔记本电脑里的各个零件,多数都是三星自己的产品。联想也很多元化啊,外设、数码相机、MP3、手机都有,就不说联想控股的房地产、金融投资业务了。也搞软件,可是没搞好,联想网御最近正动荡呢。还有,赞助奥运会,都是TOP成员,一样的大头。

 

三星最大的教训是做汽车,十亿美元打了水漂。联想也不含糊,当年高调和AOL合资搞FM365的网站,一度要和新浪、搜狐等掰掰手腕子,结果没几年就无声息地离婚并死掉了。

这事是伤疤,谁都不想提。

 

学虽学,可是没学好。三星是打通了一条价值链,从半导体芯片到液晶显示器,就差CPU了。联想是遍地撒网,任你联想,于是数码相机、MP3在一个叫“爱国者”的品牌和老师三星的冲击下几乎都不存在了,打印机等外设也很少能看到了。除了PC,就是一个手机孤独地扛着旗,可是比三星还差得远。

 

于是不学三星了,改学戴尔(DELL)。戴尔可是世界的PC老大,即使加上IBM那部分,联想PC的销量在全球比,仍然远逊于戴尔。老柳、老杨都是中国式厚黑管理高手,玩的就是“搭班子、定战略、带队伍”。于是从戴尔挖来个据说懂得中国与亚洲国情的美国人当CEO,从班子到战略捎带队伍全部有向DELL靠拢的趋势,据说是为了学习戴尔的控制成本和驾驭供应链的KNOW-HOW

 

可是戴尔的优势在美国和欧洲,在亚洲的表现一直不如联想。我们就看不懂这个新的CEO的“叛变”到底是为了做他虽然擅长但业绩并不出色的亚洲市场呢,还是业绩出色但是不归他管的欧美市场呢?

 

总之,要学就学个象的。可惜,赞助奥运的6000万美元已经交了,收不回来了。直销模式虽好,全世界也就一个成功的,那些为老联想立下汗马功劳的代理商,恐怕联想再能联想,也暂时离不开他们。

 

那还能学点啥呢?

 

我不知道。

 

泰康人寿的陈东升有一句名言;模仿是最好的创新。对伟大的公司,这话简直是犯罪,伟大的公司呼唤伟大的创新。可是对泰康这种“小康”的公司,这话就是至理名言。联想或许太想做伟大的公司,然而在追求伟大的同时,千万别把优秀都丢掉了。

2004年中国的管理咨询业发展, 可以用八个字来形容: 热点不少, 其实平平.

说到热点, 其实就是一个关键词: 整合.

整合有两个举动, 一个是开会, 一个是并购, 都在业内引起了不小的轰动.

先说开会. 2004, 管理咨询的会议数量之多, 规模之大在中国管理咨询史上到达了一个前无古人的高度. 小的会议就不说了, 只说大的. 首先是826,由海纳诚成国际管理咨询中心联合爱尔兰欧洲管理学院国际市场研究中心主办的首届国际管理培训咨询整合年会在北京21世纪饭店举行. 不到一个月, 916日在上海浦东召开了主题为:崛起中的中国管理咨询——创新与变革之源首届全球管理咨询2004亚太年会”, 又是全球又是亚太, 名头实在不小, 不过影响似乎主要还是集中在华东一带。紧接着, 1023-24, 中国民()营经济研究会和中国改革报主办的首届中国商界智业坐标人物高峰会议在北京召开. 为了吸引眼球, 还专门聘请了2004环球中国小姐张萌作为形象代言人.不过评出的管理咨询坐标人物和新坐标任务,却很可能把坐标系搞乱,有失其公信力. 紧接着, 1026日到27, 由中国企业家联合会主办的第三届(2004)中国管理咨询高峰会——中外管理精英会诊中国企业成长难题, 又在北京新大都饭店粉墨登场. 本次峰会不厌其烦地提出了一堆分议题: 适应, 再造, 执行, 安全, 动力, 交流. 不可谓不全面, 吸引了很多国内外管理咨询界的大腕光临. 大概是嫌这些会议的题目还不够响亮, 一个来势更大的“2004中国首届咨询业大会又进入业内的视野. 本来这个会按预告应该是1028-30在大连举办,不知什么原因,又改在1215-16日在北京召开.于是原来的振兴东北的主题只好改成重点讨论中国咨询业中长期发展战略研究成果和中国咨询业管理研究课题, 并提出了筹备建立中国咨询业协会”. 看起来,2004年,颇有点中国管理咨询元年的感觉.

会议固然热热闹闹, 不过资本运做这一类并购引发的整合更能吸引媒体的眼球. 说到整合, 不可不提汉普和凯捷. 728日,联想集团(HK:0992)与亚信科技(NASDAQ:ASIA)签署协议,前者将其IT服务业务主体(非电信类)部分作价3亿元人民币,置换后者15%的股权,并在原亚信控股基础上成立新公司,取名为联想亚信。新公司由联想IT服务业务部分和亚信EIS部门合并组成,国内最大的IT咨询公司之一的汉普, 作为联想IT服务的主要组成部分, 进入联想亚信. 而其背景, 则是国内IT咨询服务市场的低迷. 而欧洲最大的管理咨询公司之一凯捷(Cap Gemini),则在6月份高调宣布对有着7年历史的国内优秀的管理咨询公司远卓的并购.这起兼并案则反映了国际管理咨询巨头对中国市场的未来判断.

无论是论坛也好,峰会也罢,联想的低调还是凯捷的高调,都反映出当今中国管理咨询的一股浮躁之风.在热点迭出, 浮华烟云的后面, 2004年的中国管理咨询市场, 其实不过平平, 没有真正的质量上的飞跃. 所有的问题依然存在, 而且没有看到改善的迹象.

据罗兰·贝格的报告,过去三年,中国是全球咨询业唯一还在增长的市场。占全球咨询3/4份额的欧美市场以及多数的亚洲国家,咨询业普遍陷入低迷;而中国市场近年来的复合增长率在30%以上(但是不能忘记, 这个增长是在很低的基数上的增长)。然而这个增长的市场远不如停滞但成熟的欧美市场那样令人放心,因为不管是国际巨头还是本土企业,都还很难从这里赚走利润。一方面中国企业的管理基础普遍落后,与欧美客户相去甚远;另一方面中国市场不规范和不确定性太多。因此,客户始终对咨询公司的服务提出质疑,对管理咨询产生了强烈的不信任感.麦肯锡等国际巨头们,难以解决的"本土化"问题,以及高昂的人力成本,在中国市场始终不能得心应手;而本土咨询机构,如新华信,北大纵横等,资源有限,人才短板,也难以满足企业对管理咨询的要求.

作为管理咨询业内人士,把责任推给市场,推给客户是一种不负责任且没有价值的做法.我们应该更多地从自己身上找问题的关键.我们现在的咨询师,学院派和实战派还在互相攻击,海归和"土鳖"还在人为制造彼此间的矛盾,而企业需要什么样的咨询顾问?需要的是有深刻的理论基础(而不是简单混的个MBA学位),有着丰富的"操盘"实战背景(而不仅仅是简单参与或者索性也就是听说过某些案例),对国内外商业管理都有着亲身体会,并且有着灵活创新的思维方式的"通才".

我们的企业很多还刚刚度过生存期, 即使是一些大企业, 放在国际上, 也还是个幼稚的孩子. 企业不仅仅需要一些华藻的表格和幻灯片, 而是希望能够真正参与企业发展的知行合一的实践者.

这样的要求确实不低,但并不是没有希望达到.这就需要我们的咨询顾问,我们的咨询机构,必须在国际管理咨询发展的基础上有所创新,多把一些精力放在自我修炼上,放在理论项目和案例的研究上,多放在管理实践工作中.年轻的中国咨询业, 需要和年轻的中国现代企业共同走向成熟.

展望2005, 流行的还会继续流行, 比如薪酬设计,组织架构, 业务流程等, 而企业战略咨询, 特别是国际化战略的咨询 可能会有更多的需求, 当然, 对我们管理咨询从业人员提出的要求也就更高

首先,我代表爱尔兰欧洲管理学院国际市场研究中心,祝贺中国短信文化节暨品牌信息化论坛的召开。很高兴,应主办方的邀请,能在这里做一个发言。 我发言的题目是“媒体的新力量”。新媒体的力量,已经是近来的热点话题了。 从传统的报纸、电视扩展到互联网络之后,媒体概念的外延,仍然伴随技术的不断更新而持续扩展。手机短信、网络电视、搜索引擎以及BLOG,技术的发展带来媒体的多元化。媒体的力量,也从更广泛的范围上显示出来。传统媒体,主要显示的是内容的传播和对社会的影响这样的力量,更多的是“媒介”的介质作用,而较少的是“媒体”的主体作用。新媒体带来更多的商业模式和赢利模式,也吸引了越来越多的资本介入。自2004年以来,媒体领域重新成为投资热点,而与互联网和电信相关联的新媒体,或者利用新技术的媒体,则成为投资界热烈追捧的对象,在4月揭晓的“中国最有投资价值媒体排行”上,博客中国甚至名列首位。与此同时,对政策层面进一步放宽的预期,也使得传统媒体成为投资者持续关注的目标,北青传媒的香港上市,都吸引了大量媒体以及投资者的眼球。 传统媒体是否就落伍了,要被淘汰了呢?不是的。新媒体的存在和传统媒体的继续发展并不矛盾。他们之间并不是谁替代谁的关系,而是一个互相补充的关系。因为受众的数量庞大而且结构复杂,他们对媒体的要求不一样,因此,新媒体和传统媒体能够互为补充以满足各类受众的需求。 最近三五年来,互联网的发展速度比较快,也就较多地获得了市场的青睐。但是从长远来看,还会涌现更多新兴的“后网络媒体”,它们也会赢得投资者的目光。当然,传统媒体也有着很多新媒体不可替代的优势,同样具备发展潜力。只要有发展前景,就始终是投资界关注的目标。 传统的报纸、期刊、广播、电视、电影、出版领域仍然还是投资界的关注对象,也仍然占具着话语权的主导地位。在新闻方面,无论从深度还是广度,传统媒体在内容上仍然是主要力量。从近期的投资看,比如电视,随着科技的发展,电视技术也在不断发展,现在最流行的数字电视就吸引了不少关注的目光;比如电影,现在许多电影的问世都有着巨额资金的支持,电影的制作越来越依赖高科技,形式也越来越多样化,这样也就提高了制作的成本和人力物力的耗费,如果没有投资商的资金投入都是不可能实现的;再比如出版行业,加入WTO以后,中国文化事业也会逐渐国际化,现有诸多翻译过来的国外的畅销书自不必说,国外的出版公司也正在寻找机会进入国内。《财富》的中文版在大陆已经出版,很多知名的杂志也将逐步进入国内市场。 新媒体中,最成熟的当属网络媒体。《人民日报》在2004年12月6日和8日两次发表社论,指出:“网络媒体所具有的广泛性、即时性、开放性、共享性、互动性等优势,决定了互联网愈益成为意识形态的重要阵地。我们必须像重视报纸、电视、广播那样,重视网络工作,牢牢把握宣传思想工作的主动权,营造网上舆论宣传的强势,为改革发展稳定大局提供有利的思想保证和舆论支持。” 而目前,最热门的关于媒体的话题,莫过于GOOGLE,这个最牛的牛股。 1990年以前,没有任何人能搜索互联网。所有搜索引擎的祖先,是1990年由Montreal的McGill University学生Alan Emtage、Peter Deutsch、Bill Wheelan发明的Archie(Archie FAQ)。当时World Wide Web还未出现。Archie是第一个自动索引互联网上匿名FTP网站文件的程序,但它还不是真正的搜索引擎。Archie是一个可搜索的FTP文件名列表,用户必须输入精确的文件名搜索,然后Archie会告诉用户哪一个FTP地址可以下载该文件。 1994年4月,Stanford两名博士生,美籍华人Jerry Yang(杨致远)和David Filo共同创办了Yahoo。随着访问量和收录链接数的增长,Yahoo目录开始支持简单的数据库搜索。因为Yahoo!的数据是手工输入的,所以不能真正被归为搜索引擎,事实上只是一个可搜索的目录。搜索效率明显提高。(Yahoo以后陆续使用Altavista、Inktomi、Google提供搜索引擎服务) Lycos(Carnegie Mellon University Center for Machine Translation Announces Lycos )是搜索引擎史上又一个重要的进步。Carnegie Mellon University的Michael Mauldin将John Leavitt的spider程序接入到其索引程序中,创建了Lycos.1994年7月20日,数据量为54,000的Lycos正式发布。除了相关性排序外,Lycos还提供了前缀匹配和字符相近限制,Lycos第一个在搜索结果中使用了网页自动摘要,而最大的优势还是它远胜过其它搜索引擎的数据量:1994年8月--394,000 documents;1995年1月--1.5 million documents;1996年11月--over 60 million documents。(注:1999年4月,Lycos停止自己的Spider,改由Fast提供搜索引擎服务) 1998年10月之前,Google只是Stanford大学的一个小项目BackRub。1995年博士生Larry Page开始学习搜索引擎设计,于1997年9月15日注册了google.com的域名,1997年底,在Sergey Brin和Scott Hassan、Alan Steremberg的共同参与下,BachRub开始提供Demo。1999年2月,Google完成了从Alpha版到Beta版的蜕变。Google公司则把1998年9月27日认作自己的生日。 Google在Pagerank、动态摘要、网页快照、DailyRefresh、多文档格式支持、地图股票词典寻人等集成搜索、多语言支持、用户界面等功能上的革新,象Altavista一样,再一次永远改变了搜索引擎的定义。 在2000年中以前,Google虽然以搜索准确性备受赞誉,但因为数据库不如其它搜索引擎大,缺乏高级搜索语法,所以使用价值不是很高,推广并不快。直到2000年中数据库升级后,又借被Yahoo选作搜索引擎的东风,才一飞冲天。 3721,以一个小小的、简单的网络实名的概念,获得了巨大的市场。那么,横跨手机和互联网两的新媒体领域的“短信网址”,又将为我们的生活带来什么变化呢? 我们再来谈品牌。品牌的价值在于传播,而信息化则为品牌传播插上了翅膀。 21世纪是一个信息化的时代,网络技术的运用和发展改变了大众对信息的接受方式,更改变了人们的生活、学习、工作方式。在激烈的市场竞争中,众商家也开始逐步利用网络媒体来进行一系列的商业活动,促进销售、树立品牌形象、增强与消费者的深度沟通甚至招商。那么,网络媒体的力量到底有多大呢?其作用又体现在哪些方面呢? 第一,更有效地提高消费者对品牌的认知。社会互动学说有一个符号互动理论,符号互动理论认为社会互动是人类通过可代表或象征一定意义的符号来进行的.只有通过这些符号才能进行有效沟通.网络与其他媒体不同,它可以巧妙的将各种记忆符号进行搭配,通过色彩绚烂的图形、时尚动感的声音、个性化的Flash等诸多的表现形式把产品的特性表现出来。所以,网络媒体的第一作用就是有效地提高了消费者对品牌的认知。 第二,持久方便的宣传企业的网站,能近距离,无时间差地感受这些明星企业的实力与强大。网络品牌是传统品牌的延伸,通过对网络媒体的利用,企业可以进一步的围绕品牌核心价值做文章,为品牌力做加法,强化品牌在消费者心中的位置,由缓慢积累向快速应用转移。 第三,方便直观随身携带,互动交流无处不在。 第四,能精确的锁定目标消费人群,为品牌的成长提供更好的空间。网络媒体有别于传统媒体的另一大优势在于它能够有效的锁定目标消费人群。而我国的手机用户已经超过2亿,网民也达1亿之众。 第五,节省媒介渠道费用,达到宣传效果的最大化。 运用IMC(整合传播)方法,对高空媒体(央视、卫视等)、横向媒体(权威报刊杂志、广播等)、低空媒体(网络)、以及所谓副媒体(宣传册、纪念品、礼品、充气门、彩旗等等)的综合应用能够巧妙的添补信息缝隙,最终达到宣传效果的最大化。 实践证明,网络广告在受众反应与品牌知名度等各方面均产生着巨大的影响。正确认识并有效的运用网络媒体进行宣传会使企业及品牌运做上升到一个新的台阶。这就是网络媒体的力量与魅力所在。 由此我们可以看到,媒体的力量,除了体现在媒介、传播、从而对人们的认知产生强大的影响力以外,媒体正在显示出新的力量。 第一,媒体自身的成长。媒体的外延越来越宽泛,只要是能够传达信息的载体或平台其实都能视为一种媒介。比如,可口可乐就聪明地用自己的广告包装了整个售货机,这种售货机就是在传达信息,可以看作是一种媒体;物流公司的送货车也成了传递信息的重要工具;再比如利用电影做广告。早期我们只是在影片播放前后播放广告,但是现在一部电影上映往往要举办大型的活动,与观众互动,这些活动本身都是一种媒体消费。特别是那些可以准确到达特定目标人群的载体都有可能成为新兴的传媒载体,包括车载电视、视频手机等等。 第二,体现在经济价值上。YAHOO的市值超过500亿美圆,而GOOGLE更是高达700多亿。在世界品牌实验室的品牌价值排行上,类似AMZON、时代华纳、金融时报,华尔街日报等新老媒体均榜上有名。 第三,对消费群体乃至社会阶层的划分提供了新的标准。媒体传播的大众化向小众、窄众化发展。其实在国外,小众媒体已经发展得比较成熟了。在国内近几年也是传播发展的主流。现在不断涌现的专业杂志、行业报纸、以及电视频道的专业化都是最好的证明。今后的发展趋势是不仅要将受众细分,同时还要将细分后的受众集合起来,出现一个“分众”和“聚众”的过程。 企业也可以分成有网站的企业、有短信网址的企业,和没有这些的企业。就如同“财富500强”,以后也许会出现“网络500强”。 第四, 体现在对人类思维和行为方式的改变上。从前,人们被动地接受媒体的信息,现在,人们自己创造信息,自己创造媒体,如BLOG等。

近来,坊间流行一类管理书籍,如《致加西亚的信》《没有任何借口》《老板不在》等,主要是教导员工主动工作,积极向上,提出了管理上的一个重要的道理,颇受社会关注, 也受到广大读者特别是身为老板的读者们的欢迎.

 

于是乎许多老板慷慨解囊,发给员工人手一册,其用意自然不难理解.然而仅仅如此,似乎并不能收到满意的效果.在教导员工同时,老板们还要反思一下自己.老板在与不在,员工是否能够同样努力工作.除了取决于员工,同样也取决于老板.

 

笔者在给企业做诊断咨询的时候,经常遇到的就是员工与老板的矛盾.这里,给那些期待自己也能向王石,张朝阳般自己不在,企业也能高效运转的老板们提出一些建议:

 

第一,明确任务,适当授权.一家著名的外资银行在北京的办事处,老板一旦外出,员工们就不认真工作.经过访谈,发现原因是公司所有的文件都要老板审查,所有对外的传真都要老板签名,这样的工作流程,造成老板不在时工作的消极停顿.因此,老板应该检查一下工作流程,确定每个岗位员工的任务分配,并且明确每个岗位的权力.适当授权,不仅不会丧失老板的权威,反而会提高工作效率,促使员工主动积极地工作.

 

第二,鼓励创新,允许出错.在第一线的员工往往对具体工作中的问题比老板有更清楚的了解,应该鼓励员工创造性地发挥,在企业内部形成创新的文化.创立于1902年的美国3M公司就是鼓励创新的典型代表, 每个员工有了新的想法就可以在公司内选择志同道合者组建团队,有了进展后甚至可能发展为独立的部门. 很多新产品就是在这种员工自发创新中被发明出来的. 世界最大的综合性贸易公司之一的日本丸红株式会社也非常鼓励社内创业,鼓励员工把好的想法变成现实. 在这样的创新文化下,员工就会不满足于做好本职工作”,而会积极主动地开发新思维新产品. 同时, 鼓励创新还必须允许出错. 因为任何创造性活动都是在不断试错中成功的. 有的老板名曰放权,但下属一旦决策失误,或者就是不合其口味,就严加训斥和批评, 结果造成下属不敢越雷池一步, 事无巨细都上报老板决策.

 

第三,建立有效合理的绩效考核制度.我们发现一般销售人员在老板不在的情况下工作态度同样积极,而销售人员的奖金收入往往是和其销售业绩直接挂钩的. 出租车司机同样是典型的例子,没有老板规定司机上下班的时间,但是出租车司机多数工作时间超过每天八小时.因此,建立有效合理的绩效考核制度,对员工起到真正的激励作用,就尤为重要.如有的公司按反馈响应时间来建立绩效考核,把各部门,各个员工按价值链排列,规定相互间的反馈响应时间”,员工不再是看老板在不在,而是看上下游同事客户的满意度决定自己的收入.

 

第四,培养每个人的领导力.希望员工象老板一样思考,就要让员工确实有象老板一样思考的能力.领导力不是只有做领导才应该具有的能力,而是从新员工开始入职就应该培养的能力.领导力首先是做事的能力,同时也是影响和激励团队他人,并善于沟通的能力.而往往老板们只注重培养员工的执行力,而忽视了员工的领导力.其实,执行力和领导力是分不开的.如果只有按命令执行的执行力,而没有主动工作的领导力,自然也就无法在老板不在的情况下保持同样的工作态度.

时下市井上关于危机管理的议论颇多, 一堆不三不四的闲人也整天在各种媒体上灌着同样的浑水. 究其原因, 大抵是连绵不断的危机事件, 时刻提醒着人们的危机意识. 在社会的层面, 矿难井喷飞机失事, 最严重的就是去年的非典”; 而在企业的层面, 可谓危机此起彼伏, 三株的垮台, 巨人的跌倒, 东芝笔记本的集团诉讼, 康泰克的PPA, 武汉砸大奔”, “帕杰罗被召回, ”冠生园月饼, 阜阳奶粉, 直到最近的杜邦特氟龙” .

 

企业在疲于应付各种突发危机事件的同时, 总是希望寻找一个正确的危机管理的方法, 或者用眼下时髦的词, 叫做解决方案”. 关于危机管理, 特别是危机公关, 坊间的文章书籍都已经不少了, 企业大可按图索骥, 找到适合自己企业的方案. 或者聘请个公关公司和管理咨询公司, 设计一套危机管理的方案来.

 

但是, 危机管理绝不是危机出现了以后的才开始的管理. 正如国内著名的危机管理研究者游昌乔先生所言, 危机既是危险, 又是机会, 危机管理是刀尖上的舞蹈”.

 

从企业的角度来看, 无论是哪种危机管理的套路, 企业要的是可持续增长, 要的是利润, 要的是发展. 脱离企业管理的实际去空谈危机管理, 什么危机意识、预警机制、媒体应对等等, 企业往往不到危机来临,体会不到个中三味,于是乎治标不治本,难以实现科学全面的危机管理.

 

实际危机管理是和企业管理的全面战略分不开的.我们把有效的危机管理分为三个层次.最低级的层次是正确地应对和处理危机.当危机发生时,能够冷静思考,正确应对,解决危机.可是,危机的爆发毕竟是造成损失的,即使处理得当,也只能是减少损失,而不能彻底避免损失. 第二个层次是化解危机,就是在危机爆发之前,于其尚在胚胎中将其化解.这等武功需要修炼的时间就要长得多,而且要有运行良好的日常工作的监督和反馈机制. 任何危机的爆发,都是有其酝酿的过程,处理得当,则可以事半功倍地化解危机.比如,核心人才的流失,一定是他对工作的环境、待遇,或是公司发展的战略感到不满意和不适应,而这些,都是会通过平时的工作表现出来的. 产品设计或生产质量的问题,在平时的检验中和用户的反馈里是可以得到一些信息的.信息不是简单的数据罗列,而是需要把数据进行去伪存真的加工计算,才能得到有效的信息,为化解危机提供帮助.最高的一个层次,则是真正的高手之道,那就是利用危机,甚至制造危机,为我所用.

 

在市场营销中,经常可以看到这种华山论剑,高手之道.

 

我们知道,目前的市场竞争,是在产品同质化严重,消费者日趋成熟理性的基础上进行竞争.传统的一些营销手段,往往不能有效地促进企业的市场推广.因此,一些奇门盾术,就有了用武之地.另外,这个时代是快鱼吃慢鱼的竞争时代, 企业如果不能主动出击, 走进攻型的道路, 就很有可能被竞争对手甩到后面.

 

去年非典期间, 许多制药和相关行业的企业, 通过利用这次危机带来的机遇, 通过大胆正确有效的行动, 达到了出奇制胜的效果. 在全国人民热情响应勤洗手的号召时,威露士以家庭消毒专家身份亮相,取得了销量、品牌双丰收, 一举奠定了在重点城市的布局定位, 这是善于利用外部危机的典型案例. 还是受益于非典”, 以前一直被大家所不习惯甚至质疑的远程教育, 非典期间得到了强劲的发展, 成为主流的教育手段之一; 当然,需要指出的是危机营销确实是刀尖上的舞蹈”, 如果应用不当, 宣传过头, 则有可能引发新的危机. 还是去年非典的时候, 人心惶惶时,仙妮蕾德不但夸大宣传自己的保健品有防非典的功能,甚至将自己的清洁护肤用品也打上防非典的旗号,还公然宣称是非典的最大克星,受到政府部门的严肃处理。

 

内部危机如果利用得当, 也可能成为企业发展的新亮点. 某企业的一个主要经销商突然由于财务结构问题面临倒闭.对企业来说, 销售渠道的一段时间的空白, 就意味着这一段时间内, 把市场拱手让给竞争对手, 而后果, 很可能是灾难性的. 而该企业大胆突破思维, 利用危机带来的机会整顿和调整分销渠道, 以部分直销代替原来的分销商面对大客户, 同时,减少了原来的销售层次, 跳过原来的大批发到二级批发,三级批发再到销售终端的方式, 严压缩渠道扁平化, 直接供货给终端分销商, 既降低了分销成本, 又更好地掌握客户信息. 可以说, 如果没有这个主要分销商的倒闭, 企业很难找到合适的机会, 下如此大的决心, 变革整个分销体系.

 

更高的高手, 甚至可以做到设计危机, 通过危机引诱竞争对手, 静观其变. 待其变, 再用事先设计好的战略来攻击竞争对手. 某品牌食品, 一直宣称不含某种添加剂. 而其竞争对手, 突然发难, 指责其产品中检测出含有某种添加剂, 引起了一场渲染大波. 而该品牌, 却借势申请第三方权威机构对所有同类产品进行检验, 结果发现, 惟有该产品含有的这种添加剂最少, 远远低于标准, 而原先指责其的那家公司, 产品中则被检测出超过标准含量的添加剂, 一举被曝光, 造成了毁灭性的打击.

 

兵法讲究的是以正合, 以奇胜”, 营销也是一样. 利用好危机这个事件, 把坏事变成好事, 可以有效地快速地起到别的方法起不到的作用. 我们说危机是机遇, 而这个机遇就是变革的动力所在. 这就是哲学的辨证法在管理学上的应用吧.

听完GEORGE的分析, 张先生感到心里轻松了许多, 感觉找到了问题的关键. 然而, 张先生又提出了疑惑: 既然领导力是关键, 那么怎样才能塑造和培养领导力呢? 而且, 我也听过领导力的培训,也看过不少领导力的书, 可总是感觉很虚, 不知道怎么用.

 

GEORGE继续分析道:

 

其实, 很多培训混淆了领导力和领导学的概念. 领导学也可以叫领导风格, 目的是指导和培养领导者如何进行领导的; 而领导力主要指的是影响力, 是影响团队成员实现共同目标, 提升团队自信和团队荣誉的一个过程. 所以, 领导学主要是针对领导者的, 而领导力则是针对每一个团队成员的. 塑造和培养领导力, 不只是对经理人的要求, 而是对每一个员工, 从开始工作就应有的要求.

 

对经理人来说, 塑造和培养领导力主要体现在三个方面:

 

第一, 提升自己明确地制定团队的目标的能力. 这个目标既包括中长期目标, 也包括短期目标, 具体目标. 对张先生, 就是要领会和理解公司整体的战略, 并结合自己团队的情况, 结合所处的环境, 制定团队的目标. 这个能力的培养, 首先要培养全局的,战略的眼光, 具体说就是对公司的整体战略的理解能力, 经常地与公司上级建立和保持沟通和报告的机制, 并且及时将反馈的信息用于团队,部门的目标设定. 其次, 更重要的, 是分析内部和外部因素, 制定可执行的团队目标的能力, 经常会遇到的情况是, 经理人制定的目标和计划不可执行, 被员工认为是过于虚或过于高, 而产生对经理人的领导力的怀疑, 最终导致目标的失败和管理的失灵. 提升这种能力, 需要养成全面分析问题和信息的习惯, 不固执, 不骗听偏信, 不主观臆断, 同时也要亲身考察, 访问客户. 大客户经理出身的张先生, 应该坚持访问客户, 但目的不是销售, 而是了解情况, 制定目标.

 

第二, 提升自己的沟通能力以及带领和支持团队成员实现目标的能力. 所谓沟通能力, 就是能及时有效地把团队目标解释给每一个团队成员. 这里面, 换位思考很重要. 因为存在着信息不对称, 团队成员对目标, 对内部外部因素的理解是有着差异的, 而有些时候, 某些信息, 比如底价, 是不能或来不及传递给团队成员的. 这就要求经理人用员工的可以接受的内容和方式解释团队目标和计划. 经理人必须有很强的自信心, 这自信就来自制定目标的能力, 并且要让每一个员工都被这种自信心所感染. 带领和支持团队实现目标的能力, 就是说首先, 经理人要有承担任务的能力; 其次, 要有调动资源, 合理分工, 协同作用的能力. 大客户经理出身的张先生, 需要从的思维, 发展线的思维, 就是从关注单个客户的销售转为关注一个地区, 一个系统的销售. 那么有时候, “的失败也许可以换来线的成功. 思维模式的变化, 是提升经理人领导力的一个重要方面.

 

第三, 激励的能力. 作为大客户经理, 张先生更多是有着自我激励的能力, 而现在, 更多地是要有激励他人, 和培养员工的自我激励的能力. 这不是一两句激励的话就可以实现的, 而是要以正确的决策和良好的沟通为前提. 同时, 激励绝不仅仅是战场上的督战队”, 只停留在精神上和口头上, 只停留在结果导向上, 而更重要的是, 当员工遇到困难的时候, 要给予资源和条件上的必要支持.

 

GEORGE的分析, 让张先生心里感到塌实了许多, 了解了自己的弱点, 可以有针对性地去努力. 二人就此道别, 带着好心情离开.

 

一年以后, 张先生以优良和业绩离开了地区销售经理的岗位, 向着销售总监的位置又前进了一步. 他又第二次走进好心情管理工作坊”.

张先生是某跨国医疗器械企业的大客户经理, 主要负责华南区10家大医院的大型医疗设备的销售. 张先生在这个岗位上可谓是得心应手, 号称从来没有打过败仗. 老板很器重他, 也有心提拔他到更高的职位. 于是, 老板决定先调张先生到其他几个岗位上轮岗, 然后择机提升到销售总监的位置.

 

首先, 张先生被调到放射产品事业部, 任地区经理. 这个部门是该企业的核心部门之一, 其营业额占全公司营业额的40%.张先生手下管理着3个项目经理和近20名销售人员, 对应着所负责地区的200多家二级以上医院. 经过短暂的培训, 张先生走马上任. 随着工作的开展, 张先生感觉到很多苦恼. 有很多事情需要协调, 很多原来没有的杂务需要处理, 和客户的关系也没有原来那样亲近. 老板也感到苦恼, 同时也很疑惑, 他本来期待着张先生能在这个新的岗位做出成绩, 结果三个月下来, 这个部门的业绩不仅没有提高, 反而比去年同期下降了20%, 和其他部门和地区相比也乏善可陈.

 

张先生的苦恼怎样才能解决呢?

 

没有人否认张先生是个优秀的销售人员, 也没有人否认张先生有着成为销售总监的优秀潜质. 但是, 岗位变了, 条件变了, 做事的风格也必须改变, 管理的风格也必须随之改变.

 

一个成功的大客户经理, 主要还是需要良好的个人沟通技巧, 和强烈的自我实现欲望. 面对10个客户, 张先生有时间经常走访客户, 可以深入地了解客户需求, 掌握第一手材料. 虽然很累, 但是张先生乐此不疲, 也经常可以得到成功的喜悦. 可是作为地区经理, 200多个医院, 每家拜访一次, 也要大半年时间, 根本无法和客户建立稳定有效的沟通. 手下的三个项目经理, 则经常出差在外, 连开会都很难凑到一起, 对整个销售团队的状况也不是非常清楚地了解, 简直不知从哪里下手.

 

一个偶然的机会, 张先生得知有一个好心情管理工作坊的沙龙, 专门是解决管理难题的. 于是在周五的晚上来到沙龙, 一边品茶, 一边听着大家的发言, 当得知当天的主持人, 来自爱尔兰欧洲管理学院的高级讲师GEORGE,有着十多年的营销管理经验, 并且为许多跨国企业提供过咨询和培训, 于是一等沙龙结束, 就迫不及待地拉住GEORGE, 把自己遇到的问题一五一十地告诉了GEORGE.

 

GEORGE听完张先生的描述, 感觉和当天沙龙讨论的问题有相似之处, 就坐下来,帮助张先生分析这些问题.

 

从组织行为学的角度来看, 从销售精英 (大客户经理可以认为是独立的销售人员) 到带领团队的销售经理, 是一个由个人行为转化成组织行为的过程. 在谈到销售经理成功的关键因素时, 一般都离不开勤奋, 努力工作等. 而作为组织行为, 销售经理必须激励他的团队勤奋, 努力工作.

 

管理专家们总结了很多销售经理的成功要素, 谈到组织行为的各个方面, 比如作为经理, 需要作好很多事, 目标分配, 技能培训, 流程管理, 队伍激励, 业绩评估, 人才招聘等销售经理六把刀”, 还有销售经理的七个定理”, 几条原则, 几个注意等等。这些在培训时, 张先生都听过, 但是实施起来仍然不能得心应手.

 

事实上, 过多的教义和全面的指导往往在实践中让人无法适从. 我们认为, 只需抓住关键的一点, 就能真正地抓住销售经理成功的关键, 那就是领导力.

 

所谓领导力, 并不是那么高深的概念, 也不是虚幻的理论, 而是非常实际的有着指导意义的管理能力.

 

领导力大体上有三个层次的含义:

 

首先, 要敢于负责任. 作为地区经理, 首先要对业绩负责任, 而不是把销售指标分解给手下的员工. 这样, 员工会因为有敢于负责任的经理而受到鼓舞, 有利于任务的完成; 而不是由于经理给的压力过大, 心理上首先产生畏难情绪, 不利于任务的完成. 自决策时, 特别是关键时刻的决策, 比如价格谈判时, 人事变动时, 也要敢于负责任. 领导敢于负责任, 就是对员工的一种最好的激励. 当然, 负责任是在一定的科学分析基础上的, 而不是盲目的. 这就要上升到第二个层次: 正确的判断.

 

其次, 要有正确的判断. 正确的判断来自全面的信息, 科学的分析, 与缜密的逻辑. 对于张先生来说, 需要了解的就不是10个医院, 而是全部200多家医院的状况, 现有设备的情况, 采购决策的影响因素等, 也包括国家和地区的相关政策, 竞争对手的情况, 自己团队人员的情况等. 信息的采集和加工往往是件烦琐的事情, 但是非常重要, 作为地区销售经理, 必须指导下属并配合市场部门做好信息工作, 而有些信息, 甚至必须亲力亲为才可以获得. 在全面的信息基础上, 经过科学的分析和缜密的逻辑推演, 就形成了正确的判断.

 

正确的判断是对领导力的考验, 体现了领导的科学性. 作为销售经理, 张先生必须对许多问题作出判断: 客户的真正需求, 不同客户的不同需求, 不同重要性 (二八原则) 销售力量的分配, 重点抓的产品或产品群, 价格的竞争力, 竞争对手的策略, 等等. 基于这些判断, 张制定销售战略.

 

张先生的苦恼在于他面对比原来多得多的信息, 不能理出个头绪, 缺少对信息的加工和整理, 也缺少分析的能力, 很难做出及时准确的判断, 因此在决策上瞻前顾后, 无法制定清晰有力的销售战略, 而员工对战略的理解也就不清楚, 从而影响到整个销售团队的发展.

 

第三, 组织和协调的能力. 如果说正确的判断体现了领导的科学性, 那么组织和协调的能力就体现了领导的艺术性. 组织就是有效的分工, 协调就是密切的合作. 分工合作的有效性, 就是销售团队成功, 也就是销售经理成功的关键.

 

对于张先生来说, 不能平均分配力量, 也不能让每人都做同样的工作. 他必须要按有效合理的方式, 把手下的近20名销售人员进行分工, 或按小组, 或按产品, 或按地区, 针对重点客户的需求合理地配置资源. 大客户经理出身的张先生, 是不难在200多家新客户里面找到新的大客户.

 

要想成为一名优秀的销售经理, 确实有很多需要学习和注意的地方. 但是核心是领导力的培养. 至于领导力的塑造, 除了有良好的基础和潜质, 必要的培训, 勤于思考, 坚持创新和变革都是必不可少的.

 

(提到品牌首先想起什么?)在今天这个环境下想到品牌就是书生,顶多再想到翠宫,这是情境管理。通俗的讲法是托。品牌我略有研究,讲过一些课,我跟张先生、宋先生的想法不太一样,我这一“派”是品牌价值说,关于品牌我们首先想到价值。关于品牌我们想到一个形象,或者个性,更多是从品牌的识别角度,从形象角度,我们国家研究品牌的人比较多是从广告公司来,广告的做法往往把标识当做品牌,为什么很多企业对品牌一说就觉得这个东西比较虚,或者说做品牌要花钱的,有人说你们要搞品牌建设,老板就反感,意思让我多花广告费,他们意识不到品牌的价值。我们认为品牌就是能够给企业带来增值的品牌,品牌价值高和价值低的区别在于它的价值不同,说通俗一点就是钱,提到品牌就是金钱。

  品牌建设能够带来金钱,能够带来附加值,有品牌、知名品牌就是有同样的产品可以卖出更多的钱,有更多的价值。我们重点在研究品牌战略和研究品牌推广的时候,偏重从品牌价值的角度考虑。

(爱国者)MP3和闪存据说比三星销量大,而且比三星贵,关于爱国者如何卖得贵,有很多独到的地方,比如说月光宝盒,把它和情人节结合在一起了,不知道他们怎么想到的,有卖钻石可以联系上,但是MP3结合在一起,确实有它独到的地方。他采用文化营销,把这个东西讲成漂亮的故事,软件品牌,企业文化还是有区别的,要不然无法解释多品牌战略,宝洁和海飞丝和飘柔是多品牌文化,他把月光宝盒变成品牌文化,一下有附加值,还有人买甚至当礼品。软件企业也要抓住这点就是要有品牌价值。现在越来越讲分众、窄告的概念。我不是特别懂软件,我不是做技术的,虽然学工科出身,软件我可以分为通用型软件,比如说民用软件之类,还有专用、应用级的软件,比如说应用于银行的软件。应用软件对大众的知名度很高其实没有什么价值,如果说一个品牌首先提高知名度,先把知名度炒起来是太容易的事情,胡戈本来不知名,但是陈凯歌骂他一下他的名气就起来了。所以花钱对知名度的提高根本没有什么用。

  要抓住市场要抓住客户,只要让你的客户知道你这个品牌就行了。至于大家看到微软很生气,说国外这么大一个公司赚到这么大市场,但是从商业操作的角度看,这是我们暂时不提民族感情,从商业角度来看,赚钱是硬道理,民族是涉及到情感方面的事,你跟微软不要较劲,像汉王根本用不着跟微软较劲,要把品牌价值做得跟微软一样,没有必要,你会一辈子建立不起来,你只有在家里生闷气,你只有跟你这窄的行业竞争。你这个品牌价值、品牌建设、品牌管理是针对这样的企业。你推广到哪里去,投入多少是最主要的。

  另外,要抓住文化的地方,把品牌增值搞上去,刚才王老师讲LV的包好,LV的价值不在于它的质量比别人好,关键在跟别人同样质量上卖得更贵这是价值,软件行业也是,只要你找到特色,软件到底哪个叫好,哪个叫不好,或者用户界面友好,完全是人的主观感受,有的人操作这个觉得好,有的人觉得不好。品牌价值体现就是跟别人的质地一样,使用价值一样的情况下,价值高的部分我们叫做品牌价值。

王总给我提示挺好。因为他正好讲到海尔。2000年我在美国的时候发现宾馆里面有海尔的冰箱,(中国的软件企业一提到品牌总是提到微软.总是想有一天能打败微软.但是在目前这个阶段,中国的软件企业)你不用跟微软竞争,你主要是跟你直接的对手竞争.海尔就是差异化竞争,他专门做小冰箱,不做大冰箱,还有中星微,邓中瀚也是,做中央处理器肯定不行,所以他就做音像视频的就很好。所以你要做你有优势的领域可能就会做好。创新在路径上,这次“十一五”规划已经总结出三种创新路径。第一个叫模仿创新,说得最多的是泰康人寿的陈东升.他说模仿就是最好的创新,把Google的技术拿过来且改一个中文词就是中国的百度,还有集成创新的,集成创新是创新中很重要的东西。最后一个是纯粹的自主创新,如果你现在力量不足可以不妨试试模仿创新和集成创新。

去年以来,围绕国美电器的新闻不少.先是20043月国美和格力在价格上各不相让,国美要求格力给予特殊的优惠价格, 而格力则严守经销商的统一定价, 导致双方交恶, 格力撤柜改投苏宁. 随后,2003年国美引入东芝以价格战强攻市场后不到两年,东芝全面从国美撤柜. 而同时, 今年1月以来, 三星和国美间又惊爆出一系列看似自相矛盾的新闻.先是传出三星叫板国美, 欲从国美撤出; 紧接着又传出三星大中华区营销总裁许琪烈带一干人马高调访问国美总部,双方握手言欢, 签订20亿人民币的大单的利好消息.

 

作为国内消费电子产品零售业的大佬, 国美的一举一动都会引起新闻界的关注. 特别是在家电制造业利润趋薄, 苦不堪言, 而传统百货零售渠道在消费电子产品方面日益式微的局面下, 作为强势渠道的国美, 苏宁, 永乐, 大中, 三联之流, 则更显得霸气十足了.

 

国美们先是在家用电器方面,无论是白电还是黑电, 以强悍的作风, 挑起一轮轮的价格战, 以大批量采购, 跨区连锁经营控制成本, 打得传统渠道落花流水. 之后, 20016月又大举进军手机零售领域, 欲从迪信通, 中复们嘴里分一杯羹. 现在, 国美等又开始和IT分销渠道掰掰手腕子, 在整个消费电子产品线上大举出击,甚至把店开到IT零售业的大本营北京中关村和广州天河.

 

在国美们攻城掠地, 大有一统天下之时, 消费电子业者也在悄悄地谋变.

 

上个世纪90年代, IT业似乎就是高科技的代名词. IT业者是不屑与传统电子特别是家电业者比肩同侪的, 然而到了21世纪, 强劲的民用或曰个人消费市场的诱惑, 使得IT和家电逐渐走向融合, 而技术的进步和成本的降低, 使得这种融合加快产生,

 

产品业态的融合,带来销售渠道的融合. 传统的百货业态明显已经不适合价格敏感且市场变化迅速的消费电子类产品, 而传统的IT大卖场也显得过于专业化而对大众消费失去亲和力, 所以以国美为代表的超级连锁商就显出其优势地位了.国美们的优势在于有效的成本控制,方便的地理位置,全国连锁形成的品牌效应,销售-配送-售后服务三位一体的良好整合.由此,带来了销售渠道的霸主地位.据报道,仅海尔一家,在国美的销售额就超过15亿人民币, 而三星,则甚至有可能打破这个纪录.

 

国美们的霸主地位, 让三星等消费电子产品厂家们既爱又恨. 爱的是通过国美们, 三星们销售渠道可以做到扁平化, 可以有效地提高产品的销量. 恨的则是国美们的强势作风, 不按牌理出牌,动辄以特价招徕顾客, 为保持价格优势,靠打压供货商谋求利润.名目繁多的进场费, 促销费, 店庆费, 年底返利, 帐期费等合同外费用, 令本来就利润趋薄的三星们格力们苦不堪言. 于是乎, 在两厢博弈间, 就有了格力的造反, 东芝的撤柜和三星的态度暧昧.

 

事实上, 三星为了表现出高端品牌的形象, 早在2001年就在美国撤出了连锁商业巨无霸沃尔玛(此前, 沃尔玛是三星电子产品在美国最主要的零售商之一), 就是考虑到沃尔玛经常性的市场最低价策略对三星品牌形象有严重的负面影响. 而今天, 三星,东芝们终于也考虑到在中国的渠道之变了.

 

笔者曾就三星的渠道战略与三星电子中国区的一位高层探讨过,得出的理由是沃尔玛在美国的地位和国美们在中国的地位有所不同. 国美们在中国之强势远胜于沃尔玛之于美国, 国美是上下通吃, 高低通吃, 而沃尔玛就是寻找低价产品, 而不是把高价值产品卖低价, 甚至要推出自有品牌的消费电子产品. 国美们深知国内消费电子制造业的水有多深, 所以宁可把力量投入开新店, 宁可压榨供货商跑掉几家,也决不涉足制造业.

 

对于低端产品, 在中国离不开国美,苏宁,永乐们, 在美国离不开WAL-MART, BESTBUY这些连锁终端, 而高端产品, 也是制造商们相对高附加值和利润率的所在, 究竟需要什么样的销售终端? 是否可以离开国美苏宁们这样的大众渠道?

 

显然, 从营销战略上来看, 高端消费电子类产品是以产品的差异化, 功能的多样性, 和服务的延伸性(例如软件升级)来占领市场, 与国美们的低价策略是背道而驰的. 那么问题的答案似乎找到了一半: 就是高端产品不应该继续依靠国美们作为主要渠道.

 

那么答案的另一半呢? 需要什么样的渠道呢? 百货业态是否可以担当这个重任呢? 现实告诉我们答案是否定的. 虽然在一些大商场如燕莎, 崇光有着家电柜台而且主要经营的就是高端产品, 但是从销售量看并不是主流渠道. 百货业态的经营成本高, 更适于经营毛利率相对更高的产品. 另一方面, 百货业态的优势在于店堂的环境优雅, 气氛和谐, 更适于个性化的产品, 有充分的比较和决策时间. 因此, 服装,皮具, 化妆品等更适合在百货业态. 而相对毛利率低且标准化的消费电子类产品则不适宜.

 

在国外, 除了WALMART, BESTBUY这样的连锁大卖场, 还有另一种主要形式就是品牌专卖店. 象索尼,松下,三星这样的品牌, 在国外都有自己的品牌专卖店.店内集中了同一品牌或同一厂家的多种乃至全部同类产品. 消费者在这里可以在更好的环境里得到比大卖场更专业更细致的服务. 消费者的品牌忠诚度高, 而厂家也乐于把最新款的产品放在这里销售. 类比于汽车业, 我们可以认为这种专卖店就是汽车的4S品牌店, 而国美们就是亚运村, 北方那样的汽车市场.

 

可以预见, 这种品牌专卖店将会为高端消费电子类产品找到一个新的主流销售渠道.

 

然而价格呢? 专卖店会不会因为价格高昂而败给国美们的大卖场呢? 抑或消费者品牌忠诚度还不够高,还是愿意在国美们的大卖场里在不同品牌间比较购买呢?我们知道对标准产品,消费者购买行为有趋同性,消费决策也有很大的随意性.因此,有效控制成本,有效吸引顾客,就是品牌专卖店的生存之道了.这方面,国美们有着明显的优势,且国美们的品牌也是吸引顾客的一个金字招牌.这样看来,在专卖店里展示全线产品而不只是高端产品,而以中低端产品烘托高端产品,并且三星们和国美们共同建立这样的联合品牌的专卖店,或许是一种可行的解决之道.

 

之所以提出这样一种解决之道,是因为在中国有着世界上最强大的制造能力,和最大的消费人群,并且主体消费人群的消费能力比较弱,价格敏感度极高. 由此,就引发出中国消费电子市场所独有的多次价格战. 而国美,苏宁,永乐们的竞争, 则催生出也许是世界最特殊的也是竞争最激烈的低价位品牌消费电子市场. 三星的MP3,也许在美国,在欧洲在价格上并不吃亏, 而在中国, 则几乎完全没有价格方面的竞争力. 因此, 消费群体细分就是不争的选择. 在中国, 除了数量上占主体的低端产品消费者外, 还存在着绝对数量也相当可观的所谓高端消费者, 他们更加看重的是功能,款式, 服务, 而不是价格. 品牌专卖店除了消费环境优美外, 更主要的是能提供更多的样品, 提供细致的服务.

 

渠道创新, 是营销创新的一个主要方面. 细分市场, 细分需求, 细分目标客户, 根据细分的市场创建新的渠道, 则是渠道创新的主要手段.