04月 10, 2013

“黑线是比特币从有交易市场以来兑换美元的走势图”

最近Bitcoin很火,火得有点过火。

这货我2年多前玩过,那时候知道的人都很少,我分别试过用一台Macbook Pro和家里很牛逼的I7机器去挖到过,两个币。可惜挖矿讲究的是计算能力,而显卡在纯粹的数学计算方面要强于CPU – 显卡上可以做更多核,只要是容易分解的数学题,显卡胜 – 我的机器CPU牛,因为我不玩游戏,显卡一般,所以挖了差不多好多天,挖了两个币。后来觉得这东西太耗电量和计算资源,为了一个虚拟货币,纯粹是吃饱了撑着;玩过了,就停了。

本来,这是一群疯子们自己玩的geek游戏。一群无政府主义者,一群特别讨厌监管的荡客们,想想竟然交易不用被监管,可耻的兴奋了。本来疯子们自己high,也没啥害处。历史上比特币对美元的汇率上上下下,也说明这是一个小众游戏。

最近,玩大了。有很多傻子进来。

欧债让人对普通货币产生了怀疑,傻子们看上了疯子们的游戏,涌了进来。然后擅长把任何东西炒崩盘的中国人来了…

比特币,有限供应,没有监管。有限供应的东西肯定值钱,就像钻石,就像黄金。

是吗?

早知道我把我的那本书只印300册,有限供应。

不过,如果没有欣赏,那300本书,送都不一定送得出去。

如果早就被追捧,比特币也不会花了3年多从不到1美元到年初的10美元。

如果没有追捧,比特币也不会花了4个月,从10美元到现在的200多美元。

都是傻子们干的好事…

这群傻子迟早会吃亏。不像钻石,房子,炒上去了跌下来后,至少钻石还有装饰效果,房子还有居住的刚需。

比特币,有一天跌下来,硬着陆,0. 哦,也许跌的来这个蛋蛋都会碎掉。

但有人会赚钱,“骗子们”。 其实无所谓骗不骗,这群聪明人卖装备,建平台,把比特币炒的不亦乐乎;就像当年美国西部的淘金潮,没有多少人靠淘金致富,但卖水的卖锥子卖牛仔裤的发达了。

所以前段时间ebay上面改装的挖矿机从4万多人民币被吵到了30多万,没多久…

这卖装备才是白粉的生意。

“关于bitcoin 101的就不提了,wiki上很多”

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找人伐?

加微博请找”王淮Harry”或”nonoidea”

加微信公众号请找”王淮Harry”或”H1FOOL”

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02月 27, 2013

我没做过营销,但学过看过想过一些,所以下文纯粹瞎扯淡。

我对创业的理解用一个过于简单的模型来表达就是产品+市场+营销。产品第一位,背后有整个团队在支撑。市场也容易理解,最重要的用户和需求 – 究竟解决啥问题。之前分享过这两方面的一些理解。

今天分享一个我完全不擅长的方面

营销是今天的重点 – 如何让你的产品到达用户的脑子里,灵魂深处。

Let them sense it

就是做铺垫,市场教育的过程。在你的产品出来之前,预热市场。比如,社会对空气问题的关注度应该在大力推广空气净化器之前。做法有炒作和非炒作之分。

Let them know it

好了,正式开始让你的message推向你的客户。途径有广告(通过传统如电视,新型如互联网等等),病毒式植入,名人带头效应等等。

这里的关键是message要crispy, 形式要fun。最后在别人的脑子里就留下一个锚点(anchor)。

比如,Facebook要做的就是“connect with your friends”。Twitter要做的就是“know the news around you”。

Let them buy it

转换了。这个过程就是支付过程。对于支付,最重要的是简便(easy)和安全(safe)。这两点做好了,可以大大提高支付的完成率。

Let them talk about it

有人买了。不要忽略已经搞定的客人,不要认为他们已经是你的人了,你就可以亏待他们。

他们身上还有三件事可以做。

1- 让他们持续不断的买

服务好他们。经常主动的关心关心她们。最好在她下次需要购买之前就已经把产品递送到她面前了。

2- 让他们推荐给其他的潜在新客户

利用好已经被你转换的付费客户,让他们自愿帮你去推广。不要让他们认为自己在为你推广,而是认为在为他们的朋友们提供好的建议和帮助。我称之为“无意识推荐”。

3- 让他们告诉你产品的使用反馈和如何改进

这一点,在微博上被逐步做到。一个产品出来之后,一个好的营销会创造话题,让客户把他们的真实想法直接在微博上给你。在讨论的同时,也教育的其他潜在客户。另外,在Facebook的一种广告形式就是允许用户可以直接和朋友一起对在右侧栏的广告进行评论,或者直接和朋友一起参与广告之中的活动。和广告进行即时的互动,可能会是将来比较好玩的一种发展形态。

有人可能问,你为啥不用你的这套扯淡的东东去卖你的那本破书?

所有的营销,都是需要脸皮 – 咱的脸皮不够,我还是顺其自然吧。

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01月 17, 2013

一个号角吹响了, 战场的正对面, 站着巨人Google.

其实这个准备很早就开始了.

Graph Search是在Social Graph上进行的. 从Social Graph(SG)的提出, 到后来数据结构化的要求, 做这么多就是让SG上的数据既有数量, 又有质量.

所谓Social Graph, 最重要的就两样数据, 点, 即当中的people, event, pages, objects; 还有就是线, 即点之间的关系, 比如某人对某个餐馆的like, 等等. 而News Feed作为Facebook的大杀器, 让里面的点之间尽可能的交互起来, 产生更多的线.

数量的提高, 依赖这么多年的积累, 已经不再话下, 每天超过32亿次的likes & comments.

质量的提高, 依赖的数据结构化. Facebook不仅仅对自己网站上的数据做了尽可能的结构化(如谁在哪些公司工作过, 谁喜欢哪些电影, 谁like了哪个page, like了哪个post, 肯定还对文本做了一些语义分析), 同时对于Application Platform上面提供了结构化的API. 最重要的就是弄清楚”I listened to Boyfriend by Justin Bieber”, 对于及其而言, 这里面的”I – 主体”, “Listening – 动作”, “Boyfriend by Justin Bieber 这首歌 – 物体”, 都能被结构化的存储. 在Graph Search中, 这里面所有的主体, 动作, 物体, 都必须是indexable. 这样才有可能回答比如”我的朋友中最近喜欢的歌”这样的Social Search.

Google

Google对于Social Search没戏. 因为Google更多的是关于对其他网站信息的客观归纳和整理. 而Facebook却是在强调人的主观性. 这个世界的决定, 有一半是理性, 一半是感性. Facebook为感性的决定提供了数据支持 – 我的朋友们的行为数据.

我觉得假以时日, 若执行得力, Facebook将对Google的搜索量产生很大的影响. 毕竟, 人的诉求有限时间有限, 如果采用了感性的方法去满足某一诉求, 他没有时间再用理性方法重试一遍 – 比如, 你打电话问完朋友中山公园附近哪家川菜馆比较好, 得到答案之后, 你还会用大众点评去核实一遍吗? 大多数人不会.

盈利

搜索市场是一块已经被证明的大蛋糕, Google一家独大, 已经很多年. Facebook的Graph Search正式宣告, 以前的搜索, 只是基于关键词和链接, 现在, 让每一点信息都带上感情! 在展示情感结果的同时, 加入一些相关的商家推荐, 适当的做到感情不够金钱凑 – 别一提钱就伤感情, business is business, 最重要的是一个度的问题. 此外, 只要你标示清楚这是sponsored results.

不过, Facebook的股价还是跌了. 看来华尔街的人蛮忌惮Google的战斗力. 现在Facebook主动站到了Google的正面战场, Google肯定也会逐渐升级他的应对手段.

Copy to China

我觉得所有的公司短期内都跟不了风. 之所以在短期内做不了, 最重要的是因为数据结构化不够. 可能有一些文本数据, 但对于已经输入的文本做语义分析来reverse engineer出主谓宾的干净数据并不是一件很容易的事. Facebook是在输入的时刻就尽可能的结构化存储. (我只是针对我对微博, 人人的使用习惯瞎猜的).

没有大量的高质量结构化的数据, 你拿什么去index; 没有这些index, 你怎么做搜索?

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12月 12, 2012

HTML5是什么? 为什么很多人如此关注它并押上公司的未来? 但为什么Facebook弃HTML5转Objective C。HTML的明天,是晴还是雨,你该不该给它投怀送抱,该如何去判断?

我最近对HTML5产生兴趣,就做了一些粗浅的研究,并和硅谷的两位玩弄HTML5多年的大佬<1>电话交流,总结于此篇文章。这篇文章不是HTML5的启蒙贴,是对其在业界发展的一个观察和思考吧。

什么是HTML5?

HTML5,就像其名字所表示的,它是HTML的第五个版本。它将现在大家在各种浏览器之中所做的很多很炫的插件或者特殊调准都做到了标准之中。这样的好处在于,大家不需要对于特殊的浏览器做特殊的优化,也可以避免了很多由于插件标准不统一带来的困扰。

比如,我很惊讶的了解到,Adobe的Flash+PDF插件导致的浏览器崩溃,占到所有浏览器崩溃次数的一半以上。

HTML5的出现和推广,将通过统一的标准大大改观这种混乱的局面。最最主要的原生支持(native support),是这几种:

draw on the fly (随意拖动部件)

native video support (原声的视频支持 – bye,flash)

geolocation (地址信息的获取)

offline access support (不在线的支持,支持local storage)

semantics with tags that makes SEO friendly (flash content is not indexable – SEO能理解的tags来帮助搜索引擎的加索引)

但对于HTML5标准实现的程度和节奏完全取决于不同浏览器的自主选择,它想咋的就咋地。 html5readiness.com上的这张图很清楚的总结了不同浏览器对于不同功能的实现程度。

你该不该给HTML5投怀送抱?

回答这个问题,要分成两步。

你在WEB端还是移动端?

“如果是Web端,100%保证晴天; 如果是移动端,看下一条”

对于Web端而言,HTML5将是一个完整的操作系统。它在不同的底层系统之上,借助于浏览器的实现,封装了统一标准的API允许开发的程序跨设备(PC or Mac or Smart Phone),跨平台 (Windows,MacOS,iOS,Android,whatsoever)的运行。

最大的好处,就是一处开发,多处使用。审核新版本的发布也不用看苹果爷爷的脸色。直接在服务器端推送新代码就好了。对于开发人员而言,这对效率的提高,有着致命的诱惑。像”你们是先开发Web,还是移动”之类的问题,将愉快的失去意义。

对于Web端的开发而言,你可以尽情的享受HTML5这种统一封装带来的好处,唯一要等待的就是浏览器对其支持的完善。但这种完善的到来,无疑是确定的。

而正是这种好处,让很多创业者如此关注它并押上公司的未来。

但对于移动端而言,却没有那么简单纯粹。

如果是移动端,取决于你的产品形态。

因为你的产品需要的功能可能永远也无法在移动端的浏览器的HTML5实现中被很好的实现。

“App Store上超过50%的应用已经是用HTML5来开发,将来可能90%的应用会是HTML5,而那10%,可能永远也不适合HTML5”。

HTML5的天气预报中,是局部有小雨。

苦逼的开发者们,你站的地是晴天还是下雨,该如何判断呢?

先介绍一个工具,动态检测浏览器对HTML支持程度的ringmark.io <2>。 如图所示,它将测试你当前的浏览器,将HTML5的规格(spec)当中描述的功能的实现程度会一一测试出来。 不同的ring(环)代表了不同的功能等级。 已经实现的为绿色,没实现的是灰色。发现灰色很多的朋友,要换浏览器啰。

回到刚开始的那个问题,Facebook为什么在iOS App的实现上弃HTML5选Object C,就在于Facebook App重度依赖照片,而照片分享,浏览相关的功能极度依赖CSS Overflow Scrolling,这一点,iOS上的浏览器支持极度不给力。而换成Object C的Native Implementation之后,速度快上了2倍之多。

好,有朋友可能会问,可能在将来浏览器对这些功能的支持会得到改善呢? 那时候不就可以了。

事实是,那一天可能永远也不会到来。

因为浏览器的编程模型还是90年代流行的单进程单线程 (single process single thread),但原生实现(比如用Object C)的APP可以用多线程。这一点带来的作用是致命的。

移动端编写APP,可以使用多个线程,第一个线程,被称作主线程(main thread),编程的第一原则是don’t do heavy work on main thread。通常只让它处理UI事件等,其他重度的工作让其他背景线程来做。

但浏览器只有一个线程,所有的事情都是它干。浏览器编程一上来就破了第一原则。

在台式机上,浏览器编程还没有太多问题,因为够快; 但在移动端,这个弊端很明显。

我来举个例子,比如你在用浏览器看朋友的照片,你发的评论被发到服务器端,此时你接着用手指往下拉屏; 此时,服务器端返回信息,评论发布成功,浏览器中唯一的线程可能停止处理屏幕滚动(scrolling)而来处理服务器的返回信息,由于移动设备的处理器(尤其单进程浏览器只能用上单核,即使是多核手机!)和内存(处于省电原因使用低耗电的DDR1,这一点和现在PC使用的DDR3相差甚远)的不给力,完全可能造成滚动处理的不连续。通常手机的刷新率是60MHZ,即每一帧不超过15ms; 如果处理的延时大大超过15ms,那么就会出现跳帧,肉眼就能看出来。

这是交互操作(比如拉动,滚动等)很多的APP,如果是由HTML5实现,出现拉动的时候停在那里一个很重要的原因。

所以,如果你的APP是相对静态的,不需要很多对于照片,多点触摸,多向拉动的处理,那完全可以用HTML5来实现; 如果不是,比如信息流的展示,游戏等等,还是乖乖的用原生的去实现。

具体的查看哪种类型的App需要哪些功能,可以参考<3>。

HTML5究竟在等什么?

HTML5实现已经是50%以上的iOS APP的选择。我相信处理能力的提升,将让移动设备的处理不给力带来的体验底下得到改善。而这种处理能力的提高,很大程度上将取决于低耗电高性能CPU/内存的出现,或者电池技术的极大改善。

在这一天到来之前,有可能10%的APP无法应用HTML5来实现。

<1>

Luke Shepard,原Facebook移动平台研发经理

Feng Qian,Facebook高级工程师,原Google Chrome的创始团队成员

<2>

ringmark.io不仅可以测试你当前的浏览器,你也可以在右下角的”Choose a different device”当中选择不同的移动端的操作系统版本来看看它们对于HTML5的支持程度。

<3>

进入ringmark.io,点开ring1,点击“See how features apply to each type of app。” 可以看到这个工具对于不同的App的类型做出的总结。比如,对于照片功能比较重的App(Camera App),你会发现他们需要什么样的功能,如果灰色(代表当前浏览器没实现)太多的话,你的App将不适合在这种浏览器中运行。

<4>

参考Facebook Blog

<5>

一些用HTML5编写的好玩的网站

http://mrdoob.com/projects/harmony/#circles

http://html5demos.com/canvas-grad

http://hakim.se/experiments/html5/wave/03/

http://andrew-hoyer.com/andrewhoyer/experiments/cloth/

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12月 6, 2012

公司要想找到合适的一流员工,最有效的途径就是内部推荐,鼓励自己的员工去做推荐,像在Facebook大概60%~70%工程师都是这样进来的。这种策略刚开始会比较慢, 但你积攒了一定量的牛人之后, 根据”A-players only want to work with A-players”的定律, 过了爆点之后就会形成雪球效应. 从另一方来看, 应聘者要想更有效地找到工作,最好也是通过内部推荐的方式,第一步是先找到与你的目标公司有关系的联系人。

这里讲一个我自己的故事。我找到的第一份工作是通过2005年在芝加哥的KDD(最好的数据挖掘的大会)上和雅虎数据挖掘部门的一个技术总监套磁获得的面试机会。开会的闲暇时间,我在展厅里瞎晃荡,和各个展位的人聊天,聊几句后就提到我正在找工作,问他们有没有合适的机会。到了雅虎的展厅之后,我跟这个技术总监聊了一会儿之后,他就建议我们到酒店的大厅中找了块干净的地板坐下来,开始面试了。对几个大的问题探讨了算法上的设计之后,他好像比较满意,之后就让一个工程师在第二天给我做了电话面试,然后又飞过去正式面试,最后应聘成功。我想说的是,你如果想找工作,试试在你“未来同事、未来老板”经常出没的活动场所之中,尝试去认识他们,让他们对你感兴趣,然后通过他们做内部推荐

内部推荐

有点扯远了,再回到Facebook的有关话题中。Facebook最早期的一批中国大陆籍工程师都是我做内部推荐面试进来的。熟人推荐无论对于求职者还是用人公司相对成本都要低。对于求职者,可以通过熟人了解公司内部的真实情况,而无需用心去辨别招聘人员的夸夸其谈;对于公司,熟人的推荐让求职者的质量得到一个背书,而不是在千千万万个简历中猜测靠谱的应聘者。对于推荐的人选, 如果在当地, 我们直接请到公司里来面谈, 相当于把正常过程中的需要经过Puzzle(网上做题), 两次电话面试, 打成折扣, 变成只需要一次面谈。 这次面谈成功在安排正式的见4个人的一轮现场面试。

正因为公司对于内部推荐的重视和对于员工的新人,我在Facebook的四年多,曾收到过200多个推荐的请求,但最终决定做的推荐不到100,其中有12个朋友成功了。推荐成功、应聘者入职三个月后,对于成功推荐的工程师,公司会发给推荐人5,000美元奖金,推荐设计师的奖金是1万美元,推荐其他类别的员工则奖励1,500美元。这看起来像是一门不错的生意,当时做内部推荐的员工一定要有所筛选,不能为了这笔奖金就来者不拒,来一个推荐一个,否则你的名声很快就会烂掉。因为我推荐成功的比较多,还曾和另外几个同事一起收到了COO桑德伯格(Sheryl Sandberg)的感谢信,感谢我们为公司推荐了这么多有用的人才。

校园招聘

校园招聘也是一个重要来源,比如Facebook会列出TOP 20大学而把主要的校招精力放在这些学校身上。从实践中来看,这些学校的学生质量的确会比其他学校要高。Facebook很长时间以来都处于人力紧缺的情况,所以就要把有限的精力集中在最有影响力的事情上,以致在很长的一段时间内Facebook只到这些大学里搞招聘活动、做文化演讲或技术演讲,举办黑客马拉松活动(编者注:本书后面的章节会有介绍)等。

一般过去主持招聘工作的都是公司里相应学校的校友,沟通起来更有效率;但一定会配以不同学校毕业的同事,以防止校友对校友的过度偏向。截止2011年9月,Facebook的工程师队伍里,人数最多的应是麻省理工的毕业生,其次是斯坦福大学和卡内基梅隆大学的,这三个学校有美国最顶尖的计算机专业,学生也很多,很自然的,公司在这三个学校花的时间、力气、精力也最多。

在校招方面, 一个很大的重心是在实习生上面。公司要求每个组对实习生的准备工作早一两个月就准备起来- 比如选择相应的实习生导师, 导师必须每周和实习生进行一次一对一碰头会,经理要做到2-3周一次。 准备的项目不能是二级科目, 可做可不做的那类。最好的项目应当是跟着导师一起做项目, 但是是能够切除出去的一个独立模块, 这样导师既能做到非常了解所以帮得到, 又能抑制”还不如自己干掉”的冲动.。3个月的中期要做一次评估, 表现不佳的要鞭笞。等待3个月的实习期结束之前, 对于即将毕业的牛逼的实习生, 大家是使出各种手段希望他们能接受Facebook的Offer。我曾经就差给一个实习生给跪了, 呵呵。

对于集中性的校招面试, 我在母校斯坦福就参加过好几年。就是每人在一天之内面试10个希望找工作的毕业生或者找实习机会的在校生。那天早上,6个左右的工程师会和一个招聘部门的同事一起到斯坦福计算机专业的大楼,名为盖茨大楼(对,就是比尔盖茨捐建的)。然后从早上10点开始,每人在30分钟内要见一个学生,考察他的编程能力、做事态度等。每个学生要见2个人。如果是寻找实习机会的在校生,这两个面试就可以决定他能否被录取;但如果是找正式工作,那这两个面试就代表着第一轮,过了之后就可以进行最后一轮见4个人的面试。中午我们会休息一个小时,随便吃点儿快餐,然后下午接着面试一直到5点多,再回公司继续工作。

在学校里, 还可以做一些技术讲座, 并做一个Hackahton – 把学生弄到一些, 通宵达旦的编程, 看看谁在8小时之后能够在用Facebook的平台API做出好玩的东西。 这不仅能发现动手能力强的学生, 更加能够让学生愿意去讨论这个活动, 是在帮你做品牌宣传.。参加这些活动之后的学生, 如果最后拿到多个Offer, 类似的条件下对你的公司会更有感情。

此外,有几个很有名的编程大赛,对于发现工程师人才也很重要。比如TopCoder,美国计算机协会(ACM)主办的国际大学生程序设计竞赛,Google举行的Code Jam等。Facebook不仅从这些地方发掘人才,自身也从2011年开始搞了每年一届的黑客杯(Hacker Cup)编程大赛。这项比赛由必须要在一个固定的时间内解决的一组算法问题组成,参赛者可以使用任何编程语言和发展环境去找他们的解决方案。Facebook将这一竞赛作为重要的人才招募平台,用以吸引优秀的程序设计人员加盟。预选赛的前25名将被邀请到公司总部进行决赛,决赛胜者将被授予全球“最佳黑客”称号,同时获得5,000美元奖金。

收购

当然,Facebook还有一种获得人才的途径,那就是收购。 近年来,Facebook收购了30多家创业公司,主要原因便是觊觎它们的工程师资源。大多数情况下,Facebook会放弃这些初创公司的产品。硅谷一般将这种情况称之为人才收购。像社交聚合网站FriendFeed联合创始人布雷特•泰勒(Bret Taylor),在被Facebook收购后担任了公司的CTO (编者注:泰勒于2012年6月宣布离职创业);像扎克伯格就读哈佛大学时的哥们、文件共享服务提供商Drop.io创始人萨姆•列森(Sam Lessin),在被Facebook收购后掌管公司最为重要的项目部门之一——用户界面设计,像去年推出的时间轴(Timeline) 就是他的功劳。

我参与过两次人才收购的面试过程。对于这种类型的收购,Facebook需要对公司里的重要人员,尤其是负责产品和技术的工程师和产品经理进行严格的面试筛选。基本上,面试的流程和从外部招聘一名新人没有区别。这种面试的结果最后会汇总,形成对这家收购目标公司的人才能力的评价,也是收购与否的最重要的标准。对于这种人才收购,Facebook有专门的收购团队进行具体的事务运作。但任何一个经理或技术牛人(Tech Lead)都可以发起收购建议。 在所有研发经理参与的全体会议上,曾有过一次关于我们要收购什么样的公司的讨论。基本思路就是感觉这些人很聪明又能做出东西来(执行能力强)的话,就可以提出来让收购团队去接洽,进行具体的收购可行性的评估。Facebook严禁非收购团队的人去和收购目标公司谈条件。

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12月 3, 2012

年关将至,绩效考核很快就会提上日程。趁机聊聊对待问题员工的问题。在一个创新企业中,对待问题员工应该是零容忍。问题员工对企业不仅不会带来价值,而且会造成负面的影响,迫使你最优秀的员工离开。正所谓,A-players only work with A-players.

那如何对待问题员工呢? 从我的经验来看,可以考虑这两个思路:

迅速炒掉- Fire fast

一般问题员工有两类。第一类是犯了原则性错误,比如泄露公司机密,这类的错误,一经发现,应当立马开除,以儆效尤否则类似的事件会层出不穷。原则性的事情要有原则性的去办.第二类是持续性的表现不好.对待这类员工,应该通过经常性的一对一会面中早早的给予提醒,警告和帮助。我的经验来看,一个达不到期望(expectation)的员工必须在一到两个礼拜之中达到甚至超越新的工作期望,否则应该进入2-4周的PIP (Performance Improvement Program – 即”留校察看”)。当然,工作期望必须合情合理但有挑战性(challenging but still reasonable)。在这种”留校察看”期间,如果没有明显的改进,对不起,走你。这种做法,对于被走的人,不会是晴天霹雳,因为他们至少有一个多月时间去对付挑战。而经理们,应该尽其所能真诚的去配合和帮助他们学习,提高; 但不能帮他们做具体的事.

隔离 – Isolate

曾经看到几位个人战斗力黄金圣斗士级别的工程师,但无法在团队中相处。开除这些人于情于理都很难下手,怎么办? 隔离。一种隔离是把他们放到独立性非常强的项目中,和其他团队的沟通相对比较少的环境下。这种通常是研究性质的工作或者开创性的工具或框架.

另外一类员工是在公司里呆了很久的老黄牛。拼劲已经过去了,过一日算一日。这种人会给新人一种错觉,“原来混日子是OK的”。我的建议还是Fire fast。但是,这些人毕竟是当年一起打天下的人,尤其在中国,fire起来情感上随时让人受不了,而且很容易让其他人产生误会。这种人特别不适合新产品的开发工作,一种做法是可以将其隔离到维护性比较强的领域去。此外,在1对1会面和工作评定的时候,通过不加薪,不升职给予足够的hint – “老骥,你要加把劲了”。

注意

不管是炒掉,还是隔离,对于管理者,一个很重要的事情就是给予非常坦诚的回馈,越早越好。最好不要在公司里,一杯咖啡,看着员工的眼睛,给出最直接了当的看法。收集例子,收集其他人的看法,然后告诉他,the problem is real,but we are here to help you。但毫不忌讳坦诚的告诉员工如果没有改进会怎么办.

此外,听听另外一些人是如何思考这类想法的:

Bob Sutton, 斯坦福管理学教授, 书作者

理解5-1规则: 对于每一个坏的行为, 都需要至少五个好的行为去弥补. 团队里的一个烂苹果会让整个团队的战斗力减少30-40%. 对于烂苹果, 应当剔除, 少数可以通过coaching提高. 所谓烂苹果, 即将自己的私利放置于同事, 公司, 或者顾客之上. 甚至是在面试的时候发现对方是烂苹果, 应该马上fire掉.

Martin Eberhard, Tesla Motors (电车)联合创始人

剔除差的员工和雇佣最好的人同等重要. 一个好的团队需要在聪明的人和有经验的人之间进行搭配. 一个A-player需要才华, 经验和激情.

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11月 29, 2012

读一篇关于Freemium模式的文章,发现很有借鉴性,就写个读后总结。

所谓freemium模式,即同时提供免费版本和收费版本的产品,其商业模式是将免费用户转换成收费用户。但不是谁都能成功。文中的一个比喻很好:Freemium模式就像日本武士刀,耍的不好会砍掉自己的胳膊。因此原作者采访了37signals,Dropbox,Evernote等玩freemium模式玩得比较好的9家公司,得出了下面的几点看法。

1)免费版本必须是可用的有价值的好产品。

如果免费产品是残废的,而期待用户付费去获得一个完整体验,不大可能。付费产品和免费产品都应该是一个完整体验,而且其产品的水准(质量和简单性)应当保持一致。免费产品到付费产品的转化率一般在1%-10%之间(平均2%-4%)一个好的免费产品可以让用户获得价值,愿意去传播你,从你尽可能的降低你的营销成本,从而尽可能的得到更多的付费用户。

一个烂的产品,免费也没人用,付费更没人用。

2)了解你的客户 – 他们适合freemium模式吗?

商业模式很多,诸如包月服务,一次性买断,按次服务等等。Freemium只是当中的一种,并不是所有的产品适合freemium模式。

有两个问题可以问。

你的产品是否复杂?复杂的产品,比如需要深度集成,需要培训(像很多ERP),都不适合freemium。Freemium应当是用户可以很快上手使用的产品,当然简单并不简陋。否则做客户支持可以让你很快过载。

你的客户是否会被免费所吸引?比如一个陌生人提供免费的照看小孩的服务,陌生人免费给你提供午餐等,你不会答应。像这些服务,你希望去付费获得高质量的待遇。像此类产品,付费反而更容易获得用户尝试的意愿。

3)了解免费用户的价值 – 免费用户对你有用吗?

最可怕的结果是你有千万甚至上亿的用户,但他们无法给你带来经济价值,但服务于这些用户却是非常大的负担。一个最终无法产生利润的庞大用户群是债务,不是资产。

Freemium要有价值,免费用户必须直接的转换为或者间接的吸引付费用户。

1- 直接转换。像Evernote,用得越久,在上面的数据越多,你越有可能成为付费用户。这一点就发生在我身上,我可耻的被转换了。只要概率统计随着时间推移是站在你这边,你将获得越来越高的转化率。

2- 间接吸引。免费用户越多,他们愿意去传播,或者产品的本身特点就是病毒传播,如SurveyMonkey的本身特性就是广播调查表,那么付费用户就可能被吸引。付费用户愿意付费的一个原因就是因为你拥有的这些免费用户。

4)做好算术。

你希望免费服务大多数人,和仅从少部分人那里收钱,算下来之后你的公司仍然是盈利的。两个因素很重要。

市场的大小。Freemium模式只适合于一个大市场。如果你的产品的目标用户小众,抱歉,你将无法健康的生存。

Freemium的ROI。

你可以估算一个额外免费客户的运营成本,一个付费用户的运营成本,以及转换率,那你就可以计算你的付费用户能否支持你的免费用户,如果能的话,究竟什么需要多大的用户量来达到收支平衡。

免费客户成本 < (付费用户收入- 成本)* 转换率
&&
免费客户数*免费客户成本 + 付费用户数*付费用户成本 < 付费用户数 * 付费客单金额, 转换率 = 付费用户数/免费用户数)。

觉得付费产品的价格,以及哪些功能属于付费功能将很大程度的影响转换率,病毒传播性,收入和最终的ROI。

5)做好Cohorts分析。

所谓Cohorts,就是把在一个时期内(比如同一周)内注册的所有用户当做一个组,以后的各种分析都是绕着这个注册组单元进行。

因为一个用户可以在她的用户生命周期中任何时候转换成付费用户,只有以注册时段分类的组,才能明白转换率,流失率,以及这些数据在一个时间段内的变化。

比如这些有意思的问题,

典型用户注册3个月后都做些什么

免费、付费用户的全生命周期价值(lifetime value)

在不同的时间段,用户分别是从什么渠道获取的

产品的迭代是如何影响用户的行为

价格的变化对用户的行为影响

另外,以下三个数据将让Freemium模式的商业价值变得极度可预测(predictable)。

在前一周期成为付费用户后继续付费的概率

上一周期获得的免费用户在当前周期的典型转换率

当前周期免费用户在当前周期立马转换的比例

6)超越Freemium之外。

成功始于freemium模式的公司不要死抱着该模式。当公司到达一定阶段,完全可以考虑销售模式(尤其对于企业客户)。另外免费试用也是一种可借鉴的方式。

结论

总之,freemium可以非常强大,非常有力可图,非常scalable,但它不是唯一的模式,需要三思而后行。另外,freemium成功的大前提,你有一个非常棒的世界级的产品。没有,拉倒。

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11月 13, 2012

文/DoNews著名作者 王淮

第一次觉得有兴趣介绍新兵营文化是和王建硕聊天的时候。当时我在百姓网里做Advisor, 了解到他们也有类似新兵训练营(即如何让新来的员工迅速融入到公司文化中进行高效协作)的项目,一开始也是向Facebook学习,但在具体的操作上都在很小心的摸索,所以我们进行了比较深入的探讨。本文将分多篇来介绍新兵营计划的内容,背后的理念和操作上要注意的细节问题。本文节选自即将于12月份出版的新书《我在Facebook的日子 – 打造Facebook》。

什么是新兵营

其实,扎克伯格在2012年2月宣布IPO时对外发表的公开信里说得很清楚:“……Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理——参加新兵训练营(Bootcamp),学习我们的代码库、工具和方法。业内有许多人负责管理工程师团队,并不愿亲自动手编写代码;然而,我们寻找的实践型人才都希望也能够经受新兵训练营的检验。”

没错,新兵训练营,其实也是菜鸟养成营,其目的就是让新来的工程师和产品经理接受为期六周的集中培训以尽快融入公司之中,更为顺畅地开始工作。可是,这有什么稀奇的?很多公司都会为新员工指定一个导师啊。但是,Facebook的做法明显区别于他们。

为什么要有新兵训练营?

先谈谈新兵训练营的历史。

新兵训练营计划并不是从公司一成立就有的。我加入Facebook的时候还没有这一计划。我进入公司时,第一个月里找了一堆有问题的代码来修改,通过这些工作接触并认识了很多朋友。第二个月,我选了一个大概长度为一个月的项目自己玩,也没什么人来管。就在这些练习中慢慢地认识公司的人,学习公司的文化,并逐渐融入Facebook。但是随着公司迅速发展、员工不断增多,无计划的自学式的方法无法迅速地帮助大量新员工高效融入到Facebook,所以从2008年中开始,Facebook开始系统性地设计和试验新兵训练营计划,并在实践中不断改进。很快,这个计划变成了所有新加入的工程师都要强制参加的培训计划。对于产品经理,原则上也要求他们参加。由于产品经理进来的时候都已经确定好去某个组,不像工程师,大部分都没有确定去向,所以如果产品经理的老板有特殊要求的话则可以不经过新兵训练营而直接开始工作。这种情况比较少见。

这一计划的主要推动者是安德鲁·博斯沃斯(Andrew Bosworth), 博斯沃斯是公司文化的主要捍卫者,“上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。我们曾见过一家又一家的公司在做大后因为规模陷入麻烦,或因为文化陷入麻烦。”在2008年初,他开始意识到,Facebook的文化可能面临挑战甚至失败。他刚进公司时,所有人都彼此认识,可是2008年夏季的一天,当他在公司的餐厅排队时,遇到了一位之前从未见过的工程师。于是博斯沃思问他,在公司干了多久;对方的回答让他震惊:一年。他感觉有点不对劲儿。“我们是Facebook,如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络,就真的有麻烦了。”他这么想。我在Facebook这四年半,一开始几乎每个工程师都互相认识,但人员的迅速增长,让这一点变得不可能。如何有效的让最适合(潜在)合作的人互相认识,有信任感,来保证项目的高效完成,成了Facebook这么些年很大的一个挑战。等到项目开始的时候参与的人员才开始互相认识,那么磨合期会更长,磨合成本会更高。

2008年中,正是新员工如潮水般涌进公司之际,作为公司整个文化培育行动的一部分,新兵训练营计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司里面相关的人,了解公司的文化,了解公司的技术与产品,从而能迅速地融入Facebook,并找到适合自身能力和兴趣的小组(即通过这个过程确定他的具体工作职能)。

新兵在这六周里究竟要做什么?

第一周的周一,新来的工程师们在公司自助餐厅里和负责他们的导师(Mentor)吃完中饭后,为期六周的强制性训练营就拉开了序幕。这位导师将全权负责回答新人们的各种问题,从工作,到生活,到八卦,如果新人真的感兴趣的话。简短的介绍之后(博斯沃思和其他老员工会在这个环节介绍公司的文化),每人会分到一台电脑和一张办公桌。第一次打开电脑时,他们会看到6封电子邮件,其中1封是欢迎信,另外5封介绍了他们将要执行的任务,包括修复Facebook网站上的错误。训练的目的很多,其中之一就是让新员工充分认识到,他们拥有直接改变Facebook网站的力量。

Facebook很希望工程师在第一天就把所有的编程环境都设置好,在第一天就提交代码 [1]。这样可以在周二参与每周例行的代码发布活动,将代码同步到Facebook几十万台服务器中。Facebook并不希望新人在第一天提交复杂的代码,基本都是很简单的改变;希望通过练手让工程师能迅速了解整个流程,迅速进入角色。

头三周有很多课程要上。一般公司的COO(首席运营官),CPO(首席产品官),工程副总裁都会在第一周给新人们介绍各个部门概况,给大家一个全局的认识。第二周,重点在于公司各个重要产品,常用的技术框架和技术工具的介绍。第三周,集中在公司的运营(包括市场,销售等部门),商业模式(Facebook主要的广告模式和虚拟货币的盈利手段)和其他非产品技术部门的介绍。

从第三周开始,新人们就开始接触很多相关的需要招人的组,和这些组的经理交流,了解这些组的产品,参加这些组的会议和讨论。一般要求在第三周的周末,新人要选出不多于三个组作为他们感兴趣的备选组。接下来每一周的事情就是进一步缩小目标范围,以达到在第六周时只剩备选组的目的。这个组当然就是新人最后要加入的组。

从第一周到第六周,所有新人60%以上的时间,都需要花在修复代码错误上面。其他所有的事情应该在剩余的40%时间内完成。Facebook相信,让工程师融入公司最好的办法是通过代码的交流。毕竟,产生高质量的代码的确是所有工程师最主要的工作。

谁可以做新兵训练营的导师?

导师需要对公司文化有比较强的认识,一般要在公司呆过一年以上。自愿担任导师者一般是想发展成人事经理(People Manager)的,也就是对人员管理、对与人打交道感兴趣的人。

既然作为公司整个文化培育行动的一部分,那么如何产生出新兵训练营的导师则是其中的关键。首先,他需要对公司文化有比较强的认识,一般要在公司呆过一年以上,当然越久越好。我在2010年中开始做新兵训练营导师时已在Facebook超过三年;和我同期的导师有一位比我还要早一年。其次,做导师是自愿性质的(也可以由老板推荐合适的工程师去担任),只要你有意愿就可以提出申请,但也需要得到你老板的同意,因为做导师需要占用1/4强的正常工作时间。对自己要求高的人并不会因为做导师而让自己的绩效降低1/4,所以这意味着要挤占自己一部分业余时间。

通常,自愿担任导师者一般是想做人事经理的,也就是对人员管理、对与人打交道感兴趣的人。现在Facebook硬性规定,所有可能升职为经理的候选人,必须至少做一期新兵训练营的导师。比如我就是在升职为经理之前,被我的老板推荐去做过两期的导师。另外,做导师一般要求是技术牛人,因为在训练营里,新员工每天都要完成大量具体的技术任务,需要导师在必要的时候在技术问题上加以指导。导师也要有能力在结束时准确判断新兵们的能力和所长。

截至我离开Facebook时,大概每两周会进来一批新工程师,那么每期新兵训练营是六周,每期有2~4个导师,每个导师要带5~9个人,大概每周需要花10~20小时的时间。所有的导师有一个负责人,就是博斯沃斯,他还有一个助手,负责所有的导师和新员工的分配,基本上是把背景类似的(比如校友、原同事、有相同的技术兴趣点等)分配给同一个导师,这样每个小组里成员之间更好沟通。

导师需要做什么?

新员工在训练营里60%~70%的时间要用在修改程序错误上,而遇到任何困难,都可以寻求导师的帮助,关键是方法、理念、文化的传递。

那么,导师具体要做些什么呢?新员工有任何问题,尤其是关于公司文化的,除了尝试自己解决以外,都可以寻求导师的帮助或指导;导师不会在任何时候给新员工脸色看,而是会全力支持他们的学习。

首先,导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论,比如他最近的学习进展,表现如何,哪些方面做得好,哪些方面需要加强。公司要求导师对新员工给予最直接的反馈,以帮助他们迅速成长。另外一个交流的重点是对于公司内现有的哪些团队和项目感兴趣,因为新兵训练营的最终目的就是让他们顺利融入公司,找到合适的小组。什么才算是合适的小组呢?从新员工的角度来说,就是既能发挥他的长处,又是他感兴趣的;从公司的立场看,当然希望重点的项目能够得到合适的人力分配。如果能做到双方都满意的匹配,就是理想状态了。Facebook非常鼓励员工到他感兴趣但不熟悉的领域,这样可以给一个项目带来新鲜的视角。当然,这么做的前提是这些人是很聪明的、非常有学习能力的工程师。

其次,导师每周都要参加导师碰头会,参加者包括所有正在训练营的导师、博斯沃斯及其助手,会议就训练营中遇到的一些具体问题进行讨论,找出解决方案。大多数时间会花在一些表现特别出色或特别逊色的新兵身上,如果没有这两类人的话,会提早散会。对于表现特别出色的,导师要着重考虑哪些组最适合这些能力强悍的新兵。公司希望将最好的新兵用在最重要、最需要他们特长的岗位上。有好几次,在一期新兵营刚开始的时候,几个组的组长都发信要招同一个人,这样的“抢人”就需要在碰头会上商量如何进行引导和解决。对于表现特别逊色的,则会花时间讨论如何帮助他们改变以有所起色。因为,对于通过Facebook层层面试的人,公司相信他们还是有实力的。不经过多次努力,公司不会轻易得出他们不适合Facebook这一结论。

还有,导师会分配一些代码错误给新员工进行修补,这类任务通常会占到新员工60%~70%的时间。设想一下,作为一个新人,你的工作成果很快就被数以亿万计的用户使用,多么有成就感的事情!这样做可以给他们极大的自信。修改错误的过程中,新员工可以了解到相关项目的前因后果,需要跟相关程序的小组及工程师打交道,熟悉很多内部工具……这就又回到了新兵训练营的最终目的上——帮他们找到最合适的组。

如果新工程师在修改错误时遇到了困难,那他是先跟自己在训练营里的朋友互相商量,一群菜鸟找出答案来,还是直接寻求导师的帮助呢?当然,菜鸟互帮互助是最受鼓励的,解决问题的方式往往不止一种,而是有很多,每个人都可以构想自己的方法,自己什么尝试都没做就直接问别人则是非常忌讳的。如果实在不行、确实需要找导师时,导师往往也不会给出直接的答案,而是告诉新人们,可以去找代码错误涉及的原先的工程师聊聊,哪些人对这个部分更了解。正如中国的谚语,“授之于鱼,不如授之以渔”,希望新员工能够自己去思考这些遇到的问题,然后找出解决方法;当然,也不能在困难面前自己一个劲死磕,要学会适当寻求别人的帮助。一个简单的原则是:至少要在相关的代码里花了半小时而没有任何头绪,这时候才适合去寻找导师或者问相关的工程师。这样你在和导师或者相关工程师请教的时候,可以在解释完遇到的问题之后,再迅速描述你已经查看的代码和已经排除的一些假设;当别人知道你做过功课的时候,会更加愿意帮你。不懂就问,而不是自己先钻研的人,在Facebook不受欢迎。

训练营里很多时候碰到的情况是,解决一个问题其实有好几种方式,但新员工还不明白哪种方式是Facebook通用的,这个时候导师可以告诉他去代码库里看看其他类似的地方是怎么处理的,看以前的工程师是怎么做的,重复这种方式保持一致性一般没有问题。所以如何高效地做代码查看成了每个员工都要学会的技能。

如果涉及的是具体产品的技术性问题,Facebook不建议导师进行深入的帮助,因为这样就变成我来帮助你做一件非常具体的事情了,而关键的是教给新员工方法、理念、文化上的东西。

如何为新员工找到合适的工作职位

导师在跟几位需要招人的经理讨论之后,就会安排大致匹配的新员工与之见面,通常是经理在做“推销”;而新员工好比是在“面试”那些小组,最后由他决定自己想去哪个组。

为了让合适的组找到合适的人,新兵训练营负责日常运营的人(博斯沃斯的助手)会在每一期开始前一周把所有新兵的简历E-mail给有招人名额的经理。如果经理看到一个特别合适的,新兵营会配合这个经理去引起目标人选的兴趣,比如说会鼓励他参加该组的讨论会,多分配该组相关的代码错误修改任务等。但最后能不能成功,最大的决定来自于新兵本人。

另外,导师也会主动跟目前需要人手的那些组沟通,看自己负责指导的新员工更适合哪些项目。Facebook专门有一个页面,叫团队优先级页面(Team Priority Page),负责产品技术的各个组都可以把自身的用人需求放在上面,还有一个由博斯沃斯和工程总监们组成的委员会,每两周开一次会,讨论每个组的用人优先度。博斯沃斯的强势在这个会议上大有用处。根据这些情况,导师会跟相应的几个经理做一些探讨,比如挑几个最重要的组当中要招人的几个职位,看起来跟自己的所负责的新员工背景比较符合,进行一个大致的匹配,相当于导师帮新人做了一次初选。毕竟让一个新人在完全没有指导的情况下去了解每个组,效率太低,也不现实。导师再鼓励新员工去跟这些备选组的人去接触、沟通。

导师每周都会对所指导的新员工进行评级(有Rockstar—明星,Solid—扎实,Shaky—摇摆这几个级别)并简要地评价,说明他水平如何、有什么特长、对哪些组特别感兴趣等,这些评价整理汇总之后会发给所有的经理,所以他们对新员工的能力也有了大致的了解。

导师在跟几位经理经过讨论之后,就会安排大致匹配的新员工与之见面,一般半个小时左右,通常是经理来介绍他的小组在做什么项目,需要招什么样的人,这项工作的意义何在,这个小组对整个公司有什么意义等,相当于在做“推销”;而新员工主要是听,好比是在“面试”那些小组,最后由他决定自己想去哪个组。

除非有特殊情况,一般某个新员工选定的组都会接收他,不能拒绝。因为如果你拒绝的理由是“他不行”的话,那不如解雇他,而不是说你不愿意让他到你的组、但可以到其他组,这种想法违背Facebook的文化。我在前面就强调过这一点,“我们都是为Facebook工作的,而不是为了某个小组工作”,所以如果你觉得某个新员工不行,那其他组也不应该要他。如果原因是“他的背景不适合”,那一开始就不应该见面会谈。导师极力避免把新人介绍到明显不适合的组里面,所以这个理由也不成立。

这种讨论既可以由导师发起,也可以由需要用人的经理发起。比如我曾在新兵训练营里指导过一个之前在Google的资深工程师(Senior Staff Engineer),原先在Googe属于前3%行列的,水平很高,没过几天就有好几个组的经理跟我说想找这个人谈谈。当然,这种情况下,我不希望经理直接去找这个人。我要先做个筛选,毕竟对双方都了解的只有我一个人,如果是我觉得合适的组,再转给该工程师看他是否感兴趣。另外,就是避免过度的“推销”,这会让员工迷惑、陷入过多选择。毕竟对Facebook很重要的组有很多,有趣的组也很多,如果每个组都来向新人推销一遍,新人的想法就混乱了,反而没办法做出选择。

导师还有一个很重要的任务,就是当某几个特别重要的岗位急缺人的时候,要花力气去“忽悠”合适的人到这些组去。这个时候,导师会循循善诱,极力争取唤起新人对这些组的重要性的认同和对其业务的兴趣。我做过几例这样的推销工作。老实说,这不是最自然的匹配方式,因为在这种时候诱导性太强。

在新兵训练营结束后,也会发生淘汰的情况,但几率很低。印象中,在我离开Facebook时,像这种情况淘汰掉的总共不超过10个人,而经过新兵训练营的工程师和产品经理一共大概有500多人,淘汰率不到2%。

在我曾经带过的一期当中,有一位伯克利毕业的专攻机器学习(Machine Learning)的博士,美国人,有三年多工作经历,很年轻。他很聪明,但有典型的博士风格——凡事都要弄得特别深入、特别细致。这样导致了一个问题,速度太慢。一个我自己去做只用一两个小时完成的代码修复,一般期待新人最多半天,但这位兄弟为了把前前后后弄得一清二楚花几天时间都搞不定。我们之间有过多次关于质和量如何平衡的讨论,也达成了他应该加快速度、增加产出的结论。我在多次的表现评级上都给了他“摇摆(Shaky)”的评价,但似乎改善不多。在第四周,我们给了他最后的机会,让他尝试给动态消息组的机器学习算法部分做一个改进。机器学习算法的一个特点是对试验的设计、数据的获取和分析要求很高,相对于其他的产品项目,对质量的要求要高,速度的要求较低,比较适合研究型人才的胃口。所以,这种安排也是希望能让他更容易展现自己的特长。从组里的反应来看,对他的表现还算满意。最后我们就让他进了这个组,没有让他走人。对于表现不良的新人,虽然总体上Facebook是求快,但对于在某方面有造诣的工程师还是尽可能为他寻找合适的岗位。

这里面其实也反映出一个问题,就是研究型人才如何在一家步伐很快的技术公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。

就我个人做导师的经历而言,新兵训练营结束后我还会继续跟踪(这不是公司统一要求的)。新兵营毕业后一个月和三个月后,我会跟这些新员工再进行“一对一”谈话,看他们感觉怎么样,新兵营对他们有没有帮助,是否适应目前的工作,有没有文化沟通上的冲突等。

训练营不仅是新员工培训班,也是经理培训班

对于快速成长、规模不断扩大的Facebook来说,新兵训练营还是一个培养一线管理者的好地方,并有效地保持了自身的文化特色。

对于成立于2004年的Facebook来说,如何在快速成长中保持自身的文化特色(本书相关章节会专门讲到公司的文化),如何在新工程师潮水般涌进公司时仍能以一贯之,就必须有一批新的一线管理层做基础。新兵训练营看似只不过是个新员工培训班,但就像我们上面介绍的那样,做导师的基本都是潜在的经理候选人,他们在训练营里同样获得了宝贵的领导经验。他带着5~9个新员工,就像一个小团队,讨论遇到的各种问题;在指导新员工如何解决问题的过程中,他可以学到管理技巧。

这种培养管理者的程序特别重要。因为Facebook从一开始就是由几个20来岁、没有职业经验的年轻人成立的,之后的工程师主体也大多是这样的年轻人,其中很多都没有在别的公司工作过,尽管在打造网站方面做得非常出色,但对于公司文化的可持续性实在没有把握。由于Facebook的结构非常扁平,一线管理层作为整个工程师管理的基础,有一个系统性的培训机构能持续性的提供新的经理,对于公司的发展是非常重要的。

新兵训练营在这方面起到了不可忽视的作用。

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