听完GEORGE的分析, 张先生感到心里轻松了许多, 感觉找到了问题的关键. 然而, 张先生又提出了疑惑: 既然领导力是关键, 那么怎样才能塑造和培养领导力呢? 而且, 我也听过领导力的培训,也看过不少领导力的书, 可总是感觉很虚, 不知道怎么用.

 

GEORGE继续分析道:

 

其实, 很多培训混淆了领导力和领导学的概念. 领导学也可以叫领导风格, 目的是指导和培养领导者如何进行领导的; 而领导力主要指的是影响力, 是影响团队成员实现共同目标, 提升团队自信和团队荣誉的一个过程. 所以, 领导学主要是针对领导者的, 而领导力则是针对每一个团队成员的. 塑造和培养领导力, 不只是对经理人的要求, 而是对每一个员工, 从开始工作就应有的要求.

 

对经理人来说, 塑造和培养领导力主要体现在三个方面:

 

第一, 提升自己明确地制定团队的目标的能力. 这个目标既包括中长期目标, 也包括短期目标, 具体目标. 对张先生, 就是要领会和理解公司整体的战略, 并结合自己团队的情况, 结合所处的环境, 制定团队的目标. 这个能力的培养, 首先要培养全局的,战略的眼光, 具体说就是对公司的整体战略的理解能力, 经常地与公司上级建立和保持沟通和报告的机制, 并且及时将反馈的信息用于团队,部门的目标设定. 其次, 更重要的, 是分析内部和外部因素, 制定可执行的团队目标的能力, 经常会遇到的情况是, 经理人制定的目标和计划不可执行, 被员工认为是过于虚或过于高, 而产生对经理人的领导力的怀疑, 最终导致目标的失败和管理的失灵. 提升这种能力, 需要养成全面分析问题和信息的习惯, 不固执, 不骗听偏信, 不主观臆断, 同时也要亲身考察, 访问客户. 大客户经理出身的张先生, 应该坚持访问客户, 但目的不是销售, 而是了解情况, 制定目标.

 

第二, 提升自己的沟通能力以及带领和支持团队成员实现目标的能力. 所谓沟通能力, 就是能及时有效地把团队目标解释给每一个团队成员. 这里面, 换位思考很重要. 因为存在着信息不对称, 团队成员对目标, 对内部外部因素的理解是有着差异的, 而有些时候, 某些信息, 比如底价, 是不能或来不及传递给团队成员的. 这就要求经理人用员工的可以接受的内容和方式解释团队目标和计划. 经理人必须有很强的自信心, 这自信就来自制定目标的能力, 并且要让每一个员工都被这种自信心所感染. 带领和支持团队实现目标的能力, 就是说首先, 经理人要有承担任务的能力; 其次, 要有调动资源, 合理分工, 协同作用的能力. 大客户经理出身的张先生, 需要从的思维, 发展线的思维, 就是从关注单个客户的销售转为关注一个地区, 一个系统的销售. 那么有时候, “的失败也许可以换来线的成功. 思维模式的变化, 是提升经理人领导力的一个重要方面.

 

第三, 激励的能力. 作为大客户经理, 张先生更多是有着自我激励的能力, 而现在, 更多地是要有激励他人, 和培养员工的自我激励的能力. 这不是一两句激励的话就可以实现的, 而是要以正确的决策和良好的沟通为前提. 同时, 激励绝不仅仅是战场上的督战队”, 只停留在精神上和口头上, 只停留在结果导向上, 而更重要的是, 当员工遇到困难的时候, 要给予资源和条件上的必要支持.

 

GEORGE的分析, 让张先生心里感到塌实了许多, 了解了自己的弱点, 可以有针对性地去努力. 二人就此道别, 带着好心情离开.

 

一年以后, 张先生以优良和业绩离开了地区销售经理的岗位, 向着销售总监的位置又前进了一步. 他又第二次走进好心情管理工作坊”.


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