张先生是某跨国医疗器械企业的大客户经理, 主要负责华南区10家大医院的大型医疗设备的销售. 张先生在这个岗位上可谓是得心应手, 号称从来没有打过败仗. 老板很器重他, 也有心提拔他到更高的职位. 于是, 老板决定先调张先生到其他几个岗位上轮岗, 然后择机提升到销售总监的位置.

 

首先, 张先生被调到放射产品事业部, 任地区经理. 这个部门是该企业的核心部门之一, 其营业额占全公司营业额的40%.张先生手下管理着3个项目经理和近20名销售人员, 对应着所负责地区的200多家二级以上医院. 经过短暂的培训, 张先生走马上任. 随着工作的开展, 张先生感觉到很多苦恼. 有很多事情需要协调, 很多原来没有的杂务需要处理, 和客户的关系也没有原来那样亲近. 老板也感到苦恼, 同时也很疑惑, 他本来期待着张先生能在这个新的岗位做出成绩, 结果三个月下来, 这个部门的业绩不仅没有提高, 反而比去年同期下降了20%, 和其他部门和地区相比也乏善可陈.

 

张先生的苦恼怎样才能解决呢?

 

没有人否认张先生是个优秀的销售人员, 也没有人否认张先生有着成为销售总监的优秀潜质. 但是, 岗位变了, 条件变了, 做事的风格也必须改变, 管理的风格也必须随之改变.

 

一个成功的大客户经理, 主要还是需要良好的个人沟通技巧, 和强烈的自我实现欲望. 面对10个客户, 张先生有时间经常走访客户, 可以深入地了解客户需求, 掌握第一手材料. 虽然很累, 但是张先生乐此不疲, 也经常可以得到成功的喜悦. 可是作为地区经理, 200多个医院, 每家拜访一次, 也要大半年时间, 根本无法和客户建立稳定有效的沟通. 手下的三个项目经理, 则经常出差在外, 连开会都很难凑到一起, 对整个销售团队的状况也不是非常清楚地了解, 简直不知从哪里下手.

 

一个偶然的机会, 张先生得知有一个好心情管理工作坊的沙龙, 专门是解决管理难题的. 于是在周五的晚上来到沙龙, 一边品茶, 一边听着大家的发言, 当得知当天的主持人, 来自爱尔兰欧洲管理学院的高级讲师GEORGE,有着十多年的营销管理经验, 并且为许多跨国企业提供过咨询和培训, 于是一等沙龙结束, 就迫不及待地拉住GEORGE, 把自己遇到的问题一五一十地告诉了GEORGE.

 

GEORGE听完张先生的描述, 感觉和当天沙龙讨论的问题有相似之处, 就坐下来,帮助张先生分析这些问题.

 

从组织行为学的角度来看, 从销售精英 (大客户经理可以认为是独立的销售人员) 到带领团队的销售经理, 是一个由个人行为转化成组织行为的过程. 在谈到销售经理成功的关键因素时, 一般都离不开勤奋, 努力工作等. 而作为组织行为, 销售经理必须激励他的团队勤奋, 努力工作.

 

管理专家们总结了很多销售经理的成功要素, 谈到组织行为的各个方面, 比如作为经理, 需要作好很多事, 目标分配, 技能培训, 流程管理, 队伍激励, 业绩评估, 人才招聘等销售经理六把刀”, 还有销售经理的七个定理”, 几条原则, 几个注意等等。这些在培训时, 张先生都听过, 但是实施起来仍然不能得心应手.

 

事实上, 过多的教义和全面的指导往往在实践中让人无法适从. 我们认为, 只需抓住关键的一点, 就能真正地抓住销售经理成功的关键, 那就是领导力.

 

所谓领导力, 并不是那么高深的概念, 也不是虚幻的理论, 而是非常实际的有着指导意义的管理能力.

 

领导力大体上有三个层次的含义:

 

首先, 要敢于负责任. 作为地区经理, 首先要对业绩负责任, 而不是把销售指标分解给手下的员工. 这样, 员工会因为有敢于负责任的经理而受到鼓舞, 有利于任务的完成; 而不是由于经理给的压力过大, 心理上首先产生畏难情绪, 不利于任务的完成. 自决策时, 特别是关键时刻的决策, 比如价格谈判时, 人事变动时, 也要敢于负责任. 领导敢于负责任, 就是对员工的一种最好的激励. 当然, 负责任是在一定的科学分析基础上的, 而不是盲目的. 这就要上升到第二个层次: 正确的判断.

 

其次, 要有正确的判断. 正确的判断来自全面的信息, 科学的分析, 与缜密的逻辑. 对于张先生来说, 需要了解的就不是10个医院, 而是全部200多家医院的状况, 现有设备的情况, 采购决策的影响因素等, 也包括国家和地区的相关政策, 竞争对手的情况, 自己团队人员的情况等. 信息的采集和加工往往是件烦琐的事情, 但是非常重要, 作为地区销售经理, 必须指导下属并配合市场部门做好信息工作, 而有些信息, 甚至必须亲力亲为才可以获得. 在全面的信息基础上, 经过科学的分析和缜密的逻辑推演, 就形成了正确的判断.

 

正确的判断是对领导力的考验, 体现了领导的科学性. 作为销售经理, 张先生必须对许多问题作出判断: 客户的真正需求, 不同客户的不同需求, 不同重要性 (二八原则) 销售力量的分配, 重点抓的产品或产品群, 价格的竞争力, 竞争对手的策略, 等等. 基于这些判断, 张制定销售战略.

 

张先生的苦恼在于他面对比原来多得多的信息, 不能理出个头绪, 缺少对信息的加工和整理, 也缺少分析的能力, 很难做出及时准确的判断, 因此在决策上瞻前顾后, 无法制定清晰有力的销售战略, 而员工对战略的理解也就不清楚, 从而影响到整个销售团队的发展.

 

第三, 组织和协调的能力. 如果说正确的判断体现了领导的科学性, 那么组织和协调的能力就体现了领导的艺术性. 组织就是有效的分工, 协调就是密切的合作. 分工合作的有效性, 就是销售团队成功, 也就是销售经理成功的关键.

 

对于张先生来说, 不能平均分配力量, 也不能让每人都做同样的工作. 他必须要按有效合理的方式, 把手下的近20名销售人员进行分工, 或按小组, 或按产品, 或按地区, 针对重点客户的需求合理地配置资源. 大客户经理出身的张先生, 是不难在200多家新客户里面找到新的大客户.

 

要想成为一名优秀的销售经理, 确实有很多需要学习和注意的地方. 但是核心是领导力的培养. 至于领导力的塑造, 除了有良好的基础和潜质, 必要的培训, 勤于思考, 坚持创新和变革都是必不可少的.

 


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