去年以来,围绕国美电器的新闻不少.先是20043月国美和格力在价格上各不相让,国美要求格力给予特殊的优惠价格, 而格力则严守经销商的统一定价, 导致双方交恶, 格力撤柜改投苏宁. 随后,2003年国美引入东芝以价格战强攻市场后不到两年,东芝全面从国美撤柜. 而同时, 今年1月以来, 三星和国美间又惊爆出一系列看似自相矛盾的新闻.先是传出三星叫板国美, 欲从国美撤出; 紧接着又传出三星大中华区营销总裁许琪烈带一干人马高调访问国美总部,双方握手言欢, 签订20亿人民币的大单的利好消息.

 

作为国内消费电子产品零售业的大佬, 国美的一举一动都会引起新闻界的关注. 特别是在家电制造业利润趋薄, 苦不堪言, 而传统百货零售渠道在消费电子产品方面日益式微的局面下, 作为强势渠道的国美, 苏宁, 永乐, 大中, 三联之流, 则更显得霸气十足了.

 

国美们先是在家用电器方面,无论是白电还是黑电, 以强悍的作风, 挑起一轮轮的价格战, 以大批量采购, 跨区连锁经营控制成本, 打得传统渠道落花流水. 之后, 20016月又大举进军手机零售领域, 欲从迪信通, 中复们嘴里分一杯羹. 现在, 国美等又开始和IT分销渠道掰掰手腕子, 在整个消费电子产品线上大举出击,甚至把店开到IT零售业的大本营北京中关村和广州天河.

 

在国美们攻城掠地, 大有一统天下之时, 消费电子业者也在悄悄地谋变.

 

上个世纪90年代, IT业似乎就是高科技的代名词. IT业者是不屑与传统电子特别是家电业者比肩同侪的, 然而到了21世纪, 强劲的民用或曰个人消费市场的诱惑, 使得IT和家电逐渐走向融合, 而技术的进步和成本的降低, 使得这种融合加快产生,

 

产品业态的融合,带来销售渠道的融合. 传统的百货业态明显已经不适合价格敏感且市场变化迅速的消费电子类产品, 而传统的IT大卖场也显得过于专业化而对大众消费失去亲和力, 所以以国美为代表的超级连锁商就显出其优势地位了.国美们的优势在于有效的成本控制,方便的地理位置,全国连锁形成的品牌效应,销售-配送-售后服务三位一体的良好整合.由此,带来了销售渠道的霸主地位.据报道,仅海尔一家,在国美的销售额就超过15亿人民币, 而三星,则甚至有可能打破这个纪录.

 

国美们的霸主地位, 让三星等消费电子产品厂家们既爱又恨. 爱的是通过国美们, 三星们销售渠道可以做到扁平化, 可以有效地提高产品的销量. 恨的则是国美们的强势作风, 不按牌理出牌,动辄以特价招徕顾客, 为保持价格优势,靠打压供货商谋求利润.名目繁多的进场费, 促销费, 店庆费, 年底返利, 帐期费等合同外费用, 令本来就利润趋薄的三星们格力们苦不堪言. 于是乎, 在两厢博弈间, 就有了格力的造反, 东芝的撤柜和三星的态度暧昧.

 

事实上, 三星为了表现出高端品牌的形象, 早在2001年就在美国撤出了连锁商业巨无霸沃尔玛(此前, 沃尔玛是三星电子产品在美国最主要的零售商之一), 就是考虑到沃尔玛经常性的市场最低价策略对三星品牌形象有严重的负面影响. 而今天, 三星,东芝们终于也考虑到在中国的渠道之变了.

 

笔者曾就三星的渠道战略与三星电子中国区的一位高层探讨过,得出的理由是沃尔玛在美国的地位和国美们在中国的地位有所不同. 国美们在中国之强势远胜于沃尔玛之于美国, 国美是上下通吃, 高低通吃, 而沃尔玛就是寻找低价产品, 而不是把高价值产品卖低价, 甚至要推出自有品牌的消费电子产品. 国美们深知国内消费电子制造业的水有多深, 所以宁可把力量投入开新店, 宁可压榨供货商跑掉几家,也决不涉足制造业.

 

对于低端产品, 在中国离不开国美,苏宁,永乐们, 在美国离不开WAL-MART, BESTBUY这些连锁终端, 而高端产品, 也是制造商们相对高附加值和利润率的所在, 究竟需要什么样的销售终端? 是否可以离开国美苏宁们这样的大众渠道?

 

显然, 从营销战略上来看, 高端消费电子类产品是以产品的差异化, 功能的多样性, 和服务的延伸性(例如软件升级)来占领市场, 与国美们的低价策略是背道而驰的. 那么问题的答案似乎找到了一半: 就是高端产品不应该继续依靠国美们作为主要渠道.

 

那么答案的另一半呢? 需要什么样的渠道呢? 百货业态是否可以担当这个重任呢? 现实告诉我们答案是否定的. 虽然在一些大商场如燕莎, 崇光有着家电柜台而且主要经营的就是高端产品, 但是从销售量看并不是主流渠道. 百货业态的经营成本高, 更适于经营毛利率相对更高的产品. 另一方面, 百货业态的优势在于店堂的环境优雅, 气氛和谐, 更适于个性化的产品, 有充分的比较和决策时间. 因此, 服装,皮具, 化妆品等更适合在百货业态. 而相对毛利率低且标准化的消费电子类产品则不适宜.

 

在国外, 除了WALMART, BESTBUY这样的连锁大卖场, 还有另一种主要形式就是品牌专卖店. 象索尼,松下,三星这样的品牌, 在国外都有自己的品牌专卖店.店内集中了同一品牌或同一厂家的多种乃至全部同类产品. 消费者在这里可以在更好的环境里得到比大卖场更专业更细致的服务. 消费者的品牌忠诚度高, 而厂家也乐于把最新款的产品放在这里销售. 类比于汽车业, 我们可以认为这种专卖店就是汽车的4S品牌店, 而国美们就是亚运村, 北方那样的汽车市场.

 

可以预见, 这种品牌专卖店将会为高端消费电子类产品找到一个新的主流销售渠道.

 

然而价格呢? 专卖店会不会因为价格高昂而败给国美们的大卖场呢? 抑或消费者品牌忠诚度还不够高,还是愿意在国美们的大卖场里在不同品牌间比较购买呢?我们知道对标准产品,消费者购买行为有趋同性,消费决策也有很大的随意性.因此,有效控制成本,有效吸引顾客,就是品牌专卖店的生存之道了.这方面,国美们有着明显的优势,且国美们的品牌也是吸引顾客的一个金字招牌.这样看来,在专卖店里展示全线产品而不只是高端产品,而以中低端产品烘托高端产品,并且三星们和国美们共同建立这样的联合品牌的专卖店,或许是一种可行的解决之道.

 

之所以提出这样一种解决之道,是因为在中国有着世界上最强大的制造能力,和最大的消费人群,并且主体消费人群的消费能力比较弱,价格敏感度极高. 由此,就引发出中国消费电子市场所独有的多次价格战. 而国美,苏宁,永乐们的竞争, 则催生出也许是世界最特殊的也是竞争最激烈的低价位品牌消费电子市场. 三星的MP3,也许在美国,在欧洲在价格上并不吃亏, 而在中国, 则几乎完全没有价格方面的竞争力. 因此, 消费群体细分就是不争的选择. 在中国, 除了数量上占主体的低端产品消费者外, 还存在着绝对数量也相当可观的所谓高端消费者, 他们更加看重的是功能,款式, 服务, 而不是价格. 品牌专卖店除了消费环境优美外, 更主要的是能提供更多的样品, 提供细致的服务.

 

渠道创新, 是营销创新的一个主要方面. 细分市场, 细分需求, 细分目标客户, 根据细分的市场创建新的渠道, 则是渠道创新的主要手段.


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